醫(yī)院支出預(yù)算控制促進(jìn)成本管理研究

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1建立支出預(yù)算控制指標(biāo)體系的必要性

1．1保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

醫(yī)院預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，通過編制醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和現(xiàn)金流量等預(yù)算，保證醫(yī)院工作目標(biāo)任務(wù)在實(shí)際工作中得到貫徹和執(zhí)行。我們常說：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。構(gòu)建醫(yī)院支出預(yù)算控制指標(biāo)體系，就是要將事后的成本控制變?yōu)槭虑翱刂坪褪轮锌刂疲ㄟ^事前控制，使經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)朝著預(yù)期的方向發(fā)展。通過事中控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，爭取有效的措施，予以解決糾正實(shí)際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，促進(jìn)醫(yī)院改善經(jīng)營管理，從而達(dá)到資源的合理配置，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

1．2使預(yù)算控制切實(shí)可行，達(dá)到成本控制的效果

現(xiàn)在，很多醫(yī)院預(yù)算指標(biāo)體系不健全，大多數(shù)醫(yī)院預(yù)算編制往往由財(cái)務(wù)部門閉門造車，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。沒有進(jìn)行深入的調(diào)查研究，分析醫(yī)療市場變化，而是依據(jù)上年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按一定的比例加加減減而成，這種預(yù)算帶有某種程度的估算，沒有細(xì)化到具體項(xiàng)目和具體管理科室，使預(yù)算效果大打折扣。雖然醫(yī)院每年都會(huì)編制支出預(yù)算，但在實(shí)際執(zhí)行過程中由于缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參考指標(biāo)，有些超預(yù)算范圍、超預(yù)算控制數(shù)的支出，只要有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批便可執(zhí)行，從而形成預(yù)算和執(zhí)行“兩張皮”的情況，失去了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。建立預(yù)算指標(biāo)體系，就會(huì)使預(yù)算執(zhí)行和考核有據(jù)可依，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可以通過合理的預(yù)算指標(biāo)對(duì)實(shí)際支出情況進(jìn)行分析、對(duì)比，若出現(xiàn)支出大幅度增長或下降等不正常情況事，可以及時(shí)查找原因，采取有效措施加以控制，確保支出預(yù)算的執(zhí)行，達(dá)到成本控制的效果。

2建立醫(yī)院支出預(yù)算控制指標(biāo)體系的原則及方法

2．1預(yù)算編制原則

2．1．1量入為出、以收定支的原則

要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和工作目標(biāo)任務(wù)，合理預(yù)計(jì)預(yù)算年度的工作量、人均費(fèi)用等指標(biāo)確定預(yù)算收入，同時(shí)分析近三年的收支結(jié)余率及醫(yī)院戰(zhàn)略決策預(yù)計(jì)結(jié)余數(shù)，預(yù)算收入減去預(yù)計(jì)結(jié)余即為預(yù)算年度支出指標(biāo)的控制數(shù)。

2．1．2保證重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧的原則

醫(yī)院在關(guān)注民生，充分考慮職工福利待遇不受影響、保證醫(yī)療業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，要按照支出項(xiàng)目的具體性質(zhì)和輕重緩急有序篩選，對(duì)酌量性成本進(jìn)行成本—效益分析，壓縮不必要的開支，將有限的資金用在優(yōu)先項(xiàng)目、重點(diǎn)項(xiàng)目上，同時(shí)統(tǒng)籌兼顧好其他項(xiàng)目支出，制定科學(xué)、合理、可行的控制指標(biāo)。

2．2預(yù)算編制方法

（1）預(yù)算編制方法很多，常用的方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算等。在實(shí)際工作中，根據(jù)不同的支出項(xiàng)目，可以選用不同的預(yù)算方法。如：藥品、醫(yī)用耗材支出預(yù)算等可采用增量預(yù)算的方法，這些支出指標(biāo)會(huì)隨工作量、業(yè)務(wù)收入的變化而變化，一般成正比例變化；新增的資本性支出預(yù)算則可采用零基預(yù)算的方法，因?yàn)檫@部分支出必須從實(shí)際需要和可能性出發(fā)，需要逐項(xiàng)審議每項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及開支數(shù)額的大小。

（2）基本做法。按照歸口管理的原則，對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行分解。我們的做法是給各科室下達(dá)預(yù)算通知，提出相關(guān)要求，將各支出項(xiàng)目歸口到各職能部門，并制定好預(yù)算表格，便于歸集匯總、比較分析，再由職能部門收集相關(guān)科室的需求信息，經(jīng)過分析、整理報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審批后報(bào)院財(cái)務(wù)部。

（3）依據(jù)關(guān)聯(lián)指標(biāo)確定預(yù)算控制指標(biāo)。按成本與特定對(duì)象的關(guān)系劃分為直接成本控制指標(biāo)和間接成本控制指標(biāo)。

3對(duì)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析、發(fā)現(xiàn)問題、修正指標(biāo)、消除差異

按照“干什么、管什么、就算什么”的原則，財(cái)務(wù)部對(duì)各部門報(bào)送的預(yù)算按會(huì)計(jì)核算科目進(jìn)行分類匯總，并與上年或近三年的實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出增減幅度較大的支出項(xiàng)目，分析主觀、客觀原因，對(duì)不合理的支出項(xiàng)目在與預(yù)算編制部門進(jìn)行溝通后，不斷修正完善控制指標(biāo)，以適合醫(yī)院自身要求，保證各部門預(yù)算匯總數(shù)不超過醫(yī)院總額控制數(shù)，保證各科室和各項(xiàng)目之間的資源配置與醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。支出預(yù)算編制一般都要進(jìn)過編制、審核，再編制、再審核的循環(huán)過程，最后由院財(cái)務(wù)部匯總提交院辦公會(huì)審議，院辦公會(huì)通過后方可執(zhí)行。

4提出措施，改進(jìn)工作

在建立預(yù)算指標(biāo)體系的過程中，我們要在掌握大量資料的基礎(chǔ)上，去偽存真，去粗存精，由表及里，找出各種財(cái)務(wù)活動(dòng)之間以及財(cái)務(wù)活動(dòng)與其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間的聯(lián)系，提出具體切實(shí)可行的措施，并確定負(fù)責(zé)人員，通過整改措施的落實(shí)，使預(yù)算指標(biāo)更具科學(xué)性、合理性和可行性。通過對(duì)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的分析和考核，把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、成本控制目標(biāo)實(shí)際情況和業(yè)務(wù)工作效率等與責(zé)任人和員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明，從而使員工與醫(yī)院形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使預(yù)算管理成為成本管理的有效手段。

5結(jié)語

建立醫(yī)院支出預(yù)算指標(biāo)體系，不僅僅是要科學(xué)地編制預(yù)算，而且還要建立起預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核制度，以達(dá)到適應(yīng)激烈的市場要求，并實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體的目標(biāo)。本文僅就支出預(yù)算控制指標(biāo)部分進(jìn)行了闡述，具有一定的局限性。筆者將繼續(xù)對(duì)支出預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行研究，探索出更加完善全面、具體的預(yù)算指標(biāo)體系，使之成為控制成本，促進(jìn)成本管理重要手段。

作者：鄧麗瓊 單位：湖北省第三人民醫(yī)院