公司財務集中管控模式構建淺議

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摘要：集團公司財務集中管控模式是新時代集團公司財務管控模式的發(fā)展方向，也是推進集團公司高質量發(fā)展的創(chuàng)新措施，關系到集團公司競爭新優(yōu)勢的構筑，有助于提升財務數(shù)據(jù)集中采集、實時共享程度，讓集團公司更好地進行規(guī)模擴張以及市場競爭。文章立足于發(fā)現(xiàn)問題和提出建議，簡要分析了集團公司財務集中管控模式的構建意義，重點闡釋了集團公司財務集中管控模式的構建邏輯，并針對集團公司財務集中管控模式發(fā)展困境提出了一些切實可行的發(fā)展路徑。

關鍵詞：集團公司；財務集中管控；模式；構建

引言

財務集中管控，是將先進的管控方法與信息技術有機結合，通過整合、協(xié)調集團公司內部資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標引導下的物流、信息流、資金流統(tǒng)一。[1]集團公司是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種高級形式，不僅有更多的工作人員、更多的經(jīng)營運作項目、更大的企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模，同時在管控工作方面也需要面對更多的問題與挑戰(zhàn)。[2]集團公司財務集中管控模式不僅是管控方式及范圍簡單的加強和擴大，更是從管控理念、管控方式、管控路徑上的全方面革新，有助于加速貫穿于決策、監(jiān)督、執(zhí)行、管理四個環(huán)節(jié)的財務信息共享程度，降低資金成本及行政成本，實現(xiàn)可持續(xù)高質量發(fā)展。集團公司財務集中管控模式的意義何在，又該如何落實與踐行，成為一項亟待研究與分析的重要課題。

一、集團公司財務集中管控模式的構建意義

（一）支持企業(yè)發(fā)展決策

數(shù)智驅動是集團公司高質量發(fā)展的新引擎，各個子公司財務數(shù)據(jù)信息是集團公司做發(fā)展決策的重要依據(jù)。由于集團企業(yè)規(guī)模大、人員多、空間雜，需求到?jīng)Q策之間層級關系較多，因此集團公司往往需要付出諸多時間和資金用于各個子公司財務數(shù)據(jù)信息的挖掘、獲取與核對上，繼而去重構企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展模式。打通數(shù)據(jù)就是打通管控壁壘，集團公司財務集中管控模式能夠讓集團公司財務管控工作告別傳統(tǒng)的多而亂的組織架構形式，使數(shù)據(jù)和信息高效協(xié)同，將各個子公司財務數(shù)據(jù)通過點面結合的形式集合起來，幫助集團公司財務人員隨時查看分、子公司的經(jīng)營規(guī)劃、收益目標、收入情況等財務數(shù)據(jù)，避免盲人摸象地片面決策，并減少了直接干預的負面效應。

（二）實現(xiàn)資源合理化配置

集團公司財務管控的核心是資源配置。集團企業(yè)要實現(xiàn)自身資源的均衡運用、高質量運用、科學運用，形成規(guī)模效益，否則就會出現(xiàn)發(fā)展短板。集團公司財務集中管控模式能夠讓財務數(shù)據(jù)信息來源可追溯、維度更豐富，促使集團公司財務人員通過最新的財務報表了解各項資源的基本狀況，分析出不同子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和經(jīng)營特點，完成每一個環(huán)節(jié)資源的精準研判，進而從整體性角度，利用集團公司發(fā)展計劃對各項資源進行宏觀的調控大局協(xié)調，調節(jié)在資金、物品、人力等各項資源的組合和構建形式，干預和指導子公司的日常經(jīng)營，實現(xiàn)跨層級、跨部門、跨業(yè)務的資源協(xié)同管控，讓子公司獲得應有的資源供給，增強資源運用的科學性和靈活性。[3]

（三）全面提升集團企業(yè)內部管控質量

集團公司財務管控的最終目標是提升內部管控水平，使子公司全面發(fā)展、協(xié)調發(fā)展、精準發(fā)展，集團公司整體高質量發(fā)展。集團公司財務集中管控模式以集團的戰(zhàn)略目標為先導，能夠強化內部審計的監(jiān)督、評價、建議職能，判斷內控的有效性與完善性，完善內部控制監(jiān)管和信息公開制度；能夠對財務工作進行統(tǒng)一管控，有效協(xié)調各方面管控及運作，將各項措施落到實處，提高組織的風險防控能力，不斷提升集團企業(yè)的經(jīng)濟效益、信息效益、社會效益、生態(tài)效益等多重效益，使內部管控朝著嚴格、規(guī)范、全面、有效方向發(fā)展。

二、集團公司財務集中管控模式的構建邏輯

（一）制度化

隨著混合所有制改革的全面深化，集團公司財務管控活動日漸復雜，管控風險日漸突出，再加上集團公司子系統(tǒng)與總部的認知與利益的不同，導致子公司財務管控與總部管控在核算要求、會計準則等層面存在實踐與認知差異，進而出現(xiàn)報銷過程無法跟蹤、難以實現(xiàn)閉環(huán)管控、財務數(shù)據(jù)管控不規(guī)范等問題。集團公司財務集中管控制度是促進集團公司財務集中管控模式貫徹執(zhí)行的管控體制，涉及組織架構、數(shù)據(jù)協(xié)同、技術應用等多個領域，具有強烈的針對性與實效性。[4]內部審計具有監(jiān)督、分析以及建議職能，能夠實現(xiàn)對集團公司財務集中管控模式的內部控制和風險管控，夯實風險合規(guī)防線。因此，針對集團公司財務集中管控過程中出現(xiàn)的控制活動不到位、審批過程人為因素較高、信息傳導不暢通等問題，集團公司要立足全局進行謀劃，建構集團公司財務集中管控制度，統(tǒng)一集團公司內部的財務制度、核算與預算方法、人員權限等問題，實現(xiàn)財務的定期和實時的集中管控。要積極探索構建總審計師制度，推動內控制度更加完善，開展內部審計專項監(jiān)督，健全財務管控責任制，推行“科技強審”機制，完善審計結果運用機制，并做好重大風險防范工作，以實現(xiàn)強內控、防風險、促合規(guī)，強化“尖兵”和“利劍”作用，促使審計環(huán)節(jié)不浮于表面“走馬觀花”。

（二）模塊化

流程是集團公司財務集中管控各項工作推進的承載。集團公司旗下子公司多，資金鏈較長，內部結構復雜又密切相連，在財務管控層面形成了復雜的資金運行網(wǎng)絡，且財務管控信息系統(tǒng)子模塊較多，存在諸多獨立自主的管理現(xiàn)象。此外，由于集團公司財務管控流程普遍采用大兵團協(xié)同作戰(zhàn)，部門豎井現(xiàn)象較為嚴重，即集團總部自上而下地管控各個企業(yè)內部業(yè)務部門財務管控工作，各個企業(yè)內部業(yè)務部門自下而上地向集團總部申請、上報財務管控工作，因此這種粗放式的管理模式就容易因為財務管控工具、理念、技術等因素的不同，拉長數(shù)據(jù)處理的周期，導致財務數(shù)據(jù)信息冗雜錯落，間接增加財務人員的工作量，增加集團公司財務集中管控的難度。[5]再加上業(yè)務是動態(tài)發(fā)展和新增的，如果每一次的業(yè)務變更都需要各個子公司財務管控部門進行代碼級的調整，那么這樣的財務管控模式就難以可持續(xù)發(fā)展。因此，集團公司應當根據(jù)業(yè)務邏輯和組織架構，建立各公司財務部門財務數(shù)據(jù)的關聯(lián)性，形成企業(yè)內部的“微服務”模塊，持續(xù)響應業(yè)務部門變動的需求，解決優(yōu)化財務管控業(yè)務流程的痛點問題，而無須進行冗長的談判。

（三）數(shù)字化

數(shù)字化技術推進集團公司財務集中管控步入轉型的深水區(qū)，對于集團公司而言，數(shù)字化不是可選項，而是必修課。特別是在當前這個數(shù)據(jù)為資產(chǎn)的智慧時代，集團公司財務集中管控可以說是財務數(shù)據(jù)信息整合統(tǒng)一管控的過程，突出強調了財務管控流程的穩(wěn)定性和財務管控數(shù)據(jù)的準確性。然而，面對來自于外部和內部的不同需求，面對大量的業(yè)務請求和海量數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)集團公司財務集中管控往往力不從心，比任何時候更加需要嚴密的邏輯和精準的表述，需要技術的助力與支持，以對現(xiàn)有體制和模式進行創(chuàng)新。相比傳統(tǒng)報表或者財務分析工具，數(shù)字化技術支持各種票據(jù)來源的場景，將端到端的流程作為一個整體，將業(yè)務人員從業(yè)務核算中解脫出來，能夠幫助集團公司實現(xiàn)跨領域、跨部門和跨區(qū)域的財務數(shù)據(jù)上傳、存儲、分析，將各個環(huán)節(jié)的信息元素化拆解，從而進一步縮短數(shù)據(jù)流轉的進程，完全掌握和控制各地公司的財務信息，獲得更完全的自助式分析解決方案，讓財務管控變?yōu)椤爸悄芊治鲋谓?jīng)營決策”的重要幫手。因此。集團公司要借助大數(shù)據(jù)、5G、區(qū)域塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術，助力全流程數(shù)據(jù)獲取、多部門多類型財務數(shù)據(jù)計算與分析等環(huán)境，以數(shù)字技術應用承接集團公司財務發(fā)展的戰(zhàn)略目標與執(zhí)行；要加快To-B端數(shù)字化轉型，突破傳統(tǒng)EPM產(chǎn)品的性能邊界，籌劃或擴大財務共享中心的建設，讓數(shù)字化財務管控平臺逐步承擔起集團管控的能力，為未來更大范圍的集中管控奠定數(shù)字化基礎，大幅提升集團公司財務集中管控模式的效率和質量。

三、集團公司財務集中管控模式的構建路徑

（一）推進集團公司財務集中管控的制度建設

制度建設是保障集團公司財務集中管控模式順利施展、實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)財務標準化管控的重要手段。因此，為了構建行之有效、全體成員認同的集團公司財務集中管控模式，要結合集團公司財務集中管控模式運轉過程中存在的、潛在的風險與問題，不斷優(yōu)化與完善相關制度，促進集團公司財務集中管控改革創(chuàng)新管控體制。一方面，要統(tǒng)一集團公司財務的管控制度。面對各個子公司財務數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、不連貫、不準確的現(xiàn)實問題，要建立全體上下統(tǒng)一的財務管控操作規(guī)則與科目體系，促使財務管控的報表數(shù)據(jù)規(guī)范、管控時間統(tǒng)一，實現(xiàn)各個子公司財務數(shù)據(jù)“精準對接”和“高效協(xié)同”，確保內部財務數(shù)據(jù)往來一致。此外，也要確立新型財務管控制度，對于預算、成本、資產(chǎn)及資金四項管控工作進行制度化規(guī)范與統(tǒng)一，防止出現(xiàn)重復建設、盲目攀比等現(xiàn)象；另一方面，要優(yōu)化集團公司財務管控的內部控制制度。為了避免財務管控人員的道德風險，加強資金使用規(guī)范管控，推進集團公司財務集中管控模式的建設與執(zhí)行，可以風險管控、合規(guī)監(jiān)督為重點，打造具有集團公司特色的《內審及監(jiān)督檢查制度》《子公司財務管控不規(guī)范不科學的追究實施辦法》，成立內部審計管控和風險控制系統(tǒng)，專門設立科技審計組，提高大數(shù)據(jù)審計技術應用；要實施“指導+服務”增質效項目，以“應審盡審、凡審必嚴、嚴肅問責”為審計原則，開展集團內專項審計檢查工作，明確“兩級審核、分級審批”的模式，繼而監(jiān)督分、子公司的財務工作，對各項財務管控活動的責任承擔者按照制度要求進行內部審計，及時發(fā)現(xiàn)管控和風險問題，使集團管控風險減小。

（二）設計集團公司集中財務管控的組織結構

在大部分集團公司，各個子系統(tǒng)與集團總部在財務管控上都存在協(xié)同上的困難，如預算目標向下分解、向上匯總層級較多，導致不同部門之間在預算目標的制定和維護、規(guī)則的提煉上存在諸多不同。一方面是因為利益訴求差異，另一方面是出發(fā)點、財務管控職責與認知差異。[6]因而，應當以模塊化實現(xiàn)集團公司財務集中管控模式靈活的功能拆分和組合，設計集中財務管控的組織結構，實現(xiàn)標準化管控，避免盲目的拍腦袋定目標。集團總部要積極承擔對下屬單位管控及指導職責，可成立審計監(jiān)察部、財務管控戰(zhàn)略部、子財務管控部等部門，并基于財務場景精細化、標準化，負責財務分析監(jiān)察、內外部審計、財務管控服務等工作，來對下屬成員單位進行財務管控，統(tǒng)一配置財務管控的指標、維度、計算邏輯，確保戰(zhàn)略與目標不斷層，業(yè)務運營在可控范圍內。對于子公司層面而言，既要設立資金集中管控系統(tǒng)，將各個子公司的財務工作集中起來，建立統(tǒng)一化的財務管控系統(tǒng)，以便實現(xiàn)財務制度的統(tǒng)一，極大地提高財務工作效率。也要設立資金池系統(tǒng)，引入更多的商業(yè)銀行的職能，發(fā)揮內部銀行的蓄水池效應，加強對資金預算資金使用、閑置資金管控，以便強化集團對子公司資金系統(tǒng)的有效控制，實現(xiàn)集團內資金相互調劑與資源的優(yōu)化配置，盡量減少盤虧現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）構建財務業(yè)務一體化數(shù)字管控平臺

集團公司面對數(shù)量龐大、業(yè)務繁多的財務管控實務，如果仍舊采取層層分級的金字塔模式，就可能造成諸如審批重復、稽核復雜、效率低下、決策滯后等問題。在數(shù)字化財務管控背景下，各項數(shù)據(jù)成為驅動集團公司財務集中管控模式順利開展的基礎和核心要素，建構數(shù)字化財務業(yè)務一體化管控平臺，能夠實現(xiàn)財務管控由核算工廠到“數(shù)據(jù)聚合”的轉變，促使財務集中管控模式趨向于整合化、輕量化和模塊化。因此，集團公司應以財務共享服務的建設與優(yōu)化為著力點，統(tǒng)籌規(guī)劃公司生產(chǎn)運行的財務與業(yè)務“兩大要素”，開啟財務數(shù)字化時代，來解決集團企業(yè)財務管控過程中簡單重復工作，降低集團公司業(yè)務變更對財務管控帶來的新問題。一方面，要推進財務業(yè)務一體化平臺的數(shù)字化進程?；跀?shù)字化技術，以端到端的流程管控職責為創(chuàng)新點，打通、覆蓋業(yè)務和財務的數(shù)據(jù)鏈條，建構集中管控財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的財務業(yè)務一體化管控系統(tǒng)。其主要由報賬系統(tǒng)、運營平臺與輔助系統(tǒng)組成，共同承接集團公司各個子系統(tǒng)財務管控的相關數(shù)據(jù)并打通流程通道，進而實現(xiàn)財務管控整合的跨職能和跨部門，完成財務一體化的快速響應需求變更；另一方面，要推進財務業(yè)務一體化平臺的智慧化進程。加強大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等智慧技術的運用，建設標準化API與自動化機制，賦予財務業(yè)務一體化平臺大數(shù)據(jù)挖掘與分析的能力，以實現(xiàn)不同視角的財務數(shù)據(jù)信息捕捉與分析，完成數(shù)據(jù)到大數(shù)據(jù)資產(chǎn)的華麗轉變。四、結語數(shù)字化轉型是實現(xiàn)集團公司彎道超車的決勝武器，財務集中管控模式是集團公司一項惠當期、利長遠的重要工作。集團公司財務集中管控模式的構建，有助于支持企業(yè)發(fā)展決策，實現(xiàn)資源合理化配置，全面提升集團企業(yè)內部管控質量。因此，應堅持制度化、模塊化、數(shù)字化的“三化”邏輯，通過推進集團公司財務集中管控的制度建設、設計集團公司集中財務管控的組織結構、構建財務業(yè)務一體化數(shù)字管控平臺等措施，幫助集團公司實現(xiàn)財務集中管控，從而實現(xiàn)集團的整體利益目標。

作者:黃艷 單位:太平人壽保險有限公司福建分公司