建筑EPC工程總承包管理模式探析
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摘要：首先對EPC模式的基本內(nèi)容以及發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行簡單的介紹，接著提出了EPC工程總承包模式所存在的問題，并針對問題提出了改進(jìn)措施，以期能夠更好地推動我國建筑行業(yè)發(fā)展。
經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及社會變革都在一定程度上推動了我國建筑行業(yè)工程項目的多樣化。在這種條件下，對于工程的管理模式也要做出相應(yīng)的調(diào)整，使之能夠更好地配合工程項目的推進(jìn)。而EPC總承包管理模式是作為現(xiàn)階段比較熱門的管理模式在工程項目中運用中更加煩瑣，但這也對質(zhì)量的提升有所幫助。EPC總承包管理模式與傳統(tǒng)的模式相比較而言能夠更好地推動工程建筑施工的進(jìn)程，從而提高施工效率效果，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到有效提升。
1EPC模式簡介
EPC模式是指設(shè)計、采購、施工總承包，總的來講這種模式就是依據(jù)企業(yè)要求合同上的內(nèi)容，對整個工程進(jìn)行各步驟工作的實施。除此之外，它還會對工程的質(zhì)量以及安全性能進(jìn)行管理，是將具體實施和管理結(jié)合的一種模式。雖然近年來EPC工程總承包模式在普及實施的過程中得到了很大程度的發(fā)展,但是我國仍處在管理模式使用的探索階段，還存在著許多不足和沖突支出，因此要在探索中逐步找到我國這種模式實行的方向。
2EPC模式在我國的發(fā)展現(xiàn)狀
EPC這種管理模式早在20世紀(jì)80年代就得到了一定程度的應(yīng)用，起初它只是被應(yīng)用于化工和重工業(yè)產(chǎn)業(yè)上。例如我國的石油建設(shè)公司在1984年開始至今已有十幾個工程項目應(yīng)用了這一模式。但因為我國傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)組織形式給人們的管理思想造成很大的沖擊，因此這一種模式發(fā)展的速度不是很快。不過EPC模式在近年來政府以及政策的支持下得到了一定程度的推進(jìn)，從原來的幾個行業(yè)推行到了現(xiàn)在的各行各業(yè)。
3EPC總承包模式在項目管理中的不足
3.1風(fēng)險以及費用承擔(dān)集中在使用總承包
EPC管理的模式下,一些投資者所要負(fù)擔(dān)的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了之前應(yīng)用的其他模式。這給投資者的經(jīng)濟(jì)效益以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定都帶來了很大的影響。而業(yè)主方在找到應(yīng)用這種模式的工程項目之后其獲得的效益就會大大增長。這種風(fēng)險較為集中且獲利不均衡的模式勢必會造成雙方的沖突。倘若投資方受到資金的壓力后無法彌補資金空缺，也會給業(yè)主帶來很大的損失，甚至最終導(dǎo)致整個項目難以進(jìn)行。如果一旦遇到了承包商違反合同的現(xiàn)象，面對高額賭債對雙方都會有沖擊，承包商想實現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益的想法也會破滅。因此，注重對風(fēng)險以及費用承擔(dān)集中化問題的解決是十分必要的。
3.2無法準(zhǔn)確確定合同總價
用這種方式無法更加準(zhǔn)確地確定整個工程所需要的資金，因為在具體的招標(biāo)前各種資料以及整個工程的圖紙還沒有完全整合，這就會給下一步的工作帶來阻礙。并且倘若后續(xù)發(fā)現(xiàn)價格有所波動的現(xiàn)象也只有少部分的工程可以補償費用，這也會給承包商帶來一定的壓力，除此之外，一些應(yīng)用的企業(yè)的要求較高，在保證有想法和設(shè)計的同時還要擁有較強的采購能力。
3.3法律不夠完善
我國為了更好地促進(jìn)這種總承包模式的發(fā)展，在近年來政府以及人民的支持下，先后頒布了多個管理辦法和指導(dǎo)意見。總的來說這些辦法和意見都在很大程度上幫助了制度的實行。但從根本上講，雖然它們能夠幫助后續(xù)工作的推進(jìn)，并且對整個制度的使用有著積極作用，但是人存在著不完善和不足的問題。除此之外，一些具體的應(yīng)用措施和我國現(xiàn)行的法律之間存在著沖突和交叉的現(xiàn)象。雖然一些管理辦法對總承包方式實施和操作就十分明確,但并沒有明確的實施。所以說法律不是十分完善，需要進(jìn)一步的改進(jìn)和更正。
4EPC工程總承包管理模式的運行策略
4.1明確工程設(shè)計目標(biāo)
對于EPC工程總承包管理中的項目目標(biāo)設(shè)定是后續(xù)工程進(jìn)行的前提條件。在整個工程推進(jìn)之前，一定要對最終實施結(jié)果的目標(biāo)進(jìn)行明確以更好地滿足施工需求。注重對施工人員工作的分工，減少不做事的行為。通常在應(yīng)用這種模式時設(shè)計部的高級技術(shù)人員要對工程的每個步驟都嚴(yán)格把關(guān)，了解進(jìn)度和發(fā)展方向。為了更好地協(xié)調(diào)整個工作的開展，要確保每項工作分工落實，減少在工作中的疏漏。對整個工程的造價也要加大把控力度，防止出現(xiàn)超支的現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)工程造價超支就會對其他部分的工作帶來沖擊。當(dāng)利用EPC工程總承包管理模式時，需要在保證施工達(dá)到預(yù)期要求的同時，使經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大化，最大程度上將經(jīng)濟(jì)成本控制在合理范圍。當(dāng)然也不可避免地會出現(xiàn)資金調(diào)整使用的現(xiàn)象，這時就要對方案也做出調(diào)整，并檢測方案是否可行是否合理監(jiān)管部門對設(shè)計圖進(jìn)行全方位的審核，倘若出現(xiàn)了不完善的現(xiàn)象，要及時做出改正，以防止出現(xiàn)返工的問題。要更好地保證圖紙的高效率應(yīng)用，就一定要對圖紙的審核負(fù)責(zé)。
4.2加大工程采購環(huán)節(jié)的管理工作
材料的采購決定著工程實施的質(zhì)量。在利益的驅(qū)使下，近年來越來越多的企業(yè)出現(xiàn)偷工減料最終被法律制裁的現(xiàn)象，吸取這些教訓(xùn)，在EPC工程總承包管理模式下，也需要對施工材料采購環(huán)節(jié)的管理工作進(jìn)行強化，其采購質(zhì)量與采購效率會很大程度的影響采購成本。這也說明了采購工作的內(nèi)容需要進(jìn)一步明確。對施工中的每一個細(xì)節(jié)以及內(nèi)容都要關(guān)注，因為在日后的施工過程中，有可能是因為忽視了一個步驟，就導(dǎo)致整個工程項目沒有達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，這會對企業(yè)造成更大的損失。在選擇材料時，應(yīng)該秉持著貨比三家的理念進(jìn)行采購。在保證采購質(zhì)量的同時，確保價格也是十分合理，并且還可以供應(yīng)商達(dá)成互利關(guān)系，在今后的合作中實現(xiàn)互利共贏。除此之外，工程招標(biāo)這一步驟一是十分重要的，只有做好分包工作，才能可以更好地促進(jìn)采購管理，倘若材料過于雜亂，就會對管理造成很大的難度。這樣一系列的措施可以讓招標(biāo)的項目最終具體化、全面化，讓每一個工作人員都可以各司其職，不造成利益以及交流上的沖突。除此之外，我國現(xiàn)階段很多施工雖然實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益，但是對整個地區(qū)的環(huán)境造成很大的損害，要在保護(hù)生態(tài)、保護(hù)自然的前提下進(jìn)行建設(shè)和物資的采購。綜上所述，足以見得物資的選擇和處理依舊是整個工作的重要組成部分，它對未來企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展都有著至關(guān)重要的作用。最后對采購物資的人員以及管理人員都要進(jìn)行嚴(yán)格的管控，以防止出現(xiàn)以權(quán)謀私的現(xiàn)象。
4.3加強工程施工過程中的管理工作
除了對施工之前的各個步驟進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)以外，對施工進(jìn)度以及施工具體操作的各方面也要加以關(guān)注。在實施的過程中，要對施工的各個步驟進(jìn)行嚴(yán)格的把控，更好的保證在日后完工時達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，安全是一切工作的前提條件，在保證安全的條件下進(jìn)行有效的施工也是十分必要的。一旦遇到危險問題，就可以以最快的速度解決。總的來講，加大安全措施的投入以更好的保證工作人員能夠在安全措施完善的環(huán)境下工作，從而保證可以高效率完工。
4.4提高應(yīng)對風(fēng)險能力
風(fēng)險存在的不確定性很有可能對整個工程的進(jìn)度造成影響，為了能夠最大限度保證工程有效實施，就要提高應(yīng)對風(fēng)險的能力并將風(fēng)險事故發(fā)生的概率降低，以確保資金能夠在工程中有效使用。在處理具有風(fēng)險的工程時，應(yīng)該與承包公司進(jìn)行商榷，總承包公司可以根據(jù)自身的發(fā)展特點以及擅長之處來對風(fēng)險管理工作進(jìn)行優(yōu)化。總承包公司在簽訂合同之前還要對工程的具體狀況進(jìn)行了解，以衡量是否能夠達(dá)到預(yù)期施工標(biāo)準(zhǔn)，并也要對存在的風(fēng)險以及安全問題重點標(biāo)注。除此之外，物資是進(jìn)行一切施工的基礎(chǔ)，要對這一方面的風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格把控提前制定好施工物資的標(biāo)準(zhǔn)，同時選擇出優(yōu)秀的管理人員對其個因素進(jìn)行充分風(fēng)險分析，以確保風(fēng)險可以最大限度地降低。
4.5團(tuán)隊管理
人是生產(chǎn)力中最具決定性的部分，在這種管理體制下，要想使得最終的施工成果達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就要對整個項目的負(fù)責(zé)團(tuán)隊進(jìn)行整合和管理。首先在人才的培養(yǎng)和選擇方面要加大投資力度，這樣才可以幫助管理人員后續(xù)更加熟練靈活地進(jìn)行管理工作。同時，團(tuán)隊中所選用的人員應(yīng)該對整個項目施工的質(zhì)量管理工作有深入的了解，并及時提出項目中存在的不足。在前期工程規(guī)劃時，也要將理論和實踐進(jìn)行科學(xué)的管控，以實際為基礎(chǔ)，以理念和知識為重點推動力對整個工程的流程進(jìn)行考量。除此之外，對團(tuán)隊人員也要進(jìn)行相應(yīng)的激勵措施，以更好地助長工作人員的工作熱情和興趣，從而更好地幫助施工效率提高。團(tuán)隊的領(lǐng)頭人還要擁有處理風(fēng)險的能力，在遇到突如其來的風(fēng)險是可以理性對待。
4.6加大產(chǎn)業(yè)鏈管理力度
現(xiàn)階段，在這種管理模式體制下，不僅要通過供應(yīng)商以及企業(yè)的配合，還需要加大資源的流通，以及各主體之間的溝通。這樣可以更好地提高資源配置的效率，當(dāng)企業(yè)遇到風(fēng)險時可以得到高效的處理。通過調(diào)查可以顯而易見到實施這一管理模式，客戶的滿意程度以及最終達(dá)到的效果都得到了一定程度的提升。減少了由于資金不足拖延工期的現(xiàn)象。在公司與合作伙伴進(jìn)行合作時首先要對對方的公司性質(zhì)以及最終達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行明確，避免在今后工作中出現(xiàn)沖突，導(dǎo)致雙方的利益都受到損害。
5結(jié)語
綜上所述，實行EPC總承包的管理模式能夠幫助工程實施效率的提升，無論是對資金還是對安全、施工質(zhì)量問題都有很大的成效，使項目可以提升招標(biāo)的層次以及價格。雖然這種模式的優(yōu)點是不可磨滅的，但是還需要在相關(guān)專家學(xué)者的研究和探討下加快速度解決缺點?？偟膩碇v這種模式已經(jīng)在很大程度上得到了專業(yè)人士的贊許，在不久的將來會更廣泛的應(yīng)用科學(xué)質(zhì)量以及信息技術(shù)，從而提升項目在整個行業(yè)的競爭力，促進(jìn)建筑行業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
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作者：楊小林 謝育禮 李雪建 單位：中國建筑第二工程局有限公司西南分公司
