跨國公司人才本土化戰(zhàn)略路徑探究

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摘要：人力資源是構建新發(fā)展格局的重要依托。要優(yōu)化同新發(fā)展格局相適應的人才培養(yǎng)結構，實現(xiàn)這一使命的重任無疑落在中國企業(yè)身上，也包括各類合資與外資企業(yè)。本文利用訪談調查法、案例分析法和比較分析法，通過對一家三十多年前地方政府重金投入?yún)s久不見成效的國企歷經(jīng)多次兼并重組后業(yè)績的梳理，發(fā)現(xiàn)該跨國公司從文化、管理和能力三個方面創(chuàng)建了一條人才本土化戰(zhàn)略路徑并取得了卓越成效。

關鍵詞：跨國公司；人才本土化戰(zhàn)略；文化環(huán)境；管理體系；員工技能

人才是贏得國際競爭主動性的戰(zhàn)略資源。無論是國家或地區(qū)之間的競爭還是企業(yè)間的競爭，終究歸于人才的競爭。許多中國企業(yè)通過借鑒跨國公司的人才管理經(jīng)驗成功轉型。這樣的人才管理經(jīng)驗在中國企業(yè)走出國門進行資產(chǎn)全球化配置中也有一定的指導意義?？鐕驹跂|道國實施人才本土化戰(zhàn)略是人力資源管理的主要策略，有利于提高跨國公司的經(jīng)營效益。

一、文獻綜述

現(xiàn)有文獻對跨國公司人才本土化的動因、遇到的困難和對策進行了理論上研究和分析。李名梁和加月月從三個角度分析跨國公司在華人力資源本土化的動因，認為人才本土化可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、減少文化沖突和提高企業(yè)形象。張時尚認為人才本土化面臨企業(yè)文化及制度差異大、高層員工本土化比率較低的問題。黃旭認為東道國當?shù)厝瞬刨|量不高與國家文化差異是跨國公司實施人才本土化面臨的挑戰(zhàn)。方琭瑋提出人才本土化還存在本土人才招聘困難和挽留困難的問題。胡冰燕提出可以通過提高跨國公司本土化意識、重視企業(yè)文化建設、設置公司內部國際化培訓機構和完善薪酬考核計劃來實施人才本土化策略。劉雨琪提出應該從語言視角下加強跨國公司人才本土化建設的途徑，如提高跨國公司人員招聘標準和完善跨國公司語言本土化培訓機制。少有學者對某家企業(yè)多次兼并重組過程中人才管理的實踐方式進行長期追蹤與檢驗。本文基于Huselid價值分配假設，從實踐出發(fā)，以廣東省A企業(yè)為例，分析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略應如何規(guī)劃、如何執(zhí)行才有效。

二、Huselid價值分配假設

時代在進步和發(fā)展，相比新進員工，老員工在理念以及新工作技能的學習能力等方面漸漸追趕不上時展的腳步，自然也跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。甚至隨著新員工的不斷進入，新、老員工這兩個不同群體在企業(yè)中產(chǎn)生利益的交織，伴隨而來的在資深員工的管理上所產(chǎn)生的矛盾和沖突也會越來越明顯?！昂侠淼膬r值分配與降低員工流失率之間有著密切的關系，同時會提高生產(chǎn)率?！盚uselid（1995）如是說。價值分配的內容不僅僅包含著工資、獎金和紅利等，還包含著職權、信息、機會等因素，企業(yè)薪酬體系的設計是其中最重要的部分。薪酬設計的第一步是要根據(jù)人力資源市場價格和企業(yè)發(fā)展的程度來確定企業(yè)工資的總體水平。換而言之，領先型的工資水平應該由發(fā)展程度處于高速成長階段的公司采取，追蹤型的工資水平應該由發(fā)展程度處于成熟階段的公司采取，落后型的工資水平應該由發(fā)展程度處于收縮階段的公司采取。第二步，再通過職位評估等措施，確定各個職位在企業(yè)內部所產(chǎn)生的相對價值，從而確定其工資的等級標準。

三、A企業(yè)人才本土化存在的問題

A企業(yè)成立于1996年，是中國最大的聚酯工業(yè)纖維與織物制造企業(yè)。1996—1998年，公司采取一系列措施，把20多名外籍中高層管理者及核心技術人員完全本土化并延續(xù)至今。該公司經(jīng)歷四次并購重組，公司的人才構成不斷發(fā)生變化，從一家瀕臨破產(chǎn)的國有工廠躋身于世界五百強，依靠的是技術的前沿性與產(chǎn)品的優(yōu)質性，其中的關鍵在于重視人才管理。但是A企業(yè)在進行人才本土化的過程中難免遇到一些問題。

1.價值分配不當。跨國公司最重要的影響因素是利益相關者，這決定了跨國公司目前的策略和未來的戰(zhàn)略。對公司而言，其利益相關者包括客戶、員工和股東?？鐕敬蠖嗖恢匾暼瞬诺墓芾砭S護，人才本土化這一管理方式常被忽略。在2011年之前，A企業(yè)為謀求利益，將股東的價值放在第一位，客戶次之，而員工最后。由于員工并不認同公司這樣的價值分配方式，從1996年到2011年，一線員工與專業(yè)員工的離職率逐年升高，造成較低的生產(chǎn)效率和較高的人才管理成本。

2.管理體系不完善。建廠初期公司有20%的中高層管理人員及技術工人。經(jīng)營期間不斷有外籍技術人員到A企業(yè)對工廠的管理和生產(chǎn)活動進行指導。該廠擁有高端的設備和大量優(yōu)秀人才反而經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)，這表明基層員工操作能力不足，高層管理者領導力不足。公司吸引了人才，卻無法培養(yǎng)和留住人才。

四、A企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略路徑

在對員工、股東和客戶的價值進行重新分配的基礎上，A企業(yè)對人才本土化路徑的落地構建了一套自有的人力資源學習型組織模式，應用后取得了一系列成效。如圖1所示，A企業(yè)將人力資源組織模型分為三個層次：第一層是外圍環(huán)境，在公司和員工之間營造良好文化環(huán)境；第二層是ERP、CRM、SCM等管理體系，通過數(shù)字化的信息系統(tǒng)精簡員工操作流程；第三層是卓越人才管理實踐，以確保員工的能力滿足提供優(yōu)質產(chǎn)品與服務的要求。這三個層次相互依存，缺一不可。

1.建設文化環(huán)境。A企業(yè)對企業(yè)文化環(huán)境的建設體現(xiàn)在提升員工滿意度，弘揚企業(yè)愿景、使命、價值觀與組織卓越績效競賽這幾個方面。面對42.5%的人才流失率，自2011年起，A企業(yè)開始重新進行價值分配，把員工的價值擺在首位。如今的A企業(yè)每年都會做員工滿意度調查，持續(xù)使用以員工為本的價值分配假設，不斷增強員工對企業(yè)的向心力和凝聚力。A企業(yè)以客戶為根本，以員工為出發(fā)點，視變化為機遇，期望員工與公司融為一體。A企業(yè)還組織QuestForExcellence（簡稱QFE）競賽。鼓勵員工參與企業(yè)管理，使組織和個人得到進步和發(fā)展，公司制定了七個級別的獎勵機制，成就越高，獎勵金額越大，最高獎金每人可獲一萬元。

2.完善管理體系。ERP、SCM、CRM等系統(tǒng)可以提供各種數(shù)據(jù)模型，為公司后期分析和決策提供支持。A企業(yè)集信息技術與先進管理思想于一身，以程序化、制度化的管理體系，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段。A企業(yè)公司從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應商到顧客的每一個環(huán)節(jié)，都是在ERP的基礎上發(fā)展起來的。

3.提升員工技能。A企業(yè)利用ISO質量管理、5S現(xiàn)場管理、SixSigma管理、QCC品管圈、領導力與管理培訓和崗位認證體系引導員工主動學習。企業(yè)致力于培養(yǎng)熟悉ISO質量管理體系的核心技術人才，使這些人才直接參與質量管理體系活動。ISO質量管理體系可以明確各層級和職能人員的權責關系，并從培訓、技能和教育等方面明確各類人員的能力要求，以確保他們能夠勝任崗位。A企業(yè)將5S現(xiàn)場管理法應用于生產(chǎn)現(xiàn)場，可提高產(chǎn)品質量和工作效率，保證及時交貨并確保安全生產(chǎn)以及不斷增強員工的士氣。在運用5S管理法的過程中，A企業(yè)通過不斷對員工進行培訓，完善管理機制，培養(yǎng)出一批又一批執(zhí)行5S管理法的優(yōu)秀員工。SixSigma管理法是一種改善企業(yè)質量流程管理的技術，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與競爭力的突破。A企業(yè)所有專業(yè)人士及管理人員都參加過六西格瑪模式的培訓并有各自的革新項目。通過訪談調查得知，到2020年，企業(yè)培養(yǎng)出的黑帶占員工總人數(shù)7.2%，綠帶占18.5%，幾十名品管圈小組紫帶成員，而且還有幾位管理者正在接受六西格瑪黑帶培訓。QualityControlCircle（簡稱QCC）是一種比較活潑的品管形式，通過集體討論，將問題落實到個人，上級不斷跟進下級，以確保工作計劃正確執(zhí)行。實現(xiàn)員工全部本土化后，員工間文化差異減小，溝通效率提高，這更有利于實施QCC戰(zhàn)略。在人力資源管理的實踐中，A企業(yè)公司逐步構建了人力資源學習型模型，該模型有利于公司將員工的培訓發(fā)展需求與績效考核相結合，還有利于幫助專業(yè)技能員工和管理層進行項目選擇和決策。

五、A企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略成效

通過嚴格執(zhí)行學習型組織模式，企業(yè)在人才本土化戰(zhàn)略上取得了顯著效益。企業(yè)市場占有率提高、創(chuàng)新力提高、人人力資源才流失率降低，這些效益進一步提高了企業(yè)的市場競爭力。

1.市場占有率提高。2019年，Indorama以107億美元的年銷售額排名全球化工第28位。營業(yè)額相比2017年的72億美元增加了35億美元，名次相比2017年的第41名上升了13位。2019年集團銷售收入約114億美元，其中A企業(yè)就占亞太區(qū)銷售額三分之一。2019年，A企業(yè)的高模低縮滌綸工業(yè)絲生產(chǎn)能力是2014年的四倍，成為全球化工領域頂尖的供應商之一。

2.企業(yè)創(chuàng)新能力提高。從之前需要外籍專家對產(chǎn)品進行浸膠處理，到現(xiàn)在獨立浸膠生產(chǎn)率高達80%以上，體現(xiàn)出創(chuàng)新型本土人才培養(yǎng)帶來的顯著成效。A企業(yè)重新設計制作了新的浸膠槽，將膠槽容量由之前的700kg降到了300kg，大幅度降低停機膠液報廢量和膠槽的清潔難度，改善了膠槽周邊環(huán)境，提高了原材料的利用率。公司為解決化纖領域創(chuàng)新產(chǎn)品對技術標準的急需問題，2018年推出抗芯吸系列1Y85產(chǎn)品。與市面上大部分普通高強滌綸工業(yè)絲相比，該產(chǎn)品具有優(yōu)良的物理機械性能、獨特的抗芯吸性能、與PVC有良好的黏合作用等優(yōu)點，能更好地滿足滌綸產(chǎn)品制造需求。

3.人才流失率降低。通過改善公司的文化環(huán)境，員工的滿意度和個人能力都得到提高，在降低員工離職率的同時還可以吸引新人才。相比外籍員工，本土員工更容易接受當?shù)仄髽I(yè)文化，歸屬感強，可以全身心地投入工作生產(chǎn)。如圖2所示，自2011年起，得益于價值分配方式的調整，把員工價值擺在首位后，無論是該公司的一線員工還是專業(yè)工人，離職率總體呈現(xiàn)下降趨勢。

六、研究結論與啟示

1.研究結論?？鐕镜娜肆Y源管理不僅要應對人才競爭的壓力，還面臨著人才流動率高的挑戰(zhàn)。面對這一系列問題，不同跨國公司采取了不同的解決辦法，其中不少跨國公司取得了優(yōu)異的成果，A企業(yè)是其中的典范。A企業(yè)人力資源的使命是為組織引進、培養(yǎng)并保留一支穩(wěn)定的人才隊伍，之后再由公司中高層帶領該隊伍全面推廣人才管理體系。A企業(yè)通過嚴格執(zhí)行學習型組織模式，在人才本土化戰(zhàn)略上取得了顯著效益。該公司通過學習型組織模式確保員工的能力滿足，提供優(yōu)質的產(chǎn)品與服務?？傊?，其本土化過程不但為企業(yè)自身和當?shù)卣畮斫?jīng)濟效益，還為中國經(jīng)濟建設培養(yǎng)了管理與工業(yè)技術方面的創(chuàng)新型人才。

2.啟示。在中美人才競爭與人才流動性強的大環(huán)境下，選對人才固然重要，但是留住人才更重要。無論是在華跨國公司，還是到國外進行海外投資的跨國公司，都可以走A企業(yè)的本土化路徑。其人才本土化戰(zhàn)略路徑執(zhí)行的高效性，以及其任務完成的全面性、徹底性和完成速度等方面都值得其他跨國公司學習。企業(yè)成功的核心三要素是戰(zhàn)略、人員與運營流程。三要素能否有效結合，決定了企業(yè)最終成功與否。結合的關鍵在于執(zhí)行。其他跨國公司可以通過執(zhí)行A企業(yè)制度化、程序化的人才本土化戰(zhàn)略路徑，不斷對員工進行技能培訓、重視員工需求、提高員工滿意度，引進并留住人才，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。

作者:劉倩 馬夢婷 黃宏 尚利俊 單位:佛山科學技術學院