變革型領(lǐng)導下的人力資源系統(tǒng)整合

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【摘要】變革型領(lǐng)導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，與傳統(tǒng)方式相比更加注重價值重塑、精神激勵、目標牽引和互動融合，其前提是建立科學的體制機制，核心是設(shè)置共同的發(fā)展愿景，關(guān)鍵是塑造融合的價值理念，基礎(chǔ)是關(guān)心員工的內(nèi)在需求。在具體的整合路徑的選擇中，應(yīng)堅持以人為本的原則，注重整合過程民主，強化心理契約作用，在理論與實踐的結(jié)合中提高人力資源管理效益。

【關(guān)鍵詞】變革型領(lǐng)導；人力資源；系統(tǒng)整合；路徑選擇

一、研究背景

當前，中國全面深化改革、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”等舉措，推動各類社會主體成立、改革、兼并、重組的速度加快，人力資源在社會組織間快速流動，知識經(jīng)濟帶來的創(chuàng)新性要求越來越突出，個體對自我價值的實現(xiàn)更加重視。如何加快人力資源系統(tǒng)整合，激發(fā)員工個體內(nèi)在動力，盡快形成具有高度凝聚力的組織團隊，是一個緊迫而現(xiàn)實的課題。變革型領(lǐng)導是由美國政治社會學家伯恩斯在20世紀80年代提出的，是繼領(lǐng)導特質(zhì)論、領(lǐng)導行為論、領(lǐng)導權(quán)變論后，領(lǐng)導理論的又一創(chuàng)新發(fā)展。它強調(diào)通過激發(fā)個體的高層次需求和潛在能力，使員工超越個人利益關(guān)注，為了集體利益相互合作、共同奮斗。［1］而人力資源整合是指運用制度、激勵、文化等手段，促使組織與個體在目標、愿景、價值觀等方面相互適應(yīng)，從而達到增強團隊凝聚力的目的。［2］在對象上，兩者都是以組織及其個體成員為主要對象，研究領(lǐng)導者與個體成員的相互關(guān)系，從而形成最優(yōu)組合；在目的上，兩者都是為了增強組織團隊的凝聚力，構(gòu)建個人與組織命運共同體；在方法上，兩者都包含了運用價值重塑、精神激勵、文化影響等手段，引導、規(guī)范組織成員的行為。當然，變革型領(lǐng)導是一種領(lǐng)導理論，而人力資源整合是一個實踐課題。運用變革型領(lǐng)導理論指導人力資源整合實踐，正好契合了新形勢下人力資源系統(tǒng)整合的方向、重點和要求，具有很強的理論和現(xiàn)實意義。由于中西方文化、政治體制等諸多差異，變革型領(lǐng)導、人力資源整合等課題提出后，盡管國內(nèi)在一段時期進行了研究，但主要集中在理論原理和機制論證上，實踐探索僅僅局限于某個具體行業(yè)或企業(yè)，關(guān)于變革型領(lǐng)導運用于人力資源系統(tǒng)整合的研究很少。本文旨在從應(yīng)用角度研究變革型領(lǐng)導對人力資源系統(tǒng)整合的影響、人力資源系統(tǒng)整合應(yīng)當堅持的原則以及路徑選擇，為人力資源系統(tǒng)整合提供新的實踐參考。

二、變革型領(lǐng)導對人力資源系統(tǒng)整合的影響

與傳統(tǒng)交易型領(lǐng)導模式、行政指令模式下的人力資源整合相比，用變革型領(lǐng)導理論指導人力資源整合實踐，無論是在行為指導、工作重點上，還是在路徑選擇、主導力量上，都發(fā)生了明顯變化。它從人的安排使用轉(zhuǎn)到人的發(fā)展培養(yǎng)上來，更加突出人的因素在組織發(fā)展中的決定性作用，更加注重發(fā)展愿景、價值觀念、文化傳統(tǒng)、心理契約等無形因素的影響，對于提高人力資源整合實效、促進人的全面自由發(fā)展，無疑具有一定的進步作用。具體來講，至少有四個方面的變化和影響。1.從突出體制重組向價值重塑轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人力資源系統(tǒng)整合模式，主要是通過體制變革、崗位調(diào)整實現(xiàn)整合，如果處理不好常常帶來失效風險。在變革型領(lǐng)導情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重從價值觀影響入手，通過構(gòu)建共同愿景等多種手段，讓員工的關(guān)注重點從個人利益轉(zhuǎn)到單位的發(fā)展目標上來，并且相信在為單位奮斗中能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值，愿意與單位一同成長。2.從突出物質(zhì)獎勵向精神激勵轉(zhuǎn)變。福利待遇是體現(xiàn)員工個人價值、激發(fā)工作動力的一個十分重要的因素。在絕大多數(shù)情況下，高薪仍然是吸引人才的一個重要因素。但在領(lǐng)導實踐中，這種激勵方式受成本控制、績效評估等諸多條件限制，特別是在黨政機關(guān)及事業(yè)單位中，加薪涉及因素更多，而且這種方式所產(chǎn)生的效果往往很短暫，加薪后員工又會很快形成新的預期，如果形成“拿多少錢干多少事”的心理效應(yīng)，對單位和個人發(fā)展都不是一個積極因素。在變革型領(lǐng)導情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重通過領(lǐng)導魅力、人文關(guān)懷、精神鼓勵、教育培訓等方式，使員工在工作中產(chǎn)生被需要感、被尊重感、成就感、歸屬感，體會到個人價值的實現(xiàn)，進而形成持久的激勵效應(yīng)。3.從突出計劃控制向目標牽引轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合中，十分強調(diào)通過科學的崗位分工、任務(wù)安排、工作計劃、操作流程、過程控制和績效評估，讓單位內(nèi)部各個部門、各個人員形成一個規(guī)范有序、高效運轉(zhuǎn)的體系，進而產(chǎn)生強大的整體合力。這是許多體制內(nèi)單位最主要的人力資源系統(tǒng)整合方式，它依賴于強有力的領(lǐng)導和計劃，但在快速發(fā)展變化的環(huán)境中，容易因為應(yīng)變不足而產(chǎn)生系統(tǒng)性風險。在變革型領(lǐng)導情境下，人力資源系統(tǒng)整合主要通過構(gòu)建共同的愿景目標和個人發(fā)展愿景，分階段細化成長目標，有效調(diào)動個人的主觀能動性，并且通過適當?shù)男睦碣x權(quán)，增強個人的自主協(xié)調(diào)和適應(yīng)能力，這對知識密集型和創(chuàng)新密集型組織尤為重要。4.從突出強制結(jié)合向互動融合轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合，是一種自上而下的集中組織模式，注重通過考核、培訓發(fā)現(xiàn)各個崗位所需的人才，形成特定崗位的能力素質(zhì)標準，進而知人善任、科學安排，形成團隊整體能力。但這個過程中，由于個體需求和整體安排不可避免地存在“不對稱性”，容易讓員工產(chǎn)生不滿、憂慮甚至對抗情緒。變革型領(lǐng)導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，強調(diào)要把領(lǐng)導者與下屬聯(lián)系起來，構(gòu)建一種常態(tài)互動影響模式，使雙方在工作磨合中不斷提高認識、動力和能力，從而促進新團隊合作模式、共同價值和精神文化的形成。

三、變革型領(lǐng)導情境下人力資源系統(tǒng)整合應(yīng)當堅持的原則

變革型領(lǐng)導理論為人力資源系統(tǒng)整合提供了目標和要求，也是推動人力資源系統(tǒng)整合優(yōu)化的一種思路、手段和方法，設(shè)定了一種整合行為模式。在變革型領(lǐng)導情境下，推進人力資源系統(tǒng)整合是一項創(chuàng)新實踐，其行為模式選擇至少應(yīng)該遵循以下三項原則。1.堅持以人為本原則。變革型領(lǐng)導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，應(yīng)以人的全面自由發(fā)展為目標，圍繞員工愿景的形成、能力的激發(fā)、工作的激勵、效果的評估，形成一整套措施辦法。在塑造員工愿景時，可采取入職培訓、單位文化教育等形式，在單位發(fā)展共同愿景的前提下，引導員工確立發(fā)展目標，幫助員工制訂職業(yè)規(guī)劃，切實把相對虛化的愿景變成可操作的規(guī)劃。在能力激發(fā)上，應(yīng)將員工能力素質(zhì)培養(yǎng)納入整體規(guī)劃，定期組織職業(yè)培訓、對外交流，為其提供學習成長的平臺，否則，激發(fā)潛力就是一句空話。在工作激勵上，最重要的是通過一整套待遇、培訓、晉升等機制，把高層次需求的激發(fā)效應(yīng)轉(zhuǎn)化為其他低層次需求的滿足效果，讓員工感到其他需求得到滿足是自然而然的事，從而更加努力地為實現(xiàn)單位目標而奮斗。2.注重整合過程民主。變革型領(lǐng)導情境下，激發(fā)員工內(nèi)在的動力，需要在民主、透明、寬松的環(huán)境下進行，切實讓員工感受到被尊重，從而形成主人翁意識。人力資源系統(tǒng)整合行為是否科學合理，直接決定著員工的感受，因此確保過程的民主化、科學化十分重要。要通過全程有效的交流溝通，征求員工的意見建議，最大限度地減少整合過程中的主觀臆斷因素，提高整合行為的有效性，擴大政策的受益面，使員工真正成為人力資源系統(tǒng)整合過程中的主導力量。3.強化心理契約作用。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合主要是通過一系列合同、規(guī)定和制度，明確組織與員工的責任、義務(wù)和期望。而變革型領(lǐng)導情境下，整合行為選擇的關(guān)鍵在于形成員工和組織之間關(guān)于責任和義務(wù)的一系列信念。這是一種心理期望，是一種無形的、隱喻的、非紙面化的東西，卻是激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性的最重要部分。［3］這就要求領(lǐng)導者在確定共同愿景時，加強溝通交流，形成員工與組織對彼此權(quán)利和義務(wù)的一種正確認識，使彼此都能從發(fā)展中獲益，確保單位發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)規(guī)劃相契合。在日常工作環(huán)節(jié)，暢通心理期望的表達和交流渠道，提高員工對單位運行的參與度，注重營造尊重人才、開放民主的良好氛圍，滿足員工心理上被認可、信任的需要。在階段性目標實現(xiàn)后，應(yīng)注重將心理預期轉(zhuǎn)化為實實在在的職務(wù)晉升、能力提升、薪酬待遇、精神榮譽等結(jié)果，讓員工的心理期望真正得以實現(xiàn)，否則，一旦員工感覺個人需求沒有得到充分滿足，就會破壞之前形成的心理契約關(guān)系，從而影響人力資源系統(tǒng)整合的效果。

四、變革型領(lǐng)導情境下人力資源系統(tǒng)整合的路徑選擇

在變革型領(lǐng)導情境下，探索行之有效的人力資源系統(tǒng)整合工作路徑，是推動變革型領(lǐng)導從理論向?qū)嵺`延伸的重要課題。要緊貼不同單位人力資源實際，堅持理論與實踐相結(jié)合、傳統(tǒng)理論與創(chuàng)新理論相結(jié)合、構(gòu)建有形組織體系與塑造無形價值理念相結(jié)合，注重通過目標引領(lǐng)、精神激勵、文化整合等方式，充分體現(xiàn)以人為本思想，提升人力資源系統(tǒng)整合效率。在具體路徑設(shè)計上，應(yīng)把握好以下幾個環(huán)節(jié)。1.前提是建立科學的體制機制。推進變革型領(lǐng)導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，必須首先構(gòu)建一套有利于整合理念落地的體系，其核心要素至少有三個方面：一是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。壓縮組織層級，減少領(lǐng)導職數(shù)，以促進成員間信息和知識的交流與共享，增強組織活力，營造合作、民主、自由、寬容的氛圍。二是精細的崗位設(shè)置。通過細化并明確每個崗位的能力標準、發(fā)展方向、上升通道，讓每個人都知道當前需要干什么、下一步怎么發(fā)展，為員工提供可預期的成長路徑。三是全面的評估機制。通過對各個崗位工作全過程的詳細評估，既看當前效益又看未來發(fā)展，既看工作過程又看最終結(jié)果，既看直接效益又看潛在影響，確保準確評價員工個人價值，并及時轉(zhuǎn)化為職務(wù)、薪酬等直接激勵。2.核心是設(shè)置共同的發(fā)展愿景。變革型領(lǐng)導情境下人力資源系統(tǒng)整合成敗的決定性因素，就是能否設(shè)立一個遠大目標，真正把所有人凝聚起來。具體到一個單位的愿景設(shè)置，需要滿足三個條件：一是真正代表未來發(fā)展的方向，能夠為員工展現(xiàn)一種振奮人心的未來圖景。二是與員工發(fā)展預期相結(jié)合，通過有效的制度設(shè)計，能夠讓員工在單位發(fā)展中實現(xiàn)自我價值，真正形成命運共同體。三是目標實現(xiàn)路徑清晰、可操作性強。理想再遠大，如果缺乏可行的實踐途徑，最終會失去對員工的激勵作用。3.關(guān)鍵是塑造融合的價值理念。單位核心價值理念對組織成員具有強大的凝聚力，能夠?qū)T工的個人成長與單位發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。［4］塑造能為員工所認同的價值理念，應(yīng)堅持從傳統(tǒng)與未來的結(jié)合上入手，既要深入挖掘單位建設(shè)、發(fā)展進程中形成的傳統(tǒng)精神內(nèi)核，又要著眼未來發(fā)展注入新的時代內(nèi)涵；應(yīng)堅持從單位發(fā)展和員工特質(zhì)的結(jié)合上入手，注重從員工的價值取向、發(fā)展追求、精神品質(zhì)中提煉、總結(jié)契合單位工作性質(zhì)特點和發(fā)展需求的核心理念；應(yīng)堅持從有形教育與無形影響的結(jié)合上入手，在加強單位核心價值的宣傳、教育、培訓等工作的同時，關(guān)注組織和成員之間無形的、內(nèi)隱的期望，切實不斷激發(fā)單位持久的發(fā)展動力。4.基礎(chǔ)是關(guān)心員工的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為生理、安全、社交、愛與尊重、自我實現(xiàn)五個層次，低層次需要滿足了，就會產(chǎn)生高層次的需要。這也是變革型領(lǐng)導的重要理論基礎(chǔ)，但在實踐中需要結(jié)合具體工作進行研究。變革型領(lǐng)導情境下的人力資源系統(tǒng)整合，關(guān)注的重點是如何直接通過領(lǐng)導方式的改善、制度機制的設(shè)計、價值理念的塑造，激發(fā)員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次需要，最大限度地發(fā)揮人的潛力。其邏輯起點就是要通過加強領(lǐng)導層與員工的溝通，及時了解員工的需要，形成領(lǐng)導目標與員工需要良性互動的機制，以有針對性地采取激勵措施。需要強調(diào)的是，激發(fā)高層次需要，不是抑制低層次需要，而是形成高層次需要引領(lǐng)的局面，否則就可能出現(xiàn)改革前的體制困境。綜上所述，變革型領(lǐng)導情境下的人力資源系統(tǒng)整合是一個新課題，其應(yīng)當堅持的原則、路徑選擇、實際效果等，還需要在具體實踐中進行論證、總結(jié)和提煉，以增強理論的適用性、操作的規(guī)范性和結(jié)果的實效性，推動人力資源管理不斷邁上新臺階。

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作者:張玲燕 單位:鄭州成功財經(jīng)學院