國(guó)內(nèi)鋼企物流管理論文

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1國(guó)內(nèi)鋼企物流整合模式

傳統(tǒng)物流管理模式過(guò)去長(zhǎng)期存在于鋼鐵企業(yè)，不管企業(yè)所處地域，是內(nèi)陸還是沿江沿海，基本大同小異。經(jīng)過(guò)這十多年來(lái)的發(fā)展，大多企業(yè)已經(jīng)打破了舊的格局。追求物流運(yùn)行合理、高效、成本最低，是企業(yè)的發(fā)展方向。歸納起來(lái)，國(guó)內(nèi)鋼企現(xiàn)行物流管理模式無(wú)外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心＋物流公司三種，其宗旨都是通過(guò)整合歸并實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部物流的集中管理。

1）管控中心模式

在公司層面設(shè)置管控中心，隸屬于生產(chǎn)部或制造部。集采購(gòu)物流、銷售物流和內(nèi)部物流職能于一身。此種方式利于物流與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，可在確保生產(chǎn)的情況下，以最經(jīng)濟(jì)的方式組織物流活動(dòng)。如南鋼就是采用這種運(yùn)行方式。

2）物流公司模式

也就是通常所說(shuō)的管干合一，管理和操作實(shí)現(xiàn)高度集中，公司內(nèi)部一切物流活動(dòng)都在物流公司框架下運(yùn)行，這種方式有利于公司整體物流優(yōu)化和成本的降低，但與生產(chǎn)單元的銜接仍然需要生產(chǎn)部承擔(dān)，對(duì)充分利用各生產(chǎn)廠的物流資源缺乏力度，例如唐鋼模式。

3）管控中心＋物流公司模式

綜合前兩種方式派生出的管干分設(shè)模式，公司層面設(shè)置管控中心為管理層，各二級(jí)物流單位歸并成物流公司為操作層。

2公司物流管理體系的構(gòu)建

上述3種模式雖然都實(shí)現(xiàn)了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪種方式運(yùn)行為優(yōu)，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，企業(yè)根據(jù)自己的具體情況而定。筆者通過(guò)分析提出如下觀點(diǎn)：

1）逐步推進(jìn)汽車運(yùn)輸市場(chǎng)化

縱觀現(xiàn)在各鋼企，似乎已經(jīng)沒(méi)有屬于體制內(nèi)的汽運(yùn)公司，大多數(shù)已經(jīng)改制面向社會(huì)。由于內(nèi)部車隊(duì)的存在，花費(fèi)較高成本，束縛了汽運(yùn)價(jià)格的市場(chǎng)行為，社會(huì)車輛價(jià)格也無(wú)法完全比照市場(chǎng)操作。內(nèi)部汽運(yùn)隊(duì)伍的存在，很大程度上處于“被保護(hù)”狀態(tài)，因此，企業(yè)要在汽運(yùn)物流上實(shí)現(xiàn)降本突破，首先要對(duì)價(jià)格實(shí)行市場(chǎng)運(yùn)作，梳理各條運(yùn)輸線，在判定實(shí)際工作量的基礎(chǔ)上進(jìn)行招標(biāo)，這項(xiàng)工作很繁雜，矛盾也比較突出，但如果成功，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大效益。一般1000～2000萬(wàn)t規(guī)模企業(yè)，年汽運(yùn)成本在2～3億元，預(yù)計(jì)有3000～5000萬(wàn)降本空間，甚至更高。

2）物流集中管理模式探討

方案一：成立物流管控中心。將采購(gòu)物流國(guó)內(nèi)物流管理職能、銷售公司產(chǎn)成品發(fā)運(yùn)職能、鐵運(yùn)公司、汽運(yùn)公司運(yùn)輸管理職能以及生產(chǎn)制造部物流管理相關(guān)職能歸并，成立物流管控中心，設(shè)在生產(chǎn)制造部。下設(shè)水運(yùn)部、運(yùn)輸部、產(chǎn)成品發(fā)運(yùn)部、物流計(jì)劃部和結(jié)算中心5個(gè)科室。管控中心主任為生產(chǎn)制造部副職領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于像寶鋼、沙鋼、馬鋼及武鋼這樣的水運(yùn)物流比例較大的企業(yè)，應(yīng)設(shè)置水運(yùn)部，負(fù)責(zé)進(jìn)口原料國(guó)內(nèi)段的業(yè)務(wù)職能。運(yùn)輸部承擔(dān)鐵運(yùn)、汽運(yùn)運(yùn)輸管理職能，并負(fù)責(zé)公司廠區(qū)所有行駛車輛的管理，包括采購(gòu)送貨、銷售外發(fā)、內(nèi)部勞務(wù)包含的車輛。產(chǎn)成品發(fā)運(yùn)部承擔(dān)產(chǎn)成品外發(fā)業(yè)務(wù)職能。物流計(jì)劃部負(fù)責(zé)物流計(jì)劃的的制定、跟蹤和考核。結(jié)算中心負(fù)責(zé)票據(jù)核對(duì)和商務(wù)結(jié)算等業(yè)務(wù)。方案二：成立物流公司（中心）。將企業(yè)物流單位如倉(cāng)儲(chǔ)配送、鐵運(yùn)公司以及其他相關(guān)部門的物流管理和業(yè)務(wù)單元集中整合成立物流公司鐵運(yùn)公司負(fù)責(zé)執(zhí)行公司下達(dá)的鐵路運(yùn)輸計(jì)劃和固定保產(chǎn)任務(wù)。原燃輔料儲(chǔ)運(yùn)公司負(fù)責(zé)水運(yùn)到貨的卸載，執(zhí)行公司下達(dá)的靠泊卸載計(jì)劃，執(zhí)行中心下達(dá)的料場(chǎng)堆積計(jì)劃。負(fù)責(zé)外購(gòu)煤、焦、合金及其他輔料的卸貨和配送工作，執(zhí)行公司下達(dá)的計(jì)劃和相關(guān)保產(chǎn)工作。物流公司設(shè)置相應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃、管理與實(shí)施。

a．生產(chǎn)技術(shù)部日常生產(chǎn)調(diào)度、督促執(zhí)行計(jì)劃部制定的各項(xiàng)物流計(jì)劃，負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)中的技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題。生產(chǎn)技術(shù)部應(yīng)設(shè)置總調(diào)度室，負(fù)責(zé)三班作業(yè)跟蹤。

b．物流計(jì)劃部按照公司采購(gòu)計(jì)劃制定外部到達(dá)物流計(jì)劃、卸車、卸船計(jì)劃、內(nèi)部配送計(jì)劃等。

c．運(yùn)輸管理部負(fù)責(zé)鐵運(yùn)、汽運(yùn)管理，包括與路局協(xié)調(diào)工作和內(nèi)部汽運(yùn)保產(chǎn)管理，負(fù)責(zé)鐵運(yùn)、汽運(yùn)之間的優(yōu)化整合。

d．水運(yùn)部負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)水運(yùn)物流組織和國(guó)內(nèi)港口貨物管理。

e．產(chǎn)成品外運(yùn)部負(fù)責(zé)鋼材、水渣等其他成品半成品的外發(fā)組織。

f．財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算工作。

g．設(shè)備部負(fù)責(zé)設(shè)備保障、大中修管理工作。

3）方案分析

成立物流高度集中統(tǒng)一的物流公司，可以提高物流資源的整體利用效率，對(duì)內(nèi)部物流優(yōu)化提供了體制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在著與生產(chǎn)單元、采購(gòu)和銷售之間的銜接問(wèn)題，具體分析如下：

a．采購(gòu)計(jì)劃與物流計(jì)劃之間的關(guān)系。庫(kù)存因素，采購(gòu)計(jì)劃是否考慮現(xiàn)有庫(kù)存，還是只考慮生產(chǎn)消耗？如果采購(gòu)計(jì)劃結(jié)合了庫(kù)存，物流計(jì)劃只需對(duì)采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行物流方式分解和時(shí)間節(jié)點(diǎn)上的編排；如果采購(gòu)計(jì)劃不考慮庫(kù)存，物流公司就必須按照庫(kù)存管理的要求來(lái)編排物流計(jì)劃，而采購(gòu)部門就必須按物流計(jì)劃去組織國(guó)內(nèi)采購(gòu)和進(jìn)口礦的一程到達(dá)。這之間的矛盾需要公司層面予以協(xié)調(diào)。

b．與各生產(chǎn)單位之間的物流銜接。除去物流中心掌握的物流資源，因生產(chǎn)的需要各單位仍然擁有一部分物流設(shè)施，比如鐵廠的煤場(chǎng)、焦化煤場(chǎng)、電廠煤場(chǎng)和各鋼廠輔料庫(kù)等。按照物流直供為先的組織原則，對(duì)于到達(dá)的原燃料，應(yīng)最大限度地發(fā)揮生產(chǎn)廠的資源，如果直供和庫(kù)供采取不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，作為物流公司勢(shì)必優(yōu)先考慮庫(kù)供；如果采用相同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)廠對(duì)于直供的積極性難以發(fā)揮，特別是集中到達(dá)時(shí)，這樣就會(huì)導(dǎo)致二次倒運(yùn)量的增加。雖然可以通過(guò)建立配套的考核機(jī)制來(lái)約束雙方行為，但仍然需要公司進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。

c．卸車管理職能問(wèn)題。物流公司與各卸貨單位同屬于二級(jí)單位，鐵廠、鋼廠的卸貨工作很大程度上依然依托生產(chǎn)制造部來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)、督促，整合后不能改變現(xiàn)有卸貨管理現(xiàn)狀，因此生產(chǎn)制造部仍然需要有協(xié)調(diào)生產(chǎn)與物流關(guān)系的機(jī)構(gòu)，而該機(jī)構(gòu)在協(xié)調(diào)過(guò)程中很大程度上更側(cè)重于保產(chǎn)。

d．內(nèi)部費(fèi)用問(wèn)題。各生產(chǎn)廠和物流中心依然會(huì)在費(fèi)用測(cè)算階段，盡可能將費(fèi)用測(cè)算的高一些，生產(chǎn)廠為降本提供空間，而物流中心則希望獲得較高收入提高利潤(rùn)水平。這又會(huì)引起實(shí)際結(jié)算中的矛盾。因此要研究建立生產(chǎn)廠和物流公司之間較為科學(xué)的考核方法，而不宜單純對(duì)物流公司考核利潤(rùn)。

4）實(shí)行公司層面物流管控模式

鑒于以上問(wèn)題，即使物流公司成立，對(duì)內(nèi)部物流優(yōu)化和降低成本提供了體制上的保障，但仍然需要公司來(lái)協(xié)調(diào)物流與生產(chǎn)單位、物流與采購(gòu)、物流與銷售之間的關(guān)系，依然需要公司對(duì)卸貨工作的干預(yù)。因此，筆者認(rèn)為物流整合先實(shí)行公司層面的統(tǒng)一管控、即成立物流管控中心，待運(yùn)行成熟后再考慮成立物流公司，或者實(shí)行管控中心與物流公司結(jié)合的方式運(yùn)作。這也符合扁平化管理的原則：無(wú)論是哪種方式，都要采取循序漸進(jìn)的方法進(jìn)行，逐步將各個(gè)部門中的相關(guān)業(yè)務(wù)整合，避免出現(xiàn)大的波動(dòng)而影響生產(chǎn)秩序。

3結(jié)語(yǔ)

鋼鐵企業(yè)因物流量巨大，其物流管理是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，筆者根據(jù)多年基層物流工作經(jīng)驗(yàn)、以及同行企業(yè)物流管理實(shí)踐，對(duì)鋼企物流管理模式的發(fā)展和運(yùn)作形式進(jìn)行了歸納和分析，希望能為鋼企物流管理優(yōu)化提供一些思路和見(jiàn)解。

作者：吳峻 單位：馬鞍山鋼鐵股份有限公司