項目管理策劃精選(九篇)

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第1篇：項目管理策劃范文

包括工程概況簡述，建設(shè)單位、發(fā)包單位、設(shè)計監(jiān)理單位名稱及責任人姓名聯(lián)系方式，施工項目及工程主要技術(shù)指標，合同額，工程量清單，施工總工期及節(jié)點工期，質(zhì)量環(huán)保要求等。

合同風險分析及策略。

二、項目部管理目標

質(zhì)量目標：單元工程合格率 %，優(yōu)良率 %，分部工程優(yōu)良率 %;

安全目標：重傷率 %，生產(chǎn)性死亡為率 %;

進度目標：合同工期完工時間： 年 月 日;

成本目標：實現(xiàn)公司或分公司計劃成本目標 萬元。

三、應(yīng)建立、健全如下規(guī)章制度(注明編寫情況或計劃編寫時間，并嚴格執(zhí)行。不限于以下規(guī)章制度)

1) 項目管理人員崗位責任制度;

2) 項目技術(shù)管理制度;

3) 項目質(zhì)量管理制度;

4) 項目安全管理制度;

5) 項目計劃，統(tǒng)計與進度管理制度;

6) 項目成本核算制度;

7) 項目材料，機械設(shè)備管理制度;

8) 項目現(xiàn)場管理制度;

9) 項目分配與獎勵制度;

10) 項目例會及施工日志制度;

11) 項目分包及勞務(wù)管理制度;

12) 項目組織協(xié)調(diào)制度;

13) 項目信息管理制度。

四、本工程資源投入情況

優(yōu)化配置，動態(tài)控制和降低成本。包括人力資源(管理人員、機上人員)，以精干、一人多專(崗)為原則，應(yīng)有組織機構(gòu)框圖，可用于計算管理人員人工費。施工機械型號、數(shù)量(包括自有、租賃)，租賃設(shè)備應(yīng)詳細說明租賃時間租賃地點租賃價格等信息，按照程序辦理。

五、項目分包策劃

分包項目及分包原因，對分包商考察及其信譽情況，包括分包風險分析、分包價格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標方式分包，則招投標文件等應(yīng)上報獲得批準。

甲供材料價格(包括電、柴油等動力燃料)、大眾物資材料價格，包括運輸費用、裝卸車費用、采保費等。

六、項目成本控制

1、項目經(jīng)理部運行費用測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計算(包括計算公式)，包括業(yè)務(wù)費，表格形式反映。

2、項目工程成本測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計算(包括計算公式)，每項單價均應(yīng)有成本單價計算過程，表格形式反映。

七、項目變更及索賠點的策劃

變更項目分析，索賠階段性工作計劃等。

八、進度控制

項目總工期及節(jié)點工期，業(yè)主要求和經(jīng)理部計劃。

資源配置、工效和工程量等分析資料。

九、安全控制

按照公司安全管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十、項目質(zhì)量控制

按照公司質(zhì)量管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十一、項目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收

表格形式反映。

十二、項目竣工驗收階段管理

第2篇：項目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；全過程；管理策劃

中圖分類號：F287.2文獻標識碼： A

引言

近年來，隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，就更加注重工程建設(shè)管理的重要性。工程建設(shè)管理是關(guān)系整個建設(shè)工程發(fā)展與進步的關(guān)鍵，在很大程度上能夠促進整個建筑業(yè)的長久發(fā)展。工程建設(shè)管理貫穿于工程建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)之中，關(guān)系著其建設(shè)質(zhì)量的好壞。由此可見，工程建設(shè)項目管理的重要性是不言而喻的，然而如何進行工程建設(shè)全過程項目管理是每一個企業(yè)所要關(guān)注的焦點。因此，對于工程建設(shè)全過程項目管理進行科學合理的策劃是實現(xiàn)其管理的重要手段，也是提高工程建設(shè)項目管理水平的重要前提和基礎(chǔ)。

一、工程建設(shè)項目管理策劃的概述

1、項目管理策劃的概念

所謂的項目管理策劃指的是項目管理計劃的實施之前,根據(jù)項目本身的特點,科學分析項目管理目標、方法、措施以及管理手段，并給予演示的一種方法。首先,項目管理計劃,也可以稱為項目管理的具體方案，它是一種綱領(lǐng)性的文件，主要指導項目管理的整個過程,不僅確保項目管理團隊每個成員熟悉和執(zhí)行，還要不斷進行改進和提高。其次,項目管理策劃也是完善招投標市場的需要,招投標即就是投資者/投資主體獲得項目管理服務(wù)的重要手段,所以,作為一個項目管理技術(shù)標準水平的項目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項目管理策劃在整個項目管理過程中，也是客戶依據(jù)管理策劃對項目管理團隊的服務(wù)質(zhì)量進行跟蹤、督促、檢查項目管理服務(wù)質(zhì)量的重要的基礎(chǔ)。

2、項目管理策劃的必要性

2.1是我國經(jīng)濟不斷發(fā)展和進步的需要

近年來,我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設(shè)項目的規(guī)模也在不斷擴大,致使傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式在很大程度上無法滿足專業(yè)化項目管理的需要,而一些專業(yè)化項目管理公司能夠承擔項目管理的整個過程。項目管理公司接受投資主體的委托,從項目的早期研究就開始用專業(yè)化的水準干預整個項目管理,包括編制項目建議書、項目可行性研究、設(shè)計管理、施工管理、動用前的準備、工程竣工驗收階段、保修階段的管理，使整個建設(shè)過程更加專業(yè)化、科學化，確保建設(shè)工程項目綜合利益最大化，提高項目建設(shè)效益。

2.2是由我國工程建設(shè)的現(xiàn)狀所決定的

我國的工程建設(shè)項目管理整個過程中的服務(wù)質(zhì)量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數(shù)工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續(xù)的辦理、,可行性研究報告的編制、招標、施工監(jiān)督等,建設(shè)項目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發(fā)展,同時還缺乏提供總體的項目管理和技術(shù)服務(wù)的專業(yè)能力,工程咨詢專業(yè)人員缺乏一個作為整體來進行技術(shù)、經(jīng)濟,商務(wù)和法律方面的系統(tǒng)知識能力和綜合協(xié)調(diào)管理的能力,導致整個項目規(guī)劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經(jīng)濟評價、風險分析及防范等工作不到位,嚴重影響項目管理的科學性和合理性,同時還使得項目管理目標的實現(xiàn)遭到嚴重影響。

2.3是促進我國建筑工程向前發(fā)展的重要手段

工程建設(shè)全過程項目管理具有專業(yè)領(lǐng)域?qū)挕I(yè)務(wù)范圍廣、總體整合能力強的特點。開展工程建設(shè)全過程項目管理服務(wù)是為了滿足企業(yè)自身適應(yīng)市場發(fā)展的需要；是以客戶需求為導向，增強企業(yè)競爭力并壯大自身實力的需要；也是加速與國際同行業(yè)接軌，進一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。

二、工程建設(shè)項目管理策劃的具體內(nèi)容

1、項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析

任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎(chǔ)上進行的一種創(chuàng)造性勞動，實施項目的環(huán)境條件調(diào)查與分析是進行有效策劃的前提條件。因此，項目環(huán)境的調(diào)查與分析是進行項目策劃的第一步，也是最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)。如果沒有對項目建設(shè)環(huán)境進行詳細、充分的調(diào)查研究與分析，所策劃的結(jié)果很可能與所期望的結(jié)果背道而馳，得出錯誤的結(jié)論，將直接影響項目的正常實施。項目環(huán)境調(diào)查應(yīng)該堅持“科學性、前瞻性、全面性、經(jīng)濟性、復合性”等原則。

2、項目目標的分析和論證

在決策階段項目管理策劃工作中，項目定義與項目目標的論證是核心內(nèi)容與關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目定義的主要內(nèi)容是項目目標定義與項目任務(wù)定義，包括確定項目建設(shè)的目的、宗旨和指導思想，項目的規(guī)模、組成、功能、和標準定義，項目總投資規(guī)劃和論證。項目定義的目的是將建設(shè)意圖和初步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體、具有可操作性的運作方案。

在項目實施階段則需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規(guī)劃，進行進度目標論證，編制項目建設(shè)總體進度目標規(guī)劃，進行項目功能分析、建筑面積分配、制度項目質(zhì)量目標等。

3、項目組織的策劃

項目管理的組織策劃首先要進行組織結(jié)構(gòu)分析，分析決策期及實施期的組織架構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工，決策期及實施期的工作流程、項目的編碼體系分析，其次是研究制定項目各階段的工作內(nèi)容及任務(wù)分工等；進行組織策劃時不僅要對項目建設(shè)期的組織管理結(jié)構(gòu)進行詳細的分析論證，滿足對項目管理的需要，同時要兼顧項目建設(shè)完成后項目運營的需要，做好項目建設(shè)與運營的銜接與過度。

4、項目管理策劃

項目管理策劃在決策期主要是制定建設(shè)期管理總體方案，運行期管理總體方案，經(jīng)營期管理總體方案。在項目實施期的管理策劃主要是根據(jù)項目組織策劃確定的組織架構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工，具體確定建設(shè)單位的管理班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)的具體分工和管理職能的分工，制定相應(yīng)的崗位職責。第三是根據(jù)項目的特點及環(huán)境設(shè)計并確定各項工作流程，制度項目管理制度及考核辦法等。第四是對項目質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協(xié)調(diào)等進行策劃，制定相應(yīng)的管控制度及措施。通過對項目管理進行策劃，建立健全項目管理體系，是確保項目順利實施的基本保證。

5、項目管理中合同管理的策劃

在工程建設(shè)領(lǐng)域，簽訂合同的目的是確立工程建設(shè)活動有關(guān)各方之間在技術(shù)、經(jīng)濟、管理、組織等方面的協(xié)作關(guān)系和工程建設(shè)產(chǎn)品及工程建設(shè)項目管理服務(wù)方面的交易關(guān)系，合同結(jié)構(gòu)形式是否合理，對于工程總體進度起著促進或制約的雙重作用。。工程建設(shè)合同管理主要包括建設(shè)工程勘察、設(shè)計合同和建設(shè)工程施工合同、物資采購合同，項目管理、監(jiān)理等服務(wù)合同等。進行合同管理策劃主要是確定方案設(shè)計競賽的組織，確定項目管理、監(jiān)理委托合同的結(jié)構(gòu)方案，確定勘察、設(shè)計合同的結(jié)構(gòu)方案，確定施工合同的結(jié)構(gòu)方案和物資采購合同的結(jié)構(gòu)方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據(jù)項目的特點、專業(yè)、工藝要求等對整個項目進行標段劃分，確定各個標段的采購形式，明確各個合同之間的關(guān)系并繪制合同網(wǎng)絡(luò)圖，報建設(shè)單位批準后實施。

在選擇工程項目管理合同結(jié)構(gòu)形式時，還要注意以下幾個方面的因素：一是項目管理者和項目參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；二是可借鑒的成功案例；三是對法律法規(guī)和政策的適應(yīng)性；四是項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性。五是不論選擇何種合同結(jié)構(gòu)形式，在合同條款上都必須做到以下幾點：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 價格中包含的風險清楚，明確新增項目的價格計算；

5.3 監(jiān)理單位的權(quán)限清楚，涉及價格變動必須經(jīng)發(fā)包人同意；

5.4 工程變更及簽證的程序和計價原則明確；

5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控；

5.6 甲供材料和設(shè)備的范圍及處理明確；

5.7 索賠的程序和要求明確；

5.8 保修期限及質(zhì)保金的返還明確；

5.9工程結(jié)算程序明確；

5.10提前終止條款須詳細。

6、項目進度管理的策劃

對項目進度管理實施策劃，首先要對項目進行任務(wù)分解，在對整個項目任務(wù)分解的基礎(chǔ)上建立項目進度總控制計劃體系。項目進度管理目標控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系，一套是業(yè)主方的計劃體系，包括業(yè)主方的招標采購，物資、材料供應(yīng)計劃及計劃及設(shè)計出圖計劃等專項計劃，同時建立起業(yè)主放的月、周等短周期進度計劃。第二套是為實現(xiàn)進度總控制目標服務(wù)的施工計劃體系，包括施工總進度計劃，分階段滾動的施工進度計劃，作業(yè)施工計劃及分包進度計劃等。。項目進度總控制計劃即就是由項目管理部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關(guān)系。項目進度總控制計劃報經(jīng)項目業(yè)主批準后，作為指導參建各方計劃工作的依據(jù)。當項目建設(shè)過程中出現(xiàn)重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應(yīng)明確責任方及進度總控制計劃做出調(diào)整。項目管理部經(jīng)理負責組織項目進度總控制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應(yīng)對項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應(yīng)對策。

7、投資控制策劃

投資控制策劃在項目的決策期，主要是對項目建設(shè)成本進行分析，對建設(shè)效益進行分析，制度項目的融資方案和資金需求計劃。在項目實施期則是根據(jù)對項目合同標段的劃分及合同結(jié)構(gòu)及合同網(wǎng)絡(luò)，對投資概算進行投資分解，在投資分解的基礎(chǔ)上確定每個合同標段的投資控制目標，據(jù)以確定招標控制價，并在合同實施過程中以此為目標進行投資控制。

8、項目質(zhì)量管理的策劃

項目質(zhì)量管理的策劃所包括的內(nèi)容比較廣泛，要想做好質(zhì)量管理策劃首先要建立項目質(zhì)量管理目標控制的綜合質(zhì)量管理體系。在質(zhì)量管理體系運行過程中，每季度由項目管理部組織監(jiān)理單位、總承包商及相關(guān)參與方對其進行一次評審，若發(fā)現(xiàn)已滿足本級目標，則由總承包商負責對其進行改進和提高，監(jiān)理協(xié)助完成，由項目管理部批準執(zhí)行。其次還要落實項目質(zhì)量管理目標的責任制。要督促承包單位全面實施施工合同約定的質(zhì)量目標，督促和檢查承包單位按施工合同、技術(shù)規(guī)范和施工設(shè)計圖紙要求進行施工，對工程項目實施全過程、全方位、全天候的質(zhì)量控制，不放過任何環(huán)節(jié)。還要嚴格要求承包人執(zhí)行有關(guān)材料檢測、施工試驗制度和設(shè)備檢驗制度，堅持不合格的建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備不準進人現(xiàn)場，不合格和落后的工藝不得在工程實施中使用。

結(jié)束語

總而言之，工程建設(shè)項目全過程管理的策劃對于提高工程建設(shè)項目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進行具體的策劃過程中，一定要充分掌握住項目管理模式、組織、合同、進度、質(zhì)量等方面的因素，只有這樣才能夠從整體上達到工程建設(shè)項目管理策劃的總目標，也只有這樣才能在一定程度上促進工程建設(shè)的發(fā)展，從而促進我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄭淑華.建筑企業(yè)施工項目管理策劃及應(yīng)用研究[D].河北工業(yè)大學,2010.

[2]沈詠軍.工程監(jiān)理企業(yè)向全過程項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)型探索[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學院學報,2013,03:74-75.

第3篇：項目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 管理策劃 相互影響

一、前言

在新時代下，建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。一個好的工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

項目管理策劃的主要內(nèi)容而言首先要確定組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項目實施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。

二、項目的分解

項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應(yīng)制定項目的總控目標，包括投資、進度、質(zhì)量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟、組織和管理措施，保證各個分解目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)項目的整體目標。筆者將項目管理目標分解為前期管理和后期施工兩個方面。

前期分為：

1.項目合同分解。工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等。項目管理工作內(nèi)容分解。

2.主要管理工作內(nèi)容為：對項目進行詳細的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構(gòu)思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

后期分為：

1.設(shè)計管理。其內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風格和規(guī)劃方案，對設(shè)計中選方案進行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計進度控制計劃，明確設(shè)計指責；跟蹤、檢查報建設(shè)計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計標準等；審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件；控制設(shè)計變更，檢查設(shè)計變更的合理性、經(jīng)濟性。

2.招標（采購）管理。即初步確定整個項目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項目招標（采購）進度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標單位審核不同專業(yè)工程招標文件，在招標過程中制訂風險管理策略；審核最高限價預算：組織合同談判，簽訂合同。

3.施工管理。編制項目施工進度規(guī)劃，確定施工進度總目標，明確相關(guān)各方職責；組織設(shè)計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設(shè)計、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

4.竣工結(jié)算和投資總控管理

這一階段的主要內(nèi)容是編制項目竣工驗收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結(jié)算總目標，明確相關(guān)各方職責；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓。對項目總投資進行分解，分析總投資目標實現(xiàn)的風險，編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關(guān)各方指責；編制設(shè)計任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標進行限額設(shè)計管理；評審項目初步設(shè)計概算及施工圖預算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現(xiàn)工程的質(zhì)量、進度、造價等目標有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關(guān)系相互作用。

三、建筑工程項目的策劃思維

我們再來看看策劃思維。

策劃思維有其獨有的個性特質(zhì)，但決不排斥認識過程的一般規(guī)律和科學思維的基本程序。從信息論的角度，可以把策劃思維的全過程看成為"信息的輸入、加工、輸出、反饋"等構(gòu)成的信息流動過程。區(qū)分為獲取信息、處理信息、產(chǎn)生方案、效果評估四個階段，對應(yīng)項目策劃的市場調(diào)研、分析論證、方案策劃和市場反饋四個環(huán)節(jié)。各階段、各環(huán)節(jié)的思維方法都離不開人們思維歸納、推理的兩種基本模式。

1、策劃思維的歸納模式

從自然資源的利用上可把房地產(chǎn)項目歸納分類為：山景項目、水景（江河景湖景及海景）項目、名勝項目等。香港淺水灣一帶豪宅，美國的比利華山莊，深圳金海灣花園、蔚藍海岸、華僑海景山莊，廣州二沙島別墅、星河灣、廣州大橋珠江南岸的中海錦苑，上海的康橋半島等都是典型的水景項目。深圳的中海怡翠山莊，廣州的翠湖山莊、白云堡別墅（白云山麓）等均為山景項目。成都的浣花別墅區(qū)、杜甫花園，杭州綠園、九溪玫瑰園等可算是名勝項目。

從區(qū)位上可分為市區(qū)項目、郊區(qū)項目；從規(guī)模上可分為單體住宅樓和住宅小區(qū)；從品質(zhì)檔次上可分為安居房、經(jīng)濟適用房、普通商品房、高尚公寓、別墅豪宅等；從建筑形式上可分為內(nèi)廊式住宅、外廊式住宅、天井式住宅、點式住宅等。從渠道上可分為內(nèi)銷房、外銷房（異地銷售或涉外銷售）；從建筑結(jié)構(gòu)上可分為磚混結(jié)構(gòu)、框架結(jié)構(gòu)等，此外，還可從產(chǎn)品題材、建筑風格、社區(qū)文化、生活方式等方面進行分類。這種分析歸納的模式或方法在策劃思維的"獲取信息"階段，也就是市場調(diào)研階段的作用主要體現(xiàn)在對市場信息科學、有效、準確的把握上。面對目標市場復雜多元的信息資源，根據(jù)市場細分的原理，采用分類歸納的辦法，進行梳理整合，展開分門別類的經(jīng)常性研究，尋找市場空缺，發(fā)現(xiàn)市場機會，繼而策劃出符合企業(yè)發(fā)展需要的新項目。在策劃思維的信息加工處理階段，對于明確項目的產(chǎn)品定位、市場定位十分重要。

2、策劃思維的推理模式

策劃思維的推理模式主要反映在策劃思維全過程的輸出階段，在對市場信息獲娶整理、加工的基礎(chǔ)上，進行深入的分析論證和創(chuàng)造性的策劃構(gòu)思。去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，把握市場脈搏，洞察市場先機。廣東順德碧桂園正是因為其開發(fā)商和項目策劃人，順應(yīng)了中國人千年傳承、望子成龍的民族文化傳統(tǒng)，以及富裕起來的當?shù)厝巳遮呁宫F(xiàn)的對子女就學的關(guān)心和重視，創(chuàng)造性地采取先辦學校，再推住宅的開發(fā)模式，演繹出所謂的碧桂圓神話，取得了至今仍令業(yè)界津津樂道的輝煌成就。同樣，北京現(xiàn)代城是因為看準了都市SOHO一族大量涌現(xiàn)，認定了居家式辦公群體的市場需求，推出了獨步一時，領(lǐng)導潮流的"SOHO"空間。前者立足于傳統(tǒng)文化，后者立足于現(xiàn)代文化。

第4篇：項目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理與策劃；相互關(guān)系

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

新時代賦予我們建筑工程更高的要求，更好的完成費用、進度、質(zhì)量的目的，對于完成這些工作的前提基礎(chǔ)，就是要做好建筑工程的項目管理，注重設(shè)計前的策劃創(chuàng)新，只有采取有效規(guī)整的措施，才能夠徹底轉(zhuǎn)變我國建筑行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。

在今日的社會，處處要求創(chuàng)新、隨時講究創(chuàng)意，人們的生活能不斷地受到考驗，無論在家庭、在學校或是在職場，“適應(yīng)”不足以安身，“創(chuàng)造”才能生存已是眾所周知的事實。然而當我們高唱培養(yǎng)創(chuàng)造力的時，是否應(yīng)當先了解其意義呢？陳龍安曾為此下一定義：“創(chuàng)造力是指一各個體在支持的環(huán)境下結(jié)合敏覺、流暢、變通、獨創(chuàng)、精進的特性，透過思考的歷程，對于一些事物所產(chǎn)生分歧的觀點，賦予該事物具有獨特新穎的含義，其結(jié)果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。

二、建筑工程項目管理的分解

對于一個好的建筑項目而言，逐層分解是一個工程項目管理的重心，具體內(nèi)容包括，項目規(guī)劃、項目的投資、項目的啟動、項目過程中的管理監(jiān)督及安全控制等，對于這些過程，可以依照工程的進度，將其分解眾多分，交予其他專業(yè)機構(gòu)人士負責實施，這樣一方面便于合理利用社會優(yōu)質(zhì)資源，另一方面為社會提供眾多就業(yè)機會，對于建筑工程項目負責人而言，秩序整體控制項目的進度，做好組織、技術(shù)、資金、安全管理的保障即行。對此，筆者認為應(yīng)當引入現(xiàn)代化的信息技術(shù)管理，這樣有助于整體工程進度及分解管理。

建筑信息化在國外發(fā)展比較早，同時在這些建筑信息進行現(xiàn)代技術(shù)重整的基礎(chǔ)上，在企業(yè)資源匯整上，充分建立建筑信息技術(shù)與建筑學科完美融合的、充分開放的現(xiàn)代建筑信息系統(tǒng)。這種新的建筑信息系統(tǒng)會在系統(tǒng)的安排下自動將所需要的信息匯到一起，在通過現(xiàn)代信息技術(shù)的利用，運用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來對建筑信息進行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術(shù)處理，讓建筑信息處于高度安全運轉(zhuǎn)，它的信息充分共享，更加清晰為企業(yè)組織的管理、控制和決策提供實時建筑信息，同時這樣還為企業(yè)的外部投資者提供詳細真實的建筑信息，以供投資作為參考。

在此基礎(chǔ)上，筆者認為應(yīng)當強調(diào)從兩大方面進行實施項目工程的分解工作，即前期的工作與后期的工作。項目工程的前期工作包括項目合同的分解，在訂立項目工程分解合同時，一定要遵守我國相關(guān)法律要求，切勿私自解決合同分解問題，應(yīng)通過合法程序訂立，注重界定各自的責任；其次是項目管理工作內(nèi)容的分解，這就需要工程負責人依據(jù)具體項目工程，對整個工程進行有效地分解，對整個工程項目的分解進行周密的策劃，利用創(chuàng)造性的思維，策劃一個好的項目工程分解內(nèi)容，只有這樣才能夠保證整個工程的繼續(xù)。

后期內(nèi)容比較多，也是具體實施的過程，具體包括：一、設(shè)計管理，由項目工程管理方制定該項目的規(guī)劃方案及建筑風格，進行事中、事后的技術(shù)控制；二是招標管理，合法公正、透明地進行工程招標，維護我國建筑行業(yè)的良好信譽；三是施工管理，由工程項目管理方具體負責，監(jiān)督工程進度，負責工程質(zhì)量安全，進行人員、材料的配置，做好產(chǎn)品質(zhì)量的驗收，負責將資金到位等；四是竣工結(jié)算及投資總控管理，這是后期工程的收尾工作，項目工程負責人必須編制具體的工程任務(wù)書，實施工程總預算與最終實際支出的財務(wù)表，進行投資總控管理，為保證工程的進度，應(yīng)當實施竣工結(jié)算，以此維持社會經(jīng)濟的發(fā)展與工人的信任等。

三、建筑工程項目的策劃思維

建筑工程也像一個完美的藝術(shù)品，需要其獨有的設(shè)計、策劃思維才能夠設(shè)計出一個獨具匠心的工藝品，這就需要高效的設(shè)計、策劃思維人才，在我國實行建筑信息化的企業(yè)組織中，懂信息化人員不少，許多地區(qū)已經(jīng)普及計算機和網(wǎng)絡(luò)化，但建筑工程項目策劃思維的人才比較匱乏。在現(xiàn)代建筑中，建筑信息化要求復合型人才為企業(yè)服務(wù)，這樣就需要企業(yè)管理層認真培養(yǎng)建筑策劃思維的人才，可以在對建筑人員的基礎(chǔ)上，對它們進行高級建筑策劃意識培訓，定期對它們開展課程教育，并結(jié)合本企業(yè)具體情況，因時施教，回去的很好的效果。

對于一個策劃思維而言，現(xiàn)今與信息化聯(lián)系的非常緊密，具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”，一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進行收集、整理、加工，將企業(yè)的獨有的策劃思維貫穿于這一過程。項目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式：一是策劃思維中的歸納模式，他就是合理運用自然資源，將一個房地產(chǎn)項目按照其地理屬性，將其劃分為水景項目、名勝項目、山景項目等。目前這一思維廣泛應(yīng)用于我國高檔小區(qū)的建筑，例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區(qū)、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式，這是由工程項目策劃人員經(jīng)過豐富的策劃經(jīng)驗與策劃過程中的資料的收集等，全面的進行深入地分析，與市場經(jīng)濟環(huán)境聯(lián)系在一起，獲得有市場價值的策劃構(gòu)思，并將其推廣開來，例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯(lián)地產(chǎn)等均以辦學校的模式，大量地，逮許多人進入自己興辦的學校后，就在其周圍屬于自己的地產(chǎn)興建住宅區(qū)，炒高房地產(chǎn)價格，以此獲取豐厚利潤，其經(jīng)營模式一直備受業(yè)界同行追捧。

對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，財務(wù)運作一直是企業(yè)成功的關(guān)鍵之處，為有效解決這些問題，就應(yīng)當借助立融資平臺公司，增加融資主體等方面就能夠通過新型項目融資的模式，可以吸引房地產(chǎn)商等企業(yè)以股東身份參與保障房項目的建設(shè)、運營當中，同時將房地產(chǎn)商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設(shè)。

房地產(chǎn)在開發(fā)理念中更加偏向于舒適浪漫，為人營造良好的氛圍，其中基本因素應(yīng)該在于“生態(tài)、人性、文化”這三個方面，相應(yīng)的形成了三個領(lǐng)域，也可以說是三種形態(tài)，即生態(tài)推理型，人性推理型，文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現(xiàn)代城是屬于文化推理型，廣州的光大花園被歸于生態(tài)推理型的，各個房地產(chǎn)項目都有其獨特的理念，這樣才容易吸引消費者也容易讓人接受。對此，一個房地產(chǎn)建筑策劃的思維模式是有其規(guī)律的，只有切實提高思維設(shè)計、質(zhì)量的標準，合理與市場接軌，這樣才能夠?qū)⒏邷实脑O(shè)計、策劃方案運用實際建筑行業(yè)中，獲取最大的成功。

參考文獻：

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[5] 唐海榮1,尹貽林1,侯春梅1,朱成愛2.工程量清單項目特征描述不準確導致結(jié)算糾紛的預控措施研究[J]. 工程管理學報. 2012(05)

第5篇：項目管理策劃范文

關(guān)鍵字：新產(chǎn)品研發(fā)；項目流程管理；門徑式管理

一、引言

隨著新技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的新產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)需求。新產(chǎn)品的研發(fā)需要滿足消費者的需求，滿足新技術(shù)的呈現(xiàn)特征。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，才能在市場占據(jù)優(yōu)勢、保持活力。當前，多數(shù)企業(yè)缺乏有效系統(tǒng)的管理，團隊間缺乏溝通，研發(fā)資源浪費，效率底下現(xiàn)象嚴重。

為了提高研發(fā)質(zhì)量，縮短研發(fā)周期，減少研發(fā)成本，提高企業(yè)的資源利用率。為了徹底從根本上解決企業(yè)研發(fā)項目管理的痼疾，我們有必要從研發(fā)項目的特點出發(fā)，研究出一套切合實際的研發(fā)項目管理模式和方法。為此，本文針對某高科技產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)的問題，設(shè)計了基于門徑式管理流程理論的優(yōu)化策略。

二、門徑管理流程理論

門徑管理系統(tǒng)（Stage-Gate System，簡稱SGS）[1]，由羅勃特?G.庫珀于上個世紀80年代創(chuàng)立一種新產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程技術(shù)，并迅速在全世界的知名企業(yè)的研發(fā)部門取得應(yīng)用。庫珀通過對多家企業(yè)的實踐、拜訪和驗證，提出了第一代、第二代門徑管理系統(tǒng)。在第三代門徑管理系統(tǒng)提出了6個主要流程特點，分別是流動性、靈活性、促進、集中（項目優(yōu)選與組合管理）、有條件的模糊的入口和不斷地再生和改進。

門徑管理流程是一種把新產(chǎn)品項目從構(gòu)思推進到上市的觀念和操作模型。這種門徑管理流程是管理產(chǎn)品創(chuàng)新流程、提高有效性和效率的藍圖。它把創(chuàng)新流程劃分成一系列預先設(shè)定的階段，每一個階段由一組預先規(guī)定的、跨職能的、同時進行的活動組成。通向每一個階段（Stage）的是一個入口（Gate）。這些入口控制著流程，并且起到質(zhì)量控制和生/殺決策檢查點的作用。

門徑管理系統(tǒng)的主要流程圖如下：

這些重要的階段包括如下[2]：

發(fā)現(xiàn)階段：旨在發(fā)現(xiàn)和揭示機會并產(chǎn)生構(gòu)思的準備工作。

確定范圍：對項目進行快速、初步的調(diào)查――主要是對材料進行研究。

確立公司開發(fā)項目：這是一種更具體的調(diào)查，牽涉到初步的市場和技術(shù)研究，從而產(chǎn)生商業(yè)項目，包括產(chǎn)品和產(chǎn)品定義，項目可行性說明及一項項目計劃。

開發(fā)：對新產(chǎn)品進行具體的設(shè)計和開發(fā)以及設(shè)計操作和生產(chǎn)流程。

測試和矯正：在市場、實驗室、工廠測試和試用，以證實和修正開發(fā)新產(chǎn)品，并于該產(chǎn)品的營銷，生產(chǎn)或者操作。

投放市場：商業(yè)化――開始全面地操作或者生產(chǎn)、營銷和銷售。

三、新產(chǎn)品研發(fā)項目質(zhì)量管理問題

SZ公司新產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量管理工作是由評測部和三個研發(fā)部門共同完成，劃分為EVT、DVT、PP、MP幾個階段，評測部由QC和QA組成，結(jié)構(gòu)單一，職能簡單，沒有針對項目流程的各個階段的入口測試，缺少中間質(zhì)量控制環(huán)節(jié)貫穿于立項、實施、評測的各個階段，容易產(chǎn)生以下問題[3]：

1.需求定義不明確

在產(chǎn)品研發(fā)前期，在需求分析和定義階段，研發(fā)人員沒有參與到需求分析中，只是從市場人員得到信息，沒有直接接觸到客戶，因此，在電腦的研發(fā)過程中不能很好的理解客戶需求，不能設(shè)計出真正滿足客戶需求的產(chǎn)品。

2.質(zhì)量控制過程不完善

研發(fā)項目流程的質(zhì)量控制不標準，沒有專門人員做項目管理和質(zhì)量控制。研發(fā)項目的各個部門間職能壁壘明顯，沒有很好的協(xié)調(diào)機制，導致一些關(guān)鍵的質(zhì)量控制活動。

3.器件可靠性低

器件的可靠性也是公司在質(zhì)量保證和控制方面的薄弱環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)品的穩(wěn)定性關(guān)注得越來越少，研究人員缺乏質(zhì)量意識。開發(fā)人員不喜歡主動關(guān)心別人的需求，往往容易研發(fā)自己喜歡的產(chǎn)品，而不是客戶喜歡的東西。研發(fā)人員缺少必要的經(jīng)驗和開發(fā)流程不完善，導致開發(fā)人員在設(shè)計過程中考慮問題不周全。

4.質(zhì)量管理工作難開展

質(zhì)量部門權(quán)力有限，質(zhì)量部門的工作不易開展，，質(zhì)量人員因為對業(yè)務(wù)接觸較少，尤其對研發(fā)業(yè)務(wù)不了解，不系統(tǒng)參與研發(fā)項目的質(zhì)量管理，無法深入研發(fā)活動中控制和保證質(zhì)量，很多地方插不上手，感到無能為力。出了質(zhì)量問題，大家反而認為是質(zhì)量部門工作沒做好。

四、研發(fā)項目質(zhì)量管理優(yōu)化策略

（一）門的任務(wù)[4]

1.階段一

階段一為工程驗證測試（EVT）階段。此該段主要工作任務(wù)為：集中于各單個功能的測試如伺服系統(tǒng)，讀/寫頭通道等來確認各單個功能是否能達到需求標準。通常會安排3-4個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

2.階段二

階段二為設(shè)計驗證測試（DVT）階段。此該段主要工作任務(wù)為：驗證設(shè)計和確認最終產(chǎn)品能否達到標準要求；包括功率消耗及一些可靠性測試和老化試驗等。同時會進行專利調(diào)查。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

3.階段三

階段三為設(shè)計成熟度測試（DMT）階段。此該段主要工作任務(wù)為：驗證產(chǎn)品的設(shè)計，確認質(zhì)量，可靠性要求和批量生產(chǎn)的資格，比較典型DMT項目是一些系統(tǒng)性兼容性的矩陣測試。在這個階段會同時提交一些發(fā)明創(chuàng)造專利的申請。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

（二）徑的設(shè)置[5]

1.入口1；該入口點評審任務(wù)包括：經(jīng)驗教訓檢查表、技術(shù)設(shè)想、產(chǎn)品原型和假設(shè)的結(jié)果、先前未完成項目跟進、部件評審結(jié)果及成本評審會議的結(jié)果。

2.入口2；該入口點評審任務(wù)包括：工程驗證測試結(jié)果、問題的改善方案、關(guān)鍵部件的開發(fā)狀態(tài)、開發(fā)量產(chǎn)計劃中的設(shè)計驗證測試任務(wù)、設(shè)計驗證測試程序、部件供應(yīng)商目前的狀態(tài)、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設(shè)計評審2的結(jié)果、客戶和工廠工具的準備計劃及成本評審會議的結(jié)果。

3.入口3；該入口點評審任務(wù)包括：設(shè)計驗證測試結(jié)果、問題的改善方案、關(guān)鍵部件的開發(fā)狀態(tài)、開發(fā)量產(chǎn)計劃中的設(shè)計成熟度測試任務(wù)、設(shè)計成熟度測試程序、設(shè)計成熟度測試階段可接受的測試結(jié)果和失效分析報告、經(jīng)驗教訓項目的執(zhí)行情況、供應(yīng)商的狀態(tài)（包括成本狀態(tài)）、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設(shè)計評審3結(jié)果、合格率情況、客戶和工廠工具的落實狀態(tài)及成本評審會議的結(jié)果。

4.入口4；該入口點評審任務(wù)包括：設(shè)計成熟度測試結(jié)果、問題的改善方案、最終加壓測試/壽命測試/可靠性測試的結(jié)果、磁頭和盤片設(shè)計評審4結(jié)果、合格率情況、供應(yīng)商應(yīng)對批量生產(chǎn)的準備狀態(tài)、上一次評審時未完成項目的跟進、專利申請狀況、客戶和工廠工具的狀態(tài)、這個產(chǎn)品的開發(fā)量產(chǎn)中的經(jīng)驗教訓項目及成本評審會議的結(jié)果。

新產(chǎn)品開發(fā)量產(chǎn)過程包括工程驗證測試（EVT）、設(shè)計驗證測試（DVT）及設(shè)計成熟度測試（DMT）三個階段。在開始進入工程驗證測試（EVT）階段之前會進行一次名為設(shè)計評審1（簡稱為DR1）的評審；在工程驗證測試（EVT）階段結(jié)束后進入設(shè)計驗證測試（DVT）階段之前會進行一次名為設(shè)計評審2（簡稱為DR2）的評審；在設(shè)計驗證測試（DVT）結(jié)束后進入設(shè)計成熟度測試（DMT）之前會進行一次名為設(shè)計評審3（簡稱為DR3）的評審；在設(shè)計成熟度測試（DMT）階段結(jié)束后進入批量生產(chǎn)之前會進行一次名為設(shè)計評審4（簡稱為DR4）的評審。整個開發(fā)量產(chǎn)階段執(zhí)行的是一種三階段四入口的第三代門徑管理流程。

五、實施效果分析

該項目順利通過驗收，總體達到了預期的要求，對S公司的未來發(fā)展起到了戰(zhàn)略性的影響。與過去對比發(fā)現(xiàn)，公司的研發(fā)管理體系進一步明確，基于SGS的研發(fā)項目管理流程進一步貫徹實施，對比未形成研發(fā)項目管理體系之前，主要改善了以下幾個方面：

第一、以內(nèi)部研發(fā)為主，結(jié)合外部合作研發(fā)的模式比較適合復雜性戰(zhàn)略研發(fā)項目的研發(fā)實施?；A(chǔ)性和檢測難度大的項目的委外研發(fā)，加快項目的進度，也保障項目的總體質(zhì)量。

第二、基于SGS的研發(fā)項目管理流程的實施效果良好，需求定義明確，可以很好地指導研發(fā)質(zhì)量項目進展，在項目策劃、評審、驗證等環(huán)節(jié)的規(guī)范，有效地解決了由于前期調(diào)研、項目策劃不充分帶來的研發(fā)與市場脫節(jié)現(xiàn)象。

第三、彌補了以往研發(fā)項目負責人只重技術(shù)，不重管理的缺陷，在研發(fā)項目質(zhì)量管理中起到了關(guān)鍵的作用。能夠充分調(diào)動各種資源，合理規(guī)劃研發(fā)項目計劃及人員安排，在研發(fā)項目進度、質(zhì)量以及成本方面嚴格管控，效果明顯。

第四、研發(fā)項目管理思想及方法越來越得到認可。SGS研發(fā)項目管理方法的運用，在研發(fā)項目的計劃、進度、質(zhì)量、成本管理方面均起到了很好的作用。為摸索一套適用于公司產(chǎn)品研發(fā)的項目管理體系提供了很好的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。

六、結(jié)論

本文通過門徑式管理流程理論對新產(chǎn)品研發(fā)項目質(zhì)量管理進行建模，本文對研發(fā)項目管理進行動態(tài)控制，實現(xiàn)了立項、實施、驗收等多階段的項目流程質(zhì)量管理和評審，明確了開發(fā)需求，對質(zhì)量進行完善控制，增加了器件可靠性。達到提高產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量、保證流暢溝通、滿足客戶需求、加快開發(fā)速度，從而大大提高產(chǎn)品研發(fā)成功率。

參考文獻：

[1] 陳勁，歐立雄.研發(fā)項目管理.北京：機械工業(yè)出版社，2004

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[3] Robert Q Cooper.新產(chǎn)品開發(fā)流程管理.劉崇獻譯.北京：機械工業(yè)出版社，2003

第6篇：項目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：化工工程項目　管理問題　對策

化工產(chǎn)業(yè)在整個國民經(jīng)濟中，發(fā)揮著主導性的作用，推動著經(jīng)濟的不斷前行。對于化工行業(yè)的主體，化工企業(yè)來說，要想很好的發(fā)展并且在市場競爭中取得勝利，需要對工程項目予以高水平的成功管理，不過工程建設(shè)本身不但耗費的投資大，而且管理難度很高，風險性也很強，所以無論是對于技術(shù)來說，還是對于資金而言，要求都是很高的。如果上面的諸多問題不能夠被很好的處理，企業(yè)本身的發(fā)展必然就會受到影響，受到抑制，乃至最終淪落到破產(chǎn)的境地，故而化工企業(yè)要和自己的具體狀況相結(jié)合，認真地觀察外部環(huán)境，進而確定科學的工程管理模式，全程對工程予以管理，這樣工程建設(shè)才可以得到很好的保證，工程本身也才能夠取得更好的社會和經(jīng)濟效益。

1　化工工程項目管理的具體內(nèi)容以及意義所在

化工工程項目管理的實質(zhì)為在資源有限的條件下，通過系統(tǒng)的管理方法、管理技術(shù)及管理手段，對整個工程項目予以計劃、協(xié)調(diào)、管控和組織，最終能夠很好的達成工程設(shè)定的基本目標。

具體而言，化工工程會設(shè)定如下三個層面的工程目標，分別為按時保期的完成工程，投資要在可控的預算內(nèi)，質(zhì)量符合指標以及性能的具體要求。

2　化工工程項目管理存在的問題

2.1　投資控制　當前，在化工領(lǐng)域工程項目建設(shè)方面，投資控制仍然存在諸多的問題。比如：借助DBB模式進行項目的設(shè)計與招投標，并進行建造的話，項目管理方面在不同工作之間互相銜接的時候，就會有問題發(fā)生，抬升造價；如果借助EPC模式進行項目的設(shè)計與招投標，并進行建造的話，對業(yè)主的技術(shù)監(jiān)督以及市場分析方面的能力有相當高的要求，對應(yīng)的報價也會比較高，還存在監(jiān)督人員和承包商之間通過共謀獲取不正當?shù)睦?，使得工程的質(zhì)量很難得到很好的保障，后續(xù)進行維護管理就需要耗費很高的成本，造成投資效益的降低。

2.2　決策機制　化工工程實施運行的過程中，多運用“三層分離”這一具體的原則。這種原則也存在一定的隱患。眾所周知，無論是管理決策，還是投資決策，項目運行管理的過程中，這些都有主管人負責，而主管人很難對所有的事項都有全面精準的了解，這樣就會造成項目的投資和決策層面出現(xiàn)較強的主觀性，在某些情況下，這是化工工程項目管理的一個較大的缺陷，嚴重的時候會造成整個項目的失敗，降低項目的追溯性。

2.3　管理模式　對于化工工程來講，項目管理的主要內(nèi)容涵括如下方面：企業(yè)和項目的分層次管理。在經(jīng)濟日益全球化的今天，工程建設(shè)也越來越走向國際化的發(fā)展方面。無論是在國內(nèi)，還是在國外，化工工程管理的常用模式都包括了：DBB、EPC以及PMC。DBB模式包括了設(shè)計、招標以及建造，EPC模式包括了設(shè)計、采購以及施工；而所謂的PMC模式則主要是由項目管理承包商進行項目全過程管理。不管是選擇何種具體的模式，對于人員、資金以及技術(shù)都有很高的要求。觀察當前化工工程的具體實踐狀況可以發(fā)現(xiàn)，在決策選擇方面，沒有作出充足的準備，這就造成實際狀況以及管理模式之間存在較大的偏差，最終影響項目的運作成本以及最終的建造質(zhì)量。

2.4　管理激勵　對于企業(yè)的管理而言，化工工程屬于其管轄范圍，但是觀察當前我國諸多的化工工程項目管理，多依賴于來自行政指令。而化工企業(yè)之所以能夠獲得巨大的利潤，壟斷經(jīng)營是一個主要的原因，而行業(yè)整體因為沒有競爭，沒有市場的壓力，無論是技術(shù)，還是管理，都沒有創(chuàng)新的動力?；て髽I(yè)的管理，對于行政命令也有很強的依賴，沒有新的適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的管理機制和管理模式。相關(guān)人員對應(yīng)的責權(quán)利也不明晰，員工、乃至管理層的工作積極性以及主動性，還有創(chuàng)造性都不能夠得到很好的激勵。這樣就造成企業(yè)運作中的人員工作整體績效比較低，相關(guān)控制措施也很難執(zhí)行到位。

2.5　風險控制　化工工程面臨著來自各個方面的諸多風險，這些風險可能是資金方面的，也可能是源自技術(shù)方面，還有可能源自設(shè)計生產(chǎn)方面的，也有可能來自施工以及采購層面。當前的化工企業(yè)整體對于風險并沒有充足的認識，并且缺乏應(yīng)用的評估，這就造成項目建設(shè)后期發(fā)生較大的問題，損害了企業(yè)的利益，影響了工程的進展，對于項目的成效更是產(chǎn)生了難以估量的影響。

2.6　施工單位　建設(shè)化工工程的過程中，實體的實施是施工單位，不過很多承建方既沒有相應(yīng)的壓力，也沒有相應(yīng)的動力，問題發(fā)生后，彼此推諉責任，影響了工程的進展，滯后了項目本身的科學管理。分析這種現(xiàn)象背后的原因，競爭機制的缺乏，招投標機制的不合理是決定性的因素，需要引起充分的關(guān)注。

2.7　管理方式　對于當前國內(nèi)諸多的化工企業(yè)來說，管理模式仍然比較的陳舊。無論是成本管理，還是進度管理，還有人事管理，都缺乏建設(shè)性的規(guī)劃和前瞻，最終使得企業(yè)處于滯后發(fā)展的階段，很難在國際市場的競爭中取得勝利。

3　提升化工工程項目管理的策略選擇

3.1　對管理理念予以及時的更新，理念更新還要符合實際狀況　化工企業(yè)生產(chǎn)制造的化工產(chǎn)品能否獲得市場的認同，一個關(guān)鍵性的制約因素就是該產(chǎn)品本身的質(zhì)量狀況，所以一定要切合市場的具體狀況，制定和企業(yè)的具體狀況相符合的經(jīng)營發(fā)展策略，這樣企業(yè)生產(chǎn)制造出來的產(chǎn)品才能夠得到顧客的認可。

3.2　項目管理的具體模式要經(jīng)過科學的論證和認真地選擇　項目管理的具體模式如果和企業(yè)本身比較匹配的話，那么項目本身的運作成功機率就可以得到很好的保證，業(yè)主還能夠獲取更加理想的經(jīng)濟和社會效益，企業(yè)對應(yīng)的也能夠提升自己的競爭力，作為化工企業(yè)，在進行相關(guān)項目建設(shè)的過程中，一定要根據(jù)本企業(yè)的特點，對項目予以充分的調(diào)研和論證，然后選擇匹配的管理模式。

3.3　預算控制以及預算審查團隊的建立和健全　首先，企業(yè)要能夠清楚的知道自己在項目管理方面的優(yōu)勢，并且認清自己的不足，針對自己的薄弱之處，加強監(jiān)管，針對自己的優(yōu)勢，予以更好的展現(xiàn)，組建由管理、技術(shù)以及財務(wù)人員共同構(gòu)成的預算分析小組，對項目的預算予以專門的管控。并且還要完善相關(guān)的規(guī)章制度，翔實的規(guī)范相關(guān)的程序和依據(jù)，預算審核切實的執(zhí)行“三審”以及“抽審”機制，保證審核準確嚴格，完整準確地對每份預算予以管控。

3.4　機構(gòu)建設(shè)需要不斷的完善，管理水平需要不斷地提高　完善質(zhì)量工作的相關(guān)前提需要從如下幾個層面著手：第一個方面就是對應(yīng)的規(guī)章制度的建立健全，建立健全完畢規(guī)章制度之后，還要將制度予以切實的落實，讓制度得到很好的實施，將制度的功效真正的發(fā)揮出來，并且通過實踐的檢驗不斷的完善和修訂相關(guān)的制度。第二個方面就是完善相關(guān)的管理工作，這個過程中對于技術(shù)人員不但要予以技術(shù)能力的評估，還要予以技術(shù)層面得很好補充和改進，幫助質(zhì)量管理做的更好。最后，管理水平的提升，機構(gòu)建設(shè)的健全還依賴于對其他管理人員和后勤人員的管控和約束，這些是整個機構(gòu)科學化管理、高水平提升的一部分。

3.5　管理過程中需要不斷地創(chuàng)新，并且予以很好的激勵　需要建立健全專門的項目管理機構(gòu)，完善相關(guān)的制度，制定相關(guān)的標準，確定相關(guān)人員的責權(quán)利，將項目管理和人員管理以及技術(shù)管理密切的結(jié)合在一起，借鑒國內(nèi)外大型化工項目的管理經(jīng)驗，提高項目管理的具體水平，在這個過程中，進行專業(yè)化的人才的培養(yǎng)，完善項目工程領(lǐng)域的人才激勵機制的建設(shè)，對優(yōu)秀的人才，對優(yōu)秀的團隊，可以給與物質(zhì)激勵，也可以運用精神激勵的手段，進行不同緯度的人才激勵。

3.6　建立健全風險管理這種獨特的系統(tǒng)　對于管理者來講，對項目的成功管理是建立在對項目風險的成功管理的基礎(chǔ)之上的?；て髽I(yè)一定要建立健全風險管理系統(tǒng)，對于不同的項目階段，諸多不同的項目風險要予以認真的研究，做好評估，對風險從經(jīng)濟的層面，技術(shù)的角度，管理的方向進行全面的評估，爭取風險最小化，最低化因為風險給企業(yè)造成的損失，幫助項目取得一個很好的實施環(huán)境，讓項目能夠取得更好的經(jīng)濟收益。

3.7　前期質(zhì)量管理一定要做好　作為管理部門，不但要對工程的質(zhì)量做好管理，對于工程前期的策劃，也一定要予以充足的重視，質(zhì)量目標的設(shè)定不但要科學，也一定要先進，質(zhì)量管理的整個體系也要日益完善化的建立，分解每個項目管理人員的質(zhì)量責任，才能為下一步的工程建設(shè)打下一個良好的開端。另外，必須選擇優(yōu)秀的承建單位來建設(shè)相關(guān)的工程項目，只有這樣才能保證工程質(zhì)量。企業(yè)的工程管理人員要抓住關(guān)鍵、突出重點，就會達到事半功倍的效果，即講管理的效率，更應(yīng)重視管理的效果。另外，通過對特大型石化項目的工程質(zhì)量監(jiān)督實踐，進一步印證了改革和完善石化工程質(zhì)量監(jiān)督管理體制和措施的有效性，為今后確保石化工程質(zhì)量監(jiān)督工作能真正起到質(zhì)量衛(wèi)士的作用奠定了基礎(chǔ)。只有重視并且抓好施工前的監(jiān)督管理的工作，只有監(jiān)督做到位，這樣，工程才可以保證順利地前行，人員以及財物的安全才能夠得到很好的保證。

3.8　對合同履行做好跟蹤確認　對招投標的相關(guān)規(guī)定予以認真嚴格的執(zhí)行，評標的細則也需要科學化、合理化，招投標的相關(guān)行為更要得到規(guī)范的約束，自覺接受各方監(jiān)督。還要根據(jù)項目的特點制定投標單位的資質(zhì)預審，在整個招標的過程中，要避免任何外來因素的干擾，對于招標的單位，企業(yè)的各相關(guān)部門要嚴格把關(guān)，杜絕一切質(zhì)量差，效率低的企業(yè)的進入，對待承包單位要本著實事求是的原則，嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕因為關(guān)系而進入招標范圍。中標單位一旦確定，在合同談判階段對承包單位所配備的項目管理機構(gòu)應(yīng)慎之又慎，在合同中應(yīng)該明確各自所承擔的責任，一旦發(fā)生問題，就必須承擔相應(yīng)的責任，并針對相關(guān)人員做出相應(yīng)的制約條件，對于重大的事故還要追究相應(yīng)的法律責任，絕不允許違反合同事情的發(fā)生。只有這樣才能保證，承包單位嚴格按照相應(yīng)的法律規(guī)定進行辦事。從而確保承包商管理團隊的整體素質(zhì)，同時針對項目特點，做出相關(guān)的說明，明確任務(wù)，建設(shè)質(zhì)量得到進一步的保證，工作效率得到很好的提高，工程的發(fā)展得到不斷的促進。

3.9　施工安全以及施工環(huán)境保護一定要做好　建設(shè)整個工程的時候，需要全方位的對整個項目予以徹底的、完全的檢查，不要漏過任何一個細節(jié)，要確實做好、落實好相關(guān)項目的安全規(guī)定，只有對項目進行全方位、系統(tǒng)化和動態(tài)化的風險管理就會可以最大程度的減少項目過程的不確定性。重視風險問題，牢固樹立“安全環(huán)保第一”的管理理念，本著“誰主管，誰負責”的原則，把責任落實到人，始終把人“以人為本”的理念放在第一位。

4　結(jié)論

總而言之，對于化工工程予以很好的管理，不要刻板的照抄照搬，要予以借鑒，并且按照具體狀況的不同，進行適合的選擇，尋找適合的方法，伴隨著工程本身的復雜性、困難性以及集約性的提升，管理的方法也需要不斷的突破創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。

參考文獻：

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[2]韓遠洋.建筑施工項目全面質(zhì)量管理分析[A].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009（18）.

第7篇：項目管理策劃范文

關(guān)鍵字：地鐵項目；施工策劃；工程經(jīng)濟管理；目標利潤

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

工程項目施工策劃是施工企業(yè)根據(jù)建設(shè)工程施工合同總目標要求，從項目施工過程管理的角度出發(fā)，通過對建設(shè)工程項目施工的合同條件、內(nèi)外部環(huán)境、施工特點及難點等方面進行全面分析，對施工全過程作預先的判斷和考慮，以便在施工過程中達到質(zhì)量、進度、成本、安全等各目標的最優(yōu)組合，為工程項目的施工過程管理提供科學的依據(jù)。地鐵項目通常由于前期協(xié)調(diào)工作量大、施工工期緊迫并且制約因素多、施工任務(wù)艱巨并且作業(yè)面及工序交叉多、施工難點及風險源多等眾多因素，更是增加了項目施工管理的難度。因此，做好地鐵項目的施工策劃對項目施工過程管理尤為重要，而其中的工程經(jīng)濟管理策劃就是從合同管理和成本管理兩個方面對項目施工策劃的細化。下面就地鐵項目工程經(jīng)濟管理策劃的合同依據(jù)、策劃的要點及施工過程管理的重點進行簡要論述。

一、總包合同是地鐵項目施工策劃的合同基礎(chǔ)

1.概算總體水平分析

對項目概算進行分析，因為概算金額通常是控制施工圖預算及竣工結(jié)算的基礎(chǔ)。對概算金額、招標控制價及合同中標價進行分析對比，對存在較大偏差的地方進行認真分析，對可能存在的問題進行整理匯總、逐項記錄，因為這些問題通常是我們施工過程中概算梳理的重點。對概算的細項進行分析，分析概算編制中所考慮的細目，同時分析概算中人、才、機的編制水平，同時分析概算直接費以外費用的編制水平。

2.前期專項工作分析

前期專項施工項目通常是施工的重點和難點，工作難度和施工費用都無法估量，報價費用和實際費用可能存在很大偏差，而且前期工作的進展程度往往又左右著項目的整體籌劃和施工進度。這就需要對現(xiàn)場情況進行實地詳細調(diào)查并與各產(chǎn)權(quán)單位進行接洽，制定前期專項施工方案，并通過方案優(yōu)化減少臨時或過渡施工，在縮短工期的同時盡可能地節(jié)省費用。

3.工程量清單及量、價核算原則

分析合同中工程量清單的設(shè)置和清單項目的項目特征及所包含的工作內(nèi)容，以及合同中關(guān)于清單漏項及增補單價的核算原則，對于合同中以項報價、措施項目和暫列金額的計價原則。在工程量核算中做到認真把握合同條款、有理有據(jù)，準確而及時地進行工程量核算及費用核算。

4.合同價款調(diào)整原則

對于合同中關(guān)于價款調(diào)整的條款要認真仔細琢磨。包括合同中關(guān)于人工、材料、機械臺班價格上漲引起的費用調(diào)整，合同中清單項目工程量的增減超過一定幅度的單價調(diào)整原則，政策性變化引起的單價調(diào)整原則，對于運距的調(diào)整涉及到相關(guān)清單項目單價的調(diào)整原則，施工方案變化或者合同工作內(nèi)容的增減引起的措施費用調(diào)整原則，設(shè)計變更、合同外引起的新增項目、變更、洽商的費用調(diào)整原則等。

5.二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效重點

項目要想達到預期的利潤目標甚至增加額外的利潤，就必須做好二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效工作。在項目實施過程中應(yīng)根據(jù)施工圖紙的進展情況，在施工圖出圖前對清單單價較高的項目進行優(yōu)化，增加相應(yīng)清單項目的施工圖數(shù)量，這將直接增加項目收入。通過對方案優(yōu)化來增加項目收入和利潤，比如根據(jù)項目施工特點將明挖施工改為暗挖施工，盾構(gòu)施工改為暗挖施工；也可能會是通過方案優(yōu)化來減少虧損，比如由于鋼支撐報價屬于虧損而將鉆孔樁施工改為錨索施工來減少鋼支撐的數(shù)量。同時，在項目施工過程中也要加大變更、洽商、索賠資料的收集，為后期結(jié)算做好準備。

二、地鐵項目工程經(jīng)濟管理策劃的要點

1.分包模式的制定

根據(jù)現(xiàn)行的施工特點及分包模式，地鐵項目分包主要分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩大類。專業(yè)分包主要是指圍護樁、土方、降水、防水、注漿、設(shè)備安裝、公共區(qū)裝修等施工。作為施工總承包單位，對地鐵施工中的機械化施工程度高的圍護樁、土方、降水等施工為了避免一次購置大型施工機械設(shè)備而花費較高費用，通常采取專業(yè)分包模式；對于防水、注漿、設(shè)備安裝、公共區(qū)裝修等專業(yè)性要求高的施工也是采取專業(yè)分包的模式；對于混凝土、鋼筋、模板等流水施工通常采用勞務(wù)分包模式。

2.分包單位的選擇

對于分包單位的選擇，應(yīng)綜合考慮項目特點、項目所處的地域、施工工期及進度安排等因素，同時重點考慮分包單位資質(zhì)、業(yè)績（尤其是地鐵施工經(jīng)驗）、信譽，選擇具有長期地鐵施工經(jīng)驗、以前有過合作、施工能力強、重合同守信用、報價合理的分包單位。

3.分包單價的制定

施工前期應(yīng)進行市場詢價。對所在單位以前施工和正在施工的地鐵項目的分包單價進行匯總整理；同時考察項目所在城市其他單位地鐵項目施工標段的分包單價，并對相同項目分包單價所包含的工作內(nèi)容進行分析。在市場詢價的基礎(chǔ)上結(jié)合中標合同單價及市場人、材、機單價制定擬分包項目的分包控制價。在選擇分包單位時引入競爭機制，邀請多家長期合作的分包單位通過公開招標方式進一步控制分包單價，并完善合同進行約束。

三、地鐵項目施工過程工程經(jīng)濟管理的重點

1.項目工程經(jīng)濟管理制度及體系的建立

項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責任人，由項目成本副經(jīng)理具體負責，項目各部門部長組成的項目工程經(jīng)濟管理小組。根據(jù)公司經(jīng)濟活動分析及考核、成本管理、合同管理、分包隊伍管理、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效等方面的管理辦法，結(jié)合項目實際建立完善項目各項合同及成本管理制度，明確小組中相關(guān)人員的工程經(jīng)濟管理職責。

2.項目合同管理

項目部對擬分包的工程按照公司分包合同范本與分包隊伍就分包的范圍、模式、單價、材料供應(yīng)方式、工程款支付方式、時間等合同內(nèi)容進行前期商談，擬定分包合同。由項目經(jīng)理組織項目班子成員、各部門及工區(qū)負責人對合同進行評審，形成合同評審初步意見，報公司工程經(jīng)濟部。公司工程經(jīng)濟部組織公司合同評審組對其進行評審，項目部結(jié)合公司評審意見完善合同后方可簽訂合同，并報公司備案。對過程中形成的補充合同，同樣進行評審、審批及備案程序。

合同簽訂后由項目成本副經(jīng)理組織項目部各職能部門對與甲方簽訂的合同及分包合同相關(guān)內(nèi)容進行交底。對合同中的重點內(nèi)容進行講解，確保工程計量、物資管理、機械管理、質(zhì)量驗收、工程款支付按照合同條款約定及要求進行。做到對項目合同動態(tài)、過程管理。

3.項目勞務(wù)結(jié)算管理

項目經(jīng)理部必須實行每月結(jié)算制度。每月成本副經(jīng)理組織各部門進行分工號工程量現(xiàn)場收方和物資盤點，相應(yīng)分包單位應(yīng)派人共同現(xiàn)場計量，確認已完合格工程量。對無異議的工程量進行驗工結(jié)算。分包結(jié)算過程中堅持“四不結(jié)算”原則，即：沒有簽訂合同不結(jié)算，超出合同單價不結(jié)算，超出施工圖數(shù)量不結(jié)算，簽字不齊全不結(jié)算。

4.項目經(jīng)濟活動分析管理

建立健全項目經(jīng)濟活動分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬，并根據(jù)經(jīng)濟活動分析基礎(chǔ)報表認真進行每月經(jīng)濟活動分析工作。項目部要每月開展項目經(jīng)濟活動分析，并召開經(jīng)濟活動分析專題會議，針對勞務(wù)結(jié)算節(jié)超、物資節(jié)超、機械臺班消耗等方面存在的問題進行分析，特別是依據(jù)合同清單和實際成本進行對照，找出主要盈虧項目和項目經(jīng)濟管理的薄弱環(huán)節(jié)，制定具體的、可操作的、針對性強的成本管理措施，建立項目經(jīng)濟活動分析考核機制。通過完善項目經(jīng)濟活動分析實施和考核，使項目成本管理得到有效的提升。

5.項目責任成本管理

完善責任成本管理體系、梳理管理流程，明確工區(qū)、項目各部門的工作職責，確立自下而上層級進行責任成本管理的制度流程、工作方法，確定項目對各部門、工區(qū)工程經(jīng)濟管理工作進行督促、指導、考核問責的程序，讓責任成本管理工作的程序更清晰，上下級、同級部門之間的業(yè)務(wù)銜接更緊密，最大程度的避免出現(xiàn)管理死角、職責不清、職責履行不到位的現(xiàn)象。

項目部根據(jù)施工組織安排及項目的實際資源配置，以及當?shù)匚镔Y、機械、人工價格信息，分工號對公司下達的項目責任成本進行分解，編制各工號成本計劃，并負責落實。項目編制的成本計劃目標不能突破公司下達的責任成本書確定的總目標。

四、總結(jié)

可見，項目施工策劃是在認真分析項目環(huán)境及施工條件和特點的基礎(chǔ)上確保項目實施的指導性文件，是進行項目管理的基礎(chǔ)，而工程經(jīng)濟管理方面的策劃是項目管理實現(xiàn)成本目標的基礎(chǔ)，只有項目成本目標實現(xiàn)了，項目才能實現(xiàn)預期的利潤。

參考文獻：

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第8篇：項目管理策劃范文

引言：建設(shè)項目工程管理的基礎(chǔ)是合同管理，合同管理不僅限于工程實施階段的合同管理。建設(shè)項目施工合同管理是一個復雜的過程，內(nèi)容相當豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內(nèi)容。

筆者從事房地產(chǎn)合同及招標管理管理數(shù)年，對于建設(shè)項目合同管理略有心得。本文試著從房地產(chǎn)企業(yè)的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業(yè)內(nèi)同仁共商榷。

1.合同總體策劃

1.1 合同總體策劃的概念及意義

在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業(yè)主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構(gòu)（總包與分包和材料供應(yīng)商的管理關(guān)系），各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。

合同總體策劃決定合同各方責任、權(quán)利和義務(wù)的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據(jù)，策劃的結(jié)果最終具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。

合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現(xiàn)，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。

1.2 合同總體策劃的要求

1）業(yè)主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設(shè)計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現(xiàn)項目的總體目標和效益。

2）業(yè)主應(yīng)該理性權(quán)衡工期、質(zhì)量、價格三者的關(guān)系，追求項目利益最大化。

3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現(xiàn)各承包商之間的推諉扯皮現(xiàn)象，而且不利于業(yè)主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內(nèi)容，建議在相應(yīng)招標文件中列出承包界面，特別是總承包工程。

4）合同責權(quán)利應(yīng)明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設(shè)定相應(yīng)招標文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現(xiàn)的缺陷和疏漏制定相應(yīng)對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業(yè)指定分包商可能在質(zhì)量、組織、資料、技術(shù)、安全、成品保護、現(xiàn)場平面布置等方面管理責任不明確的現(xiàn)狀，在編制招標文件時，增加相應(yīng)的合同條款，從而讓總、分包商在投標時即明確其責任，避免以后可能出現(xiàn)的糾紛。

1.3 合同總體策劃的依據(jù)

合同總體策劃應(yīng)考慮的因素包括：工程項目特點、業(yè)主和承包商情況及項目所處環(huán)境。

1）工程項目特點

工程的類型、規(guī)模、特點，技術(shù)復雜程度、工程技術(shù)設(shè)計準確程度、工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金、材料、設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。

2）業(yè)主情況

業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理風格、管理水平和管理力量，業(yè)主的目標以及目標的確定性，業(yè)主的實施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。

3）承包商情況

承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。

4）項目所處環(huán)境

工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包方式和交易習慣），工程慣例等。

1.4 合同總體策劃過程

1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務(wù)的分解方式，需要不同的合同類型。

2）確定合同的總體原則和目標。

3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失。

4）在項目過程中，開始準備每一個合同招標時，都應(yīng)對其合同招標策劃再做一次評價及相應(yīng)修訂招標策劃方案。

1.5 合同總體策劃需關(guān)注事項

工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標，以發(fā)揮各個承包商的專長，降低造價，保證質(zhì)量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標。

實踐中，總體策劃可能出現(xiàn)兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構(gòu)、合同招標時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業(yè)主、承包商情況和項目及環(huán)境特點，導致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。

2.合同招投標策劃

2.1 招標策劃的概念及意義

招標策劃，就是招標人（業(yè)主）在準備招標文件前，根據(jù)自身情況、項目特點、潛在投標人情況等，確定的招標方案。

對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數(shù)個小合同，或因后續(xù)合同的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合同范圍進行調(diào)整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發(fā)生時間等。

招標時是否進行招標策劃，招標策劃的好與壞，直接關(guān)系到業(yè)主是否能按時、保質(zhì)地完成招標，招標策劃在招標過程中起著關(guān)鍵性的作用。

2.2 招標策劃需確定的內(nèi)容及建議

1）招標方式，常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。

公開招標的優(yōu)點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標人充分競爭，有體現(xiàn)公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標結(jié)果難以預料，對招標人風險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設(shè)置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業(yè)主的保護力度等措施，為工程招標及合同實施提供保障。

邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經(jīng)理的業(yè)績、素質(zhì)、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經(jīng)理比較可靠，建議優(yōu)先采用，但這種招標方式應(yīng)特別注意防止串標。

工程數(shù)額較小或地方壟斷性質(zhì)工程可采用議標并直接委托方式。

2）招標范圍，招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提，需在招標策劃時明確，如果不同合同招標范圍界面模糊的，應(yīng)在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。

3）招標估算價或招標控制價，建議在招標策劃時確定招標控制價，避免招標結(jié)果出現(xiàn)重大偏差，設(shè)置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調(diào)研，必要時可以借助咨詢公司的力量。

4）評標方式，通常采用經(jīng)評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經(jīng)評審地最低投標價法，甚至可以不要求提供技術(shù)標。特殊項目和技術(shù)要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標時，應(yīng)合理設(shè)置技術(shù)標、商務(wù)標和資信標權(quán)重，且應(yīng)提出詳細的技術(shù)標編制要求、技術(shù)標評分辦法、商務(wù)標評分辦法、資信標評分辦法等。

5）入圍單位資質(zhì)及項目經(jīng)理資格要求，建議投標人客觀地面對市場，基于項目特點提出適當?shù)馁Y格要求，不切實際地設(shè)置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標人。

第9篇：項目管理策劃范文

    水利水電工程項目管理,是指在項目建設(shè)周期內(nèi)進行的有效規(guī)劃、有組織的協(xié)調(diào)、管理控制活動,其目的是在工期、質(zhì)量、投資總額的約束條件下實現(xiàn)最優(yōu)的項目建設(shè),達到預定的目標[1]。水利水電工程項目受地質(zhì)條件及氣候因素影響較大,具有施工現(xiàn)場偏遠、施工工程量大、施工危險系數(shù)高等特點。內(nèi)蒙古地質(zhì)條件較為復雜,全區(qū)地勢較高,屬于高原型的地貌區(qū),這為水利工程項目的施工與管理增加了難度。因而,在施工過程中,要建立和完善相關(guān)項目管理,確保施工的順利展開,實現(xiàn)經(jīng)濟效益及社會效益的最大化。

    1 水利水電工程項目特點

    水利水電工程的施工受地質(zhì)及氣候環(huán)境影響較大,不同地質(zhì)及氣候條件其施工難度不同,因此,做好勘察工作,制定符合當?shù)貙嶋H的施工目標尤為重要。水利水電工程項目的施工環(huán)境一般以河流為主,通過導流、圍堰填筑和基坑的排水等方式實現(xiàn)施工進度控制。而內(nèi)蒙古河流多以季節(jié)性河流為主,受雨量影響較大,給水利工程增加了不少難度。在水利水電工程中,需要對具體情況作出調(diào)整,選出最符合當?shù)厍闆r的方式進行施工,保障水利水電工程的施工質(zhì)量。

    內(nèi)蒙古地貌以蒙古高原為主體,一些地方交通不發(fā)達,且處于偏遠的山谷地區(qū),與施工建設(shè)基地有一定距離,這些對建筑材料的采購運輸及機械設(shè)備的調(diào)用和管理產(chǎn)生了不利的影響,致使施工成本出現(xiàn)不同程度波動。此外,水利水電工程施工過程中,需要進行水上、水下、高空作業(yè),危險系數(shù)高,對設(shè)備和器械的要求也較高。這些因素在一定程度上影響了水利水電工程的項目管理。

    2 水利水電工程的項目管理

    2.1 施工質(zhì)量管理

    2.1.1 施工中的環(huán)境管理

    水利水電工程施工環(huán)境的管理,就是結(jié)合當?shù)氐木唧w情況,綜合考慮地質(zhì)條件、氣候條件等多方因素,建立高效、優(yōu)質(zhì)的工程項目。要根據(jù)實地勘察結(jié)果,對施工總體目標進行適當?shù)卣{(diào)整,并與當?shù)貧庀蟛块T建立良好關(guān)系,打造交流互動平臺,以及時收集相關(guān)信息,掌握天氣和季節(jié)的變化,避免暴雨、大雪、冰凍等季節(jié)性環(huán)境的突變對工程施工造成不利影響。內(nèi)蒙古降水量且不勻,風大,沙塵多,寒暑變化劇烈,如水利水電工程在施工過程中,沒有對相關(guān)資料及河流的汛期進行了解和整體把握,缺乏相應(yīng)保障及應(yīng)急措施,那么施工工程的質(zhì)量將難以得到保障。

    2.1.2 施工中合同的管理

    水利水電工程改革的不斷深入,在施工項目管理中也將逐步實現(xiàn)市場化,因而相關(guān)施工單位要面向市場,引入市場競爭機制。通過簽訂相關(guān)承包合同,對相關(guān)合同進行有效管理,達到對水利水電工程項目管理的目的。須嚴格履行合同中各項條款,并按期按質(zhì)交工,在市場經(jīng)濟中建立承包商自主經(jīng)營,自負盈虧的工程項目施工方式,提升企業(yè)知名度的同時,保障企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的統(tǒng)一。

    2.1.3 施工中人員的管理

    水利水電工程施工中環(huán)境的管理是基礎(chǔ),而施工中人員的管理是保障。要實行工程項目經(jīng)理責任制,首先,要選擇具有豐富施工經(jīng)驗的項目經(jīng)理,再根據(jù)具體工程項目的具體特點成立施工項目各部,從而實現(xiàn)對整個工程項目的管理。此外,還要建立健全安全管理體制,規(guī)范各項施工項目,規(guī)范相關(guān)人員的操作,降低安全系數(shù),保證施工的質(zhì)量。

    2.1.4 施工中材料的管理

    水利水電工程的施工材料是水利水電工程質(zhì)量和工程項目使用期限的保障,施工材料的選擇應(yīng)與施工合同及施工圖紙設(shè)計的規(guī)范要求相符合。要制定具體而詳細的采購計劃,做好預算,應(yīng)與高信譽、大規(guī)模、強抗風險的企業(yè)合作,在進一步確定施工材料規(guī)格和數(shù)量后,簽訂相應(yīng)合同,確保材料的安全性。采購完成后,要對供應(yīng)商提供的材料進行驗收,排除不符合規(guī)格和標準的材料,與此同時,對重要施工材料建立跟蹤的調(diào)查制度,從而保證工程項目的質(zhì)量[2]。

    2.1.5 施工中機械設(shè)備的管理

    水利水電工程以水上、水下、高空作業(yè)為主,難度系數(shù)大,危險指數(shù)高,對機械設(shè)備的要求也比較高。隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展,水利水電工程項目施工機械設(shè)備的種類不斷增多,功能不斷增強,一定程度上保障了施工安全。在設(shè)備的引進和使用上,要根據(jù)具體的水利水電工程的施工項目的特點,并建立相關(guān)管理和使用體系,建全安全、可靠的設(shè)備運轉(zhuǎn)模式,保障相應(yīng)機械設(shè)備的使用良好狀態(tài)及效率。同時,還要規(guī)范具體設(shè)備的操作規(guī)范,建立機械的檔案管理和使用記錄,做好日常保養(yǎng),從而延長機械設(shè)備的使用期限,保證工程項目的施工質(zhì)量。

    2.2 施工技術(shù)管理

    水利水電工程施工技術(shù)水平是企業(yè)綜合實力的重要體現(xiàn),引進先進工程施工技術(shù),能夠有效提高工程項目的施工效率和質(zhì)量,為施工項目節(jié)約建設(shè)成本,從而實現(xiàn)經(jīng)濟利益和社會利益的最大化。應(yīng)重視新技術(shù)與專業(yè)人才,積極研究及引進先進技術(shù),借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗,同時培養(yǎng)一批掌握新技術(shù)的專業(yè)隊伍,為水利水電工程的高效、安全、可靠開展提供強有力保障。

    2.3 施工進度管理

    施工合同中已明確了項目的開工和竣工日期,是水利水電工程施工項目進度控制的標準,而整體施工目標是根據(jù)施工項目各分部分項目工程的進度來制定的,并在具體施工過程中進行適當調(diào)整,以實現(xiàn)施工進度的管理。相關(guān)管理人員應(yīng)對施工人員、原材料、工程造價等資源進行有效配置,保障水利水電工程的高效率施工。同時,做好各工序和施工管理的進度記錄和統(tǒng)計,從而與預計的進度計劃進行比較,通過分析實現(xiàn)工程項目的進度調(diào)整,保證在工期時間內(nèi)完成水利水電工程項目的建設(shè)。

    2.4 施工安全管理

    施工項目的安全管理是實現(xiàn)施工項目管理的重要內(nèi)容,是國家和黨的基本國策,也是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益和良好企業(yè)信譽的強有力保障。水電水利工程由于工程環(huán)境的特殊性,水上、水下、高空作業(yè)較多,且使用的機械設(shè)備較多,因而存在一定的安全隱患。因此,須重視施工過程中的安全管理,提高相關(guān)人員的安全意識,應(yīng)建立工程項目安全管理的一系列制度,以保障施工的高效性和安全性。其中包括建立安全管理責任制,成立的安全管理小組,建立和完善安全檢查制度和獎罰制度等。除此之外,還要建立相關(guān)安全教育和培訓制度,提高施工人員的安全施工和自我保護的安全意識。

    3 結(jié)束語

    水利水電工程是一個環(huán)節(jié)多、內(nèi)容復雜、受地質(zhì)條件和環(huán)境因素影響較大的系統(tǒng)工程,施工企業(yè)須重視施工過程中的各個環(huán)節(jié),抓關(guān)鍵,重視細節(jié),從而保障整個施工項目的順利、高效展開。只有對水利水電工程項目進行規(guī)范、科學管理,才能為社會提供合格、優(yōu)良的建筑產(chǎn)品,為社會做貢獻,在實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益的同時實現(xiàn)社會效益。內(nèi)蒙古橫跨東北、華北、西北三大區(qū),跨度大,地勢復雜多變,為水利水電工程項目的施工及管理增加了難度,作為施工企業(yè),我們應(yīng)不斷的探索,積極創(chuàng)新,同時借鑒國內(nèi)外基本建設(shè)項目管理的先進經(jīng)驗,吸取教訓,為我國基本建設(shè)項目管理服務(wù)。

    參考文獻