供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；公司財(cái)務(wù)；營運(yùn)資金管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-0892（2013）05-0109-06

大約從20世紀(jì)90年代中期開始，一個(gè)全新的概念——“供應(yīng)鏈”被引入公司營運(yùn)資金管理、投融資管理及利潤分配等財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域。迄今為止，學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界尚未認(rèn)識(shí)到的是，這一變化正挑戰(zhàn)主流財(cái)務(wù)學(xué)理論的建構(gòu)模式，并沖擊業(yè)已成熟的實(shí)務(wù)規(guī)則。

一、供應(yīng)鏈：從外生變量到內(nèi)生變量

在主流財(cái)務(wù)學(xué)的邏輯和范式框架內(nèi)，供應(yīng)鏈概念是被作為外生性變量設(shè)置的。所以如此，主要是緣于主流財(cái)務(wù)學(xué)理論的分析與建構(gòu)模式：新古典。說到新古典，人們自然會(huì)想到形式主義、個(gè)體主義、經(jīng)濟(jì)人、理性、均衡、邊際分析等術(shù)語。按照新古典的分析范式，每個(gè)企業(yè)和個(gè)人都是具有獨(dú)立行為能力、獨(dú)立利益驅(qū)動(dòng)的個(gè)體，每個(gè)個(gè)體的利益都是自身效用的最大化，為了個(gè)體效用最大化，每個(gè)個(gè)體只從自身利益出發(fā)選擇和設(shè)計(jì)行為，完全不需要考慮和兼顧他人的利益，這就是所謂的“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”的內(nèi)核。依照新古典和經(jīng)濟(jì)人的邏輯，即使現(xiàn)實(shí)中存在供應(yīng)鏈并且供應(yīng)鏈的上下游成員企業(yè)間是彼此兼顧和協(xié)調(diào)的，主流財(cái)務(wù)學(xué)也應(yīng)當(dāng)視而不見，假設(shè)它們是不存在的。新古典和經(jīng)濟(jì)人所關(guān)心的只是“自己”而不是“供應(yīng)鏈”，所關(guān)注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“個(gè)體”而不是供應(yīng)鏈“群體”，因此，在主流財(cái)務(wù)學(xué)框架中，體現(xiàn)利他性的供應(yīng)鏈只能被設(shè)定為“外生性變量”，只能被排除在主流財(cái)務(wù)學(xué)體系之外。這也說明，任何在主流財(cái)務(wù)學(xué)的邏輯框架內(nèi)試圖想嵌入供應(yīng)鏈概念的做法，都是不懂財(cái)務(wù)學(xué)的表現(xiàn)。

然而，現(xiàn)實(shí)并不像主流財(cái)務(wù)學(xué)所主觀設(shè)定的那樣純粹，供應(yīng)鏈不僅現(xiàn)實(shí)地存在著，而且對公司運(yùn)營的價(jià)值越來越大，在公司風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造中的作用越來越顯著，尤其是在金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期。從2007年開始并延續(xù)至今的這次國際性金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間所出現(xiàn)的狀況來看，資金鏈斷裂是企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最大殺手，而導(dǎo)致資金鏈斷裂的最致命的原因正是供應(yīng)鏈崩潰。鑒于這種現(xiàn)狀，忽視或輕視供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)學(xué)注定是有重大缺陷、遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)學(xué)。

令人欣慰的是，20世紀(jì)90年代以來，財(cái)務(wù)學(xué)界開始了新的覺醒，默默地挑戰(zhàn)起供應(yīng)鏈外生型的財(cái)務(wù)學(xué)理論及其所指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)規(guī)則，陸續(xù)把供應(yīng)鏈概念嵌入到整個(gè)財(cái)務(wù)學(xué)體系中，包括主流財(cái)務(wù)學(xué)公認(rèn)的財(cái)務(wù)學(xué)的四大模塊：營運(yùn)資金管理、投資管理、融資管理和利潤分配。

二、基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理

隨著供應(yīng)鏈管理模式的推廣應(yīng)用，公司財(cái)務(wù)的營運(yùn)資金管理領(lǐng)域首先得到響應(yīng)，實(shí)踐中紛紛構(gòu)造基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理模式，學(xué)者們也陸續(xù)突破主流財(cái)務(wù)學(xué)的界限，倡導(dǎo)將供應(yīng)鏈關(guān)系作為營運(yùn)資金管理的重點(diǎn)。美國學(xué)者Juan Colina（2002）提出，全面的營運(yùn)資金管理計(jì)劃應(yīng)包括收入管理、供應(yīng)鏈管理和資本支出管理，從而將供應(yīng)鏈嵌入營運(yùn)資金管理體系。學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的新變化，標(biāo)志著一種新的營運(yùn)資金管理理論和模式的出現(xiàn)。

供應(yīng)鏈概念首先在營運(yùn)資金管理理論和實(shí)務(wù)中得到應(yīng)用，主要的原因和背景是：（1）營運(yùn)資金是公司財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營管理的重中之重。公司的首要目標(biāo)是生存，而生存的底線或紅線是營運(yùn)資金。公司的兩個(gè)基本目標(biāo)是生存和發(fā)展，利潤決定發(fā)展，資金流決定生存。國內(nèi)外眾多企業(yè)失敗的主要原因是資金流或現(xiàn)金流斷流，金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間頻發(fā)的營運(yùn)資金危機(jī)是企業(yè)最致命的殺手，國際金融危機(jī)的深刻啟示也是現(xiàn)金為王、資金至尊。（2）營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)或周轉(zhuǎn)依托公司的供應(yīng)鏈關(guān)系。營運(yùn)資金顧名思義是依托“營運(yùn)”或“運(yùn)營”的資金，實(shí)際上也就是依托業(yè)務(wù)經(jīng)營上下游或“供應(yīng)鏈”的資金。按照通常的解釋，營運(yùn)資金是公司的短期資金，與報(bào)表上的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相關(guān)聯(lián)，因此營運(yùn)資金的短缺或斷流，主要原因應(yīng)該是短期資金“沉淀”過度（以應(yīng)收賬款和存貨形態(tài)沉淀）和短期資金使用過度（主要用于償還短期負(fù)債和投資），對大多數(shù)單純從事商品經(jīng)營而不涉足資本經(jīng)營的公司來說，最直接、最重要的原因其實(shí)就是供應(yīng)鏈的上下游資金流動(dòng)不暢形成過多的應(yīng)收賬款掛賬和存貨積壓，即使是短期負(fù)債過多，也大多與這兩項(xiàng)資金占用過多有關(guān)。

把供應(yīng)鏈概念納入營運(yùn)資金管理框架，一個(gè)重大的理論突破是：營運(yùn)資金管理的重心開始從“財(cái)務(wù)”到“業(yè)務(wù)”、從“資金”向“營運(yùn)”轉(zhuǎn)移。在國內(nèi)外的傳統(tǒng)公司財(cái)務(wù)管理教科書中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是分離的、資金與運(yùn)營是脫節(jié)的，處于“兩張皮”狀態(tài)?！皟蓮埰ぁ钡男纬桑c主流財(cái)務(wù)學(xué)對公司財(cái)務(wù)的本質(zhì)定性及功能定位有關(guān)。按照傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理教科書的表述，公司財(cái)務(wù)的對象是“資金運(yùn)動(dòng)”（國內(nèi)教科書的解釋）或“金融市場與公司經(jīng)營之間的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)”（西方教科書的解釋），基本問題是解決投融資問題（具體包括投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”）。這樣的功能定位，使財(cái)務(wù)與“資金”建立了血緣關(guān)系。體現(xiàn)在運(yùn)營資金管理上，重心自然就放在“資金”（也就是短期的資金籌措與運(yùn)用）而不是“營運(yùn)”（業(yè)務(wù)運(yùn)營）上。觀察國內(nèi)外財(cái)務(wù)管理教科書不難發(fā)現(xiàn)，涉及到營運(yùn)資金的管理，從頭到尾很難看到“營運(yùn)”或“經(jīng)營”的影子，很難發(fā)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)“營運(yùn)”，營運(yùn)資金管理成為脫離業(yè)務(wù)或經(jīng)營的封閉的資金循環(huán)，由此導(dǎo)致“資金”與“營運(yùn)”、“財(cái)務(wù)”與“業(yè)務(wù)”的斷裂或脫節(jié)，這也許是主流營運(yùn)資金管理理論最致命的缺陷之一。然而事實(shí)上，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系相當(dāng)于“一枚硬幣的兩面”，既相異又相關(guān)聯(lián)，既不相容又相容。其次，就營運(yùn)資金而言，始終是依附于“業(yè)務(wù)運(yùn)營”的資金，并且直接由“業(yè)務(wù)運(yùn)營”所決定，而“業(yè)務(wù)運(yùn)營”又是在“供應(yīng)鏈”關(guān)系中展開的。在營運(yùn)資金概念中“營運(yùn)”與“資金”的關(guān)系應(yīng)該是：“營運(yùn)”是因，“資金”是果。盡管現(xiàn)實(shí)中常常是結(jié)果導(dǎo)向，但決定營運(yùn)資金管理效果的仍是業(yè)務(wù)的“營運(yùn)”。供應(yīng)鏈斷裂是經(jīng)營中斷和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)受挫的致命原因。國內(nèi)外許多企業(yè)破產(chǎn)倒閉的事實(shí)顯然能夠支持這樣的觀點(diǎn)。營運(yùn)資金管理的重心，顯然應(yīng)該是業(yè)務(wù)的“營運(yùn)”而不是財(cái)務(wù)的“資金”。因此，把供應(yīng)鏈納入營運(yùn)資金管理體系，并借此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、資金與運(yùn)營的整合，實(shí)際上是恢復(fù)營運(yùn)資金管理的本來面目。

構(gòu)造基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理框架或體系，需要我們認(rèn)真研究和總結(jié)新型模式的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作規(guī)則?？梢钥隙ǖ卣f，傳統(tǒng)教科書是沒有這些規(guī)則的?？偨Y(jié)那些因營運(yùn)資金鏈斷裂引發(fā)的企業(yè)危機(jī)的案例，可以發(fā)現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理模式的最重要的規(guī)則應(yīng)該是：核心企業(yè)與從屬企業(yè)資金協(xié)同、從屬企業(yè)依附與獨(dú)立并舉，以此來避免供應(yīng)鏈斷裂及由此而出現(xiàn)的“多米諾骨牌效應(yīng)”。對核心企業(yè)來說，選擇“兩頭沾”的運(yùn)營資金管理模式（即對上游供應(yīng)商“先貨后款”、對下游客戶“先款后貨”），一旦遭遇財(cái)務(wù)困境，結(jié)果會(huì)加速“霸主”企業(yè)的死亡，并產(chǎn)生強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資金危機(jī)沖擊波，形成顯著的“多米諾骨牌效應(yīng)”。其次，處于從屬地位的中小企業(yè)也應(yīng)避免借助供應(yīng)鏈關(guān)系“傍大款”帶來的風(fēng)險(xiǎn)。對實(shí)踐的觀察不難發(fā)現(xiàn)，許多中小企業(yè)在設(shè)計(jì)營運(yùn)資金管理策略時(shí)選擇供應(yīng)鏈?zhǔn)綉?zhàn)略聯(lián)盟，形成所謂的“寄生性”公司，但是過度依賴的“寄生性”公司，效果有時(shí)也會(huì)適得其反。俗話說“背靠大樹好乘涼”，但實(shí)際的情況是這恰恰是資金變臉的重要成因之一。

三、嵌入供應(yīng)鏈的投融資管理

財(cái)務(wù)學(xué)的核心問題是投融資決策問題。主流的投融資理論是借助“經(jīng)濟(jì)人模型”建立起來的，因此是排斥供應(yīng)鏈的。

供應(yīng)鏈外生的投融資理論有三大主要特征：（1）以單個(gè)組織作為財(cái)務(wù)主體。經(jīng)濟(jì)人的特點(diǎn)是“鶴立獨(dú)行”，不需要合作與聯(lián)盟，因而也就不需要考慮公司企業(yè)間的聯(lián)盟及企業(yè)集團(tuán)，這也是主流財(cái)務(wù)學(xué)立足個(gè)體主義方法論來建構(gòu)理論和方法體系的重要原因。主流財(cái)務(wù)學(xué)始終是從單個(gè)公司企業(yè)的自身追求來設(shè)計(jì)投融資理論模型和實(shí)務(wù)規(guī)則的。（2）以個(gè)體價(jià)值作為決策標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)人的核心特征是“利己主義”，反映在投融資決策標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上就是單個(gè)個(gè)體的價(jià)值最大化，并且對個(gè)體的關(guān)注只是體現(xiàn)“效率”的“價(jià)值最大化”，不考慮甚至排斥與效率具有密切聯(lián)系的“公平”問題，而“公平”概念是在考察供應(yīng)鏈問題時(shí)無法回避的概念。（3）以非合作博弈作為基本分析模型。經(jīng)濟(jì)人的另一特征是不合作性。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人都是精明、自私、利己、機(jī)會(huì)主義的“壞人”，即使不能對抗，也不能合作，只能采取措施防范與控制風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)人具有互不相容的特性，在利益相互影響的格局中始終堅(jiān)持自身利益最大化的決策策略。詹森和麥克林的成本模型是典型的非合作主義模型，該模型的前提是：追求自身利益的經(jīng)濟(jì)人在做出理時(shí)，知悉所有其他訂約關(guān)系人的動(dòng)機(jī)，并能采取措施，防止其他關(guān)系人對契約的可能違背，以維護(hù)自身利益。按照威廉·L.麥金森（2002）的觀點(diǎn)，“這一模型為投資者如何分配資本、公司經(jīng)理如何做出決策提供了客觀科學(xué)的模式”。

引入供應(yīng)鏈概念將會(huì)使財(cái)務(wù)學(xué)的理論模型和實(shí)務(wù)規(guī)則更加復(fù)雜化。一方面，供應(yīng)鏈并沒有徹底改變?nèi)说摹敖?jīng)濟(jì)人”屬性。在現(xiàn)實(shí)中，供應(yīng)鏈的形成，成員企業(yè)應(yīng)該是出于自身利益的考量，并且供應(yīng)鏈運(yùn)作中頻繁出現(xiàn)的核心企業(yè)在定價(jià)和資金上的“兩頭沾”模式、核心企業(yè)的“中轉(zhuǎn)庫”物流模式、成員企業(yè)間的“惡意拖欠”、母公司對子公司的利益“侵占”、處于終端的大型零售商的“亂收費(fèi)”、日趨惡化的“零供關(guān)系”、一方財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難時(shí)他方紛紛“堵門討債”等等現(xiàn)象或做法，正是“經(jīng)濟(jì)人”本性的充分展現(xiàn)。進(jìn)入2012年，光伏業(yè)界紛紛揚(yáng)揚(yáng)的“江西賽維LDK破產(chǎn)”案例，就是典型的經(jīng)濟(jì)人本性作怪導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂而引發(fā)的資金鏈斷裂及“蝴蝶效應(yīng)”的案例。在這里，經(jīng)濟(jì)人依然“健在”并發(fā)揮作用。從這個(gè)意義上說，嵌入供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)學(xué)體系不應(yīng)該拋棄主流的“經(jīng)濟(jì)人模型”。

但是，另一方面，供應(yīng)鏈又“修正”了單一的經(jīng)濟(jì)人屬性。供應(yīng)鏈的產(chǎn)生和存續(xù)，顯然是成員企業(yè)具有合作、協(xié)同、聯(lián)盟等意識(shí)的表現(xiàn)。在供應(yīng)鏈關(guān)系中，任何一個(gè)成員企業(yè)不管它的地位如何，都不可能是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”。供應(yīng)鏈的存在，本身就意味著利己與利他、競爭與合作的并存。從這個(gè)意義上說，純粹的經(jīng)濟(jì)人模型又難以完整解釋供應(yīng)鏈關(guān)系，需要對經(jīng)濟(jì)人模型進(jìn)行一定的修正。

從供應(yīng)鏈角度來修正經(jīng)濟(jì)人模型，有三點(diǎn)需要充分考慮：（1）個(gè)體與集體的兼容。經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)人模型是個(gè)體主義的產(chǎn)物，而供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谡J(rèn)同個(gè)體獨(dú)立性的基礎(chǔ)上的一種企業(yè)聯(lián)盟，內(nèi)含集體行動(dòng)的邏輯，這就需要將集體行動(dòng)嵌入財(cái)務(wù)決策分析模型之中。不過，模型的構(gòu)造應(yīng)考慮供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)或模式的差別，聯(lián)盟式和集團(tuán)式供應(yīng)鏈關(guān)系的分析模型也許會(huì)有差別。聯(lián)盟式供應(yīng)鏈純粹是一種帶有短期性的商業(yè)契約關(guān)系，而集團(tuán)式的供應(yīng)鏈通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系凝結(jié)成一個(gè)長期穩(wěn)固的命運(yùn)共同體，二者的松緊度及個(gè)體獨(dú)立性程度還是有所差別的。（2）個(gè)體價(jià)值與整體價(jià)值共生。嵌入供應(yīng)鏈之后，財(cái)務(wù)學(xué)所設(shè)定的決策標(biāo)準(zhǔn)也不應(yīng)該只是單個(gè)成員企業(yè)的價(jià)值最大化，而應(yīng)該是“合作剩余”或“合作盈余”及“整體價(jià)值”的最大化基礎(chǔ)上的個(gè)體價(jià)值最大化。供應(yīng)鏈的“合作盈余”得益于降低交易成本和協(xié)同效應(yīng)。普遍認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N能夠減少企業(yè)間交易成本的新的組織模式，對成本的減少取決于信息交流、相互信任與良好的合作關(guān)系，這些因素能夠降低供應(yīng)鏈企業(yè)間的總成本（機(jī)會(huì)成本、交易成本與制造成本之和）。其次，供應(yīng)鏈還能產(chǎn)生“1+1>2”的效果，從而增加合作價(jià)值創(chuàng)造能力。億博物流咨詢數(shù)據(jù)庫提供的資料顯示，實(shí)行供應(yīng)鏈管理后，總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%-35%，中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%，績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15%-20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%，績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40天-65天的優(yōu)勢。鑒于此，供應(yīng)鏈的投資決策應(yīng)以供應(yīng)鏈整體價(jià)值為決策選擇標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的融資決策應(yīng)統(tǒng)籌考慮供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)的合理性和風(fēng)險(xiǎn)控制，避免出現(xiàn)供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。（3）沖突與合作并存。在分析方法和模型構(gòu)造上，非合作博弈與合作博弈兩種模型并存。非合作博弈強(qiáng)調(diào)互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求個(gè)體理性，而合作博弈強(qiáng)調(diào)團(tuán)體或集體理性。供應(yīng)鏈關(guān)系不管是采取聯(lián)盟式還是采取集團(tuán)式，都是一種合作或妥協(xié)的關(guān)系，都符合合作博弈的基本條件或要求。

引入供應(yīng)鏈的投融資理論還需要解決一個(gè)共同的決策和治理機(jī)制問題。對成員企業(yè)來說，供應(yīng)鏈就是一個(gè)命運(yùn)共同體，這個(gè)命運(yùn)共同體的維持和合作盈余的增進(jìn)，需要有協(xié)同化和一致性的決策和行動(dòng)，這就需要有一個(gè)共同的決策和治理機(jī)制，這個(gè)共同治理機(jī)制能夠解決成員企業(yè)間的投融資戰(zhàn)略協(xié)同、相關(guān)信息共享、投融資決策同向等問題，共同的投融資決策機(jī)制還需要有一個(gè)共同決策治理機(jī)構(gòu)：供應(yīng)鏈決策委員會(huì)，并且力爭使這個(gè)委員會(huì)的決議能夠?qū)?yīng)鏈成員企業(yè)有約束力。供應(yīng)鏈決策委員會(huì)由獨(dú)立人士構(gòu)成也許會(huì)有更好的效果。

四、填補(bǔ)分配理論在公司財(cái)務(wù)學(xué)中的空缺

按照經(jīng)濟(jì)人模型建構(gòu)的主流財(cái)務(wù)學(xué)理論是關(guān)于效率的理論，通常把財(cái)務(wù)目標(biāo)函數(shù)設(shè)定為“價(jià)值最大化”，就是說明財(cái)務(wù)學(xué)所關(guān)心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的問題。財(cái)務(wù)學(xué)家們試圖將社會(huì)責(zé)任納入財(cái)務(wù)目標(biāo)函數(shù)結(jié)構(gòu)，但稍加觀察不難發(fā)現(xiàn)，結(jié)果仍是徒勞無益的。一方面，沒有哪一類財(cái)務(wù)決策的標(biāo)準(zhǔn)中融入社會(huì)責(zé)任，因而有“掛羊頭賣狗肉”之嫌；另一方面，無奈的添加所出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象，反倒引起財(cái)務(wù)學(xué)教科書前后邏輯上的矛盾。

其實(shí)，在主流的財(cái)務(wù)學(xué)體系中，分配理論是缺位的，股利理論不是分配理論。在主流財(cái)務(wù)學(xué)的框架中，基本的問題通常被歸納為投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”。其中：投資決策解決公司發(fā)展所需要的項(xiàng)目選擇問題，融資決策解決項(xiàng)目所需要的資本如何籌措的問題，股利決策解決項(xiàng)目運(yùn)行所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流或凈利潤如何分配的問題。股利決策是針對股東這一類經(jīng)濟(jì)主體的利潤分配，不是通常意義的“分配”范疇，以致在很多傳統(tǒng)的教科書中，股利決策被納入“融資決策”體系，被作為融資問題來看待的。

實(shí)際上，主流理論是容納不下“分配”范疇的，與分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流財(cái)務(wù)學(xué)框架中找不到位置的原因是：（1）財(cái)務(wù)學(xué)被認(rèn)定為從屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的科學(xué)，而按流行的解釋，經(jīng)濟(jì)學(xué)是研究稀缺資源如何有效配置的科學(xué)，側(cè)重點(diǎn)是效率問題而非公平問題。財(cái)務(wù)學(xué)是研究稀缺的資本資源如何有效配置和使用的科學(xué)。（2）主流財(cái)務(wù)學(xué)的分析范式是經(jīng)濟(jì)人模型，而經(jīng)濟(jì)人就是講究效率的人，追求的唯一目標(biāo)就是效率。對經(jīng)濟(jì)人來說，分配的公平問題不在視野之內(nèi)。（3）是由財(cái)務(wù)學(xué)研究對象決定的。關(guān)于公司財(cái)務(wù)的對象，美式財(cái)務(wù)帶有普遍性的觀點(diǎn)是“公司與金融市場相關(guān)的資金流轉(zhuǎn)”，內(nèi)含公司個(gè)體、股東和債權(quán)人，不包括政府和員工等非金融市場主體，財(cái)務(wù)學(xué)的體系自然也就不包括初次分配和再分配之類的問題。分配理論缺失的直接后果是造成公司財(cái)務(wù)學(xué)理論體系的不完整以及分配實(shí)踐的無序性。我國改革開放30多年來，公司企業(yè)內(nèi)部的初次分配嚴(yán)重失調(diào)和無序，“兩種侵蝕”（稅收侵蝕工資、利潤侵蝕薪酬）現(xiàn)象嚴(yán)重，其原因之一就是缺乏科學(xué)的初次分配理論指導(dǎo)。

供應(yīng)鏈概念的引入給我們填補(bǔ)分配理論的空缺提供了一個(gè)契機(jī)。在對供應(yīng)鏈的研究中，學(xué)術(shù)界既關(guān)注了供應(yīng)鏈在價(jià)值創(chuàng)造（特別是合作盈余）中的積極貢獻(xiàn)，又重視了利潤在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合理分配問題，也就是既關(guān)注了“做蛋糕”又兼顧了“分蛋糕”。學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈“利潤分配”的關(guān)注，形成了比較系統(tǒng)的供應(yīng)鏈利潤分配理論，從而為填補(bǔ)財(cái)務(wù)學(xué)的分配理論空缺奠定了基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈既然能夠產(chǎn)生“合作盈余”，就存在一個(gè)內(nèi)部的分配問題，科學(xué)合理的分配制度是維持供應(yīng)鏈關(guān)系、優(yōu)化供應(yīng)鏈資源配置的重要條件。從理論上說，供應(yīng)鏈利潤分配的對象是“合作盈余”，但在實(shí)務(wù)中，從總體盈余中單獨(dú)測算出“合作盈余”是很困難的，于是學(xué)術(shù)界的關(guān)注點(diǎn)就轉(zhuǎn)向“總體利潤”（供應(yīng)鏈上所有各點(diǎn)所獲得的利潤總和）或“利潤庫”（ProfitPools）的分配問題。針對供應(yīng)鏈的利潤分配，學(xué)術(shù)界提出了多種模型，比如Shapley值模型、Nash協(xié)商模型、分配因子模型、討價(jià)還價(jià)模型、相同利潤增長率模型、資源及貢獻(xiàn)率模型、供應(yīng)鏈契約模型等等，這些模型是建構(gòu)基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)分配理論的重要內(nèi)容。

值得注意的是，供應(yīng)鏈關(guān)系畢竟還是市場化的契約關(guān)系，即使借助產(chǎn)權(quán)關(guān)系將供應(yīng)鏈固化為集團(tuán)關(guān)系，供應(yīng)鏈的利潤分配也必須遵循市場的規(guī)則。其次，不管學(xué)術(shù)界設(shè)計(jì)出何種分配模型，這些模型的運(yùn)行都必須以“交易價(jià)格”為基礎(chǔ)。實(shí)際上，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員企業(yè)在“利潤庫”中的分配和占有份額，是通過定價(jià)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的，價(jià)格的高低直接決定各個(gè)成員企業(yè)在“利潤庫”中的份額。這也許會(huì)引起歧義，認(rèn)為這是定價(jià)問題而不是分配問題。而事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)學(xué)中論述的分配問題，也是通過生產(chǎn)要素的價(jià)格決定機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中，分配理論不過是價(jià)格理論的應(yīng)用而已。

值得說明的是，供應(yīng)鏈利潤分配理論只是財(cái)務(wù)學(xué)分配理論的組成部分，完整的財(cái)務(wù)學(xué)分配理論的內(nèi)容要更加寬泛，并且其核心內(nèi)容仍是公司企業(yè)個(gè)體內(nèi)部的新創(chuàng)造價(jià)值（V+M）在各種要素資源提供者之間的分配問題，這些資源提供者至少包括財(cái)務(wù)資源提供者（股東和債權(quán)人）、人力資源提供者（經(jīng)理和員工）和公共資源提供者（政府和社區(qū)）等。基于要素資源提供者的“初次分配”理論，再加上基于供應(yīng)鏈的“利潤庫”分配理論，共同構(gòu)成了財(cái)務(wù)學(xué)中完整意義上的財(cái)務(wù)分配理論。

第2篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€(gè)企業(yè)與其供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商，以此向前直到最初的供應(yīng)商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關(guān)系網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價(jià)值增值鏈，能給相關(guān)企業(yè)都帶來收益，因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈管理是市場渠道各層之間的一個(gè)聯(lián)接，是控制供應(yīng)鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術(shù)。供應(yīng)鏈管理也是一種新的管理策略，它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上各參與成員及其活動(dòng)的整體集成。它把不同企業(yè)的目標(biāo)集成起來，以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。有效的供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個(gè)生產(chǎn)和銷售過程的有效性，同時(shí)還可以給客戶增值。

供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和整個(gè)系統(tǒng)的費(fèi)用有效性，使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小，供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統(tǒng)方法來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實(shí)體在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實(shí)物分銷以外，還包括以下問題：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃；戰(zhàn)略供應(yīng)商和用戶伙伴關(guān)系管理；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)、企業(yè)間資金管理、內(nèi)部與交互信息流管理等。

2基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)

供應(yīng)鏈中的財(cái)務(wù)問題，應(yīng)該說是以物流為載體的資金流問題。財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈與物流供應(yīng)鏈?zhǔn)峭瑫r(shí)發(fā)生的，不過前者表現(xiàn)為資金流，后者表現(xiàn)為物料流動(dòng)。財(cái)務(wù)應(yīng)該涉及在公司控制下的有關(guān)資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財(cái)務(wù)計(jì)劃優(yōu)化模型、資產(chǎn)負(fù)債優(yōu)化模型、跨國公司財(cái)務(wù)規(guī)劃模型、金融流量模型等等?；诠?yīng)鏈的競爭財(cái)務(wù)管理是一種與環(huán)境變遷相適應(yīng)的、動(dòng)態(tài)的、戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理，它要求企業(yè)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，以IT為基礎(chǔ)選擇適合本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的財(cái)務(wù)競爭戰(zhàn)略，從供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優(yōu)勢。

由于財(cái)務(wù)管理的綜合性、全面性和連續(xù)性特征，規(guī)定了它在各種供應(yīng)鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應(yīng)鏈思想的企業(yè)管理仍沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法，它將呈現(xiàn)出諸多方面的缺陷和不適，集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業(yè)產(chǎn)品的75%的成本因素已在產(chǎn)品研發(fā)階段確定，這樣，以事后管理為主的現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)就難以達(dá)到優(yōu)化控制整體供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的。

（2）現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)難以滿足多目標(biāo)要求，從而使得企業(yè)再造（BPR）、增值管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）以及現(xiàn)金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實(shí)處。

（3）現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建立的基準(zhǔn)點(diǎn)是“短期的”（1~12個(gè)月）。它反映的是企業(yè)短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業(yè)長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)績效難以真正體現(xiàn)。

（4）現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與現(xiàn)代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確。

（6）供應(yīng)鏈診斷和改進(jìn)缺乏有效的財(cái)務(wù)管理方法的支持。

供應(yīng)鏈管理所提出的要求使現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)和機(jī)遇，迫切需要重構(gòu)財(cái)務(wù)管理體系，即借助于信息技術(shù)（IT）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換（PDI）、Internet、Intranet的應(yīng)用發(fā)展，創(chuàng)建以培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的財(cái)務(wù)管理體系。

3基于供應(yīng)鏈管理的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

物流、資金流和信息流循環(huán)雖然是各自獨(dú)立的循環(huán)系統(tǒng)，但它們又是密不可分的。物流循環(huán)和資金流循環(huán)相互配比，信息流的前期形成基礎(chǔ)來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動(dòng)促進(jìn)和互動(dòng)修正的關(guān)系?；诠?yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在開發(fā)設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該充分考慮這“三流”循環(huán)的成分，以增強(qiáng)企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭能力。

企業(yè)要把這樣復(fù)雜的信息流、物流、資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來，光靠使用傳統(tǒng)的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構(gòu)成不清，消耗定額不準(zhǔn)，考核、決策無依據(jù)等問題，使原有的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)無法滿足企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的要求。面向供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，應(yīng)以基于Web平臺(tái)的文本信息處理手段為依托，從企業(yè)的日常業(yè)務(wù)入手，面向未來，面向控制，從而實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值的管理。

供應(yīng)鏈架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，主要包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)和信息決策系統(tǒng)。

3.1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)

企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念，嚴(yán)格遵循會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，采用科學(xué)、快捷的處理技術(shù)和手段，在企業(yè)信息化過程中，強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)信息的收集、分析和控制。使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)內(nèi)部的各模塊充分集成，并與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)形成無縫集成。從而使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息能及時(shí)準(zhǔn)確地得到反饋，加強(qiáng)對資金流的全局管理和控制。企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括總賬系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應(yīng)收款管理系統(tǒng)、應(yīng)付款管理系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)等。其中，現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)分別用以處理企業(yè)的現(xiàn)金、存款、票據(jù)管理、薪資管理、固定資產(chǎn)的核算與折舊等業(yè)務(wù)，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統(tǒng)相集成，可以直接在總賬中進(jìn)行查詢。應(yīng)付/收款管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)、結(jié)算、壞賬、合同、分析等業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。

報(bào)表系統(tǒng)對總賬管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類調(diào)整、匯總，按照一定的表格形式編制會(huì)計(jì)報(bào)表，集中、概括地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為有關(guān)方面進(jìn)行管理和決策提供所需的會(huì)計(jì)信息。財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)對會(huì)計(jì)報(bào)表所提供的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比較、評價(jià)和解釋，揭示報(bào)表數(shù)字與數(shù)字之間的關(guān)系，并指出它們的變動(dòng)趨勢與金額，從而提高報(bào)表信息的決策相關(guān)性。

管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業(yè)性質(zhì)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的方法，對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預(yù)測、銷售定價(jià)、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本和投資決策，控制包括全面預(yù)算、存貨控制和成本控制。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)通過責(zé)任中心的定義，根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確立預(yù)算方案，制訂預(yù)算審批流程，明確責(zé)任預(yù)算編制內(nèi)容，進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的編制、審核、審批。實(shí)現(xiàn)對責(zé)任中心的控制、分析和績效考核。此系統(tǒng)以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)成本和現(xiàn)金收支等其他方面的預(yù)算，最后編制預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。在此系統(tǒng)中，預(yù)算的每一部分都緊密圍繞企業(yè)的目標(biāo)利潤來制定，從而保證目標(biāo)利潤得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)提高企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的銷售預(yù)算在整個(gè)系統(tǒng)中起著決定性的作用，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和各種財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)報(bào)表中的有關(guān)數(shù)據(jù)。生產(chǎn)預(yù)算則為材料供應(yīng)、人力支出、制造費(fèi)用和現(xiàn)金收支預(yù)算及各種財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)報(bào)表提供依據(jù)。最后，各項(xiàng)預(yù)算的數(shù)據(jù)經(jīng)過處理編制成各種財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)報(bào)表，為企業(yè)決策和控制提供強(qiáng)有力的依據(jù)。

3.2企業(yè)控制系統(tǒng)

企業(yè)控制系統(tǒng)是指采取人工和自動(dòng)化相結(jié)合的措施，保護(hù)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，確保資料的準(zhǔn)確可靠和系統(tǒng)的正常運(yùn)行。此系統(tǒng)把管理軟件和Internet有機(jī)地連接起來，充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)異地?cái)?shù)據(jù)實(shí)時(shí)快速傳遞，是企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)及分支機(jī)構(gòu)之間信息交換的橋梁，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理提供有力的工具。同時(shí)，它采取網(wǎng)絡(luò)安全保護(hù)性措施，防止傳輸數(shù)據(jù)外漏。控制系統(tǒng)中傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是整個(gè)數(shù)據(jù)庫，也可以明細(xì)到具體的業(yè)務(wù)憑證，這樣，總部可以很方便地對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，保證數(shù)據(jù)的一致性，并實(shí)現(xiàn)各部門往來業(yè)務(wù)的自動(dòng)抵消和分類管理。

3.3企業(yè)信息決策系統(tǒng)

供應(yīng)鏈中信息的作用和價(jià)值，直接對于供應(yīng)鏈績效產(chǎn)生作用。信息作用和價(jià)值主要問題是成本和效益優(yōu)化分析。信息決策系統(tǒng)是一種建立在集成了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息處理技術(shù)和信息管理技術(shù)之上的信息處理和決策系統(tǒng)，它以管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、控制論和行為科學(xué)為基礎(chǔ)；以計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、仿真技術(shù)和信息技術(shù)為手段，面對復(fù)雜的決策問題，輔助中高層決策者決定活動(dòng)的，具有一定智能行為的人機(jī)交互系統(tǒng)。近年來，微機(jī)的普及和應(yīng)用使我們的工作和生活發(fā)生了巨大的變化，特別是在信息存儲(chǔ)、查詢、數(shù)據(jù)處理等領(lǐng)域發(fā)揮著不可替代的作用。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展更是以極低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代價(jià)才能完成的工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層在做出短期計(jì)劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃時(shí)，必須對現(xiàn)有的及以往的企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r做一番全面的了解。企業(yè)信息決策系統(tǒng)的作用就是對各種報(bào)表和那些看似整齊但卻不能及時(shí)反映實(shí)際狀況的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、加工，使其成為對決策起決定性作用的重要依據(jù)。同時(shí)，信息決策系統(tǒng)還要滿足領(lǐng)導(dǎo)階層無論何時(shí)何地都能了解企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)的需求。

為達(dá)到上述目的，現(xiàn)階段企業(yè)的信息決策系統(tǒng)大多分為兩個(gè)層次：一是內(nèi)層的核心信息系統(tǒng)，一是圍繞在其外部的數(shù)據(jù)庫。內(nèi)層信息系統(tǒng)是整個(gè)系統(tǒng)的核心，它主要記錄企業(yè)中所有與資源流動(dòng)有關(guān)的信息資料，提供企業(yè)管理中必不可少的基本會(huì)計(jì)信息資料。外層數(shù)據(jù)庫的主要服務(wù)對象是企業(yè)中各層管理人員，它可以由這些管理者根據(jù)需求自行安排信息種類，其范圍可以隨著各層管理人員的不同需求而擴(kuò)大或縮小，使其能夠更好的適應(yīng)企業(yè)管理者的要求。

參考文獻(xiàn)

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2馮巧根.財(cái)務(wù)范式新論[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2000

3馬士華.供應(yīng)鏈管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000

第3篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

    【關(guān)鍵詞】新經(jīng)濟(jì)環(huán)境;企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

    一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念的變化

    (一)樹立開放式的財(cái)務(wù)管理理念

    在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容僅局限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,是封閉式的。而在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈涉及的內(nèi)容將不僅僅局限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源,而是拓展到了企業(yè)外部,包含了集團(tuán)的供應(yīng)商和客戶等。財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)貫穿企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的管理活動(dòng),也必然貫穿了集團(tuán)供應(yīng)鏈的始終,從封閉式走向開放式,關(guān)注企業(yè)集團(tuán)內(nèi)、外部的信息。

    (二)樹立動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)管理理念

    傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的方法都是采用靜態(tài)財(cái)務(wù)管理的方法。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)可以利用高速快捷的信息傳遞,實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管理。將財(cái)務(wù)管理從事后的靜態(tài)核算發(fā)展到事前的動(dòng)態(tài)核算,提高會(huì)計(jì)信息的價(jià)值。

    (三)樹立理性的財(cái)務(wù)管理理念

    由于不能實(shí)現(xiàn)信息完全共享,傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的決策很多時(shí)候都是基于經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)做出的判斷。而在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的信息流通快捷,管理者可以與所屬企業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)信息溝通,從而根據(jù)客觀條件做出理性的決策。

    二、新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

    在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,外部激烈的市場競爭要求企業(yè)集團(tuán)采用新的組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的變化必然會(huì)引起財(cái)務(wù)管理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)需要實(shí)行集中化的財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)對下層級的財(cái)務(wù)監(jiān)控與調(diào)控的能力。針對目前財(cái)務(wù)管理模式的不足,結(jié)合知識(shí)經(jīng)濟(jì)下財(cái)務(wù)管理的新變化,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立星型集中化的財(cái)務(wù)管理模式。

    (一)星型集中化模式的構(gòu)建原理

    該模式主要通過在集團(tuán)公司總部設(shè)立財(cái)務(wù)中心來實(shí)現(xiàn)集中化管理。以財(cái)務(wù)中心為核心,集中對集團(tuán)內(nèi)各級子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的活動(dòng)進(jìn)行管理、綜合平衡,這種管理實(shí)行的是地位均等的管理,不存在由于母公司間接控股而不對其進(jìn)行直接管理的情況。星型結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)上,各子公司仍有經(jīng)營的自主權(quán),它們通過網(wǎng)絡(luò)直接和母公司聯(lián)系,參與集團(tuán)的決策并向母公司進(jìn)行信息的反饋。母公司財(cái)務(wù)中心是從集團(tuán)的角度優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)所有資源,對子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控,但是各子公司仍能有經(jīng)營的自主權(quán)。

    (二)星型集中化財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)作基礎(chǔ)

    1、要樹立新的財(cái)務(wù)管理觀念

    在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)生存的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、金融環(huán)境的改變使集團(tuán)的理財(cái)環(huán)境更加復(fù)雜。此外,電子商務(wù)、電子貨幣的出現(xiàn)、虛擬企業(yè)的組建等,都帶來了新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立競爭合作、戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念,在激烈的市場競爭中協(xié)調(diào)與其他企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;并站在戰(zhàn)略管理的高度,從集團(tuán)長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益出發(fā),借助先進(jìn)的信息監(jiān)控手段,對環(huán)境變化帶來的不確定因素進(jìn)行科學(xué)預(yù)測與分析,采取各種防范措施,使可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失盡可能降到最低限度。

    2、要采用新的技術(shù)——網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)

    星型集中化的財(cái)務(wù)管理模式需要將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理中,從而解決如企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞、財(cái)務(wù)報(bào)表合并、動(dòng)態(tài)分析財(cái)務(wù)及資源狀況等系列問題。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理主要是通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件來執(zhí)行完成的,而網(wǎng)絡(luò)軟件將完成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同管理、在線管理與電子商務(wù)管理,通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)事中動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)核算與在線經(jīng)濟(jì)資源管理,實(shí)現(xiàn)企業(yè)對分支機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管理、物質(zhì)管理及諸如遠(yuǎn)程報(bào)表、報(bào)賬、查賬等遠(yuǎn)程控制行為。通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理可以實(shí)現(xiàn)以下功能:網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息的共享,在線管理,集中式管理,財(cái)務(wù)管理與其他業(yè)務(wù)處理的協(xié)同,動(dòng)態(tài)核算管理。

    三、星型集中化財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)

    (一)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)流程的再造

    在星型集中化財(cái)務(wù)管理模式下財(cái)務(wù)中心對集團(tuán)內(nèi)的所有財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)配,這需要建立扁平化的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu),而星型的組織結(jié)構(gòu)可以滿足上述要求。星型組織結(jié)構(gòu)以財(cái)務(wù)中心為核心,向外輻射建一級、二級、三級子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。各層級的子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)直接與財(cái)務(wù)中心相聯(lián)系,這樣就減少了下屬單位人員與費(fèi)用的支出,可以整合集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源,實(shí)現(xiàn)針對集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理,從而有效利用企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源,提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率和效益,保證集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

    (二)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同

    內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)是對企業(yè)集團(tuán)全程業(yè)務(wù)的協(xié)同,從網(wǎng)上采購到網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上服務(wù)、網(wǎng)上考勤等,以及財(cái)務(wù)部門的預(yù)算控制、資金管理、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上結(jié)算等工作的協(xié)同進(jìn)行。這可以打破集團(tuán)內(nèi)部各部門的界限,從集團(tuán)整體利益出發(fā),總體協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門的利益,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。

    (三)集團(tuán)外部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同

    集團(tuán)外部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同可以通過虛擬企業(yè)來實(shí)現(xiàn)。虛擬企業(yè)是種動(dòng)態(tài)的短期戰(zhàn)略聯(lián)盟,由幾個(gè)有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的公司構(gòu)成。以網(wǎng)絡(luò)為依托,虛擬企業(yè)突破了企業(yè)的有形界限,可以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈的協(xié)同,如網(wǎng)上查價(jià)、網(wǎng)上催賬;通過協(xié)同處理,使集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)運(yùn)作直接掛鉤,實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

    【參考文獻(xiàn)】

第4篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管理；解決方案

集中財(cái)務(wù)管理模式是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理方法有機(jī)融合，通過集中控制和協(xié)同處理保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致和物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作集中起來，統(tǒng)一進(jìn)行的一種新的財(cái)務(wù)組織和管理模式。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)現(xiàn)模式

1．實(shí)時(shí)集中管理模式。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)一般采用該種模式。實(shí)時(shí)集中管理模式就是對企業(yè)集團(tuán)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的實(shí)時(shí)控制。在該模式下，集團(tuán)與子公司組成一個(gè)會(huì)計(jì)核算的主體，集團(tuán)與子公司的關(guān)系相對緊密。從會(huì)計(jì)核算上，它們發(fā)生業(yè)務(wù)的核算，相當(dāng)于對這個(gè)主體中一個(gè)“部門”的核算。從財(cái)務(wù)控制的角度看，對一個(gè)主體中各“部門”的財(cái)務(wù)控制，側(cè)重點(diǎn)是對整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的控制。集團(tuán)總部各部門、各子公司都是費(fèi)用中心，會(huì)計(jì)核算主要就是對費(fèi)用核算，財(cái)務(wù)控制主要是對費(fèi)用的控制，而對費(fèi)用控制采取的方法是全面預(yù)算控制。當(dāng)費(fèi)用發(fā)生后，對費(fèi)用的處理又有兩種方式，第一種是會(huì)計(jì)核算集中處理。由會(huì)計(jì)人員采集原始數(shù)據(jù)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成費(fèi)用記賬憑證，并通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)總部，由集團(tuán)完成費(fèi)用原始憑證、原始數(shù)據(jù)的采集，費(fèi)用記賬憑證的審核、記賬均由集團(tuán)總部對其進(jìn)行審核，記賬，在集團(tuán)總部統(tǒng)一的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略下，由集團(tuán)統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)處理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會(huì)計(jì)核算分散處理，憑證數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)。當(dāng)費(fèi)用發(fā)生時(shí)，當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)人員完成費(fèi)用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)提交集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部集中存儲(chǔ)記賬憑證。

2．定期集中管理模式。投資型企業(yè)集團(tuán)一般采用該模式。定期集中管理模式就是集團(tuán)定期通過報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況，對子公司進(jìn)行“結(jié)果控制”。在該模式下，每個(gè)子公司都是一個(gè)自負(fù)盈虧的會(huì)計(jì)核算主體，是一個(gè)利潤中心，集團(tuán)和子公司間的關(guān)系相對松散。從會(huì)計(jì)核算角度看，集團(tuán)編制合并報(bào)表，需要各子公司提供的報(bào)表數(shù)據(jù)；從集團(tuán)對各子公司的財(cái)務(wù)控制角度看，集團(tuán)依據(jù)各子公司提供的報(bào)表數(shù)據(jù)形成反映贏利情況、營運(yùn)情況等各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過這些指標(biāo)的分析，對各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。這種財(cái)務(wù)控制與實(shí)時(shí)集中管理模式的側(cè)重點(diǎn)不同，它不是一種“過程”的控制，而是通過對子公司“報(bào)表”的分析，而進(jìn)行的一種“結(jié)果”控制，即定期集中管理模式。在信息化環(huán)境下，該模式主要表現(xiàn)為“賬簿”的集中管理和“報(bào)表”的集中管理兩方式。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，就能定期掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性程度降低于賬簿集中。

3．實(shí)時(shí)與定期集中管理相結(jié)合模式。一般跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)采用?？缧袠I(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)有二級行業(yè)管理部門，并將三級相同行業(yè)的成員歸屬相應(yīng)二級管理部門進(jìn)行管理。二級對三級采用實(shí)時(shí)集中處理方式，一級對二級采用定期處理方式。對于跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)而言，往往會(huì)出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團(tuán)采用混合集中管理模式，可實(shí)現(xiàn)對一些子公司采用實(shí)時(shí)集中管理，對于另一些子公司采用定期集中管理。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理解決方案

(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)施步驟

1．集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)的協(xié)同。首先在集團(tuán)內(nèi)部將所有財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接，以便集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門可隨時(shí)了解各下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，并將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，實(shí)現(xiàn)集中核算、集中管理。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對等級式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，建立扁平化的財(cái)務(wù)部門。

2．集團(tuán)財(cái)務(wù)與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈的協(xié)同。企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建最佳財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程，財(cái)務(wù)和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)融為一體，使企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中信息流實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、通暢地流動(dòng)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，各業(yè)務(wù)部門及時(shí)采集相關(guān)業(yè)務(wù)信息，一旦有會(huì)計(jì)信息產(chǎn)生，要并行傳遞進(jìn)入會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行加工、存儲(chǔ)和處理，使該業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的信息和資金流管理相協(xié)調(diào)，會(huì)計(jì)人員可實(shí)時(shí)獲取信息，對采購、入庫、付款、出庫、銷售、財(cái)務(wù)等形成的物流、資金流進(jìn)行控制，協(xié)同各部門有序運(yùn)作，合理配置企業(yè)資源，最大限度降低庫存，提高資金周轉(zhuǎn)；會(huì)計(jì)系統(tǒng)同樣應(yīng)及時(shí)將產(chǎn)生的有關(guān)數(shù)據(jù)傳送給業(yè)務(wù)系統(tǒng)，保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同處理，并使得事中適時(shí)控制管理成為可能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從業(yè)務(wù)源頭開始對整個(gè)業(yè)務(wù)過程的全程管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈的協(xié)同實(shí)質(zhì)就是對企業(yè)全程業(yè)務(wù)的協(xié)同，是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理結(jié)合，運(yùn)用各項(xiàng)管理提供的信息，管理好財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本的保值、增值，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部流程進(jìn)行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。

3．集團(tuán)公司財(cái)務(wù)與外部供應(yīng)鏈的協(xié)同。外部供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等。利用互聯(lián)網(wǎng)將集團(tuán)財(cái)務(wù)與外部供應(yīng)鏈各方緊密結(jié)合，構(gòu)建以集團(tuán)公司為主體的價(jià)值鏈，在企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)的支持下，通過信息流協(xié)同上下游企業(yè)與集團(tuán)公司的商務(wù)關(guān)系，并通過網(wǎng)上采購、網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上收款、網(wǎng)上報(bào)帳、網(wǎng)上銀行結(jié)算等模式，將外部物流信息、信息流信息、資金流信息瞬間傳遞到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的同步，以滿足企業(yè)集團(tuán)利用社會(huì)的市場資源，快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值。要達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)需要對整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

4．集團(tuán)財(cái)務(wù)與社會(huì)部門的協(xié)同。社會(huì)部門包括如財(cái)政部門、網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上證券、網(wǎng)上保險(xiǎn)、網(wǎng)上稅務(wù)、網(wǎng)上中介機(jī)構(gòu)、網(wǎng)上海關(guān)等，通過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)與社會(huì)部門的協(xié)同。如企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)與網(wǎng)上銀行的聯(lián)網(wǎng)，集團(tuán)可隨時(shí)查詢銀行帳戶最新資金信息，并隨時(shí)進(jìn)行網(wǎng)上資金的劃轉(zhuǎn)，直接進(jìn)行網(wǎng)上支付和網(wǎng)上結(jié)算。而每次網(wǎng)上支付、結(jié)算都會(huì)伴隨相應(yīng)會(huì)計(jì)信息的處理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部信息流、物流、資金流的整合；與海關(guān)網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上報(bào)稅、網(wǎng)上報(bào)關(guān)；與網(wǎng)上證券聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)在線的證券投資等。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要提高全社會(huì)的網(wǎng)絡(luò)化程度。

(二)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同處理的硬件平臺(tái)設(shè)計(jì)

1．實(shí)時(shí)集中管理技術(shù)架構(gòu)。實(shí)時(shí)集中技術(shù)架構(gòu)是在b／s(瀏覽器／服務(wù)器)技術(shù)支持下，

  集團(tuán)管理中心與子公司間建立實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)，只在集團(tuán)管理中心設(shè)立服務(wù)器，整個(gè)企業(yè)只使用一套管理軟件；在客戶端(子公司)只需安裝瀏覽器，支持企業(yè)子公司實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程“點(diǎn)對點(diǎn)”通信，子公司(客戶端)全部通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理，并將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)管理中心的服務(wù)器上進(jìn)行集中存儲(chǔ)；服務(wù)器數(shù)據(jù)倉庫由集團(tuán)管理中心進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)和管理，通過在管理軟件中設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，并在不同控制層面上設(shè)置控制參數(shù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與子公司單位信息共享、單據(jù)在子公司單位間實(shí)時(shí)協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團(tuán)能利用信息評價(jià)整個(gè)子公司的績效等，達(dá)到對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的集中管理目標(biāo)。

2．定期集中管理技術(shù)架構(gòu)。定期集中管理技術(shù)架構(gòu)是在b／s技術(shù)的支持下，集團(tuán)和各成員單位運(yùn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件，并在集團(tuán)總部設(shè)立應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，將應(yīng)用服務(wù)器與數(shù)據(jù)庫服務(wù)器分離，各成員單位也都設(shè)立有數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，其間通過高速以太網(wǎng)連接。在日常工作時(shí)，集團(tuán)各成員通過本單位的服務(wù)器進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，并將數(shù)據(jù)保存在本地服務(wù)器中，各成員單位定時(shí)將報(bào)表或賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)的數(shù)據(jù)庫服務(wù)器中，實(shí)現(xiàn)集中管理。

3．混合集中管理技術(shù)架構(gòu)?；旌霞泄芾砑夹g(shù)架構(gòu)是在b／s技術(shù)支持下，采用實(shí)時(shí)集中和定期集中技術(shù)架構(gòu)共存的混合形式，具備兩者的共同特征，可滿足多種集中管理和控制要求。

(三)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同處理的軟件功能要求

1．財(cái)務(wù)集中核算與控制功能。這是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，該功能完成對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程的合理規(guī)劃，解決企業(yè)集團(tuán)和子公司的會(huì)計(jì)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中管理，保障會(huì)計(jì)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效。

第5篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理理念；財(cái)務(wù)管理理論；創(chuàng)新趨勢

中圖分類號(hào)：F810 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2011）05-0062-04

一、問題的提出

從哲學(xué)的觀點(diǎn)看，理論來源于實(shí)踐，是對實(shí)踐的概括和抽象，對實(shí)踐具有指導(dǎo)和預(yù)測的作用。財(cái)務(wù)管理理論也具有這樣的哲學(xué)邏輯。①我國學(xué)者王化成（2000）認(rèn)為，“財(cái)務(wù)管理理論是根據(jù)財(cái)務(wù)管理假設(shè)所進(jìn)行的科學(xué)推理或?qū)ω?cái)務(wù)管理實(shí)踐的科學(xué)總結(jié)而建立的概念體系，其目的是用以解釋、評價(jià)、指導(dǎo)、完善和開拓財(cái)務(wù)管理實(shí)踐?！盵1] 既然財(cái)務(wù)管理理論的實(shí)踐基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，而財(cái)務(wù)管理活動(dòng)必然依客觀理財(cái)環(huán)境的變化而變化，因而財(cái)務(wù)管理理論也應(yīng)隨理財(cái)環(huán)境的變化而不斷創(chuàng)新。但值得注意的是，中國改革開放的進(jìn)程至今已經(jīng)歷三十多年時(shí)間，在這一歷史進(jìn)程中中國的市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，民主法治環(huán)境不斷完善，社會(huì)文化環(huán)境與時(shí)俱進(jìn)，因而中國的財(cái)務(wù)管理理論應(yīng)適應(yīng)這一客觀環(huán)境變化的要求而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。雖然學(xué)術(shù)界關(guān)于“中國財(cái)務(wù)管理理論創(chuàng)新”方面的前期研究成果較為豐富，但在中國步入“后改革時(shí)代”的今天，[2] 國際國內(nèi)環(huán)境與前期相比已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，表現(xiàn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢、2008年國際金融危機(jī)的蔓延等。這些環(huán)境的變化要求中國的財(cái)務(wù)管理理論進(jìn)行系統(tǒng)化、動(dòng)態(tài)化的創(chuàng)新，以更有效地指導(dǎo)中國的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，而學(xué)者們前期關(guān)于此方面的研究顯得有點(diǎn)“不適應(yīng)”，或者說只是適合于當(dāng)時(shí)理財(cái)環(huán)境的要求。這就是該文章選題的現(xiàn)實(shí)依據(jù)和理論依據(jù)，也是題目定為“再論中國財(cái)務(wù)管理理論的創(chuàng)新趨勢”的原因。

二、文獻(xiàn)簡要回顧

關(guān)于中國財(cái)務(wù)管理理論創(chuàng)新或發(fā)展趨勢的研究，中國學(xué)者積累了較為豐富的前期成果，這些成果的觀點(diǎn)或同或異、各具特色、百家爭鳴，這是學(xué)術(shù)自由的必然結(jié)果，這些成果為課題的研究提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)?，F(xiàn)對代表性的觀點(diǎn)簡要回顧：張兆國等（1999）基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景，提出財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新應(yīng)集中在觀念的更新、目標(biāo)的重組、內(nèi)容的調(diào)整與拓展三大方面。[3] 陳興述（2001）從財(cái)務(wù)管理理論的研究方法和研究內(nèi)容兩方面論述了財(cái)務(wù)管理理論研究的發(fā)展與創(chuàng)新。[4] 郭澤光等（2002）基于經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，提出財(cái)務(wù)管理理論必須進(jìn)行全面創(chuàng)新，包括建立企業(yè)財(cái)務(wù)理念體系、確立新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和拓展財(cái)務(wù)理論研究內(nèi)容等三方面。[5]魏明海（2003）基于基礎(chǔ)理論的變遷，提出從公司理論、信息不對稱理論、道德風(fēng)險(xiǎn)、交易成本和所有權(quán)成本、人力資本等理論方面研究公司財(cái)務(wù)理論的新視角。[6] 朱明秀（2004）基于人力資本產(chǎn)權(quán)化的影響和資本范圍的重新界定，提出財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容、理念、方法和主體將發(fā)生變化，同時(shí)支撐財(cái)務(wù)管理學(xué)科的理論基礎(chǔ)也將調(diào)整。[7] 李心合（2006）基于對西方財(cái)務(wù)管理理論貧困化的分析，提出財(cái)務(wù)管理理論在內(nèi)容結(jié)構(gòu)、研究視角和研究領(lǐng)域三大方面的出路。[8]

從上述相關(guān)文獻(xiàn)的簡要回顧中可以看出，中國學(xué)者關(guān)于財(cái)務(wù)管理理論創(chuàng)新或發(fā)展的誘因的觀點(diǎn)可以分為三種情況：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為國內(nèi)外理財(cái)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，為了適應(yīng)這種環(huán)境變化的要求，中國的財(cái)務(wù)管理理論也必須作出適應(yīng)性調(diào)整，這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了理財(cái)環(huán)境對財(cái)務(wù)管理理論的決定性，如郭澤光等（2002）；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為構(gòu)成財(cái)務(wù)管理理論的理論基礎(chǔ)發(fā)生了變化或進(jìn)行了創(chuàng)新或產(chǎn)生了新的理論，因而中國的財(cái)務(wù)管理理論也要?jiǎng)討B(tài)發(fā)展或整合其他新理論來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了構(gòu)建財(cái)務(wù)管理理論的邏輯前提和學(xué)科前提，以及融合多學(xué)科知識(shí)研究財(cái)務(wù)管理理論的重要性，如陳興述（2001）等。第三種觀點(diǎn)兼而有之，既強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)管理理論的實(shí)踐基礎(chǔ)又強(qiáng)調(diào)了其邏輯與學(xué)科基礎(chǔ)，是上述兩種觀點(diǎn)的綜合，如李心合（2006）等。以上觀點(diǎn)體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理理論來源的哲學(xué)思維。同樣，學(xué)者們關(guān)于財(cái)務(wù)管理理論創(chuàng)新方向或發(fā)展趨勢的觀點(diǎn)也不盡相同，但都集中體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的觀念、目標(biāo)、方法和內(nèi)容等方面，這些都是財(cái)務(wù)管理理論體系的重要組成部分。

三、理財(cái)環(huán)境的變遷對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理理論的挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)管理理論是適應(yīng)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐和財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化的客觀產(chǎn)物，因而理財(cái)環(huán)境的變遷必然對財(cái)務(wù)管理理論的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響和挑戰(zhàn)。隨著中國改革開放的進(jìn)程步入“后改革時(shí)代”，現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理理論所面臨的客觀環(huán)境背景從國際到國內(nèi)、從宏觀到微觀、從經(jīng)濟(jì)到社會(huì)文化都發(fā)生了深刻變化，主要表現(xiàn)在如下方面：

（一）知識(shí)經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)全球化普及趨勢的深化

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是21世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的特征和主流，是歷史發(fā)展的客觀規(guī)律。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)就是以知識(shí)的獲取、形成、管理和應(yīng)用為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主體力量的社會(huì)模式，是以知識(shí)為第一生產(chǎn)力的發(fā)展模式。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)“物化于”人力資源形成人力資本，人力資本是所有資本中最具創(chuàng)造性、能動(dòng)性、可持續(xù)性和升值潛力的資本，因而知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以人為本的經(jīng)濟(jì)，尊重知識(shí)、重視人才是這一時(shí)代的特征。面對知識(shí)經(jīng)濟(jì)趨勢的深化，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論以“物”為本的理念受到巨大沖擊，以人為本的理念必將貫穿于企業(yè)籌資、投資、資金運(yùn)營和利潤分配的各財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，無形資產(chǎn)、人力資本產(chǎn)權(quán)等將成為財(cái)務(wù)理論的重點(diǎn)。信息經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)早于知識(shí)經(jīng)濟(jì)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的前奏，信息化管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理方式的主流。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息已成為企業(yè)最重要的資源之一，有效獲取、處理和利用信息成為企業(yè)提升競爭力的主要手段。面對全球信息化浪潮，建立在確定性條件下的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論也將受到挑戰(zhàn)，不確定條件下的財(cái)務(wù)預(yù)測、決策、控制和分析評價(jià)將成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論的主要內(nèi)容，風(fēng)險(xiǎn)管理、供應(yīng)鏈和虛擬企業(yè)財(cái)務(wù)管理將受到前所未有的重視。

（二）金融危機(jī)的周期性爆發(fā)與全球金融市場的一體化

2008年正式爆發(fā)的國際金融危機(jī)給世界上大部分國家特別是企業(yè)帶來了不同程度的負(fù)面影響，至今這場危機(jī)的影響依然沒有完全消退，歐盟等國家又爆發(fā)了債務(wù)危機(jī)。1997年爆發(fā)的東南亞金融危機(jī)也曾給中國的企業(yè)造成一定程度的消極影響。金融危機(jī)能夠迅速蔓延，與全球金融市場的一體化趨勢是分不開的。當(dāng)然，不能因?yàn)榻鹑谖C(jī)的蔓延就否定全球金融市場的一體化。金融市場的一體化為各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出過重要貢獻(xiàn)，而且未來仍然是主流趨勢，各國的金融市場會(huì)更加一體化，這是經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)形式之一。關(guān)鍵的問題是，面對危機(jī)的影響，企業(yè)如何應(yīng)對挑戰(zhàn)以最小化危機(jī)帶來的負(fù)面影響，這是在“后金融危機(jī)時(shí)期”企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論應(yīng)該考慮的問題，特別是企業(yè)的籌資與投資決策理論。同時(shí)，全球金融市場的一體化趨勢也為中國財(cái)務(wù)管理理論特別是企業(yè)籌資理論和投資理論的創(chuàng)新提供了實(shí)踐基礎(chǔ)，特別是隨著中國金融市場的完善、金融法律法規(guī)的健全、金融工具與產(chǎn)品的創(chuàng)新等金融環(huán)境的變化，國際理財(cái)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)警、投資風(fēng)險(xiǎn)、公司并購、破產(chǎn)重組等將成為中國財(cái)務(wù)管理理論的重要內(nèi)容。

（三）中國資本市場的完善與民營企業(yè)的迅猛崛起

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，中國的資本市場也逐步趨向完善，并且與之相配套的法律法規(guī)不斷健全，有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策相繼出臺(tái)，開創(chuàng)了中國資本市場發(fā)展的新局面。2004年中國在主板市場的基礎(chǔ)上推出了中小板市場。2009年又在主板市場和中小板市場的基礎(chǔ)上推出了創(chuàng)業(yè)板市場，專門為高科技或創(chuàng)業(yè)型企業(yè)上市融資提供平臺(tái)。此外，中國在2005年正式開始股權(quán)分置改革，這一改革結(jié)束了“不同股不同價(jià)不同權(quán)”的制度結(jié)構(gòu)，標(biāo)志著“全流通時(shí)代”的到來。同時(shí)，民營企業(yè)迅猛崛起，已成為中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。鼓勵(lì)民營企業(yè)發(fā)展的相關(guān)政策也相繼出臺(tái)，2005年出臺(tái)了《國務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，2009年又了《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干意見》，2010年相繼推出《國務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》。這些政策的出臺(tái)為中國民營企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)更加自主、自由、平等、法治的平臺(tái)，這些現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化必然對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理論產(chǎn)生沖擊，現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)治理、民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理等將成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論的重要內(nèi)容。

四、“后改革時(shí)代”中國財(cái)務(wù)管理理論的創(chuàng)新趨勢

“后改革時(shí)代”中國財(cái)務(wù)管理理論所面臨的國內(nèi)外客觀環(huán)境發(fā)生了深刻變化，財(cái)務(wù)管理理論必須對這一變化作出積極的回應(yīng)才能更具適應(yīng)性地對財(cái)務(wù)管理實(shí)踐起到解釋、評價(jià)、指導(dǎo)和預(yù)測的作用，為此，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論必須進(jìn)行系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性創(chuàng)新，主要集中于如下方面：

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念的創(chuàng)新

財(cái)務(wù)管理理念就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的觀念，是指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的最高思維準(zhǔn)則，其貫穿于企業(yè)的一切財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，屬于財(cái)務(wù)管理理論的“上層建筑”。思維決定行為，動(dòng)態(tài)嚴(yán)謹(jǐn)、與時(shí)俱進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念對企業(yè)的籌資決策、投資決策、資金運(yùn)營決策和利潤分配決策都能夠起到戰(zhàn)略性的指導(dǎo)作用。面對財(cái)務(wù)管理理論客觀環(huán)境的變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念首先應(yīng)進(jìn)行更新、調(diào)整。筆者認(rèn)為，應(yīng)重點(diǎn)樹立如下幾個(gè)與現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境相適應(yīng)的理財(cái)理念：系統(tǒng)思考理財(cái)理念，即系統(tǒng)全面考慮財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的情境因素以及重視財(cái)務(wù)決策的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性；利益協(xié)調(diào)理財(cái)理念，即重視企業(yè)各利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及建立合理的激勵(lì)約束與利益協(xié)調(diào)機(jī)制；可持續(xù)理財(cái)理念，即重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理的前瞻性和長遠(yuǎn)性以及建立利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制；人本主義理財(cái)理念，即重視人作為主體在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中的能動(dòng)性和創(chuàng)造性以及形成對人力資源科學(xué)有效的績效評價(jià)機(jī)制；有限理性理財(cái)理念，即財(cái)務(wù)決策從追求最優(yōu)化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非鬂M意以及從重視價(jià)值判斷轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暿聦?shí)判斷；風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡理財(cái)理念，即重視不確定性條件下財(cái)務(wù)決策價(jià)值的權(quán)衡以及危機(jī)預(yù)警機(jī)制的建立；價(jià)值創(chuàng)造理財(cái)理念，即重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的增值性以及建立以全面價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理體制。

（二）財(cái)務(wù)管理理論研究內(nèi)容的創(chuàng)新

財(cái)務(wù)管理理論的研究內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理理論研究的對象和范圍，是由企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境和財(cái)務(wù)管理實(shí)踐決定的，屬于財(cái)務(wù)管理理論的“主體要素”。隨著國內(nèi)外財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變遷，企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐所涉及的對象更多樣、內(nèi)容更豐富、范圍更廣闊，因而要求財(cái)務(wù)管理理論的內(nèi)容也進(jìn)行調(diào)整和拓展，以更具針對性地指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐。筆者認(rèn)為，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論相比，中國財(cái)務(wù)管理理論的研究內(nèi)容還應(yīng)重點(diǎn)在如下方面拓展：

1. 關(guān)于民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理論問題。民營企業(yè)已成為中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的主力軍。但由于歷史因素和企業(yè)自身特點(diǎn)等原因，民營企業(yè)融資難、投資難、財(cái)務(wù)管理混亂等問題一直是制約其發(fā)展的瓶頸，同時(shí)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論一直“偏愛”于國有企業(yè)及其改制問題的研究，沒有“正眼看待”過民營企業(yè)的財(cái)務(wù)理論問題。隨著中國資本市場的完善和相關(guān)政策的出臺(tái)，應(yīng)該重視起民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論的研究，要把其置于中國現(xiàn)階段的政策環(huán)境和金融環(huán)境（特別是資本市場）中進(jìn)行系統(tǒng)、全面的研究。

2. 關(guān)于虛擬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理論問題。虛擬企業(yè)是信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種重要組織形式，其利用現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通訊技術(shù)進(jìn)行信息的傳遞，形成一種“無邊界”的組織形式。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論集中于研究實(shí)體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問題，而對虛擬企業(yè)的財(cái)務(wù)問題研究甚少，而這種“無邊界”的虛擬企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，隨著全球化趨勢的深化和中國“后改革時(shí)代”的來臨，虛擬企業(yè)必將在中國迅速發(fā)展，因而應(yīng)重視虛擬企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論的研究，同時(shí)與現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息化理論相結(jié)合。

3. 關(guān)于企業(yè)行為財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)理論問題。行為財(cái)務(wù)理論是融合心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和財(cái)務(wù)管理學(xué)等多學(xué)科知識(shí)形成的邊緣性、交叉性理論體系，主要研究在投資者與企業(yè)管理者理性不對稱的情況下進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的問題，是對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論關(guān)于完全理性假設(shè)和有效市場假設(shè)的突破。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)趨勢的深化和客觀理財(cái)環(huán)境的復(fù)雜化，財(cái)務(wù)決策的制定不能僅依賴于可計(jì)量的數(shù)理模型單純追求“最優(yōu)化”，而且還要考慮決策者（包括投資者與管理者）的主觀心理狀態(tài)，以制定令決策者“滿意”的決策，因而行為財(cái)務(wù)理論的研究應(yīng)該加以重視。

4. 關(guān)于企業(yè)人力資本的財(cái)務(wù)理論問題。人力資本產(chǎn)權(quán)化是現(xiàn)代社會(huì)的主要特征，就是人力資源作為知識(shí)資本和智力資本的載體，擁有對其所具有的知識(shí)資源和智力資源的占有、使用、分配、控制和索取等權(quán)利。人力資本無疑是現(xiàn)代企業(yè)最重要的資本。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論集中于實(shí)物資本和金融資本的研究，是以“物”為本的財(cái)務(wù)理論，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的深化和人力資本的產(chǎn)權(quán)化，以人為本應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的理財(cái)理念，因而應(yīng)該重視人力資本財(cái)務(wù)理論問題的研究，人力資本應(yīng)作為企業(yè)資本參與到籌資管理、投資管理和分配管理中。

5. 關(guān)于企業(yè)利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)理論問題。企業(yè)利益相關(guān)者理論主要研究企業(yè)在各利益相關(guān)者之間綜合平衡和協(xié)調(diào)利益要求的問題，是企業(yè)分配“共同剩余”的制度安排。企業(yè)利益相關(guān)者包括股東、債權(quán)人、管理者、員工、供應(yīng)商、顧客、政府部門、非政府組織、當(dāng)?shù)鼐用瘛⑺谏鐓^(qū)以及新聞媒體等。隨著國內(nèi)外環(huán)境的變化，要求現(xiàn)代企業(yè)更加注重企業(yè)各利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論所強(qiáng)調(diào)的股東財(cái)富最大化，因而現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論應(yīng)該重視企業(yè)利益相關(guān)者財(cái)務(wù)理論問題的研究，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展。

6. 關(guān)于供應(yīng)鏈企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理論問題。供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)面臨的前沿課題，供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過物流、資金流和信息流的控制，將供應(yīng)企業(yè)、制造企業(yè)、分銷企業(yè)、零售企業(yè)以及最終用戶連成一體的多企業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，其強(qiáng)調(diào)合作而非競爭，追求供應(yīng)鏈整體利益的最大化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢和信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈將成為企業(yè)未來競爭的主要形態(tài)，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論則主要集中于單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)理論的研究，因此應(yīng)該重視供應(yīng)鏈企業(yè)財(cái)務(wù)理論問題的研究，從供應(yīng)鏈整體的角度研究相關(guān)財(cái)務(wù)理論。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)管理理論是財(cái)務(wù)管理環(huán)境與財(cái)務(wù)管理實(shí)踐綜合作用的結(jié)果，隨著國內(nèi)外財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變遷與財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的發(fā)展，中國的財(cái)務(wù)管理理論必須在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論的基礎(chǔ)上更新和拓展，在財(cái)務(wù)管理的理念上應(yīng)樹立系統(tǒng)思考理財(cái)理念、利益協(xié)調(diào)理財(cái)理念、可持續(xù)理財(cái)理念、人本主義理財(cái)理念、有限理性理財(cái)理念、風(fēng)險(xiǎn)權(quán)衡理財(cái)理念、價(jià)值創(chuàng)造理財(cái)理念；在財(cái)務(wù)管理理論的研究內(nèi)容上應(yīng)重視民營企業(yè)、虛擬企業(yè)、行為財(cái)務(wù)、人力資本、利益相關(guān)者以及供應(yīng)鏈等問題的研究。

注釋：

①本文所提及的財(cái)務(wù)管理理論是指企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理論。

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Re-discussion on the Innovative Trend of Financial Management Theory in China

Duan Weiyu

（School of Economics and Management, Shanxi Normal University, Linfen 041004, China）

第6篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式是建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵之一。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織框架相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式,其根本目的是使集團(tuán)公司內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理,實(shí)現(xiàn)資、權(quán)、利關(guān)系的制度化,使集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),使企業(yè)價(jià)值最大化,為整個(gè)集團(tuán)公司健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的框架,可從以下幾方面著手:

一、實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

為解決集團(tuán)與所屬企業(yè)管理分散,會(huì)計(jì)信息失真,難以協(xié)調(diào)的局面,對所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,實(shí)行由集團(tuán)總部直接委派,列為總部編制,接受總部考評。對受委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須進(jìn)入相應(yīng)所屬企業(yè)的管理決策層。使所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)控。同時(shí),也使外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴(yán)格按照國家和集團(tuán)公司的規(guī)定,正確、及時(shí)地披露存在的問題,從而顯著地提高企業(yè)核算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。這樣做不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到比較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能了解子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

二、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心

資金是企業(yè)的血液,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的主要內(nèi)容之一是資金管理。對集團(tuán)而言,只有控制了資金的流動(dòng),才能使所屬企業(yè)按照集團(tuán)所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此,資金管理的成效實(shí)際上決定了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的績效,從目前我國集團(tuán)公司的實(shí)際情況來看,建立內(nèi)部資金結(jié)算中心,是加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑。

內(nèi)部資金結(jié)算中心的職能包括集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑散資金的集中管理和重大籌資管理權(quán)的集中。所屬企業(yè)所需資金不得擅自向外籌集,而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集暫時(shí)閑置和分散資金,再以發(fā)放貸款的形式將其分配給需要資金的企業(yè)。為了提高資金使用效率,還可以借助價(jià)值規(guī)律,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用,即所屬企業(yè)向集團(tuán)借款時(shí)支付利息,這樣既滿足了部分企業(yè)的需要,又減少資金的沉淀,降低整個(gè)集團(tuán)的資金使用成本,控制了資金的低效使用。所屬企業(yè)的籌資活動(dòng)改變了資本結(jié)構(gòu),相應(yīng)增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),需由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。集團(tuán)根據(jù)年度批準(zhǔn)的預(yù)算,統(tǒng)一撥付所屬企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的資金,監(jiān)控資金的使用方向;所屬企業(yè)則有償使用集團(tuán)提供的資金。

三、實(shí)行全面預(yù)算管理,對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行過程控制

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo),促進(jìn)資源的合理配置,提高企業(yè)管理水平,有必要實(shí)行全面預(yù)算管理,對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行過程控制。全面預(yù)算管理主要考慮以下問題:

1.設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。具體負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)全面預(yù)算編制、控制、監(jiān)督、分析、調(diào)整、報(bào)告和考核等工作。

2.制定全面預(yù)算體系。各企業(yè)應(yīng)以集團(tuán)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ),圍繞年度經(jīng)營計(jì)劃中的業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略性管理目標(biāo),編制年度預(yù)算方案,主要包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。各企業(yè)全面預(yù)算方案由企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)牽頭完成,總經(jīng)理是企業(yè)全面預(yù)算方案的第一責(zé)任人。

由集團(tuán)來確定全面預(yù)算體系并將其嵌入到管理會(huì)計(jì)平臺(tái),然后通過網(wǎng)絡(luò)下發(fā)給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網(wǎng)絡(luò)接受集團(tuán)下發(fā)的體系并在其基礎(chǔ)上增加本單位的內(nèi)容,然后再下發(fā)給下屬的基層單位。

3.預(yù)算編制。各企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照集團(tuán)的要求編制預(yù)算,形成預(yù)算報(bào)告。預(yù)算報(bào)告主要包括:預(yù)算編制說明、預(yù)算編制流程、預(yù)算考核指標(biāo)、預(yù)算調(diào)整規(guī)范、預(yù)算科目體系及預(yù)算表等。在手工條件下,各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的,如果目標(biāo)利潤變化了,那么所有表中數(shù)據(jù)幾乎都需要修改。因此,手工條件下預(yù)算編制常常要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,財(cái)務(wù)人員主要是制定各種編制規(guī)則,并通過定義規(guī)則和存儲(chǔ)規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中,各種計(jì)劃表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)則自動(dòng)生成,使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高。

4.過程控制。預(yù)算控制就是將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。實(shí)際上,很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算的重要性,也編制了全面預(yù)算,但是,由于沒有實(shí)現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式,無法得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù),結(jié)果預(yù)算控制都是事后進(jìn)行。在很多情況下,事后層層匯總的實(shí)際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對比的意義。所以,很多企業(yè)只是把預(yù)算當(dāng)成“擺設(shè)”,沒有真正起到控制作用。在IT環(huán)境下,利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計(jì)了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù),并存放在數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí),該業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息,同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù);預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較,根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實(shí)時(shí)的控制。

5.預(yù)算分析。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下預(yù)算分析是指計(jì)算機(jī)自動(dòng)從數(shù)據(jù)庫提取數(shù)據(jù),按照分析要求自動(dòng)生成預(yù)算分析結(jié)果,如異常分析、預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個(gè)版本之間的比較分析等等。

四、建立、完善財(cái)務(wù)管理制度和流程

作為集團(tuán)公司,需要制定的財(cái)務(wù)管理基本制度和流程主要有:《會(huì)計(jì)核算制度》、《預(yù)算管理制度》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《應(yīng)收款項(xiàng)管理制度》、《企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理與控制制度》、《資產(chǎn)抵(質(zhì))押和對外擔(dān)保管理制度》、《內(nèi)部資金結(jié)算中心管理制度》、《委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理制度》、《會(huì)計(jì)人員管理制度》、《網(wǎng)上銀行作業(yè)管理制度》、《會(huì)計(jì)檔案管理制度》、《費(fèi)用審批流程》和《付款審批流程》等。

通過制度、流程的建立和完善,明確責(zé)任、權(quán)限,進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為。

五、防范風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理

1.加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的事前控制,要求所屬企業(yè)確定穩(wěn)健適度的信用政策,建立應(yīng)收款項(xiàng)管理權(quán)限,將應(yīng)收款項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。要求所屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門在編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí),根據(jù)企業(yè)當(dāng)年的銷售計(jì)劃、營銷策略等因素,結(jié)合歷史數(shù)據(jù)資料,確定年度應(yīng)收款項(xiàng)的規(guī)模。

2.應(yīng)收款項(xiàng)的事中管理。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況及內(nèi)部控制制度,建立合理的應(yīng)收款項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。要求所屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門加大應(yīng)收款項(xiàng)的核算深度,建立業(yè)務(wù)臺(tái)賬,及時(shí)了解動(dòng)態(tài),反饋信息,加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通與協(xié)調(diào),加大風(fēng)險(xiǎn)管理力度,要求所屬企業(yè)對逾期和即將逾期的應(yīng)收款項(xiàng)的建立預(yù)警機(jī)制。

3.應(yīng)收款項(xiàng)的事后管理。對預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的壞帳和已經(jīng)出現(xiàn)的壞帳采取必要的措施進(jìn)行管理。要求將應(yīng)收款項(xiàng)資金占用、呆壞帳發(fā)生額與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,業(yè)務(wù)人員全權(quán)負(fù)責(zé)對自己經(jīng)手賒銷(預(yù)付)業(yè)務(wù)的賬款回收,業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及其分管領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)收款項(xiàng)的回收情況負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,并將應(yīng)收款項(xiàng)的管理工作納入企業(yè)經(jīng)理人年薪考核體系中。

六、推進(jìn)信息化建設(shè)

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和市場的不斷發(fā)展,企業(yè)所面臨的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,傳統(tǒng)的管理方式和管理手段已很難適應(yīng)這一發(fā)展需要,企業(yè)在管理上必須躍上一個(gè)新臺(tái)階,因此,推進(jìn)企業(yè)的信息化建設(shè)已成為當(dāng)務(wù)之急。

在企業(yè)管理信息化建設(shè)中,常有兩種傾向:或是從供應(yīng)鏈管理信息化的角度理解,或是從集團(tuán)管理全面信息化的角度思考。這兩種思維傾向?qū)嶋H代表的是兩種管理側(cè)重,一種是產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值鏈優(yōu)化角度,另一種則是資本鏈的優(yōu)化角度。這就要求我們明晰這兩種傾向以及相互之間的關(guān)系,并重新審視管理信息化規(guī)劃問題。

從供應(yīng)鏈管理的角度來看,需要的是以客戶為中心的價(jià)值鏈管理流程優(yōu)化的整合,聚焦點(diǎn)是產(chǎn)品品牌。從企業(yè)集團(tuán)的角度來看,需要的則是以股東價(jià)值增值為核心的資源的合理配置與整合,其整合的對象包括所投資的多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊,整合的內(nèi)容為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán)研發(fā)管理、集團(tuán)協(xié)同辦公等多個(gè)方面內(nèi)容;聚焦點(diǎn)是公司品牌。

而實(shí)際上,大多企業(yè)并不僅僅是這兩種獨(dú)立管理需求,更多的是這兩者的綜合體。因此,集團(tuán)信息化整合的視角也應(yīng)該從這兩個(gè)角度來推進(jìn)信息一體化建設(shè)。這也就要求集團(tuán)信息化建設(shè)規(guī)劃者應(yīng)該拋棄固有思維傾向,從更全面的視角去思考集團(tuán)信息化的建設(shè)規(guī)劃。

七、建立內(nèi)部審計(jì)制度

第7篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

(一)資金的缺乏及在融資方面的障礙

當(dāng)前我國物流企業(yè)普遍存在著效益不理想，信用不足的問題，如果要改變規(guī)模小和本土化的經(jīng)營現(xiàn)狀，并且實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化，物流信息化，向著大型化以及國際化轉(zhuǎn)變是需要大量資金的，而銀行等信貸金融機(jī)構(gòu)對于貸款的限制條件很多，審核及資金的發(fā)放所需要的時(shí)間又長，所要承受的融資費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)都很高，雖然融資渠道的多元化，但物流公司單靠自身力量很難籌集到資金。

(二)缺乏對資金的管理利用能力

資金管理方式的松散及落后的財(cái)務(wù)管理模式是我國物流行業(yè)信息管理的一個(gè)普遍問題，尤其是表現(xiàn)在整車發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù)中。在進(jìn)行整車發(fā)運(yùn)當(dāng)中其發(fā)車成本主要通過現(xiàn)金形式由駕駛員在發(fā)運(yùn)過程中攜帶并隨時(shí)支付，相當(dāng)于企業(yè)的差旅費(fèi)支出，占整車業(yè)務(wù)成本的80%左右，這樣就導(dǎo)致了在物流計(jì)劃中需要配置大量的貨幣資金用來日常業(yè)務(wù)之用，嚴(yán)重增加了資金管理的難度。在物流行業(yè)中，對已到期的應(yīng)收賬款及時(shí)收回是確保企業(yè)資金循環(huán)和企業(yè)生產(chǎn)的重點(diǎn)，企業(yè)對各個(gè)生產(chǎn)材料、零部件供應(yīng)商或是和銷售商進(jìn)行結(jié)算時(shí)，其銷售商數(shù)量龐大，這就使對物流業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性不盡人意，

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)管方面力度不夠

物流環(huán)節(jié)眾多，全程的監(jiān)管顯得尤為重要，任何一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)殃及整個(gè)過程，都會(huì)給物流公司、客戶帶來損失和不利后果。所以，財(cái)務(wù)部門必須對全程進(jìn)行監(jiān)督、評價(jià)和服務(wù)，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患，保證物流全程順利、安全進(jìn)行。對于國內(nèi)幾家大型物流企業(yè)，都是加盟商，跨地區(qū)經(jīng)營管理，下屬機(jī)構(gòu)會(huì)存在機(jī)構(gòu)龐大和組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜等問題。導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對地區(qū)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)及相應(yīng)監(jiān)督力度不足，導(dǎo)致會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作存在核算不規(guī)范等問題，對于事前的規(guī)劃和事中監(jiān)督的比較缺乏，導(dǎo)致無法及時(shí)糾正財(cái)務(wù)管理過程中出現(xiàn)的問題。

(四)信息管理技術(shù)落后，供應(yīng)鏈管理嚴(yán)重不足

大部分中小物流企業(yè)財(cái)務(wù)信息采集手段落后，基本上依賴于財(cái)務(wù)人員報(bào)告，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況一方面受財(cái)務(wù)人員能力影響，一方面也受利益方影響，而使得企業(yè)管理者無法了解到企業(yè)真實(shí)經(jīng)營情況。目前，我國的物流公司中，公司自身的財(cái)務(wù)狀況是財(cái)務(wù)管理工作注重的重點(diǎn)，供應(yīng)鏈的統(tǒng)籌管理經(jīng)常被忽略。所謂供應(yīng)鏈，就是從原材料的采購開始，圍繞物流、信息流和資金流，生產(chǎn)出中間產(chǎn)品直至最終產(chǎn)品，并通過銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品最終送到消費(fèi)者手中的全過程。物流公司為產(chǎn)品提供運(yùn)輸服務(wù)，與商品的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、零售商之間的關(guān)系密不可分，共同組成了一個(gè)功能完備的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。所以，財(cái)務(wù)管理不能片面地只關(guān)注一個(gè)角度，而是應(yīng)該從各個(gè)角度、全方位地進(jìn)行審計(jì)、考慮問題，只有這樣，才能積極地進(jìn)行合理化和效率化地推進(jìn)物流工作，從而給物流企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，為物流企業(yè)的發(fā)展提供保障。

二、財(cái)務(wù)管理信息化以實(shí)現(xiàn)物流融資管理的風(fēng)險(xiǎn)與控制

(一)信息化的必然性

隨著世界經(jīng)濟(jì)向全球化、信息化發(fā)展，現(xiàn)代物流企業(yè)已然是一個(gè)包含運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工的綜合企業(yè)，它不僅包括物資采購、銷售、存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪骰顒?dòng)的信息管理和信息傳送，還包括了對物流過程中的各種決策活動(dòng)如等提供決策支持，其對信息處理和撲捉上的能力決定了物流企業(yè)的市場競爭力。計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，加強(qiáng)了對大量數(shù)據(jù)的處理能力，物流企業(yè)應(yīng)充分利用信息化管理技術(shù)，匯總和分析物流數(shù)據(jù)在物流企業(yè)中創(chuàng)造無繞道、無等待、無中斷、無回流的增值活動(dòng)，并為采購計(jì)劃、銷售計(jì)劃、供應(yīng)商的選擇、顧客分析等提供決策分析，進(jìn)而做出更好的進(jìn)銷存決策。

(二)利用財(cái)務(wù)管理進(jìn)行價(jià)值鏈管理與流程再造

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。物流企業(yè)的價(jià)值鏈也就是物流活動(dòng)中，能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，由這些活動(dòng)所組成的鏈條。物流活動(dòng)中，能夠創(chuàng)造價(jià)值的諸如：裝、卸、搬、運(yùn)、包裝、倉儲(chǔ)、方案設(shè)計(jì)、技術(shù)指導(dǎo)等，這些活動(dòng)是能夠?yàn)槲锪鲙硎找?，是能夠?yàn)槲锪髌髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的，這些活動(dòng)也是物流企業(yè)的核心活動(dòng)，對物流企業(yè)有舉足輕重的作用。價(jià)值鏈管理的目標(biāo)：創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達(dá)成鏈中成員的充分的無縫整合。一個(gè)好的價(jià)值鏈可以使鏈中的各成員像團(tuán)隊(duì)般的工作，每個(gè)成員都為了全部過程增加相應(yīng)的價(jià)值——快速組裝、更準(zhǔn)確的信息、更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等等。價(jià)值鏈中的各成員合作得越好，就會(huì)更好地為客戶解決問題。價(jià)值鏈在物流行業(yè)中屬于最重要的環(huán)節(jié)，因此，必須通過財(cái)務(wù)管理，協(xié)同其他部門，對其中的任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

(三)財(cái)務(wù)管理信息化對物流融資管理的風(fēng)險(xiǎn)控制

對物流企業(yè)融資管理的風(fēng)險(xiǎn)管理，不能做事后諸葛亮，要以預(yù)防為主，財(cái)務(wù)部門要對每項(xiàng)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行事先的風(fēng)險(xiǎn)評估、調(diào)查，對不符合風(fēng)險(xiǎn)管理的要及時(shí)提出建議和修改措施、及時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，將存在的風(fēng)險(xiǎn)在萌芽狀態(tài)進(jìn)行消滅。有時(shí)，等到風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再進(jìn)行補(bǔ)救，已經(jīng)于事無補(bǔ)，回天乏力了。

1、將風(fēng)險(xiǎn)管理納入績效考核

財(cái)務(wù)部門將風(fēng)險(xiǎn)管理納入績效考核，設(shè)置了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，違反風(fēng)險(xiǎn)管理考核標(biāo)準(zhǔn)都一視同仁，沒有人有特權(quán)，違反了就必須受懲罰，當(dāng)然，在懲罰的同時(shí)對嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理、沒有違反風(fēng)險(xiǎn)管理的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，在這樣獎(jiǎng)懲的機(jī)制中，每個(gè)員工都自覺按照風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定執(zhí)行。對績效考核進(jìn)行審計(jì)，使其更合理、更科學(xué)，只有這樣，員工的工作熱情才能被激發(fā)，遵守規(guī)章制度才能成為習(xí)慣，降低風(fēng)險(xiǎn)才能深入人心。將風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)果納入到績效考核中，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。每個(gè)月底，對每個(gè)員工當(dāng)月的風(fēng)險(xiǎn)控制效果進(jìn)行考核，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲辦法對號(hào)入座，與工資直接掛鉤。風(fēng)險(xiǎn)控制不得力的員工不但工資受影響，還要參加公司舉辦的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，如果培訓(xùn)不合格直接影響績效的考核。將風(fēng)險(xiǎn)控制與員工的切身利益緊密相連，調(diào)動(dòng)了員工參與風(fēng)險(xiǎn)控制的積極性，不知不覺中增強(qiáng)了員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也在不知不覺中降低了公司的風(fēng)險(xiǎn)，消除了風(fēng)險(xiǎn)，公司的發(fā)展就減少了許多阻礙，快步向前發(fā)展是大勢所趨。

2、信息電子化，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管

物流從報(bào)價(jià)、簽訂合同、履行合同的過程包含了很多環(huán)節(jié)，每個(gè)過程都有不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，有環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，也有過程風(fēng)險(xiǎn)，還有信息風(fēng)險(xiǎn)，完全控制整個(gè)過程的風(fēng)險(xiǎn)，必須有財(cái)務(wù)部門對每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)管，將風(fēng)險(xiǎn)管理到可控制范圍。物流企業(yè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息電子化，不僅能方便快捷的實(shí)現(xiàn)信息傳遞，高效的利用物流設(shè)施和運(yùn)作，并且可以節(jié)省人力、物力、財(cái)力，從而降低操作成本，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)擔(dān)任，可以隨時(shí)踴躍物流操作進(jìn)程，多方同時(shí)核準(zhǔn)操作的準(zhǔn)確度，相應(yīng)的技術(shù)支持和大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)真實(shí)地反映倉庫中現(xiàn)存動(dòng)產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等情況。從而使物流企業(yè)倉儲(chǔ)過程中質(zhì)押的動(dòng)產(chǎn)質(zhì)量或價(jià)值都能及時(shí)反映在數(shù)據(jù)上，既能保證質(zhì)押物的計(jì)量、損耗等數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)，也能規(guī)避由于控制出質(zhì)人和監(jiān)管人員道德風(fēng)險(xiǎn)。

3、信息規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力

對于任何一個(gè)融資物流項(xiàng)目，都會(huì)對其融資企業(yè)性質(zhì)（生產(chǎn)型、貿(mào)易型），經(jīng)營狀況等方面情況進(jìn)行調(diào)研和考察。信息化管理和物流管理現(xiàn)代化是提高物流企業(yè)服務(wù)能力必要途徑，只有實(shí)現(xiàn)與物流管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)信息化，以先進(jìn)的管理方法和手段開展物流業(yè)務(wù)管理、流程管理和信息管理，以具有較高素質(zhì)的從事物流服務(wù)活動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)一流的服務(wù)水平和實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)自身競爭力。

4、財(cái)務(wù)管理措施靈活

第8篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 制度建設(shè)

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)是指以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，通過建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制，形成規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。企業(yè)集團(tuán)主要是通過投資形式形成的控股與被控股關(guān)系，一般由母公司和子公司組成。企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，使原來公司間的市場經(jīng)營活動(dòng)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)間交易，通過企業(yè)集團(tuán)一體化的協(xié)調(diào)與管理，降低了交易成本。為了能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化管理需要，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式必須由單一的企業(yè)財(cái)務(wù)管理向企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的可持續(xù)發(fā)展理念、協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念。企業(yè)集團(tuán)只有實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，才能真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)：通過有效的財(cái)務(wù)管理來防范風(fēng)險(xiǎn)，獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，而滿足企業(yè)集團(tuán)競爭的需要、滿足經(jīng)營者業(yè)績的需要、滿足投資者回報(bào)的需要，保持企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。

二、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前我國大部分企業(yè)集團(tuán)正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，并沒有形成一套有效的管理約束和監(jiān)督機(jī)制。很多企業(yè)集團(tuán)只要求子公司每月提供財(cái)務(wù)報(bào)表，無法真實(shí)反映子公司的財(cái)務(wù)管理問題，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不能對子公司進(jìn)行有效財(cái)務(wù)管理，從而影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的正常發(fā)展。

目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式可大致分為三種：集中管理型、分散管理型、集中與分散管理相結(jié)合型等三種類型，其主要表現(xiàn)形式如下。

1、集中管理型

企業(yè)集團(tuán)總部集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)總部決策，只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。此類型有利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，降低了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但也帶來一些管理上的缺陷，如：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中在企業(yè)集團(tuán)總部，容易挫傷子公司經(jīng)營管理者的積極性，特別是由于信息掌握不完整容易造成決策低效率或失誤，使子公司應(yīng)付市場變化的能力大大降低，從而影響子公司的正常發(fā)展。

2、分散管理型

企業(yè)集團(tuán)總部掌握對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與審批權(quán)，而將其他財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理權(quán)下放到子公司。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)及財(cái)務(wù)管理制度通過子公司董事會(huì)去貫徹實(shí)施，此類型有利于提高子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，增加子公司創(chuàng)造效益機(jī)會(huì)，但也帶來一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害企業(yè)集團(tuán)整體利益，可能導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及重大問題，也不利于企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，從而影響企業(yè)集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。

3、集中與分散管理相結(jié)合型

這種類型強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果有效性，同時(shí)對可能出現(xiàn)問題的過程進(jìn)行控制，避免子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其主要表現(xiàn)形式是企業(yè)集團(tuán)公司對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、利潤分配權(quán)等事項(xiàng)進(jìn)行集中管理，各子公司可在企業(yè)集團(tuán)最高決策層授權(quán)下享有相當(dāng)大的生產(chǎn)經(jīng)營自，此類型可以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，這是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式多樣化，所帶來的管理效果也不盡相同，集中管理型財(cái)務(wù)管理模式存在著決策質(zhì)量低、控制過程復(fù)雜等弊端，而分散管理型財(cái)務(wù)管理體制則存在財(cái)務(wù)控制力薄弱、約束性差等問題。因此，在實(shí)踐中可考慮在確保企業(yè)集團(tuán)不失控制子公司前提下，實(shí)現(xiàn)集中與分散的適度結(jié)合。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)有效財(cái)務(wù)管理方法及經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多樣化，必然帶來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的復(fù)雜性，個(gè)人認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)有效財(cái)務(wù)管理，主要是通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度制訂，在制度指導(dǎo)下編制有效的財(cái)務(wù)管理流程，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)有效財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)

（1）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度建立。根據(jù)《公司法》、《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》等相關(guān)法律、法規(guī)以及公司章程規(guī)定，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)與對財(cái)務(wù)管理的要求，建立健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，制定有效的財(cái)務(wù)管理流程，以保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度有效實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度包括企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度、子公司財(cái)務(wù)管理制度、投資管理制度、預(yù)算管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、債權(quán)債務(wù)管理制度、公司內(nèi)部控制管理制度、財(cái)務(wù)信息管理制度，以及財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)規(guī)范制度等等一系列制度。

（2）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立財(cái)務(wù)管理中心，企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其職責(zé)主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)總部與各子公司之間的財(cái)務(wù)信息溝通；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)公司的財(cái)務(wù)資源分配、內(nèi)部資金運(yùn)用；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的投資、集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理工作；負(fù)責(zé)對子公司成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、控制、分析、考核等工作；負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)測、分析工作。企業(yè)集團(tuán)總部可向子公司委派財(cái)務(wù)主管人員，同時(shí)在各子公司設(shè)立財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是在遵守企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度下能獨(dú)立開展會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策。

2、企業(yè)集團(tuán)授權(quán)制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)“財(cái)權(quán)相對集中，分級授權(quán)管理”原則，制訂出企業(yè)集團(tuán)的授權(quán)管理制度，規(guī)定企業(yè)集團(tuán)總部及各子公司享有的經(jīng)營管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)分級授權(quán)管理目的。一般來說，企業(yè)集團(tuán)必須掌握籌資、投資、資金管理、資產(chǎn)處置等重大事項(xiàng)決策權(quán)，以達(dá)到控制企業(yè)集團(tuán)的融投資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)目的。

3、采購管理制度建設(shè)

為了發(fā)揮集團(tuán)采購的規(guī)模優(yōu)勢，獲取供應(yīng)商更優(yōu)惠的規(guī)模化采購價(jià)格，從而降低企業(yè)集團(tuán)采購成本，企業(yè)集團(tuán)成立企業(yè)集團(tuán)物資采購中心，負(fù)責(zé)建立一套集中采購流程更加高效化、專業(yè)化的運(yùn)作體系，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的采購質(zhì)量檢查制度、供應(yīng)商管理及考核制度，價(jià)格通報(bào)制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)高效率的供應(yīng)鏈管理，增加企業(yè)集團(tuán)利潤、提高企業(yè)集團(tuán)市場競爭力。企業(yè)集團(tuán)物資采購中心成員可根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，由總經(jīng)理、采購負(fù)責(zé)、財(cái)務(wù)主管、招標(biāo)負(fù)責(zé)人等共同組成，也可根據(jù)實(shí)際情況不同具體確定參加人選。

4、關(guān)聯(lián)交易制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)化過程其實(shí)就是產(chǎn)業(yè)細(xì)分過程，使得企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間彼此更加依賴，各子公司之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)事項(xiàng)，形成企業(yè)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，著眼于集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)，科學(xué)制訂企業(yè)集團(tuán)子公司關(guān)聯(lián)交易制度，來解決各子公司之間會(huì)或多或少的關(guān)聯(lián)交易問題，包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、研究開發(fā)項(xiàng)目之間交易問題。

5、預(yù)算管理制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)制訂預(yù)算管理制度，用于考核企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)總部制訂企業(yè)集團(tuán)公司長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。各子公司根據(jù)企業(yè)集團(tuán)部下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，主要包括計(jì)劃年度收入、負(fù)債、費(fèi)用、籌資、利潤分配等項(xiàng)目，并上報(bào)企業(yè)集團(tuán)總部審批后執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)對子公司的預(yù)算指標(biāo)擁有最終決定權(quán)。

6、財(cái)務(wù)信息管理制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一套完整的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，來規(guī)范分析各子公司會(huì)計(jì)信息，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部上下之間信息溝通，通過會(huì)計(jì)軟件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使用，有權(quán)共享企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)信息，幫助決策者對未來經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行量化的分析和論證，從而對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)做出科學(xué)的決策，也達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對子公司財(cái)務(wù)控制的目的。

7、財(cái)務(wù)監(jiān)督制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)制定《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度》等規(guī)章制度，建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，以保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的有效執(zhí)行。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)構(gòu)成。其中：財(cái)務(wù)檢查主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織對子公司的財(cái)務(wù)檢查。重點(diǎn)檢查經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況等等；內(nèi)部審計(jì)主要是設(shè)立審計(jì)部，制定《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度》，并據(jù)此開展獨(dú)立、客觀的內(nèi)部審計(jì)工作，審計(jì)重點(diǎn)是評審某一項(xiàng)目或單位對財(cái)經(jīng)法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進(jìn)的要求。

8、財(cái)務(wù)信息披露制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)為了得到全面、及時(shí)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司的財(cái)務(wù)信息，提高決策科學(xué)性，同時(shí)也必須實(shí)時(shí)監(jiān)控子公司經(jīng)營狀況，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)制訂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息披露制度，建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)，直接對企業(yè)集團(tuán)總部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，隨時(shí)向總經(jīng)理反映財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)制度以及其他制度、計(jì)劃的執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)反映企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果目的。

企業(yè)集團(tuán)有效財(cái)務(wù)管理途徑主要是通過制訂企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，并制訂相應(yīng)的分級授權(quán)監(jiān)督制度，運(yùn)用包括融資、投資、預(yù)算、資金控制、利潤分配及經(jīng)營中的關(guān)鍵點(diǎn)控制等在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理手段，達(dá)到實(shí)現(xiàn)對子公司有效財(cái)務(wù)管理目的，使企業(yè)集團(tuán)在激烈市場競爭中保持優(yōu)勢地位，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)迅猛發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 趙珊：淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)[J].交通財(cái)會(huì)，2003（1）.

第9篇：供應(yīng)鏈公司財(cái)務(wù)管理范文

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)管理；信息化；erp；fscm

1　前言

我國的入世，意味著中國的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境來了一次大“換血”，從政府到企業(yè)，無可避免地接受著國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的洗禮。高效的企業(yè)管理一直是中國企業(yè)的“軟肋”，其中高效的財(cái)務(wù)管理更成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在這個(gè)什么都講求信息化的時(shí)代，財(cái)務(wù)管理的信息化顯得尤為迫切。為什么我們與全球500強(qiáng)有如此大的差距?是什么阻礙了中國企業(yè)的發(fā)展壯大?怎樣才能利用有利的經(jīng)濟(jì)條件，化劣勢為優(yōu)勢?這些都是現(xiàn)代管理者們研究的熱門話題。首先，選準(zhǔn)一個(gè)切入點(diǎn)和突破口就等于抓住了牛鼻子，當(dāng)然是從財(cái)務(wù)管理信息化著手。當(dāng)前，信息化建設(shè)是推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的強(qiáng)大動(dòng)力，而財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)信息化的重點(diǎn)和核心，是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息失真、財(cái)務(wù)資金管理失控是一個(gè)突出的問題，而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)實(shí)行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造了必要條件。大力推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與資金監(jiān)控，從而提高資金使用效率和降低資金風(fēng)險(xiǎn)，并且還可以推動(dòng)其他各項(xiàng)管理。

2 目前企業(yè)在財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)用方面存在以下幾點(diǎn)不足

(1)缺乏一個(gè)系統(tǒng)的、規(guī)范的、有多重訪問級別的綜合財(cái)務(wù)信息網(wǎng)。

(2)會(huì)計(jì)信息的傳遞速度慢、可靠性差。

(3)沒有網(wǎng)上進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的功能。

(4)會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)模式不規(guī)范，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)多種多樣。

(5)缺乏全公司統(tǒng)一、齊全、詳盡的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息資源。

(6)在internet網(wǎng)上查閱信息效率低。

3　企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化具體解決方案

3．1規(guī)范企業(yè)的會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，發(fā)揮企業(yè)監(jiān)控作用

企業(yè)除了實(shí)時(shí)掌握各部門的動(dòng)態(tài)情況，業(yè)務(wù)的變化外，最終要進(jìn)行數(shù)據(jù)的合并，掌握企業(yè)整體的資金運(yùn)作動(dòng)態(tài)及企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。過去由于企業(yè)各部門或子公司的會(huì)計(jì)核算不規(guī)范，處理依據(jù)不統(tǒng)一，成本費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，致使上報(bào)的數(shù)據(jù)不規(guī)范而損害了數(shù)據(jù)的參考價(jià)值，甚至由于數(shù)據(jù)的不規(guī)范給企業(yè)決策帶來了不少的負(fù)面影響。在啟用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以前，企業(yè)一般情況下會(huì)將提供的報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行合并，然后企業(yè)高層再將各部門或者子公司提供的報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行合并。報(bào)表提供的表面數(shù)據(jù)不能清楚地分析數(shù)據(jù)發(fā)生變化的原因，且可能具有不真實(shí)性?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供了賬目合并的解決方案。通過系統(tǒng)對會(huì)計(jì)核算的規(guī)范程度控制，由高層界定成本費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn)并通過系統(tǒng)對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的控制，各部門或子公司的數(shù)據(jù)更可靠，高層在最短的時(shí)間內(nèi)將各分公司財(cái)務(wù)賬進(jìn)行多層次、多角度合并后，再輸出報(bào)表。并在系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析的幫助下對企業(yè)各行業(yè)、各地區(qū)的運(yùn)作情況，取得了很多的幫助決策的信息，提高了對市場的反應(yīng)能力。企業(yè)的賬務(wù)數(shù)據(jù)按不同的管理角度匯總后，能夠進(jìn)行多維立體分析。因公司在匯總中可以直接查詢每一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)來源，從而企業(yè)高層可以橫向比較各經(jīng)營中心的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，分析哪一個(gè)地區(qū)經(jīng)營狀況較佳；或各經(jīng)營中心橫向比較下屬企業(yè)的運(yùn)作情況，為管理決策提供有價(jià)值的信息。

3．2 應(yīng)用財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈來管理資金流

小型的單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理因?yàn)槟繕?biāo)單一，管理簡單，也許用上一個(gè)適合自身的財(cái)務(wù)軟件就能基本解決問題。但如果是大型的集團(tuán)公司，特別是分布地域較廣的公司僅僅用一個(gè)財(cái)務(wù)軟件根本不起多大的效用。馬克思曾說：“經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，會(huì)計(jì)越重要”(馬克思《資本論》第三卷)，會(huì)計(jì)對于集團(tuán)公司來說已經(jīng)不單單是做賬那么簡單了。作為企業(yè)業(yè)績改進(jìn)工具之一的erp(企業(yè)資源計(jì)劃)，是各企業(yè)家所喜聞樂道的一件事。erp是過去20年企業(yè)計(jì)算領(lǐng)域的一股大浪潮，《財(cái)富》前1000家公司有8596實(shí)施了erp，但是能把erp推行得很好的企業(yè)寥寥無幾。事實(shí)證明，雖然說通常的erp系統(tǒng)提供財(cái)務(wù)管理模塊，它們能在一定程度上提高企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的自動(dòng)化程度，但在企業(yè)之間的財(cái)務(wù)往來管理上仍然是人工完成，不少重大電子采購行為還沒能實(shí)現(xiàn)付款流程的自動(dòng)化。財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈(fscm)這一新概念的出現(xiàn)，能進(jìn)一步改善企業(yè)最核心部門的工作效率，專家們也普遍認(rèn)為，它是繼erp之后下一個(gè)重要的企業(yè)經(jīng)營模式。

在對財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理的時(shí)候，有兩個(gè)方面特別關(guān)鍵：一是能否獲得有關(guān)將來現(xiàn)金支出需求以及現(xiàn)金流入的準(zhǔn)確信息：二是基本的技術(shù)實(shí)現(xiàn)是否已經(jīng)到位。在過去3年中，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為企業(yè)之間聯(lián)系的主要方式之一，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也都是建立在可以信賴的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施之上。發(fā)票收據(jù)、稅款計(jì)算、發(fā)票核準(zhǔn)、付款及現(xiàn)金管理方面的流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化已時(shí)機(jī)成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術(shù)上來說，已足夠支持電子付款系統(tǒng)。如果能夠構(gòu)建一個(gè)完善的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，那企業(yè)不僅能夠使現(xiàn)金流更加透明和健康，并能幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)自助管理，降低發(fā)票處理以及對賬調(diào)節(jié)的成本，改進(jìn)期末結(jié)算，消除重復(fù)付款現(xiàn)象等。

不少自動(dòng)化解決方案目前遇到的最大障礙是80％的流程仍然基于紙張，所以財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈的自動(dòng)化解決方案必須從無紙化入手，并應(yīng)盡量避免陷入復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組。具體的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈實(shí)施過程可以分為以下4個(gè)階段：

3．2．1文檔電子化

使用ocr技術(shù)替代繁重的數(shù)據(jù)錄入工作；電子發(fā)票按購物訂單進(jìn)行核對、傳遞以便批準(zhǔn)更容易，并能通過標(biāo)準(zhǔn)的工作流系統(tǒng)一路傳遞下去，從而留出時(shí)間處理各種例外情況。當(dāng)無法利用ocr技術(shù)時(shí)，則需要加強(qiáng)進(jìn)行例外管理的人工手段。

3．2．2 交易自動(dòng)化

人工付款改為電子付款之后，就可以完全控制付款流程，從而能隨時(shí)隨地付款。電子付款不一定能夠縮短付款周期，如果客戶想保持30天的付款時(shí)間，那它完全可以在最后一天付款。不過有了電子付款，企業(yè)可以通過談判為客戶提供各種優(yōu)惠條件來縮短付款周期。這里需要澄清的一大誤解是，有人認(rèn)為紙張流程造成固有期限的延誤可以帶來一定的好處。但其實(shí)對于大多數(shù)企業(yè)來說，運(yùn)營效率提高所帶來的效益，加上能夠隨意安排的付款日期，大大補(bǔ)償了浮動(dòng)收入帶來的任何損失。另外，自動(dòng)化技術(shù)還使得利用支出控制來優(yōu)化現(xiàn)金頭寸變得更為可行。

3．2．3 管理自動(dòng)化

在美國，sarbanes—oxley法案在法規(guī)方面給企業(yè)運(yùn)營帶來了新的壓力，如果沒有端到端的自動(dòng)化解決方案，要實(shí)現(xiàn)報(bào)告的準(zhǔn)確、迅速和透明是不切實(shí)際的。

3．2．4 在不同地區(qū)銷售，使用稅率各不相同，而且每年變化繁多，自動(dòng)化的解決方案則能在提高企業(yè)運(yùn)營效率的同

時(shí)節(jié)省財(cái)務(wù)管理成本。

可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈中各個(gè)部門之間的聯(lián)系，從而排除了付款鏈的不確定性，可根據(jù)日常應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的準(zhǔn)確信息來幫助企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)金管理，同時(shí)能改善信貸決策，并有機(jī)會(huì)尋求外部融資渠道，例如融通等。美國一家公司最近實(shí)施了財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，結(jié)果表明其運(yùn)營效率大幅度提高：85％的交易不再需要數(shù)據(jù)錄入；發(fā)票受理的成本降低了一半多，每筆減少至1．27美元；運(yùn)營成本也減少了30％(全時(shí)制工作人員減少所帶來的直接影響)。其他的重大好處包括：改善了交易和付款條件；減少了對支持多個(gè)付款系統(tǒng)的it資源的需求。

3．3 提高財(cái)務(wù)人員工作效率和質(zhì)量

無論是單個(gè)的小型企業(yè)，還是跨地區(qū)的集團(tuán)公司，要實(shí)施財(cái)務(wù)管理的信息化，人員的培訓(xùn)都是個(gè)亟待解決的難題。會(huì)計(jì)電算化的實(shí)施是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，不僅包括前期的軟硬件選用、財(cái)務(wù)人員上崗培訓(xùn)、財(cái)務(wù)制度重新設(shè)計(jì)，還包括實(shí)施初期的手工與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)并行運(yùn)行、方案修正和實(shí)施后期的功能擴(kuò)展、二次開發(fā)等。每一階段實(shí)施的效果都和財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)緊密相連。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，要求更新財(cái)務(wù)管理模式，會(huì)計(jì)人員面臨新的考驗(yàn)。改進(jìn)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)工作，提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)勢在必行。以下是對財(cái)務(wù)人員特別是會(huì)計(jì)人員培訓(xùn)的幾點(diǎn)建議：

3．3．1更新培訓(xùn)內(nèi)容，完善財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理知識(shí)結(jié)構(gòu)體系，豐富相關(guān)計(jì)算機(jī)知識(shí)

具體地說，一方面是要加大財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和會(huì)計(jì)電算化的理論知識(shí)比重，要求財(cái)務(wù)人員掌握會(huì)計(jì)核算軟件功能結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)處理流程，具備計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)，懂得簡單操作與維護(hù)，能運(yùn)用office等辦公軟件，熟悉internet的知識(shí)；另一方面要能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下新的會(huì)計(jì)分支(如人力資源會(huì)計(jì))，或新的商務(wù)模式(如電子商務(wù))等對傳統(tǒng)內(nèi)容擴(kuò)充的要求。

3．3．2充分利用計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)資源，豐富財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)的方式

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速。以網(wǎng)絡(luò)為媒介，采用遠(yuǎn)程教育或興辦教育網(wǎng)站的方式，既可以及時(shí)更新財(cái)務(wù)人員的相關(guān)知識(shí)，又可以解決培訓(xùn)時(shí)間、場地不足的問題，官方網(wǎng)站與軟件供應(yīng)商網(wǎng)站還可以優(yōu)勢互補(bǔ)，從政策與實(shí)務(wù)兩方面提供財(cái)務(wù)管理信息化培訓(xùn)所需材料。

3．3．3 建立良好培訓(xùn)機(jī)制，完善培訓(xùn)制度，落實(shí)培訓(xùn)效果

從宏觀來看，可改革現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)上崗證制度，具體實(shí)施上使會(huì)計(jì)電算化培訓(xùn)成為會(huì)計(jì)人員從業(yè)資格教育及后續(xù)教育的一個(gè)組成部分；從微觀企業(yè)來看，可制定企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，有計(jì)劃有組織地開展內(nèi)部培訓(xùn)工作，并明確獎(jiǎng)懲以激勵(lì)財(cái)務(wù)人員，形成良好的組織培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的環(huán)境。

3．3．4 培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理信息化骨干力量，帶動(dòng)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提高

在幾年的財(cái)務(wù)管理工作中，發(fā)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)要普遍提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)是很不現(xiàn)實(shí)的。但會(huì)計(jì)人員會(huì)計(jì)電算化知識(shí)的缺乏又會(huì)成為制約企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化實(shí)施效果的瓶頸。為充分利用財(cái)務(wù)管理信息化優(yōu)勢和所用軟件的功能，應(yīng)付日常會(huì)計(jì)電算化實(shí)施過程中遇到的問題，緩解技術(shù)壓力，降低咨詢維護(hù)費(fèi)用，建議實(shí)施電算化的單位根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息化方面的人力資源投資，培訓(xùn)數(shù)名具有較高計(jì)算機(jī)應(yīng)用與維護(hù)能力，熟知財(cái)務(wù)軟件知識(shí)，對計(jì)算機(jī)與信息化相關(guān)知識(shí)有一定了解的財(cái)務(wù)人員，既可提高本單位財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)用水平，又可在必要時(shí)在部門內(nèi)開展不定期的培訓(xùn)活動(dòng)，帶動(dòng)其他財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提高。

3．4 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理的要求

在應(yīng)用財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)之前，企業(yè)產(chǎn)、銷、供、存等業(yè)務(wù)方面的信息由于業(yè)務(wù)量較大，加上處理程序的復(fù)雜，數(shù)據(jù)沒能及時(shí)反饋給財(cái)務(wù)部門，造成業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理的嚴(yán)重不協(xié)調(diào)，給企業(yè)(集團(tuán))各成員單位以及集團(tuán)總部的管理帶來極大的困難。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)一體化順暢的流程保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確傳遞，銷售管理系統(tǒng)中形成的銷售發(fā)票，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)編制會(huì)計(jì)憑證，并登錄到財(cái)務(wù)系統(tǒng)的相關(guān)賬簿，確保了全公司業(yè)務(wù)臺(tái)賬、明細(xì)賬、總賬由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成。從根本上杜絕了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的賬賬不符、賬證不符的問題。由于各部門使用計(jì)算機(jī)以后，都有規(guī)范的流程加以控制，信息可以及時(shí)共享和傳遞，避免了手工操作時(shí)由于信息滯后和混亂造成的作假現(xiàn)象，使集團(tuán)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門形成良好溝通，使產(chǎn)、銷、供、存得到了更有效的管理和控制。

3．5 加強(qiáng)成本(利潤中心)管理和預(yù)算控制

企業(yè)每個(gè)獨(dú)立核算的賬套中，又有多個(gè)下屬部門。在系統(tǒng)中將各部門分層次作為責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。如將其下屬的某個(gè)業(yè)務(wù)部設(shè)為責(zé)任中心，核算該業(yè)務(wù)部所有業(yè)務(wù)，統(tǒng)計(jì)查詢余額表，分析該責(zé)任中心的收入及費(fèi)用在各會(huì)計(jì)期的發(fā)生趨勢，以及利潤發(fā)生變化的原因。公司為了管理的需要，還將一些相同性質(zhì)的責(zé)任中心進(jìn)行匯總，就是將各分公司相同性質(zhì)的責(zé)任中心進(jìn)行合并，在總公司中分析集團(tuán)資金的動(dòng)作情況。公司由總部對各賬套的責(zé)任中心設(shè)置費(fèi)用預(yù)算控制額，而各分公司無權(quán)進(jìn)行修改，加強(qiáng)了費(fèi)用控制。公司可以在每個(gè)預(yù)算期末比較各責(zé)任中心費(fèi)用預(yù)算值與實(shí)際的差異，分析各責(zé)任中心收支狀況。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，預(yù)算是合理使用資金和降低成本費(fèi)用的主要手段。企業(yè)需要對費(fèi)用、部門、項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理。在軟件的預(yù)算控制系統(tǒng)可以任意設(shè)定預(yù)算期間和多種預(yù)算版本。企業(yè)對于一些費(fèi)用控制根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)定固定值，一些費(fèi)用是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況設(shè)定預(yù)算控制目標(biāo)，如設(shè)為上一季度的收入的一定百分比。公司為了統(tǒng)一管理，可由總部為各分司設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。分公司無權(quán)修改，保證預(yù)算的真實(shí)性。管理人員可在預(yù)算期末橫向分析各費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)際值與預(yù)算目標(biāo)的差異，也可縱向比較各預(yù)算期間業(yè)務(wù)的發(fā)生情況及偏離預(yù)算目標(biāo)的情況。

3．6 加強(qiáng)客戶的財(cái)務(wù)信用控制

企業(yè)對經(jīng)營性業(yè)務(wù)中主要的資金流動(dòng)的控制必須及時(shí)有效。企業(yè)需要實(shí)時(shí)了解各分公司的資金動(dòng)態(tài)，從而可以事先掌握資金的運(yùn)籌情況。公司為了控制壞賬，加強(qiáng)對客戶的管理，可以根據(jù)各客戶的績效，為客戶設(shè)定信用額度及信用天數(shù)，以減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)；如果超過信用額度，系統(tǒng)將提出警告信息，如果控制嚴(yán)格，需要釋放信用額度，才能繼續(xù)開展業(yè)務(wù)。系統(tǒng)根據(jù)設(shè)置的核銷原則，如先發(fā)生先核銷、發(fā)票號(hào)相同、按合同號(hào)核銷等多種核銷方法，將發(fā)票與回款進(jìn)行核銷，從而可作客戶的賬齡分析及客戶的績效分析。

4　結(jié)語

總之，我們只要做好以下三項(xiàng)工作，就可以使財(cái)務(wù)管理信息化走上正軌：

(1)在硬件方面是搞好企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)建設(shè)。當(dāng)前，辦公自動(dòng)化已相當(dāng)普及，局域網(wǎng)建設(shè)已不再高不可攀。如果企業(yè)還不考慮局域網(wǎng)建設(shè)，則肯定不能適應(yīng)競爭的外部環(huán)境。

(2)在軟件方面是選擇、使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件?，F(xiàn)在，市場上有許多軟件公司的方案和產(chǎn)品，可以進(jìn)行比較、分析和選擇，軟件公司都能按企業(yè)的要求進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，使之完全適應(yīng)企業(yè)的需要。

(3)在系統(tǒng)方面是落實(shí)人員和制度。局域網(wǎng)的建設(shè)和維護(hù)需要專門的人才，這是沒有問題的，然而，有關(guān)的制度建設(shè)卻是我們的工作重點(diǎn)，制度建設(shè)的深度和廣度關(guān)系到企業(yè)管理水平提高的幅度。