企業(yè)庫(kù)管供應(yīng)鏈分析

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1零庫(kù)存的概念及起源

所謂的零庫(kù)存并不是指不要庫(kù)存儲(chǔ)備或庫(kù)存儲(chǔ)備數(shù)量真正為零。而是指通過實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，使企業(yè)的原材料及半成品和產(chǎn)成品在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于流轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它是在物資有充分社會(huì)儲(chǔ)備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)管理是為有效地保障企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性以及向客戶的及時(shí)供應(yīng)而設(shè)的。然而，過量的庫(kù)存不僅占用企業(yè)的大量資金，增加企業(yè)貨款利息及管理費(fèi)用支出等，同時(shí)由于庫(kù)存的緩沖作用，可能掩蓋企業(yè)眾多的管理缺陷及問題，不利于責(zé)任的明確及管理水平的提高。隨著生產(chǎn)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)降低成本及提高效率的要求越來越迫切。正是基于此，日本豐田公司于上世紀(jì)70年代首創(chuàng)了“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的特定零部件，而前一道工序也只生產(chǎn)所需要領(lǐng)取的數(shù)量”[2]的拉式生產(chǎn)，從而使得原材料、半成品、產(chǎn)成品在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中不再是以庫(kù)存的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，開創(chuàng)了零庫(kù)存管理的先河。

2國(guó)內(nèi)企業(yè)的零庫(kù)存實(shí)踐

隨著零庫(kù)存管理在日本及歐美的廣泛應(yīng)用，我國(guó)的一些大中型企業(yè)在零庫(kù)存管理并做了一些探索，以下具體案例說明，不管其得失成敗與否，對(duì)于我們來說都有一定的借鑒意義。

1）青島海爾股份有限公司零庫(kù)存管理的核心思想在于必須盡快地制造客戶所需要的產(chǎn)品，并有一個(gè)反應(yīng)迅速的供銷體系，以便更迅速地把產(chǎn)品交到消費(fèi)者手中，周期盡可能地縮到最短，從而使有效庫(kù)存降到最低。早在上世紀(jì)90年代該公司就開始興建有專人負(fù)責(zé)的信息化網(wǎng)絡(luò)，并于2000年3月成立了海爾電子商務(wù)有限公司。通過海爾電子商務(wù)平臺(tái)，客戶可以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制，同時(shí)為完成客戶定單所需的原材料及零部件公司倉(cāng)庫(kù)里有多少，各自的缺料情況又是怎樣都一目了然，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)體系又學(xué)習(xí)借鑒了豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。這樣，通過對(duì)客戶訂單信息的掌握，據(jù)此而對(duì)企業(yè)的采購(gòu)及生產(chǎn)進(jìn)行有效的準(zhǔn)時(shí)化調(diào)度控制，使得各物資及零部件均是處于工序間流轉(zhuǎn)的狀態(tài)，大大提高了企業(yè)資金的利用率，有效地降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。河北華聯(lián)公司曾通過海爾的電子商務(wù)平臺(tái)預(yù)定了5臺(tái)商用空調(diào)的訂單，海爾物流采購(gòu)部門和生產(chǎn)制造部門通過平臺(tái)同時(shí)看到了定單信息，與此同時(shí)，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購(gòu)部門隨即在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)采購(gòu)工作；配送部門則根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單，4小時(shí)內(nèi)及時(shí)送料到各工位。僅僅用了7天，即完成了5臺(tái)商用空調(diào)的定單。正是基于如此的高效運(yùn)作，才使得海爾的存貨周轉(zhuǎn)率一直保持在15%左右，遠(yuǎn)高于家電行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率為8%的平均水平。

2）中國(guó)汽車行業(yè)也曾效仿日本豐田推行過一場(chǎng)零庫(kù)存管理革新，但最終卻流于形式，根本沒有實(shí)現(xiàn)所謂的零庫(kù)存管理。某重汽集團(tuán)曾在一檔電視節(jié)目中炫耀其是如何通過零庫(kù)存管理提高企業(yè)效益的。卻原來其所宣稱的零庫(kù)存管理，不過是把原來自己的倉(cāng)庫(kù)，出租給自己的零部件供應(yīng)廠商使用而已?？此茮]有了庫(kù)存，而且還有租金收益，真是一舉兩得之措，但實(shí)情不過是掩耳盜鈴自欺欺人罷了。倉(cāng)庫(kù)依然還在那里，零部件依然堆積如山，看似與這一重汽集團(tuán)無關(guān)，實(shí)則所有的成本最終還是會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者所購(gòu)買的產(chǎn)品上去。產(chǎn)品成本并未因此而降低，企業(yè)效率也未因此而提高，只是為了零庫(kù)存而零庫(kù)存。

3）某集團(tuán)公司是國(guó)有大中型企業(yè)，公司于2009年提出零庫(kù)存管理并付諸實(shí)施。然而，由于采購(gòu)、物資配送等部門嚴(yán)把“庫(kù)存為零”的原則，只要有庫(kù)存的物資絕不予以采購(gòu)。同時(shí)公司的采購(gòu)計(jì)劃必須經(jīng)過由上報(bào)、審批到合同簽訂的繁瑣程序，供應(yīng)商分散在全國(guó)各地，采購(gòu)周期平均在兩周以上甚至更長(zhǎng)。這種機(jī)械式的執(zhí)行零庫(kù)存雖然確實(shí)降低了企業(yè)資金占用，但常常由于物資沒采購(gòu)到位而影響生產(chǎn)，嚴(yán)重的甚至停產(chǎn)，在相當(dāng)程度上影響了生產(chǎn)的進(jìn)度及企業(yè)效率的提高，對(duì)降低產(chǎn)品成本及滿足顧客需求反而不利。

3實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的內(nèi)外部條件

雖然零庫(kù)存在許多國(guó)家已被廣泛應(yīng)用，但它充滿誘惑也充滿了風(fēng)險(xiǎn)。零庫(kù)存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境及整條供應(yīng)鏈各方包括供應(yīng)商、客戶、企業(yè)自身等的具體情況和條件。企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，需要具備以下幾個(gè)條件：一是整條供應(yīng)鏈的上下游協(xié)同配合，僅靠某個(gè)企業(yè)是絕不可能的；二是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息化水平相當(dāng)，并且足夠高，這樣才能為供應(yīng)鏈伙伴間的協(xié)同配合提供有效的信息保障；三是要有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)作支撐，這是能否真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的關(guān)鍵存在[3]。而作為企業(yè)自身來說，也需做好以下工作：一是要轉(zhuǎn)變員工觀念，樹立全員對(duì)減少庫(kù)存的認(rèn)識(shí)，做到人人了解推行零庫(kù)存管理對(duì)企業(yè)的實(shí)際意義，從而形成推行零庫(kù)存管理的良好氛圍；二是要合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期友好合作伙伴關(guān)系，形成快速反應(yīng)的物流供應(yīng)鏈，以便保證對(duì)所需物資的及時(shí)供應(yīng)；三要建立以銷定產(chǎn)的拉式生產(chǎn)體系，這樣對(duì)減少庫(kù)存是非常有利的。

4結(jié)束語

零庫(kù)存做為一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，是企業(yè)管理追求的一種理想狀態(tài)。然而，也并非所有企業(yè)都適合搞零庫(kù)存，要視企業(yè)規(guī)模及所處行業(yè)因時(shí)因勢(shì)而定。再者，現(xiàn)階段我國(guó)的物流配送體系發(fā)展還不夠完善，還不足以為企業(yè)的零庫(kù)存提供有力的保障，所以，企業(yè)在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，還需通過不斷提升內(nèi)在管理水平及加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)來努力降低庫(kù)存水平，使自己的庫(kù)存與過去相比與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比能更接近于零，從而使自身在競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)。隨著“十二五”將物流業(yè)列入重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，相信我國(guó)的物流配送體系會(huì)迎來一個(gè)飛躍式的快速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的零庫(kù)存之路也將因此而變得更將寬廣。