電商公司的財務(wù)管理精選(九篇)
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第1篇：電商公司的財務(wù)管理范文
文獻標(biāo)識碼：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.032
1 電子商務(wù)綜述
1.1 電子商務(wù)的概念及特征
電子商務(wù)是信息技術(shù)的高級利用，用來加強商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易關(guān)系，交易當(dāng)事人或參與人利用當(dāng)代信息技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)所舉行的各種商業(yè)活動，其中包括貨物交易、服務(wù)交易、知識產(chǎn)權(quán)交易。同時，電子商務(wù)作為一種新型的商務(wù)活動，具有普遍性、方便性、協(xié)調(diào)性、安全性和通用性等特點。
1.2 電子商務(wù)企業(yè)的界定
電子商務(wù)是指企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)開展生產(chǎn)、營銷、銷售和分銷活動的。企業(yè)電子商務(wù)不光指基于網(wǎng)絡(luò)上的貿(mào)易活動，并且指全部使用電子信息技術(shù)來解決問題、降低成本、增加價值和締造商業(yè)和貿(mào)易機遇的商業(yè)活動，包含利用網(wǎng)絡(luò)完成從原材料盤查、購買、產(chǎn)品展現(xiàn)、訂購到出品、儲運、電子支付平臺等一系列的貿(mào)易活動。
1.3 電子商務(wù)對財務(wù)管理的影響
第一，電子商務(wù)環(huán)境下對財務(wù)目標(biāo)的影響，傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念認(rèn)為，財務(wù)管理目標(biāo)就是利潤最大化、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化。然而在如今的電子商務(wù)條件下，財務(wù)管理目標(biāo)如果還處在傳統(tǒng)的理念上，就不乏有些空洞。電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)管理目標(biāo)不能只注重股東的利益，還要顧及其他相關(guān)利益者的利益；不僅利潤最大化要注重，更要重視企業(yè)的社會責(zé)任，企業(yè)內(nèi)部資源的節(jié)約利用和環(huán)境保護的重要性。第二，電子商務(wù)環(huán)境下對財務(wù)管理內(nèi)容的影響。隨著電子商務(wù)時代的到來，專利權(quán)、專用技術(shù)、商標(biāo)、信息、計算機軟件等以知識為基礎(chǔ)的無形資產(chǎn)在企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)造中的比重得到快速提升，企業(yè)財務(wù)管理的重心應(yīng)當(dāng)要在如何管理無形資產(chǎn)上。第三，電子商務(wù)引起協(xié)同化財務(wù)管理。協(xié)同化財務(wù)管理不但可以解除財務(wù)與業(yè)務(wù)活動運作上的時間差，并且可以扭轉(zhuǎn)財務(wù)與業(yè)務(wù)互不協(xié)調(diào)的近況，從而同步企業(yè)的財務(wù)資源配置和企業(yè)的業(yè)務(wù)運作協(xié)調(diào)，進而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
2 宿遷電商產(chǎn)業(yè)園企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀
2.1 采用傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式
通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前宿遷電商產(chǎn)業(yè)園的企業(yè)大都采用傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理工作的成本高以及風(fēng)險高但效率低。由于財權(quán)配置的方式不同，財務(wù)管理模式在理論上通常分為“集權(quán)型管理模式”和“分權(quán)型財務(wù)管理模式”兩種模式。前者將權(quán)力集中在高層，不能使得下屬工作的積極性得到充分發(fā)揮，信息傳遞容易失真，不能對變化的環(huán)境作出快速反應(yīng)。后者可能導(dǎo)致內(nèi)部目標(biāo)的失衡，下?俚ノ豢贍芪?了自身的利益而忽視了企業(yè)整體的利益，進而忽視了集團的財務(wù)目標(biāo)，同時，加大了部門之間的橫向協(xié)調(diào)難度，資金整體運作效率也相對較低。顯然，電商企業(yè)的發(fā)展已不適合于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。首先，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不能使得企業(yè)資源配置最優(yōu)化。其次，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展導(dǎo)致許多財務(wù)管理工作必須通過網(wǎng)絡(luò)來完成，在這種情況下傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式勢必會造成工作效率不高和監(jiān)督管理不到位等問題。再者，規(guī)模比較大的企業(yè)的公司結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式往往會造成信息的滯后，失真等問題，企業(yè)將難以做到對子公司的事中控制。
2.2 宿遷電商產(chǎn)業(yè)園企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及成因分析
據(jù)考察，2015年宿遷市電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)引進企業(yè)108家，實現(xiàn)電子交易額103.6億元，落實就業(yè)人員11600人，實現(xiàn)一般公共預(yù)算收入3.4億元。在規(guī)模化發(fā)展的同時，宿遷電商產(chǎn)業(yè)園在財務(wù)管理工作方面的確也存在很多問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：第一，大批虛構(gòu)信息的存在使得我市電商企業(yè)所把握的可以獲得經(jīng)濟利益的資本沒有辦法用先前所認(rèn)知的會計要素確認(rèn)并計量，運營模式的建立和轉(zhuǎn)變，賦予了“資產(chǎn)”與“負(fù)債”的不同概念。我市電商企業(yè)財務(wù)管理只是停留在記賬上，只是通過會計的財務(wù)報表來了解公司財務(wù)狀況，這樣的財務(wù)管理模式不但使得財務(wù)管理效率極為低下，并且容易出現(xiàn)失誤，不利于企業(yè)的正常發(fā)展。第二，我市電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)管理存在技術(shù)漏洞。馬云曾說隨著互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)的增長，技術(shù)是不可或缺的力量，阿里巴巴CTO也認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引領(lǐng)了商業(yè)模式。宿遷市電商企業(yè)已經(jīng)意識到利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展財務(wù)管理，但是由于這些互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)仍然處于初始階段，所以很可能面臨資金數(shù)據(jù)失竊，從而威脅企業(yè)的財務(wù)安全。第三，我市電商平臺前期建設(shè)投入大，運營風(fēng)險管控難度大。因為我市電商發(fā)展前期投資業(yè)務(wù)平臺和相關(guān)資源和支持力度較大，這就很容易造成自身操作風(fēng)險的增大，企業(yè)大都不會為由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險而斗爭，我市電商企業(yè)財務(wù)管理要形成一個更好的發(fā)展環(huán)境還需要較長的培育期和扶持期。第四，本市電商企業(yè)財務(wù)管理難做電商平臺、財務(wù)軟件和庫存數(shù)據(jù)的三個賬戶。在實際的電子商務(wù)交易中，因為開放、虛擬市場的普遍存在和電商企業(yè)的運營模式差異化造成了這一財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)很是艱巨。
3 電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)財務(wù)管理新模式
在電子商務(wù)環(huán)境下，公司的財務(wù)管理也出現(xiàn)了與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式不一樣的新模式，如網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理模式、動態(tài)化財務(wù)管理模式等。在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)模式下，公司各個分支機構(gòu)只需作報賬處理，相關(guān)信息和公司總部通過互聯(lián)網(wǎng)，由總部集中處理，完成集中管理。在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理模式下，能夠有效實現(xiàn)資金流、信息流及物流三流合一，并能夠通過新型的管理軟件，隨時隨地實現(xiàn)在線管理。同時，遠程總部對公司的各分支機構(gòu)進行遠程處理，實現(xiàn)其財務(wù)和資金流動監(jiān)控，跨區(qū)域業(yè)務(wù)流程。同時，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)也是一種全方位的網(wǎng)絡(luò)管理模式，對內(nèi)，公司可以實現(xiàn)統(tǒng)一管理，對外也能有效連接供應(yīng)商、稅務(wù)機關(guān)、海關(guān)等部門。在這種網(wǎng)絡(luò)財務(wù)模式下，企業(yè)財務(wù)人員的工作方式由手工離線方式變?yōu)樵诰€模式，實現(xiàn)了電腦記賬、分析，在線報告、審核等。
近年來，為加快推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，宿遷市委，市政府把發(fā)展電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)作為推動全市產(chǎn)業(yè)跨界發(fā)展、融合發(fā)展、培育地方經(jīng)濟快速增長新動力的重要手段。同時，宿遷電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園的建立和發(fā)展成為推動新常態(tài)下地方經(jīng)濟發(fā)展的重要手段。電子商務(wù)的大環(huán)境雖然為企業(yè)的自身發(fā)展提供了機會，但是企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展離不開創(chuàng)新型財務(wù)管理體系的建立與完善，財務(wù)管理創(chuàng)新與完善也被提上日程。鑒于調(diào)查分析的結(jié)果以及已有的財務(wù)管理模式，筆者認(rèn)為電商企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面進行財務(wù)管理的創(chuàng)新。第一，一個企業(yè)的會計人員的職業(yè)素養(yǎng)與技能直接關(guān)系到企業(yè)財務(wù)信息的最終質(zhì)量，財務(wù)管理必須依賴于先進的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，因此，培訓(xùn)一批既了解企業(yè)財務(wù)管理又對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)非常熟悉的員工迫在眉睫。宿遷電商企業(yè)可以與宿遷的各大高校加強合作與交流來獲得穩(wěn)定的人才來源，同時也可以為畢業(yè)生提供就業(yè)和實習(xí)崗位，實現(xiàn)企業(yè)與學(xué)校的雙贏。與此同時，盡可能通過專業(yè)知識的培訓(xùn)與教育使得財務(wù)專業(yè)人員具備不斷更新的綜合知識水平和較強的綜合實踐能力。第二，企業(yè)財務(wù)管理要實現(xiàn)一種成本收益的回歸，這種模式的發(fā)展將使破產(chǎn)成本增加，為了在城市中生存的電商企業(yè)必須更加堅持以“生存”為導(dǎo)向，推動企業(yè)的可持續(xù)大發(fā)展，以此來實現(xiàn)電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新性目標(biāo)。第三，變革和更新企業(yè)的財務(wù)管理需要的信息化和數(shù)字化。以管理信息系統(tǒng)（MIS）為例，其應(yīng)用越來越廣泛，企業(yè)財務(wù)管理可以是一個財務(wù)和財務(wù)規(guī)劃等相關(guān)信息的數(shù)據(jù)，可以直接輸入財務(wù)管理數(shù)據(jù)庫，常規(guī)決策的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并在將來完成使用，為了實現(xiàn)財務(wù)管理的規(guī)范化運作，嚴(yán)格排除人為干擾因素和隨機性，從而優(yōu)化和簡化企業(yè)財務(wù)管理。當(dāng)然，除了加強硬件的監(jiān)督管理，軟件建?O和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的更新也是必不可少的，要及時對財務(wù)管理漏洞進行修復(fù)，及時清除病毒，這樣才能更全面的保護企業(yè)的信息，為企業(yè)的正常運行提供基本保障。第四，在經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下，我市電商企業(yè)應(yīng)盡量為自身創(chuàng)造更大的融資資本并且進行切實有效的預(yù)算管理，使企業(yè)能具有突出面對資金風(fēng)險的解決能力和增大融資能力并同時能做好投資預(yù)測規(guī)劃，利潤的分配合理。
第2篇：電商公司的財務(wù)管理范文
[關(guān)鍵詞]集團公司 集中化財務(wù)管理 分析
隨著中國與國際間交流合作的日益緊密,企業(yè)之間的競爭更加激烈,“多元化”和“全球化”已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。處理好各方面、各利益主體間的權(quán)責(zé)利關(guān)系是集團公司治理結(jié)構(gòu)所要解決的本質(zhì)問題,能否建立起合理有效的財務(wù)管理模式,直接關(guān)系著集團公司的利益。
一、集團公司財務(wù)管理的特點
集團公司是由多個具有獨立法人地位的企業(yè)組成的聯(lián)合體,就集團公司而言,其財務(wù)管理范圍雖然包括兩層,即集團母公司(集團總部)與集團成員,但就管理的重點而言,集團公司財務(wù)管理是指立足于集團母公司對其成員企業(yè)的財務(wù)管理。
(1) 財務(wù)管理多元化
集團公司財務(wù)管理主要是針對集團子公司或其成員企業(yè),因為不同成員企業(yè)公司有著不一樣的產(chǎn)權(quán)背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企業(yè)集團公司針對不同成員類型進行不同性質(zhì)的管理;另一方面,單一的資本或財務(wù)資源不再是具體管理對象,還有與集團母公司權(quán)益有關(guān)的,且最終反映到財務(wù)面的所有方面,如企業(yè)集團公司財務(wù)組織與財務(wù)人員定位、集團財務(wù)戰(zhàn)略與成員企業(yè)的財務(wù)政策,企業(yè)集團的信息系統(tǒng)與內(nèi)部審計監(jiān)督體系等。
(2) 財務(wù)決策多層次化
在集團公司中,母公司作為核心企業(yè),與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,其財務(wù)決策權(quán)力內(nèi)容、大小各不相同,導(dǎo)致集團公司內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。
(3)關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?/p>
關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)方之間轉(zhuǎn)移資源或義務(wù)的事項,而不論是否收取價款。通常,母公司與下屬成員企業(yè)之間、下屬成員企業(yè)之間都或多或少會發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。倘若這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則,則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上,有些公司的關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價原則,交易價格的高低在一定程度上取決于集團企業(yè)的需要,使利潤得以在各公司之間轉(zhuǎn)移。
二、分權(quán)型財務(wù)管理模式分析
分權(quán)式財務(wù)管理模式是指母公司只對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)進行管理,以間接管理為主,專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題,而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放給子公司所有。子公司只需將一些決策結(jié)果上報,請母公司登記備案即可,子公司相對獨立自主,母公司不參與干擾子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)型財務(wù)管理模式有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性;財務(wù)決策周期短,決策針對性強,應(yīng)付市場變化的能力強;通過分權(quán),母公司的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險得到了妥善的分散,母公司的管理人員也將有足夠的時間和精力進行集團發(fā)展的戰(zhàn)略策劃與管理。分權(quán)管理實質(zhì)是把決策權(quán)和管理權(quán)恰當(dāng)?shù)叵路诺奖容^接近信息源的各個子公司層次,預(yù)防和避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但是,該模式下,子公司有較大的經(jīng)營獨立權(quán),使整個集團公司財務(wù)權(quán)利的行使將受到一定影響,對各個子公司之間的資源調(diào)動將受到各子公司財務(wù)自的牽制,不利于資源共享和資源的優(yōu)化配置;同時,由于過度分權(quán),使得整個集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中增加了矛盾與不和諧性,也就造成了集團整體實力及市場競爭力的下降,容易造成“本位主義”。各子公司大都從自身利益出發(fā)安排財務(wù)活動,集團公司就失去了競爭的優(yōu)勢,因而難以形成規(guī)模效應(yīng)。
三、集權(quán)型財務(wù)管理模式分析
與分權(quán)式模式相對應(yīng)的另一極端的模式是集權(quán)式。集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團公司的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集團公司,集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策,而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。其特點是,財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,子公司只享有少部分財務(wù)決策權(quán)。
集權(quán)型財務(wù)管理模式易于實現(xiàn)資源共享,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,有利于降低成本,取得規(guī)模效益;易于降低財務(wù)費用,提高公司信貸的信用等級,擴大信用,提高財務(wù)管理效率,集團總部能全方位地控制子公司的財務(wù)行為,從而獲取經(jīng)濟效益最大化。但是,集權(quán)型財務(wù)管理模式?jīng)Q策信息不靈,造成低效率,靈活性較差,難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境,制約了子公司理財?shù)姆e極性和經(jīng)營自主性、創(chuàng)造性,導(dǎo)致集團缺乏生機和活力,不利于母公司進行戰(zhàn)略管理。
四、集中型財務(wù)管理模式的實施
現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的發(fā)展為集團公司實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)信息的實時管理提供了必要的技術(shù)手段。目前大型集團公司已經(jīng)趨向于建立集中化財務(wù)管理模式,該模式是在依托現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法的基礎(chǔ)上形成的集權(quán)式財務(wù)管理,避免了原集權(quán)模式?jīng)Q策信息不靈,低效率,靈活性較差等缺陷,將其優(yōu)勢發(fā)揮得更加充分?，F(xiàn)代的集團公司要轉(zhuǎn)變到到集中化財務(wù)管理模式,這個過程的轉(zhuǎn)變需要有以下三個階段:
4.1 集團公司內(nèi)部的財務(wù)進行集中管理
集中型財務(wù)管理的第一階段是集團公司內(nèi)部的財務(wù)進行集中管理。當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達使得集團公司內(nèi)部所有財務(wù)部門都能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng),在網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一之后,集團公司總部的財務(wù)部門就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下屬機構(gòu)的財務(wù)部門的財務(wù)信息。在這樣的背景下,其下屬機構(gòu)和子公司的財務(wù)信息就可以集中到集團公司總部財務(wù)部門進行統(tǒng)一核算、集中管理。而這時子公司則成為一個財務(wù)報賬單位,有利于節(jié)減子公司或下屬單位的財會人員和會計費用支出。整個集團內(nèi)調(diào)度資金只要幾秒鐘就可以完成,極大地提高了資金的使用效益。為了達到提高資金實用效益這一目標(biāo),集團公司就應(yīng)該實現(xiàn)財務(wù)的集中核算,重組等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu),并使財務(wù)部門扁平化。例如,某電力公司系國家電網(wǎng)公司的全資子公司,在國內(nèi)設(shè)有10個子公司供電分公司。此電力公司信托中國電力財務(wù)公司湖南業(yè)務(wù)部,其集團公司通過設(shè)立結(jié)算中心,統(tǒng)一發(fā)揮行政職能,進一步加強資金集約化管理,并把集團公司總部門的財務(wù)業(yè)務(wù)與結(jié)算中心進行結(jié)合,并取得了明顯的效益。通過“結(jié)算中心-財務(wù)公司”這種合作組織機構(gòu),使省電力公司的資金管理職能能夠具備結(jié)算中心和內(nèi)部銀行的雙重功能。
4.2 集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成
集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集中化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,各部門之間的分工界限日益模糊,財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。要進行集團公司的財務(wù)管理,不僅僅需要財務(wù)信息,而且需要整個業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)的信息。財務(wù)管理要與各個環(huán)節(jié)的管理緊密結(jié)合。集中化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合,實現(xiàn)對集團內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理,以克服傳統(tǒng)價值信息的單向流動,實現(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的相互溝通。要實現(xiàn)這一目標(biāo),需要對集團公司內(nèi)部的工作流程進行重組,精簡中間環(huán)節(jié),建立跨職能型群體。
4.3 供應(yīng)鏈的全面管理
供應(yīng)鏈管理是集團總部在認(rèn)識和掌握了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系基礎(chǔ)上,利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和激勵職能,對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控,以期達到最佳組合,發(fā)揮最大的效率,迅速以最小的成本為顧客提供最大的附加值。從圖1中我們可以清晰的看出集團公司內(nèi)部和外部的整個供應(yīng)鏈體系。對于供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈管理從根本上摒棄了局部管理的思想,并利用系統(tǒng)的觀念和方法對物流系統(tǒng)進行整合,以達到整個系統(tǒng)的最優(yōu),也就是整個集團內(nèi)部資源配置的最大化。
要實現(xiàn)第三步目標(biāo),需要對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程再造。目前我國大多數(shù)的集團公司正在推行這種管理模式,通過對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程改造,利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系,從而實現(xiàn)零距離地滿足客戶的需求,推行對“供應(yīng)商一廠商一顧客”價值鏈的全面管理。
五、結(jié)束語
能否建立起合理有效的財務(wù)管理模式,直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各層級財務(wù)組織經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感,關(guān)系著財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源配置與運行的秩序性與高效率,是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。各集團公司應(yīng)根據(jù)實際情況采用集權(quán)或分權(quán)的財務(wù)管理模式,而當(dāng)今趨勢是更多集團公司建立了集中化財務(wù)管理模式。
參考文獻:
[1] 王鳳彬.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織與競爭優(yōu)勢,北京:中國人民大學(xué)出版社.2006
第3篇：電商公司的財務(wù)管理范文
在國家“廠網(wǎng)分開”的政策實施以后，近年來各大發(fā)電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區(qū)建電廠，各發(fā)電集團規(guī)模急劇擴張，于是許多新電廠如雨后春筍般發(fā)展起來。其主要特點包括跨流域廣，涉及的行業(yè)較多，前期(或基建期)項目多且所處發(fā)展階段不同，地區(qū)差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。
以上種種新情況，也給發(fā)電集團財務(wù)部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經(jīng)營，特別是財務(wù)管理模式。
一、分公司財務(wù)負(fù)責(zé)的主要工作
在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財務(wù)工作，分公司財務(wù)不插手各電廠具體財務(wù)業(yè)務(wù)，更不能沉溺于日常業(yè)務(wù)的處理之中不能自拔。具體業(yè)務(wù)由各電廠財務(wù)自己去辦，分公司財務(wù)主要負(fù)責(zé)以下幾方面的工作：
(1)負(fù)責(zé)組織各電廠預(yù)算編制、預(yù)算審批，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考核；(2)負(fù)責(zé)與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時回收電費；(3)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負(fù)責(zé)全分公司統(tǒng)一財務(wù)制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負(fù)責(zé)組織全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)報告編制、審批工作；(7)負(fù)責(zé)全分公司財務(wù)基礎(chǔ)工作檢查及審計工作；(8)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)分析工作；(9)負(fù)責(zé)全分公司范圍內(nèi)財務(wù)人員的考試考核工作。
二、分公司的資金管理模式
根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：
(一)分公司籌備階段
此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設(shè)前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財務(wù)人員較少或不設(shè)財務(wù)，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據(jù)回有關(guān)電廠財務(wù)記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務(wù)登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因為按《公司法》有關(guān)規(guī)定，籌備處是不能核準(zhǔn)登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關(guān)電廠代管?；攫B(yǎng)老保險，工傷保險、失業(yè)保險，醫(yī)療保險、生育保險，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險兩金”)由有關(guān)電廠核算，按屬地原則繳納。
這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨立運作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節(jié)，無法真正實現(xiàn)財務(wù)的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關(guān)電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關(guān)電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準(zhǔn)則的“會計主體”假設(shè)。
(二)分公司所屬項目核準(zhǔn)，正式成立公司，即處于基建階段
在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個項目公司獲得國家發(fā)改委核準(zhǔn)，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設(shè)，需要大量的建設(shè)資金，除了用資本金以外，其余建設(shè)資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當(dāng)于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。
(三)電力項目投產(chǎn)后，即進入生產(chǎn)階段
在此階段，分公司下屬的項目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據(jù)需要，負(fù)責(zé)與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費，設(shè)立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預(yù)算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財務(wù)費用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。
三、分公司的會計機構(gòu)設(shè)置及核算方法
分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構(gòu)，負(fù)責(zé)管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財務(wù)管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽崿F(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨建立一種“大財務(wù)”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預(yù)算及依據(jù)預(yù)算完成情況進行績效考核。
這種財務(wù)管理體制，主要的優(yōu)勢就是：
首先是各電廠的財務(wù)工作由分公司財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對各發(fā)電廠能實施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財務(wù)業(yè)務(wù)，都在分公司財務(wù)的實時監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財務(wù)費用，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負(fù)。除國務(wù)院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關(guān)規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務(wù)院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務(wù)局申請，請求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應(yīng)納稅所得額合計金額計算應(yīng)納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應(yīng)納稅額，小于單個企業(yè)交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負(fù)。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負(fù)。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計算交納企業(yè)所得稅。
四、分公司的財務(wù)人員人事管理模式
(一)實施內(nèi)部正常輪換制度
在分公司范圍內(nèi)，財務(wù)干部正常交流，對財務(wù)人員進行正常換崗，既能提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，又能減少舞弊的發(fā)生。
第4篇：電商公司的財務(wù)管理范文
【關(guān)鍵詞】零售 集團 財務(wù)信息化 建設(shè)
信息經(jīng)濟時代的開啟，使企業(yè)的生存環(huán)境和經(jīng)營管理模式產(chǎn)生了顛覆性的變化，信息化建設(shè)已成為促進企業(yè)競爭力提升的重要手段；而信息化建設(shè)也使得作為企業(yè)管理核心內(nèi)容的財務(wù)管理工作面臨著嚴(yán)峻的考驗。積極推進企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)，不僅是探索如何提高當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理水平的有效途徑，也是加強企業(yè)管理、提升企業(yè)管理效率、促進企業(yè)發(fā)展及抗風(fēng)險能力的重要保障。隨著零售集團公司經(jīng)濟規(guī)模擴張，推進財務(wù)信息化，已成為零售集團公司提升核心競爭力的重要因素之一。
一、零售集團公司的財務(wù)信息化基本現(xiàn)狀
1.財務(wù)信息普遍孤立存在。財務(wù)信息出現(xiàn)“孤島”主要體現(xiàn)在兩方面：一是業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的孤立，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法及時完整傳入財務(wù)系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換為對應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，而需要通過整理大量業(yè)務(wù)單據(jù)，在會計核算系統(tǒng)中手工編制憑證。而財務(wù)人員的配置及記賬規(guī)則不一，導(dǎo)致財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的同步性差、甚至產(chǎn)生系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)不一致、記賬錯誤產(chǎn)生的財務(wù)報表數(shù)據(jù)失真等情況，嚴(yán)重影響財務(wù)數(shù)據(jù)的時效性、真實性。二是集團內(nèi)各子公司財務(wù)核算系統(tǒng)各不相同或為單機版，無法通過局域網(wǎng)等手段進行數(shù)據(jù)查詢采集、完成財務(wù)數(shù)據(jù)匯總分析等工作，形成集團內(nèi)各子公司間的信息孤立。而內(nèi)部信息系統(tǒng)間的孤立，又使得集團總部管控財務(wù)信息質(zhì)量過程成為無稽之談。
2.將財務(wù)信息化等同于會計電算化。目前仍有部分企業(yè)將財務(wù)管理認(rèn)同于會計核算，將財務(wù)信息化等同于會計電算化，而且會計核算與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相脫節(jié)。僅將數(shù)據(jù)輸入運行電算化代替手工記賬，使得集團合并會計報表效率低、質(zhì)量差等問題十分突出。
3.財務(wù)信息化建設(shè)缺乏整體規(guī)劃。由于市場基礎(chǔ)薄弱，大多數(shù)企業(yè)缺乏對財務(wù)信息化精髓――資源管理的理解，仍停留在急功近利“上項目”的階段，缺乏財務(wù)信息化建設(shè)前的整體規(guī)劃。往往等到項目上去，才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)延展性或子公司多元化信息需求無法兼容等情況，從而導(dǎo)致信息化建設(shè)重復(fù)開發(fā)、反復(fù)修改，未能產(chǎn)生管理工具的支持效應(yīng)。
4.財務(wù)信息準(zhǔn)確性不高。集團下屬公司財務(wù)人員受到業(yè)務(wù)能力局限、部門利益等因素的影響，形成主動或被動的會計核算不正確、報表數(shù)據(jù)不真實的情況。而集團層面的合并報表數(shù)據(jù)更無從追溯其真實性和及時性，從而影響到集團在整體上對下屬子公司經(jīng)營情況的判斷及戰(zhàn)略部署。
二、零售集團公司的財務(wù)信息化建設(shè)路徑
1.財務(wù)信息化藍圖建設(shè)。財務(wù)信息化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，在實施財務(wù)信息化之前，應(yīng)先進行集團及下屬公司流程重塑工作。應(yīng)該在調(diào)研財務(wù)管理現(xiàn)狀及公司發(fā)展規(guī)劃、管理層管理目標(biāo)需求的基礎(chǔ)上，進行管理流程的重新梳理及標(biāo)準(zhǔn)流程的建設(shè)工作，隨后進行財務(wù)信息系統(tǒng)的選型，選擇與公司財務(wù)管理流程及目標(biāo)相適應(yīng)的財務(wù)信息系統(tǒng)，并分析差異化開發(fā)的可能性及后期的延展性。這個過程需要分解設(shè)定，分階段實施計劃，并得到管理層的認(rèn)同及支持，然后予以推進。
2.集團內(nèi)財務(wù)信息一體化。應(yīng)建立在集團統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)，通過網(wǎng)絡(luò)環(huán)境及系統(tǒng)架構(gòu)，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一維護、財務(wù)賬套的統(tǒng)一配置、報表邏輯的統(tǒng)一設(shè)置等，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的一致性，同時通過權(quán)限設(shè)置，便于集團總部對子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的及時了解掌控，提高財務(wù)會計報表的信息質(zhì)量。通過合并抵消規(guī)則的設(shè)置、數(shù)據(jù)的自動采集，實現(xiàn)合并報表的及時性、準(zhǔn)確性。同時在會計核算系統(tǒng)基礎(chǔ)上，搭建預(yù)算管理系統(tǒng)、費用審批系統(tǒng)等，總部可通過財務(wù)管理系統(tǒng)將對各子公司的財務(wù)管理目標(biāo)及日常管理要求通過系統(tǒng)進行流程化管控，通過會計核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、費用審批系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對接、融合，提高管理效率；通過信息透明化、可視化，降低管理過程中人為舞弊的可能性，使零售集團公司及時掌握了解子公司運作及業(yè)績達成情況，及時對各子公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，促進目標(biāo)達成。
3.業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。將財務(wù)會計流程與經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程有機融合，做到數(shù)據(jù)同步、信息實時共享是財務(wù)信息化建設(shè)的重要基礎(chǔ)。要實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，不但需要網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，同時需要建立一個支持一體化的動態(tài)會計平臺。通過該平臺由集團財務(wù)統(tǒng)一定義各業(yè)務(wù)類別的憑證轉(zhuǎn)換參數(shù)，通過數(shù)據(jù)傳送、接受生成實時憑證，以保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
零售集團公司的業(yè)務(wù)信息一般包括前臺POS收銀系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)。要做到業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，首先應(yīng)確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的無縫對接。其次是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)中需要傳送的數(shù)據(jù)進行整合，根據(jù)業(yè)務(wù)類型設(shè)置相應(yīng)的憑證定義，做好向財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳送及接收規(guī)則，做到數(shù)據(jù)實時完整，以及財務(wù)數(shù)據(jù)可追溯性。第三是借助業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程設(shè)置將財務(wù)管控點在業(yè)務(wù)流程中予以設(shè)定，從而實現(xiàn)財務(wù)管控、業(yè)務(wù)參與的目標(biāo)，降低公司財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險。如將價格政策通過系統(tǒng)予以設(shè)置維護，起到控制成本、維持合理毛利率的作用。第四是利用業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合進行多維度的數(shù)據(jù)分析，提供決策支持，建立相應(yīng)的內(nèi)部審批流程，以提高管理精細度及效率。
第5篇：電商公司的財務(wù)管理范文
由于財務(wù)管理歷來是各行各業(yè)經(jīng)營管理中的重點關(guān)注對象，因此，針對目前國內(nèi)供電公司中一種較為常見的財務(wù)管理模式，即集約化財務(wù)管理模式進行探討。從財務(wù)集約化管理工作的內(nèi)涵意義出發(fā)，進而就如何在供電公司內(nèi)部開展財務(wù)集約化管理模式提出幾點建議。
關(guān)鍵詞：
財務(wù)集約化；電力企業(yè)；財務(wù)管理
中圖分類號：
F23
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2015）08011401
1電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)集約化管理內(nèi)涵
集約化的財務(wù)管理模式所強調(diào)的是一種通過加強管理達到效益最大化的財務(wù)管理方式，在實施過程中需要借助手段網(wǎng)絡(luò)化、機構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程化、財權(quán)集中化，并在很大程度上依賴于現(xiàn)代化的科技技術(shù)。下面簡單地針對上述主要的借助手段作出闡述。首先，集約化財務(wù)管理中所提及的手段網(wǎng)絡(luò)化，是指能夠借助現(xiàn)代辦公環(huán)境中財務(wù)管理信息系統(tǒng)、會計業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)三大系統(tǒng)來優(yōu)化辦公流。能夠充分發(fā)揮信息技術(shù)在企業(yè)財務(wù)管理中的優(yōu)勢。而所謂的機構(gòu)扁平化，即是指在企業(yè)財務(wù)管理的實際操作中實行先執(zhí)行后檢查的管理模式，縮短事前的審批流程，并強化了事后的檢查反饋階段，從而能夠同時在人力、物力、財力等各方面提高投入產(chǎn)出的效率比。其次，財權(quán)集中化，即是要求企業(yè)整體的資金流能夠加強集中性管理，各類項目的資金需求都能夠在統(tǒng)一體系中加以管理，并且能夠同時建立起針對整一套財務(wù)資金管理的審查制度。最后，由于各大企業(yè)的業(yè)務(wù)開展過程往往通過采購、銷售、倉儲各個環(huán)節(jié)，且其中所涉及的資金財務(wù)流極為復(fù)雜，所以倘若有一套較為合理與簡便的業(yè)務(wù)流程管理制度，將不僅能夠提高企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，也將同時合理地對其中所牽涉的財務(wù)流進行妥善管理。而實際上集約化的財務(wù)管理模式往往也需要借助此類業(yè)務(wù)管理平臺達到高效的財務(wù)管理目標(biāo)。
集約化的財務(wù)管理模式總結(jié)來說，我們可以將其核心理念分別概括為：其一，加強企業(yè)財務(wù)工作中的核算環(huán)節(jié)，通過高度重視核算工作且優(yōu)化核算手段，來提高企業(yè)財務(wù)工作的質(zhì)量。因為財務(wù)工作的基本職能要務(wù)就是財務(wù)核算，從而通過保障財務(wù)核算的執(zhí)行效率，能夠極大程度上提高企業(yè)的財務(wù)管理的工作質(zhì)量。其二，以本文將要探討的電力企業(yè)為例，財務(wù)部門作為電力企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)效部門，其所管理的工作空間是非常廣闊的，因而必須同時在財務(wù)部門的管理中強調(diào)創(chuàng)效的理念，讓財務(wù)工作擺脫傳統(tǒng)單一的資金流管理，能夠在日常財務(wù)管理工作之中融入更多的創(chuàng)效行動，能夠為企業(yè)效益貢獻一份力量。其三，集約化的財務(wù)管理將同時賦予財務(wù)工作服務(wù)性質(zhì)的理念，要使得財務(wù)部門在保證自身工作正常進行的前提之下，同時服務(wù)于公司的其他各部門，從財務(wù)運行的角度保證公司其他單位部門能夠正常運行。
2關(guān)于如何構(gòu)建供電公司的集約化財務(wù)管理模式
在供電公司內(nèi)部構(gòu)建集約化的財務(wù)管理模式是具有一定的必要性的。首先，我國的供電公司所執(zhí)行的工作義務(wù)，即是將電能通過輸配電裝置安全、可靠、連續(xù)、合格的銷售給廣大電力客戶，滿足廣大客戶經(jīng)濟建設(shè)和生活用電的需要。而對于這類較為大型的供電公司來講，要在其公司或集團內(nèi)部開展集約化的財務(wù)管理模式，即是要通過各方面財務(wù)工作的完全統(tǒng)一，將公司的物資采購定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并通過統(tǒng)一的采購模式和配送手段完成公司物資采購，從而在最大程度化節(jié)約財力的基礎(chǔ)上保證公司物資采購的質(zhì)量，提高公司的整體運營生產(chǎn)的質(zhì)量水平。在財務(wù)管理模式比較單一的傳統(tǒng)市場環(huán)境下，供電公司內(nèi)部的物資采購并沒有明確的人員分工，往往一個單一的崗位就能夠有權(quán)利掌控整個采購過程的，因此也沒有一個較為科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)來檢驗采購物資的質(zhì)量。所以為了從根本上解決供電企業(yè)的財務(wù)管理問題，集約化的財務(wù)管理手段將是極為有利與高效的手段。
而關(guān)于如何在實際中建立較為完善的供電公司財務(wù)集約化管理模式，本文認(rèn)為可以通過以下幾個階段執(zhí)行。第一，供電公司急需完善其內(nèi)部的管理體系，主要即是通過搭建完整科學(xué)的物資采購與管理體制來達成，因為物資采購以及管理這兩方面的工作是供電公司內(nèi)部財務(wù)工作的主要組成。換而言之，只有供電公司內(nèi)部的物資采購與管理體系明確定位，各崗位人員各司其職且受到合理的管理管控，才能夠保證公司內(nèi)部的工作業(yè)務(wù)能夠妥善執(zhí)行，工作效率才能得以明顯提高。具體的，公司內(nèi)部必須建立科學(xué)、規(guī)范、高效的工作機制，以避免雜亂無章、肆意放任的工作現(xiàn)象出現(xiàn)。健全財務(wù)集約化管理制度要求公司內(nèi)部盡快建立財務(wù)計劃管理，招標(biāo)采購管理、合同管理、監(jiān)造管理、物資儲備定額管理、物資標(biāo)準(zhǔn)化管理、供應(yīng)商管理、信息管理、支付結(jié)算管理，考核管理等規(guī)章制度和配套管理辦法，形成統(tǒng)一的物資管理工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程。第二，必須同時關(guān)注公司的物資管理計劃。一般來說，公司應(yīng)當(dāng)制定出年度管理計劃，半年度管理計劃以及季度管理計劃，必須科學(xué)性的有計劃地針對公司內(nèi)部的物資進行檢查與監(jiān)督，同時需要及時編制庫存書面記錄。只有當(dāng)物資管理明晰化，可控化達成，才能夠在合理地范圍內(nèi)計劃下一次的物資采購，同時供電公司內(nèi)部的其他生產(chǎn)運營流程也可以參考內(nèi)部現(xiàn)有物資庫存情況來執(zhí)行。第三，在集約化的財務(wù)管理流程中較為強調(diào)的一點是集中化的招標(biāo)采購手段，即要在上述所指出的統(tǒng)一化的采購平臺中，公開透明地執(zhí)行大額的全公司范圍內(nèi)的采購行為。目前，很多公司在參加招標(biāo)的過程中會發(fā)揮電子評標(biāo)系統(tǒng)在實際中的應(yīng)用，且這一應(yīng)用確實能夠合理有效地保證公司的物資招標(biāo)滿足公正性、標(biāo)準(zhǔn)性要求，因為該應(yīng)用平臺往往具有科學(xué)化的電子化評判標(biāo)準(zhǔn)。最后，供電公司要想提高集約化財務(wù)管理的水平，也必須制定嚴(yán)格的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，在公司內(nèi)部針對不同崗位貫徹不同的崗位標(biāo)準(zhǔn)。對于大規(guī)模的供電公司而言，可以在其公司內(nèi)部成立預(yù)算委員會，相關(guān)的下一層級的部門和單位需將供電公司所的文件材料進行通俗化宣傳，能夠使得供電公司在正式收集預(yù)算材料之前，各部門對于公司內(nèi)部的采購活動，或者是計劃生產(chǎn)活動有了初步的概括性了解。
而上述的四項執(zhí)行階段可以概括為：搭建完善的物資財務(wù)和管理體系、關(guān)注公司的物資管理計劃、集中化的招標(biāo)采購手段以及嚴(yán)格制定科學(xué)化的評判標(biāo)準(zhǔn)。同時這四個階段之間相互關(guān)聯(lián)，缺一不可，但也只有同時將各執(zhí)行措施落實到實處，才能夠在供電公司中切實發(fā)揮集約化財務(wù)管理模式的優(yōu)勢。從另一方面而言，之所以從以上四方面提出相應(yīng)建議，也正是因為目前國內(nèi)供電公司在物資采購、管理以及內(nèi)部評價體系等方面都存在一定問題，致使內(nèi)部財務(wù)管制問題頻出，事前缺乏系統(tǒng)化的規(guī)劃，就導(dǎo)致事中的紊亂，從而事后也一定會出現(xiàn)眾多遺留問題有待處理。所以本文所探討提出的財務(wù)集約化管理模式也是從供電公司日常運營的整體進程中著手，嚴(yán)格規(guī)范化每一項目環(huán)節(jié)中與財務(wù)相關(guān)的事項執(zhí)行，同時又通過財務(wù)規(guī)范的積極作用正面推動公司其他部門的工作。
3結(jié)語
對于供電公司而言，實際公司內(nèi)部財務(wù)集約化管理其實是一項長期而重要的決策，但是為了能夠充分發(fā)揮該財務(wù)管理模式將給公司財務(wù)運營帶來的正面影響，必須徹底落實、充分執(zhí)行相關(guān)的財務(wù)管理制度，從而才能從長期的角度為供電公司提供高效率的運營保證。供電公司在社會發(fā)展進程中具有極其特別的重要地位，它不僅能夠為社會提供日常供電需求，保證社會其他企業(yè)公司的正常運營。同時也類似于其他盈利性質(zhì)的企業(yè)，需要通過合理的公司運營管理，避免虧損和風(fēng)險，使公司利潤最大化，從而才能尋求更進一步的發(fā)展契機，能夠更好地為社會服務(wù)。
參考文獻
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第6篇：電商公司的財務(wù)管理范文
［關(guān)鍵詞］網(wǎng)絡(luò)環(huán)境;財務(wù)管理模式;公司管理
1引言
2001年著名的會計學(xué)家漢弗萊H.納什寫了他的《未來會計》，在其作品中闡釋了什么是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)并預(yù)示網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理將在未來集團公司財務(wù)管理中產(chǎn)生很大的影響。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速進步的情況下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式受到了很大的沖擊。外國研究者根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)提出了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的觀點，并把其應(yīng)用于當(dāng)今公司管理當(dāng)中。國內(nèi)的研究比國外晚很多，但是中國互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，使中國對網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理模式的研究不斷深入，從而公司有了很多的機遇和挑戰(zhàn)。
2傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的概述
2.1傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的定義
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要以手工賬為主，需要耗費大量的人力、物力、財力，以致公司花費大量的時間去管理，沒有系統(tǒng)的財務(wù)管理模式公司將難以發(fā)展。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式往往有一套既定的管理模式，是一成不變的。
2.2傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的特征
穩(wěn)定、一致以及協(xié)調(diào)是傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的主要特點。穩(wěn)定性主要體現(xiàn)在公司的財務(wù)管理制度是有章可循的，往往在短期內(nèi)是不變的。一致性主要體現(xiàn)在財務(wù)管理的目標(biāo)與公司的經(jīng)營目標(biāo)不但是統(tǒng)一的，而且還是高度統(tǒng)一的。協(xié)調(diào)性主要體現(xiàn)在公司的各部門之間是相互協(xié)調(diào)的，相互影響的。
2.3傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的分類
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要有以下兩種模式:一是集權(quán)式財務(wù)管理模式，主要體現(xiàn)在財務(wù)管理的決策權(quán)高度集中在母公司;二是分權(quán)式財務(wù)管理模式，主要體現(xiàn)在財務(wù)決策權(quán)過度分散，弱化母公司的財務(wù)調(diào)控。
2.4傳統(tǒng)財務(wù)管理模式對公司產(chǎn)生的不利影響
一是傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式無法提供真實的財務(wù)信息，使得公司無法做出正確的財務(wù)管理決策;二是管理者因為傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式對財務(wù)情況的反饋分散、不集中;三是由于公司管理中存在大量的財務(wù)信息，使其發(fā)展受到傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通過人工進行匯總財務(wù)信息從而導(dǎo)致信息滯后的影響;四是傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式在公司各部門中傳遞紙質(zhì)的記賬憑證等，使得財務(wù)信息大量地重復(fù)利用。
3網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式的概述
3.1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式定義
隨著計算機信息的發(fā)展，公司財務(wù)管理的模式從觀念上的改變就是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式的含義，公司不斷地對自己的財務(wù)模式進行創(chuàng)新是為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，使公司的財務(wù)管理的模式和公司的發(fā)展相協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理的模式不但改變了傳統(tǒng)的手工賬，而且還改善了公司的經(jīng)營管理方法。
3.2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式的特征
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財務(wù)管理模式的特征主要表現(xiàn)在雙向性和開放性。雙向性主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下的財務(wù)管理信息交流的方式是雙向的。開放性主要體現(xiàn)在公司的財務(wù)信息是開放的，任何想了解公司財務(wù)信息的人，可通過公司的官網(wǎng)查詢公司公布的財務(wù)管理信息，不受任何的約束，方便快捷。
3.3網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式的分類
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財務(wù)管理模式有以下兩種模式:一是網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理模式，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理模式以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，對生產(chǎn)信息、財務(wù)信息、人力資源信息等利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對其進行優(yōu)化;二是柔性化財務(wù)管理模式，柔性財務(wù)管理模式注重財務(wù)的靈活性，主張多樣化戰(zhàn)略，實行一體化管理。
3.4網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式的創(chuàng)新
第一，創(chuàng)新公司財務(wù)管理方法。在網(wǎng)絡(luò)信息時代，公司的記賬方式由手工賬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化、信息化、數(shù)字化、多樣化記賬方式。新型公司財務(wù)管理方法包括創(chuàng)立新的財務(wù)管理方式和預(yù)算方式，建立新的評價系統(tǒng)，讓應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能夠最大限度地利用公司財務(wù)信息資源。第二，完善網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)。完善網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，建立完備的財務(wù)信息體系，將財務(wù)信息錄入網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)信息管理等手段，將財務(wù)信息綜合起來利用，將公司的信息化管理不斷地加強。增強公司的經(jīng)營管理，促進公司的發(fā)展、綜合公司應(yīng)用財務(wù)信息、財務(wù)信息決策需要依靠完整的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息系統(tǒng)。第三，人才資源管理策略。加強員工的管理，充分發(fā)掘員工的優(yōu)勢，為員工的進步打造可靠的平臺，積極鼓勵員工進行創(chuàng)造，定時對財務(wù)人員進行培訓(xùn)是公司人力資源管理的主要策略。公司要加大資金的投入，構(gòu)建有利于選拔高素質(zhì)創(chuàng)新人才的機制，全面提高財務(wù)人員的創(chuàng)新能力。
4傳統(tǒng)財務(wù)管理模式與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式對比分析
4.1從公司制度方面對比分析
集權(quán)式財務(wù)管理模式與網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理模式在公司制度方面存在著很大差別。對于集權(quán)式財務(wù)管理模式，公司制度方面的“門檻”相對要低，但是對于網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理模式在制度方面有很高的要求。在網(wǎng)絡(luò)信息時代，公司要根據(jù)環(huán)境的改變及時地對公司制度進行更改，與“氛圍”相協(xié)調(diào)。
4.2從公司結(jié)構(gòu)組織方面對比分析
分權(quán)式財務(wù)管理模式對公司結(jié)構(gòu)組織方面的要求并不是很高，分權(quán)式財務(wù)管理相對于柔性化財務(wù)管理要耗費大量的人力、物力、財力。過去的公司組織結(jié)構(gòu)相對來說比較復(fù)雜而且雜亂無章，一個部門只能負(fù)責(zé)一件事情，一個工作人員只能完成一項工作。相對于分權(quán)式財務(wù)管理模式，柔性化財務(wù)管理模式在公司組織結(jié)構(gòu)方面更要具有優(yōu)勢，更能節(jié)約大量的人力、物力、財力。
4.3從會計準(zhǔn)則方面對比分析
對于新型的財務(wù)管理模式會計準(zhǔn)則是不同的，涉及的方面更廣，應(yīng)用的范圍更廣，對會計人員的要求也更加嚴(yán)格。會計準(zhǔn)則隨著環(huán)境的變化不停地完善，使之更加完善。傳統(tǒng)的財務(wù)管理所對應(yīng)的會計準(zhǔn)則比較落后，有許多的漏洞，對公司造成更大的威脅，阻礙公司的發(fā)展。
5網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式的優(yōu)勢
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財務(wù)管理，有助于促進公司的財務(wù)管理與經(jīng)營管理的進步。第一，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用，快速提高財務(wù)管理的頻率，提高財務(wù)管理的靈活性和正規(guī)性。使財務(wù)管理與公司的資金鏈、供應(yīng)鏈、經(jīng)營目標(biāo)、管理系統(tǒng)等有更好的協(xié)調(diào)性。第二，順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代潮流的財務(wù)管理對公司能夠進行有效的事前、事中、事后的控制，減少公司的損失，提高決策的準(zhǔn)確性。在這個網(wǎng)絡(luò)大環(huán)境下，財務(wù)信息能夠及時準(zhǔn)確地傳達給相關(guān)的需求者，有助于使用者充分了解主體的財務(wù)信息。第三，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建使得公司形成了一個暢通的信息交流平臺，財務(wù)部門與公司的各部門之間實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)資源的有效配置。
6結(jié)論
在網(wǎng)絡(luò)信息時代潮流下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已不再適應(yīng)公司的成長，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的優(yōu)勢，及時進行財務(wù)管理模式創(chuàng)新將是公司尋求自身更好、更快發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。本文通過對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)管理模式可能存在的創(chuàng)新進行研究，旨在找出適合公司發(fā)展的財務(wù)管理模式，促進公司的發(fā)展和創(chuàng)新。在未來網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財務(wù)管理模式的應(yīng)用將會更加廣泛，各種制度將會更加完善，法律保障體系將會更加健全，財務(wù)信息將會更加安全。
參考文獻:
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第7篇：電商公司的財務(wù)管理范文
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)公司; ERP;財務(wù)管理系統(tǒng)
一、引言
隨著科技進步，ERP（企業(yè)資源計劃）是當(dāng)今世界前沿管理理念與信息技術(shù)應(yīng)用成果的完美結(jié)合，實現(xiàn)了物力、人力、財力及信息資源的集成一體化。電網(wǎng)作為國家基礎(chǔ)性行業(yè)，直接關(guān)系到國家安全，并掌控著國家經(jīng)濟命脈，亦是我國央企中重要的一員。為響應(yīng)國家政策，促進自身發(fā)展，我國電網(wǎng)公司勢必要在央企信息化建設(shè)過程中發(fā)揮帶頭作用?！笆濉保?011-2015年）期間，國家電網(wǎng)公司提出SG―ERP，其實質(zhì)是SG186工程在內(nèi)容、內(nèi)涵上的進一步延伸，其目的在于促進公司信息化發(fā)展，實現(xiàn)人財物集約化、人財物支撐上層應(yīng)用系統(tǒng)，促進規(guī)劃、建設(shè)、運行、生產(chǎn)（檢修）、營銷五大業(yè)務(wù)的融合。
自ERP系統(tǒng)上線運行以來，財務(wù)管理模式逐步轉(zhuǎn)為管理型，公司財務(wù)人員不再局限于繁瑣的手工勞動，傾向于參與管理工作。但是，在ERP系統(tǒng)的深入構(gòu)建過程中，電網(wǎng)公司也面臨諸多問題。同時，由于級別差異的存在，電網(wǎng)公司與各省級電網(wǎng)公司存在一定的差別，在ERP系統(tǒng)實用化方面可借鑒經(jīng)驗有限。本文在國家電網(wǎng)ERP系統(tǒng)全覆蓋的背景下，對電網(wǎng)公司ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的運行實況進行調(diào)查研究，總結(jié)其成功經(jīng)驗，并針對該公司ERP系統(tǒng)運行過程中出現(xiàn)的問題提出解決措施，以推進該公司ERP系統(tǒng)構(gòu)建進程，對于落實國資委全面推行電網(wǎng)公司信息化建設(shè)也具有重大意義。
二、文獻綜述
從理論研究上來說，國內(nèi)關(guān)于ERP系統(tǒng)的代表性研究主要集中在以下幾個方面。夏錚，簡樸（2010）分析了ERP系統(tǒng)國內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀，進而探討ERP系統(tǒng)如何提升管理水平、完善業(yè)務(wù)流程，并促使企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)向事前計劃、事中控制。趙世友（2010）研究電網(wǎng)公司ERP設(shè)計選型中的信息化標(biāo)準(zhǔn)化問題，通過分析電網(wǎng)公司信息化管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)存缺陷，提出解決建議。付方芳（2012）從電網(wǎng)公司實際運營出發(fā)，認(rèn)為ERP系統(tǒng)在數(shù)據(jù)反饋、業(yè)務(wù)信息集成和精細化項目成本方面改善了電網(wǎng)公司財務(wù)管理狀況，同時指出，現(xiàn)有條件下，電網(wǎng)公司存在信息安全防御體系不健全和人員素質(zhì)難以達到要求的問題，從而導(dǎo)致ERP系統(tǒng)運行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了電網(wǎng)公司物資管理的特點以及現(xiàn)行物資管理系統(tǒng)存在的問題，探討ERP系統(tǒng)對物資管理的影響，以及實施ERP系統(tǒng)后物資管理的新特點，探索物資管理模塊的財務(wù)管理問題。張雪梅（2013）從集成性、共享性、實時性三個方面討論了ERP系統(tǒng)的重要性，進而從ERP系統(tǒng)實施過程角度出發(fā)，闡述了ERP財務(wù)管理模塊的三個層面，認(rèn)為ERP財務(wù)管理模塊的實施策略應(yīng)是依靠區(qū)域集中的方式，按照各單位的主要業(yè)務(wù)類型劃分。楊曉敏（2013）闡述了實施ERP系統(tǒng)的預(yù)期管理目標(biāo)，分別從財務(wù)管理意識、財務(wù)人員配置、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)、集中核算管理和會計信息質(zhì)量等五個方面探討電網(wǎng)公司在ERP環(huán)境下進行集成化財務(wù)管理的難處所在。
國內(nèi)有關(guān)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的研究逐漸增加，也多應(yīng)用于實踐，但學(xué)者較少關(guān)注供電行業(yè)ERP財務(wù)管理系統(tǒng)的實際運行情況，理論研究沒能細化至電網(wǎng)公司，考慮到電網(wǎng)公司資金管理、設(shè)備資產(chǎn)管理等的特殊性，現(xiàn)有研究對電網(wǎng)公司ERP系統(tǒng)的實用性改進貢獻有限。
三、ERP財務(wù)管理集約化系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀
ERP理論與系統(tǒng)是從MRPII發(fā)展而來的，它不僅繼承了MRPII關(guān)于制造、供銷及財務(wù)的基本思想，還擴展了管理模塊。ERP的管理范圍涵蓋企業(yè)的整個供需過程，是對電網(wǎng)企業(yè)整個供應(yīng)鏈的有效管理，它是多種管理思想融合的產(chǎn)物，能有效提高企業(yè)管理水平，增強其競爭力。ERP的結(jié)構(gòu)原理如圖所示：
圖 ERP的結(jié)構(gòu)原理
由圖可知，ERP系統(tǒng)主要包括如下子系統(tǒng)：生產(chǎn)預(yù)測、經(jīng)營計劃、能力需求計劃、采購管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、銷售計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)計劃、庫存管理、設(shè)備管理。對于電網(wǎng)企業(yè)而言，管理過程中清晰明確的財務(wù)管理是必不可少的。通過財務(wù)管理，企業(yè)能夠合理籌集、配置資金，有效進行成本控制，管理監(jiān)督企業(yè)運轉(zhuǎn)，尋求自身資源的最優(yōu)配置，最大程度地利用產(chǎn)能。ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)達成這一愿景提供了有力工具。ERP系統(tǒng)的主要內(nèi)容是計劃和控制，其中計劃和控制的主體包括兩大部分――生產(chǎn)活動，成本和資金。因此，清晰明確的財務(wù)管理對于ERP系統(tǒng)而言是至關(guān)重要的，缺少了財務(wù)管理，整個ERP方案將無法實施。ERP財務(wù)管理系統(tǒng)不同于一般財務(wù)軟件，作為ERP系統(tǒng)的組成部分，它與供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造部分有對應(yīng)的接口，因此它能夠?qū)⑸a(chǎn)、采購、出貨等活動中形成的信息自動傳遞至財務(wù)模塊，并生成相關(guān)的財務(wù)作業(yè)，換言之，ERP財務(wù)系統(tǒng)能夠與其他子系統(tǒng)有效集成。財務(wù)管理子系統(tǒng)包含多個模塊，主要涉及總賬管理、應(yīng)收應(yīng)付款管理、資金管理、固定資產(chǎn)管理、成本管理等。從ERP財務(wù)管理子系統(tǒng)的運行模式來看，它基于ERP管理控制環(huán)境，對企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境進行分析，促進企業(yè)財務(wù)管理決策的制定和實施，最終對財務(wù)管理控制做出評價。整個ERP系統(tǒng)中，ERP財務(wù)管理系統(tǒng)上承決策層，下接操作層，其是否能與其他子系統(tǒng)保持一致性、及時性和統(tǒng)一性以及其功能是否強大直接關(guān)系到ERP系統(tǒng)的整體性能。
四、電網(wǎng)ERP財務(wù)管理集約化系統(tǒng)的模式構(gòu)建
1.財務(wù)核算模式集約化
啟用ERP財務(wù)管理系統(tǒng)后，蒙東電力公司在財務(wù)核算上采取集中財務(wù)核算模式。通過ERP財務(wù)管理系統(tǒng)為平臺，電網(wǎng)公司對于經(jīng)營分析和成本及收入、利潤考核的需求，電網(wǎng)公司在ERP系統(tǒng)環(huán)境下按照地域確定利潤中心的劃分，進而電網(wǎng)公司可以基于利潤中心為責(zé)任單位進行內(nèi)部法人分析，產(chǎn)生內(nèi)部法人報表，滿足在一個帳套下各地市對外的報表需求，不改變目前的組織架構(gòu)。
2.集成財務(wù)集約化
核算系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等其他系統(tǒng)相互獨立，數(shù)據(jù)不共享。實施ERP系統(tǒng)后，電網(wǎng)公司核算系統(tǒng)與設(shè)備系統(tǒng)、項目系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)緊密集成，數(shù)據(jù)來源唯一，數(shù)據(jù)共享。在核算編碼方面，會計核算方法全省統(tǒng)一，財務(wù)科目表則只是統(tǒng)一到二級科目，客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼未統(tǒng)一。實施ERP系統(tǒng)后，除了統(tǒng)一的會計核算辦法和會計科目表，電網(wǎng)公司參照總公司的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了客戶、供應(yīng)商、資產(chǎn)編碼。
3.集約化薪酬核算
財務(wù)部不掌握薪酬福利的相關(guān)政策，卻由于直接發(fā)放工資條，在薪酬福利方面與員工直接對話，成為人事部門的代言人。在工資管理系統(tǒng)和核算系統(tǒng)上，薪酬福利變動信息由財務(wù)人員輸入到財務(wù)部門的工資系統(tǒng)中，會計憑證由財務(wù)人員手工輸入到核算系統(tǒng)中，造成重復(fù)勞動，浪費人力。實施ERP系統(tǒng)后，人力資源部計算薪資計提數(shù)量和發(fā)放數(shù)量后，自動生成實發(fā)信息，并將實發(fā)、應(yīng)發(fā)等具體工資明細遞交財務(wù)部，財務(wù)部進行實發(fā)賬務(wù)處理并支付。
4.預(yù)算財務(wù)集約化
預(yù)算編制自上而下細化，單位間、部門間編制上報較為孤立，缺乏統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。預(yù)算在編制流程、指標(biāo)體系和模板上未實現(xiàn)一體化，預(yù)算部門銜接上有待加強，預(yù)算的編制、匯總主要是通過手工完成，浪費大量時間，容易出錯。實施ERP系統(tǒng)后，省公司從橫向和縱向上集中預(yù)算的編制工作，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相結(jié)合，建立以驅(qū)動因素為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法。優(yōu)化了預(yù)算編制模板，明確預(yù)算編制的依據(jù)和細度，在源頭上直接掌握每一項具體預(yù)算值。
5.預(yù)算管理集約化
原有應(yīng)用下，預(yù)算監(jiān)控通過每月報表來實現(xiàn)，實時性和與業(yè)務(wù)的結(jié)合度有待提高，且基本上采用手工預(yù)算編制方式，效率低下。管理部門對各項成本費用及項目預(yù)算管理較弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程預(yù)算控制部分問題尤為突出，該部分的控制只對資金量進行管控，忽視了對過程的控制。實施ERP系統(tǒng)后，預(yù)算借由ERP系統(tǒng)核算完成，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)部傳遞，通過ERP系統(tǒng)對預(yù)算執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控，對企業(yè)預(yù)算展開實時管控。集中進行滾動預(yù)算和預(yù)算調(diào)整，根據(jù)電力企業(yè)的實際運營和季節(jié)變化，按季度調(diào)整預(yù)算，避開年度統(tǒng)一調(diào)整帶來的實際操作困難。
五、合理進行二次開發(fā)的優(yōu)化建議
電網(wǎng)公司及其直屬單位以及下屬單位通常跨域廣，設(shè)置機構(gòu)多，經(jīng)營環(huán)境具有差異性，各地的管理方式帶有地域色彩，因此導(dǎo)入ERP系統(tǒng)不可一概而論，需要根據(jù)企業(yè)實際需求對ERP系統(tǒng)進行二次開發(fā)。二次開發(fā)是指針對程序開展改動工作，通常是在ERP具體應(yīng)用于某一用戶時，針對軟件不適用處進行修改。ERP系統(tǒng)的參數(shù)可以調(diào)整，但這種方式只能部分滿足用戶需求，業(yè)務(wù)具有特殊性時必須改動程序來實現(xiàn)二次開發(fā)。
ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)可以對差異處進行調(diào)整，以實現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)一，但是二次開發(fā)通常耗時長、成本高，對人員技術(shù)要求高，后期維護工作難度大，因此二次開發(fā)的量需要精準(zhǔn)把握。
ERP項目實施過程中要明確二次開發(fā)原則，分清二次開發(fā)的重點項目。ERP財務(wù)管理系統(tǒng)首先應(yīng)致力于提升企業(yè)管理水平，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，其次再是提高企業(yè)部分部門的工作效率。二次開發(fā)人力、物力投入大，時間成本高，只有當(dāng)一項開發(fā)工作可以顯著改善企業(yè)管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時才有必要進行，因此二次開發(fā)具體實施前需要合理的規(guī)劃。
正如前述，電網(wǎng)公司現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)由不同軟件開發(fā)商提供，這些系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)常彼此交叉，系統(tǒng)間的接口是否能銜接至關(guān)重要。電網(wǎng)公司需聯(lián)系接口雙方系統(tǒng)所屬公司，立足本企業(yè)實際管理需求，針對接口需求進行二次開發(fā)。
六、結(jié)論及展望
信息化時代背景下，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了有力手段，提高了企業(yè)供應(yīng)鏈運作效率，增加了商業(yè)機會，為企業(yè)良好協(xié)作創(chuàng)造了可能。電子商務(wù)平臺成為企業(yè)發(fā)展的新手段，在電子商務(wù)平臺的支持下，企業(yè)引入、改進ERP系統(tǒng)加速了財務(wù)管理模式的變革，ERP管理范圍擴大，功能性增強，這種環(huán)境下不僅企業(yè)獲得了新的發(fā)展機遇，增強了自身競爭力，ERP系統(tǒng)也進入到新的發(fā)展天地?，F(xiàn)代ERP系統(tǒng)是適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，疏離了企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)，將企業(yè)內(nèi)外部資源有效整合，針對整個供應(yīng)鏈開展生產(chǎn)管理活動。
蒙東電力公司的信息化發(fā)展從傳統(tǒng)方式到數(shù)字化方式，再逐步向智能化方式發(fā)展;經(jīng)營管理逐步由粗放式轉(zhuǎn)型至集約式，未來將走向精益化發(fā)展方式。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將使智能化電網(wǎng)成為現(xiàn)實，電網(wǎng)公司將達成深集成度、高智能化、高安全性、高互動性的財務(wù)管理模式，整體管理方式轉(zhuǎn)變，信息化水平將向國際領(lǐng)先水平靠近。
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第8篇：電商公司的財務(wù)管理范文
摘 要 安徽省屬科研院所普遍存在資產(chǎn)規(guī)模小、科研力量弱、財務(wù)力量薄弱、市場競爭力差的現(xiàn)象。進行重組合并，成立安徽省機電研究院是盤活國有存量資產(chǎn)、增強科研力量、提升財務(wù)管理水平、應(yīng)對市場競爭的必然要求，也是安徽省國資委對國有資產(chǎn)改制重組工作的創(chuàng)新。如何建立一個符合國情且適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式，已成為國有科研院所改制重組、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的迫切需要。集中化財務(wù)管理模式是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)院部統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一財務(wù)管理及控制的一種新的財務(wù)管理理念和模式。
關(guān)鍵詞 安徽省機電研究院 財務(wù)管理 框架搭建
安徽電子科學(xué)研究所、安徽省機械科學(xué)研究所、安徽省農(nóng)業(yè)機械科學(xué)研究所、安徽省建筑材料科學(xué)研究所等四家科研院所（下簡稱四家所）為分別隸屬于不同行政管理部門的省級科研事業(yè)單位。2002年安徽省省屬科研院所體制改革，取消了事業(yè)編制，轉(zhuǎn)為省屬國有企業(yè)。2006年劃歸安徽省國有資產(chǎn)運營公司管理，隸屬于安徽省國有資產(chǎn)管理委員會。
2012年，安徽省國資委下文，由安徽省國有資產(chǎn)運營公司牽頭，對劃轉(zhuǎn)的四家科研院所進行二次改制，擬合并成立安徽省機電研究院，取消原四家科研院所獨立法人資格。本文主要針對擬成立的省機電研究院的財務(wù)框架搭建提出觀點。
一、四家科研院所財務(wù)管理現(xiàn)狀
改制前四家所分屬電子、機械、建材等不同行業(yè)，因行業(yè)主管部門不同，造成各單位財務(wù)管理制度千差萬別，劃歸安徽省國有資產(chǎn)運營公司管理后，雖然四家所都以運營公司財務(wù)管理制度為原則，相應(yīng)對自身的財務(wù)管理做出修改、完善。但隨著改制重組工作的深入，四家所合并成立安徽省機電研究院后，現(xiàn)有財務(wù)管理制度必然面臨整合需求。
（一）會計制度、會計政策不統(tǒng)一
四家所資產(chǎn)規(guī)模及科研規(guī)模大小不一，在成本核算方面，有的所已經(jīng)執(zhí)行企業(yè)財務(wù)制度，進行產(chǎn)品成本核算，有的所仍然執(zhí)行原科研事業(yè)單位財務(wù)制度，只進行完全成本核算，未進行產(chǎn)品成本管理。這就造成編制出的合并會計報表，不能合理反映院部的真實財務(wù)狀況。必須對院財務(wù)系統(tǒng)改革，實行財務(wù)集中管理，執(zhí)行統(tǒng)一會計制度。
（二）財務(wù)部門管理職能定位不一
對于發(fā)展?fàn)顟B(tài)較好的院所來說，財務(wù)部門的意見是企業(yè)決策一個重要環(huán)節(jié)。但有的所財務(wù)部門的主要工作僅僅停留在會計核算階段，不參與或很少參與企業(yè)決策。實施財務(wù)集中管理，能提高財務(wù)部門管理職能，加強對業(yè)務(wù)流程的管控。
（三）地理位置不一，銀行賬戶分散
四家所分處不同地區(qū)，重組合并后的相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，會保持相對獨立的生產(chǎn)、經(jīng)營場所，各所分別在多家銀行開設(shè)賬戶，數(shù)量繁多、資金分散。采取集中化財務(wù)管理方式，既能保證院部的財務(wù)管理權(quán)限，又能相對靈活對四家所進行財務(wù)管理，能最大發(fā)揮資金效用。
（四）會計核算軟件不統(tǒng)一，會計信息不能及時有效的互聯(lián)
四家所現(xiàn)使用財務(wù)核算軟件為不同公司開發(fā)的不同產(chǎn)品，機電院難以及時通過會計核算軟件對各所的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理。財務(wù)信息也未在機電院系統(tǒng)管理范圍內(nèi)實現(xiàn)互聯(lián)互通。
（五）預(yù)算管理力度急需加強
四家所一直執(zhí)行全面預(yù)算管理，基本上確認(rèn)了全面預(yù)算管理的重要地位。但在實際操作中仍存在不足，由于信息收集不及時、不暢通，預(yù)算編制依據(jù)不足，收入、費用預(yù)算執(zhí)行不理想。財務(wù)集中管理為進一步加強全面預(yù)算管理創(chuàng)造了更充分的條件。
二、集中化財務(wù)管理模式的設(shè)計
（一）傳統(tǒng)集團財務(wù)管理模式
傳統(tǒng)集團財務(wù)模式按決策權(quán)的下方程度分為：集權(quán)型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式、相融型財務(wù)管理模式。
1、集權(quán)型財務(wù)管理模式。母公司的財務(wù)管理部門對子公司所有財務(wù)都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。實質(zhì)上是一種“垂直”管理，是一種財權(quán)高度集中的控制模式。其特點是高度的集中會計信息、嚴(yán)格的資金管控和嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度。財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施、資本的籌集與投放、成本費用的核算與控制、利潤分配、財務(wù)管理人員人事任免等重大財務(wù)事項，都由母公司統(tǒng)一管理。子公司只有執(zhí)行的權(quán)利，不享有充分的經(jīng)營決策權(quán)。
這種財務(wù)管理模式，雖然便于協(xié)調(diào)，使子公司的目標(biāo)始終與母公司保持一致。但同時也影響了子公司管理層的經(jīng)營積極性，制約了其自主創(chuàng)新能力，從而也制約了企業(yè)集團的快速發(fā)展。
2、分權(quán)式財務(wù)管理模式。母公司只專注于企業(yè)集團的戰(zhàn)略性問題，子公司具有充分的財務(wù)管理決策權(quán)。母公司一般不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動，只對子公司的經(jīng)營目標(biāo)進行控制。
這種財務(wù)管理模式，子公司有很大的經(jīng)營決策自，可以充分調(diào)動子公司經(jīng)營管理層的積極性，在處于良性循環(huán)狀態(tài)下，公司能得以高速發(fā)展。但因為母公司對子公司管控措施的滯后，難以指揮協(xié)調(diào)，子公司容易追求企業(yè)自身利益的最大化，損害了集團的利益。
3、相融型財務(wù)管理模式。通過集權(quán)與分權(quán)的交織組合，來聚集各層次的資源優(yōu)勢，激發(fā)各層次管理者的積極性與責(zé)任感，推動集團整體利益目標(biāo)的高效實現(xiàn)，實質(zhì)是母公司指導(dǎo)下的分散管理模式。
這種管理模式即能發(fā)揮母公司財務(wù)協(xié)調(diào)功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制子公司風(fēng)險，有利于克服綜合集權(quán)與分權(quán)的缺陷，發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，使企業(yè)集團實現(xiàn)利益最大化。但是，具體操作中，各項權(quán)利在母子公司之間怎么分配，分配的額度多少，完全滿足母子公司雙方的要求難度非常大。
（二）集中化財務(wù)管理模式
企業(yè)集團的興衰成敗很大程度上依賴于企業(yè)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。安徽省機電研究院由四家所改制重組而成，由于長期各自為政，缺乏整體性。機電院管理層無法獲得有效信息，資金管理松散，綜合協(xié)調(diào)能力較弱，四家所各自的財務(wù)活動尚未規(guī)范統(tǒng)一。所以亟待采取一種新型的財務(wù)管理模式的設(shè)計、運行，來達到集成管理、直接管理和實時管理的目的。
集中化財務(wù)管理模式是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)院部統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一財務(wù)管理及控制的一種新的財務(wù)管理理念和模式。該模式的實現(xiàn)由IT環(huán)境的構(gòu)建、會計流程重組與組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計三部分組成，以及全面預(yù)算管理的實施。
1、IT環(huán)境的構(gòu)建。選擇專業(yè)的財務(wù)軟件供應(yīng)商，負(fù)責(zé)機電院及四家所財務(wù)核算網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)搭建、服務(wù)器設(shè)置及遠程接入管理。IT環(huán)境要適應(yīng)新型的會計流程，能真正發(fā)揮效用，且操作簡單易行。
2、會計流程重組。會計流程重組要保證網(wǎng)絡(luò)運行的簡單實效，忌往復(fù)繁瑣。財務(wù)信息從業(yè)務(wù)源頭采集，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中信息的高效集成。資金的集中配置可以通過銀行集中開戶、資金集中調(diào)度以及資金集中信貸等方法來實現(xiàn)。通過財務(wù)信息系統(tǒng)，總部能夠隨時掌握各分部、成員企業(yè)的資金需求信息，通過資金集中調(diào)度，可以實現(xiàn)以最小的資本成本達到最大的使用效益。此外，在采購、銷售、重大投資等環(huán)節(jié)采用資金集中調(diào)度的形式，有利于降低資本成本，提高資金效率，從而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置必須緊緊圍繞財務(wù)集中管理的目標(biāo)進行，統(tǒng)一財務(wù)制度下合理進行財務(wù)管理職能的劃分。財務(wù)管理權(quán)限分配遵循以下原則：集中籌資、融資、投資權(quán)；集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)；集中收益分配權(quán)；集中發(fā)票領(lǐng)購管理權(quán)；集中固定資產(chǎn)購置權(quán)；分散經(jīng)營自；分散人力資源管理權(quán)；適度分散開支審批權(quán)。
三、集中化財務(wù)管理模式的實現(xiàn)方式
（一）財務(wù)管理權(quán)的集中
重大財務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中于機電院，包括投資、籌資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度、利潤分配權(quán)。各所負(fù)責(zé)日常經(jīng)營、成本控制、執(zhí)行機電院的財務(wù)政策和制度，保證自身財務(wù)目標(biāo)與機電院戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)一致。
（二）會計信息的集中
制定統(tǒng)一會計制度與會計政策，統(tǒng)一規(guī)劃電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)。通過財務(wù)軟件網(wǎng)絡(luò)運行方式將分布在不同地理位置的四家所的適時財務(wù)信息和會計核算數(shù)據(jù)，集中存放于機電院，形成一套完整的大賬。財務(wù)部可以隨時進行數(shù)據(jù)查詢，及時、準(zhǔn)確獲取財務(wù)信息，從而進行有效財務(wù)分析，為企業(yè)決策提供幫助。
（三）資金的集中管理
增強機電院控制力和資源使用效率，資金統(tǒng)一調(diào)度，避免使用浪費和減少資金沉淀。集中統(tǒng)一對外投資，以信息化手段對各所賬戶收支進行實時監(jiān)控，通過內(nèi)部調(diào)撥調(diào)劑資金余缺。以資金預(yù)算和收支兩條線管理，監(jiān)督各所財務(wù)收支情況。
（四）財務(wù)風(fēng)險的全面監(jiān)控
關(guān)注融資、重大風(fēng)險業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)風(fēng)險，提出風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施，制定風(fēng)險預(yù)算。建立健全機電院內(nèi)部控制體系，加強內(nèi)部控制制度執(zhí)行的檢查和實施效果的評價。加強內(nèi)部審計和效能監(jiān)查。為財務(wù)風(fēng)險控制提供合理保障。
（五）強化全面預(yù)算管理
預(yù)算管理是集團財務(wù)管理的重要方面，機電院對制定用于各所的預(yù)算具有最終決定權(quán)。機電院規(guī)劃和建立統(tǒng)一的預(yù)算體系，制定完善的預(yù)算管理制度，統(tǒng)一下達預(yù)算目標(biāo)，統(tǒng)一預(yù)算編制口徑，審批各所預(yù)算，決定重大預(yù)算調(diào)整，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行情況進行評價、考核、獎懲。通過實施預(yù)算把機電院戰(zhàn)略目標(biāo)與各所預(yù)算目標(biāo)責(zé)任銜接起來，確保機電院財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)。
參考文獻：
[1]張杰.集團財務(wù)管理模式和創(chuàng)新探討.審計月刊.2009（12）.
第9篇：電商公司的財務(wù)管理范文
從2006年開始,財務(wù)集中作為“一個中國移動”和“新跨越”戰(zhàn)略的重要舉措,在中國移動部分省公司開展試點。根據(jù)集團統(tǒng)一部署和安排,2008年11月,為確保財務(wù)核算集中項目的順利進行,中國移動山東分公司選取濟寧分公司和威海分公司進行試點,2009年2月第二批地市上線,2009年3月份第三批地市上線,完成全省17地市的集中化上線。
山東移動的財務(wù)集中化主要是依托現(xiàn)代的信息技術(shù)支撐系統(tǒng),包括銀企互聯(lián)系統(tǒng)、報賬平臺系統(tǒng)、合同管理平臺系統(tǒng)等,對財務(wù)組織架構(gòu)、賬戶管理、資金管理、收入、工程、資產(chǎn)、稅金等各類核算流程進行流程再造,更好地實現(xiàn)財務(wù)集中控制的目的。經(jīng)過一年的運行,各個層級已經(jīng)相對適應(yīng),現(xiàn)針對運行中出現(xiàn)的一些問題提出相關(guān)建議如下:
一、報賬時間不均衡,付款效率不高
從報賬時間來看,每個月報賬單據(jù)時間分配不均衡,過于集中在每月的最后一周,幾乎每天要處理100多份單據(jù),使核算人員工作量過大,出納人員付款太過集中,導(dǎo)致記賬付款周期比較長,并且容易造成業(yè)務(wù)過于忙亂,出現(xiàn)差錯。
建議通過以下幾個方面解決此問題:
1.均衡報賬時間,確保核算效率。實施財務(wù)集中管理,報賬付款的速度必須要能得到保障及提高,能提升員和供應(yīng)商的滿意度,不至于產(chǎn)生財務(wù)集中管理的負(fù)面影響。財務(wù)集中后,全省的核算集中到省公司進行處理,核算工作量非常大,需要均衡報賬的時間。目前4號要求完成結(jié)賬,各個業(yè)務(wù)部門可以在5號就可以提報賬單,走流程,這樣,可以節(jié)省大量時間,目前筆者所在地市要求每月最晚24號提報賬單,倒數(shù)第二天最后一次寄送報賬單(特別緊急允許每月最后一天寄送,代辦費由于屬于自行支付范疇,可以稍微晚點)。
2. 提高會簽部門的會簽效率,讓各個部門重視起來,節(jié)約每個環(huán)節(jié)的簽批時間,及時進行業(yè)務(wù)催辦,以提高付款效率。目前市公司的歸口部門主要是綜合部、市場部和網(wǎng)絡(luò)部,綜合部負(fù)責(zé)形象宣傳費、辦公費、通訊費、低值易耗品以及會議費、業(yè)務(wù)招待費、物業(yè)管理費、辦公用水電費等,市場部負(fù)責(zé)代辦費、業(yè)務(wù)宣傳費、促銷費等。網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)電路以及網(wǎng)元租賃費、網(wǎng)絡(luò)水電費、網(wǎng)絡(luò)維修費等。
二、各個層級工作量的問題。
集中后,從表面上看,各個環(huán)節(jié)的工作量并沒有減少,有的甚至還感覺增加了。建議通過以下幾個方面解決此問題:
1. 合并報賬單。對于同一供應(yīng)商,同一大類的業(yè)務(wù),堅決要求進行合并,這樣,各個環(huán)節(jié)都省下了簽批時間。
2. 充分利用報賬平臺的優(yōu)化功能,提高效率。目前,筆者所在地市公司對于員工作為供應(yīng)商的報賬單,要求采用虛擬供應(yīng)商,加掛付款清單的方式,這樣,可以有效合并多個員工的報賬需求,節(jié)省大量的時間以及憑證數(shù)量。
3. 每個單位培養(yǎng)一個專職報賬員,有利于高效的解決各類報賬問題。
三、人員轉(zhuǎn)型問題。
財務(wù)集中管理后,市公司財務(wù)的會計核算職能取消,工作重點轉(zhuǎn)向預(yù)財務(wù)分析、稽核監(jiān)控及財務(wù)支撐等職能。對市公司財務(wù)人員來說,并不意量減少,相反,工作要求更高。鑒于公司員工編制問題,市公司不可能馬上就有新生力量的補充,如何立足現(xiàn)有人員,提升現(xiàn)有人員的能力,讓市公司財務(wù)地從核算型轉(zhuǎn)為管理型,顯得尤其重要。首先各級公司應(yīng)積極爭取廣泛支持,為財務(wù)轉(zhuǎn)型營造一個良好的實施證在轉(zhuǎn)型過程中涉及的人、財、物的及時到位;其次應(yīng)建立良好的、多樣饋機制,使員工能夠充分了解市財務(wù)轉(zhuǎn)型的信息,消除可能存在的誤解;最重要的一點是建立完善的培訓(xùn)機制,令員工明確職業(yè)路徑,既有人才儲備目標(biāo),同樣具備調(diào)動員工積極性的近期訴求。
總之,筆者認(rèn)為在實施財務(wù)集中管理時,需注意以下相關(guān)事項,做好相應(yīng)的配套措施,便于提高財務(wù)中管理的成功率和有效性。
l. 完善集團企業(yè)組織機構(gòu)
企業(yè)要進行財務(wù)集中控制,首先必須要有組織機構(gòu)上的保證。為適應(yīng)財集中管理,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)改變。出于財務(wù)信息效率性的考慮應(yīng)盡量減少財務(wù)部的中間管理層次,降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運行成本,提高效率。
2. 做好授權(quán)控制
財務(wù)的集中管理并不意味著集權(quán)管理,相反,財務(wù)集中管理不排斥分權(quán),是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán)。因此實行集團財務(wù)集中管理,首先要把權(quán)”和“分權(quán)”的程度。集團企業(yè)財務(wù)集中管理并不排斥下屬公司的獨立核在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)下屬公司的法人地位。下屬公司在集團企業(yè)授權(quán)圍內(nèi)自主經(jīng)營,授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項則報集團企業(yè)批準(zhǔn)。財務(wù)授權(quán),應(yīng)明確各級公司的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任,包括在經(jīng)營活動資金支決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任,以實現(xiàn)企理制度化和程序化。
3. 注意發(fā)揮下屬公司負(fù)責(zé)人的積極性
財務(wù)集中管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面,需要人力、物力、財力等多項資源,必須由單位負(fù)責(zé)人親自抓,才能克服各種困難,有效協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,合理安排單位的資源,以便推動本企業(yè)財務(wù)的開展。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制,在很大程度上剝奪了下權(quán)力,這對他們的積極性會有一定影響,不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此實行財務(wù)集中控制時,必須注意保護和發(fā)揮分下屬公司負(fù)責(zé)人的積極性,采計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施,調(diào)動其積極性。
4. 重視系統(tǒng)建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為集團企業(yè)進行財務(wù)集中控制提供了極為便利的此要進行財務(wù)集中管理,迅速獲得所需下屬公司的信息并及時溝通信息,平臺的應(yīng)用及良好的系統(tǒng)支撐顯得尤其重要。并不是購買了一套集團財務(wù)施了就叫實現(xiàn)了財務(wù)集中管理。
隨著電信行業(yè)的重組,3G牌照的發(fā)放,市場競爭必然越來越激烈。面對未市場競爭越來越激烈、成本空間越來越小這樣一個挑戰(zhàn),山東移動財務(wù)管理工作在財務(wù)集中管理基礎(chǔ)上,努力提升財務(wù)精細化管理水平,加強企業(yè)風(fēng)險前瞻和預(yù)能力,堅持不懈地全面提升財務(wù)管控水平,創(chuàng)新資源配置模式,才能更好地助力業(yè)平穩(wěn)、快速、創(chuàng)新發(fā)展。
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