項目風險管理流程精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目風險管理流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目風險管理流程范文

1.1 持續(xù)改進思想的發(fā)展

風險管理是項目管理的主要部分，其目的是追求積極活動的最大化和不利活動的最小化。自上個世紀 90 年代中期以來，持續(xù)改進思想被引入到項目風險管理，這離不開國際標準化組織的 ISO9000 標準和美國 Carnegie Mellon 大學軟件工程研究所（SEI）的能力成熟度模型（CMM）的貢獻。這二者對于項目管理不僅體現(xiàn)在標準方面，更體現(xiàn)管理思想和原則方面的意義，比如 ISO9000 提出管理的八項原則，CMM 提出 5 個層次的持續(xù)改進。它們都著眼于質(zhì)量和過程管理。但是它們的基礎(chǔ)各不相同，前者是確定一個質(zhì)量體系的最低要求，而 CMM 強調(diào)持續(xù)的過程改進。盡管 ISO/DIS9000：2000 版也增加了持續(xù)改進原則，但仍屬于單一層次的標準，而 CMM 模型分成 5 個等級，適用范圍也更加廣泛。CMM把管理內(nèi)容定義為若干關(guān)鍵過程任務(wù)，并設(shè)立了初始化、可重復性管理工作、識別組織基本能力的管理工作、確立企業(yè)競爭力管理工作、通過持續(xù)改進方法提高企業(yè)競爭力和管理能力。目前來看，引入持續(xù)改進的項目風險管理的基本原則，在 ISO/DIS9000：2000 的基礎(chǔ)上，充分利用 CMM 持續(xù)改進方面的優(yōu)勢，建立起一套規(guī)范化并且能夠持續(xù)改進的過程和質(zhì)量管理循環(huán)，不斷提高風險管理的質(zhì)量和效率。

1.2 面向持續(xù)改進的項目風險管理的優(yōu)點

持續(xù)風險管理流程主要是來源于卡耐基梅隆大學軟件工程研究所的“持續(xù)風險管理指南”（CRM），在項目風險管理領(lǐng)域被稱為項目風險能力成熟度模型（RMMM），這個框架基于成熟程度、文化和組織的其他相關(guān)屬性，由一系列與項目有關(guān)風險的流程、方法和工具組成，并為風險管理提供了一個主動管理的合理環(huán)境。它主要針對：一是對可能會出現(xiàn)錯誤（風險）的部分持續(xù)評估。二是決定哪類風險最主要，并且進行重要程度描述。三是實施處理風險的戰(zhàn)略。

這種基于過程的方法與傳統(tǒng)的基于事件風險管理方法顯著不同。后者所要實施的策略要等到風險事件發(fā)生，然后再有所反應(yīng)，接下來再采取措施來阻止它再次發(fā)生。相反，持續(xù)改進的風險管理具有以下優(yōu)點：一是能夠在問題發(fā)生前預防。二是改進產(chǎn)品質(zhì)量。三是使得資源更好地被利用。四是增進團隊合作。五是為投資決策設(shè)立預期目標，并且提供解決方案。

2、基于持續(xù)改進的風險管理能力成熟度模型

2.1 風險管理能力成熟度模型

與項目管理的其他知識域不同，風險管理貫穿于項目管理的始終，風險管理程序?qū)儆谂c項目管理程序相互交叉的雙維度結(jié)構(gòu)。同時，項目生命周期階段形成了項目風險管理的第 3 個維度，這 3 個維度構(gòu)成了項目風險管理成熟度模型（RMMM）。RMMM 是項目管理成熟度模型（PMMM）的子集， RMMM 在 SEI 中也被稱作 CRM.盡管 PMMM 的研究起源于歐洲，但是其核心仍然是 CMM.CMM 模型主要通過項目生命周期，設(shè)置可以持續(xù)改進的關(guān)鍵管理流程域（KPA）來進行項目管理。CMM 目前已應(yīng)用到多個研究和實踐領(lǐng)域，比如面向系統(tǒng)開發(fā)的 SD—CMM，面向系統(tǒng)工程的 SE—CMM，面向項目團隊的 P—CMM 等等。但是不可否認，國際項目管理協(xié)會（IPMA）和 PMI 對 PMMM 開發(fā)作了很多研究工作并取得了很大成果，并且已經(jīng)得到了產(chǎn)業(yè)界的認可。

2.2 項目風險管理成熟度模型的層次

PMMM 的主要優(yōu)點在于可以為不同的項目或者公司定制用以測評成熟度各層次的方法。同樣，RMMM（CRM）也為項目定義測評風險管理成熟度提供了高效的方法，其特征是可定制的，其核心是圍繞項目生命周期階段所進行的持續(xù)改進，即風險流程改進（RPI）。應(yīng)該注意到，流程改進是過程，而不是目標。RMMM（CRM），采用 CMM 的1至5級來描述項目風險及相關(guān)流程，因為CMM 是一切成熟度模型的基礎(chǔ)和根本，可以說是元模型。RMMM（CRM）包括5個層次：

第1層次為通用術(shù)語。組織第一次認識到風險管理的重要性，并且學習風險管理知識、語言和術(shù)語。第2層次為通用過程。組織運用風險管理，開發(fā)相應(yīng)的可重復利用的通用風險管理過程和方法。第3層次為方法集成。把所有風險管理方法集成為單一方法，可以最好地實現(xiàn)風險管理協(xié)同效應(yīng)和過程控制。第4層次為基準比較。確定風險管理基準點與比較的指標和內(nèi)容，基準比較必須連續(xù)進行，改進風險管理構(gòu)成及執(zhí)行方法，并增強競爭優(yōu)勢。第5層次為持續(xù)改進。組織評估通過風險管理基準比較獲得的信息，然后決定是否能改進單一方法。

2.3 持續(xù)風險改進通用風險域

RMMM（CRM）根據(jù)項目生命周期，利用工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）設(shè)立不同的可用于持續(xù)改進的通用風險域。比如考慮到建設(shè)項目為系統(tǒng)運營就緒的基礎(chǔ)設(shè)施、硬件和軟件、建造、進度和成本、每個項目的合同樣本等等。一般說來，大型工程項目可用一個3層的風險識別流程描述出來：

（1）全局風險域（這些潛在風險影響項目整體并且會導致全程項目成本/進度全部策略的改變或者再評估）。

（2）項目風險域（這些潛在風險影響每一個基本項目并且對實現(xiàn)項目目標有潛在影響或者要求項目范圍或者個別合同水平上變化以及它與其他項目界面關(guān)系上）。

（3）個別合同風險域（這些風險對個別合同中的域有潛在影響，而且具體到特別合同上，直接影響成本、進度和具體合同的效率）。

3、項目風險管理持續(xù)改進的功能與步驟

3.1 項目風險管理持續(xù)改進的功能

盡管RMMM（CRM）有5個層次，但是所有工作不是必須被依次魚貫地完成，而是可以重疊進行的，這主要取決于項目組愿意承擔的風險大小。從這個意義上來說，RMMM 是柔性的，適應(yīng)性很強，能夠與傳統(tǒng)風險管理程序、風險管理知識域緊密結(jié)合。在實施中風險應(yīng)該用重要程度來計劃，這依賴于項目、管理者和個體的目標和限制條件。這意味著，雖然一個風險管理模型不能適用于所有情況，但是可以通過 RMMM 的持續(xù)改進與風險管理程序、風險知識域的適應(yīng)性組合、動態(tài)調(diào)整，就能夠適應(yīng)各種復雜情況，并提供合理的風險管理程序與功能。通常，項目風險管理持續(xù)改進的功能主要有：

（1）識別。在風險成為問題前，搜尋并定位風險。

（2）分析。通過系統(tǒng)化分類、估計和理解以降低不確定性并提供計劃和行動框架的流程，把風險轉(zhuǎn)換成決策信息。

（3）計劃。把風險信息轉(zhuǎn)化為決策和適當?shù)南麥p行動（現(xiàn)在與未來）以及實施。

（4）跟蹤。通過項目生命周期來監(jiān)控風險指標和風險消減計劃。

（5）控制。糾正與計劃執(zhí)行的偏差。

（6）溝通。貫穿所有以上提供信息和反饋的功能給所有項目相關(guān)利益人。

關(guān)于風險活動以及當前和新產(chǎn)生風險在這些功能實現(xiàn)的過程中，要考慮到不同的相關(guān)利益人和管理層次的差異，特別是相關(guān)利益人應(yīng)該理解風險管理是如何適應(yīng)整體項目管理流程的。這些流程之間以及與其他項目管理知識域之間交互作用，并要求不同階段不同項目團隊成員參與到持續(xù)改進的項目風險管理中來。所以說，面向持續(xù)改進的風險管理必須因項目管理階段不同、主體間差異而有所不同，貫穿于項目管理始終。持續(xù)改進的風險管理，應(yīng)該通過相關(guān)利益人和項目組在不同層次上的不同的職責、指標和風險的分配來實施，具體如下：一是風險經(jīng)理。檢查、批準和提供與風險計劃和行動有關(guān)的資金。二是用戶識別風險。三是項目經(jīng)理。識別風險并設(shè)計風險管理和行動計劃，跟蹤、溝通與風險管理計劃對應(yīng)的項目績效。四是項目經(jīng)理。識別風險并且設(shè)計消減風險選擇方法。五是項目組成員識別風險。

3.2 持續(xù)風險管理的步驟

持續(xù)改進過程的步驟是一種基于 PDCA 循環(huán)的系統(tǒng)化問題解決方法，改進通常是階段性的，要觀察每個階段各個過程的整體效果，而不是分散進行。不然的話，分散優(yōu)化會降低整個項目的效率。具體的步驟如下：

（1）識別項目風險流程改進機會。這一階段的目標是選擇適當?shù)捻椖匡L險流程用于改進。例如，工程實施中土地使用權(quán)獲取、建筑設(shè)計、融資分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和過程，對整個項目前期工作的效果和目標影響重大，因此作為關(guān)鍵的風險流程用于改進。

（2）評價需改進的風險流程。這一階段目標是選擇有挑戰(zhàn)性的問題及確定改進的指標。重點就是把需改進的項目風險流程的具體指標細化，并確定改進的具體目標。

（3）分析項目實施中存在的問題。這一階段目標是識別目前風險管理中存在的原因，充分利用有關(guān)工具和方法找出原因。

（4）采取措施。計劃并采取適當措施改正不規(guī)范的做法，針對風險管理工作流程進行改正，以達到目的，消除存在的問題。

（5）確認改進的結(jié)果。評價采取的風險管理措施是否達到了目標。

（6）改進方法標準化。這一階段主要目標就是確保項目風險管理的水平得到維持，要確保已經(jīng)改進的工作效果通過制定的管理流程圖、程序、制度、標準等已成為日常工作的一部分，并可以把這一階段的規(guī)范化管理成果推廣到其他過程或部門。

（7）為下一階段或未來項目進行計劃。主要針對遺留問題制定計劃并評價其效果，通過學習其他部門的經(jīng)驗為下階段工作和未來項目提供規(guī)范化管理的知識。

4、項目風險管理流程改進的價值

4.1 風險管理流程改進的目標

持續(xù)改進是 RMMM（CRM）的核心，因此，風險流程改進業(yè)務(wù)（RPI）是降低項目風險和成本的基礎(chǔ)。一般的項目經(jīng)理只是相信看得見的投資收益，而不是采納 RPI 及所能帶來的非顯而易見的收益。傳統(tǒng)的風險流程改進計劃目標是通過很高的風險管理成本，從而取得項目高績效和高可靠性。現(xiàn)行的風險資源型管理方法，是把風險當作獲取收益的資源，通過風險預算的低成本，取得項目的中等績效和中等可靠性。但是利用風險預算，來彌補流程環(huán)境的不足是不能獲得期望收益的。相反，雖然 RPI沒有較明顯的滿意投資收益，但是用定量方法仍然是能夠度量成本和收益。這是由于 RPI 能夠形成良好的風險流程，可以降低與不良流程相關(guān)的風險。RPI 是可以用 CMM 第2層次的工作來實施，并且最終能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、高績效、高可靠性的目標。

4.2風險管理流程改進的成本

RPI 的成本是決定項目成本和收益的重要方面。RPI 成本模型主要包括：風險流程基礎(chǔ)設(shè)施成本，風險流程改進實施成本，風險流程改進技術(shù)路線成本和風險流程評估成本。

這些直接和間接的成本和收益均包括定性和定量兩個方面。定性成本被歸因于與生產(chǎn)低劣產(chǎn)品相關(guān)的現(xiàn)存不合理流程的成本。這可能導致客戶不滿意或者喪失未來商機，這些成本如客戶滿意度下降、瑕疵糾正成本、返工成本，以及由于違約而導致的業(yè)務(wù)損失成本等。利用有效的風險評估方法能夠把定性因素轉(zhuǎn)換為定量成本，這可以通過評估不同因素相關(guān)風險，然后為每一項分配風險預算來實現(xiàn)。風險預算是規(guī)避風險的成本乘以風險發(fā)生概率。要建立 RPI 投資的成本收益模型的一種方法是，定義關(guān)鍵指標以期能夠跟蹤和度量項目。這些關(guān)鍵指標以關(guān)鍵質(zhì)量指標（KQI）形式出現(xiàn)，與 TQM 項目所定義的部分指標相一致。還可以體現(xiàn)為關(guān)鍵性能指標（KPI），與項目經(jīng)理和職員的設(shè)想一致。其他指標能夠體現(xiàn)為項目健康指標（PHI），與項目規(guī)劃階段的相一致，而且易于在項目跟蹤活動中被定期檢查。

4.3項目風險管理流程改進的價值

風險流程改進價值包括建立合理風險流程的直接結(jié)果以及改進產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的結(jié)果。有關(guān)可定量化價值包括：增加生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品周期、降低開發(fā)與維護成本等。不可定量化價值包括：改進客戶服務(wù)水平、適應(yīng)需求，以及降低維護的努力。這些定性化價值可以通過特定方法來轉(zhuǎn)換成定量價值。在實施 RPI 過程中，應(yīng)當建立統(tǒng)一的成本價值模型。利用可以為不同組織所使用的統(tǒng)一模型，可以很方便用于結(jié)果和價值比較，也可以為企業(yè)建立一個可能的標桿或基準（Benchmark）。這個模型的另外一個價值是提供一個度量 RPI 努力的基準。通常，流程改進要至少經(jīng)歷一個完整的 RPI 周期，平均需要18~36個月。但是目前沒有通用或標準模型來進行 RPI 的收益成本驗證，因為處理定量化的部分較容易，但處理RPI定性化成本和收益方面很難。為了證明RPI的成本收益，對項目風險域改進的潛在收益需要利用風險評估方法定性并定量化，如利用項目風險分析管理模（PRAM）。

PRAM 現(xiàn)在已經(jīng)被很多歐洲公司用于識別、分析和減低與系統(tǒng)集成項目有關(guān)的風險。PRAM 風險管理模型可以應(yīng)用于對關(guān)鍵流程持續(xù)的風險識別和疊代工作，該方法核心概念是風險預算，它通過把預算價值加在潛在的 RPI 收益上，來度量 RMMM（CRM）的風險管理的價值和效果。

總之，隨ISO9000：2000 和CMM 的大規(guī)模應(yīng)用，以及工程項目復雜性的增加，對 RMMM 或者 CRM的需求也將逐漸增加。因此，要想提高項目運轉(zhuǎn)效率和可靠性，有效地降低風險，應(yīng)通過持續(xù)改進的方法對項目風險進行管理。

參考文獻：

[1] 凱西。施瓦貝爾。 IT 項目管理[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2002：390.

[2] Stephen Grey. Comparison of Three Approaches to Project Risk Management[R]. PMI Melbourne Chapter. Broadleaf Capital International Pty Ltd， 2000.

[3] An international guide to best business practice： Risk Management[S]. Standards Austrlia，1999.

[4] AS/NZS4360（1999）[R]——Risk Management.

[5] Zahran Sami .Business and cost justification of software process improvement. Quality and Process Consultancy “QPC”[J]， UK SP96，Software Process， Brighton， Dec， 1996： 2－6 .

[6] 哈羅德?？破澕{。 項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2002：55.

第2篇：項目風險管理流程范文

［關(guān)鍵詞］ 全過程管理；風險管理模式

［作者簡介］沈　陽(1986—)，男，東華理工大學企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生。（江西南昌　330013）

一、普遍項目風險的特點及傳統(tǒng)管理的程序和流程

（一）普遍項目風險的特點

綜合分析項目的特性，項目風險主要有以下幾方面的特點：(1)風險存在的客觀性和普遍性。作為風險后果發(fā)生的不確定性，風險是不以人的意志為轉(zhuǎn)換的客觀實在，而且在項目的整個項目期內(nèi)，風險是無處不在的。(2)項目風險影響面大。項目風險的影響常常不是局部的、某一段時間或某一個方面的，而是全局的。(3)不同的主體對同樣風險的承受能力不同。(4)項目風險的復雜性。項目風險的變化一般是很復雜的。項目的定義與決策、設(shè)計與建設(shè)是一個既有確定因素，又含有隨機因素、模糊因素和未知因素的復雜系統(tǒng)。在項目風險管理中應(yīng)充分考慮這些特點。

（二）傳統(tǒng)項目風險管理的程序和流程

總的來看有以下兩種 :（1）項目風險管理是一個連續(xù)過程，在項目風險管理中沿用項目風險管理的流程。主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：風險管理目標的確定、風險的識別、風險的評估、風險防范方案的決策、方案計劃的實施、檢查和評估反饋。在此基礎(chǔ)上做了修正得到項目風險管理的流程。（2）項目風險管理系統(tǒng)模式，該模式由四個部分組成，即風險辨識、風險評估、風險分析和風險控制。

這兩種項目風險管理模式對于項目風險管理都很有必要，在實際應(yīng)用中效果也不錯，但這兩種管理模式都忽略了項目管理是一種典型的過程管理，在各個過程中風險都有其特殊性，為更好的控制風險的消極影響，發(fā)揮風險的積極影響，項目風險管理的思想和模式也需要進行改進，以提高項目風險管理水平和項目的整體管理水平。

二、項目全過程風險管理的思想及模式

過程管理方法也是現(xiàn)代項目管理的主要管理方法之一。作為現(xiàn)代項目管理的分支之一的項目管理，過程管理方法也應(yīng)是其主要管理方法之一。由于風險因素隱居于項目實施的每一個過程之中，分布在每個環(huán)節(jié)上，所以項目的風險管理是一個動態(tài)發(fā)展的過程管理，對于任何因環(huán)境變化而可能出現(xiàn)的風險事件，要及時識別分析，并依此確定相應(yīng)的管理對策。項目全過程風險管理模式就是從項目全過程管理的角度，對項目的風險進行管理，以保證項目質(zhì)量、進度和投資三大目標的實現(xiàn)。

項目全過程風險管理模式就是要從項目的整體和四個階段著手進行風險管理。在整體管理的基礎(chǔ)上，按階段對項目的風險進行識別、評估和控制。由于項目前期的不確定因素最多，因此在項目全過程管理中要加強對前期階段風險的管理和控制。

項目全過程管理模式主要包括以下幾部分的內(nèi)容：

（一）機構(gòu)設(shè)置

項目全過程風險管理模式中需要設(shè)立專門機構(gòu)，作為風險管理的主體實施項目全過程風險管理。設(shè)立專門的風險管理機構(gòu)，有利于明確風險管理在項目管理中的地位，提高全體員工的風險意識，明確各單位和人員在風險管理中的職責和義務(wù)。同時，由專門的風險管理機構(gòu)進行項目全過程風險管理，可以保證風險管理計劃的順利實施，保證風險管理的效果。風險管理機構(gòu)一般應(yīng)具備獨立性、權(quán)威性、經(jīng)驗和技能、綜合知識等基本條件。

在項目全過程管理模式專門的風險管理機構(gòu)一般應(yīng)分為兩級：風險管理委員會和各階段的風險管理小組。風險管理委員會和風險管理小組可以由項目各階段實施單位的專業(yè)人員組成，也可是委托的外部專業(yè)機構(gòu)。風險管理委員會和風險管理小組的職責主要是進行項目風險的預測、辨識、評估和風險管理計劃的制定，并在項目實施的各階段對風險管理計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評價。另一個主要職責是進行風險的監(jiān)控和跟蹤。主要方法有：風險審計。定期作風險審核，監(jiān)視風險的狀況、檢查風險的對策是否有效同時不斷識別新的風險，對新的風險制定相應(yīng)的對策；偏差分析。將技術(shù)、經(jīng)濟指標的實際發(fā)生值和預測指標進行比較分析，尋找出現(xiàn)偏差的原因，根據(jù)實際情況進行對策補救，使項目的風險損失降到最小而對項目的積極影響最大，同時為日后項目的風險分析積累經(jīng)驗。

（二）項目全過程風險管理計劃的制定

“凡是預則立”，在項目的全過程風險管理中更是這樣。全過程風險管理計劃是進行項目風險管理的指導性文件，應(yīng)說明如何安排和實施項目全過程風險管理，一般應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：方法論：項目全過程風險管理中可使用的方法、工具等；角色和職責：在項目全過程中各階段風險管理活動的人員及其職責；費用預算：實施風險管理活動所需費用；風險分類、風險評估的描述等。

全過程管理計劃由風險管理委員會制定，在制定全過程風險管理計劃時應(yīng)考慮下列因素：項目人員的風險態(tài)度和項目的風險承受力；項目的具體情況：如地質(zhì)情況、項目的技術(shù)特點等。

（三）定義與決策階段的風險管理

定義與決策階段對于項目的了解很少，在項目的實施過程中該階段的風險最大，如果該階段風險管理工作做得好，將大大提高項目成功的概率并減輕以后階段的風險管理工作量，因此定義與決策階段的風險管理工作最重要。在全過程風險管理計劃的指導下，立項和決策部門成立風險管理小組，從立項、可行性研究和決策三項活動識別該階段的風險，對識別出的風險進行分析，分析其影響因素和可能帶來的后果，形成風險因素清單；根據(jù)清單制定階段風險管理計劃；并據(jù)此進行該階段的風險控制工作。

（四）計劃與設(shè)計階段的風險管理

按照全過程風險管理計劃，由設(shè)計單位組建風險管理小組對項目的設(shè)計從設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度和設(shè)計合理性等方面開展項目設(shè)計部分的風險識別工作，并對識別的風險進行分析和評估，形成風險清單，據(jù)此制定該階段的風險管理計劃并實施。同時風險管理委員會就合同簽訂、計劃等的風險進行辨識評估和控制。

（五）實施與控制階段的風險管理

這一階段風險管理的主體是項目的施工單位。施工單位在全過程風險管理計劃的指導下，成立風險管理小組對項目的實施從技術(shù)、環(huán)境、人員、設(shè)施等方面進行風險識別和評價，并列出項目實施階段的風險清單，據(jù)此制定該階段風險管理計劃。項目實施階段是項目資源投入最多的一個階段，因此該階段風險管理工作一旦出現(xiàn)失誤，造成的人、財、物損失也最大。在這一階段風險管理計劃的實施的監(jiān)控和評價工作量很大，對項目的成功也非常主要。風險管理委員會應(yīng)加強對該階段風險管理工作的監(jiān)控和評價。

（六）竣工驗收階段的風險管理

這一階段項目實體已完成，主要的工作是文件整理和驗收工作，但這一階段的工作質(zhì)量影響后期項目的運行，同時這一過程設(shè)計的單位和組織很多。這一階段的風險管理主體應(yīng)是風險管理委員會或項目的業(yè)主單位組建的風險管理小組，對風險的辨識應(yīng)從文件資料的完整性、驗收工作的可靠程度等方面進行辨識和評價，在此基礎(chǔ)上制定風險管理計劃并實施。

在全過程風險管理模式中，前一階段風險管理的結(jié)果是后一階段制定風險管理計劃的輸入，并對后一階段的風險管理產(chǎn)生影響。

三、結(jié)論

項目全過程風險管理模式對于企業(yè)提高風險管理水平，規(guī)避消極風險，充分利用可帶來積極影響的不確定因素，實現(xiàn)項目的成功運作有重要意義。對項目全過程風險管理模式的研究并不止于上述，在管理過程中依然涉及到項目各階段中的風險類型、風險辨識方法、風險控制措施等問題，但集合全過程管理模式，相信會達到令人滿意的效果。

［參考文獻］

［1］祁世芳，賈月陽．項目的風險管理研究［J］．太原理工大學學報，2002，（1）．

［2］尹志軍，陳立文等．我國項目風險管理進展研究［J］．基建優(yōu)化，2002，（8）．

［3］盧有杰，王勇．項目管理知識體系指南（第 3版）［J］．北京：電子工業(yè)出版社，2005，（1）．

第3篇：項目風險管理流程范文

關(guān)鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目

1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法

全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。

在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程

2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。

2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。

2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應(yīng)對計劃采取風險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結(jié)果進行修正，對風險應(yīng)對計劃進行修改，即風險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應(yīng)對策略

3.1風險回避

風險回避是根據(jù)風險預測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應(yīng)對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2風險控制

風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應(yīng)優(yōu)先采用風險控制措施。3.3風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问?，合理轉(zhuǎn)移風險，參見表1。

風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。

3.險自留

風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應(yīng)急準備金來應(yīng)對。風險自留對策應(yīng)與風險控制對策結(jié)合使用，實行風險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。

3.5風險利用

風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。

4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應(yīng)對中注意的問題

4.1制定風險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性

風險應(yīng)對計劃的制定是風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2注重應(yīng)對管理方法的組合

無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復雜多變的風險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。

4.3注意應(yīng)對管理的經(jīng)濟性

為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應(yīng)對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應(yīng)對不可預測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更

經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。

參考文獻

［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應(yīng)思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.

［2］陳煌紅，張欣.房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理［J］.西南科技大學學報，2006，（3）.

第4篇：項目風險管理流程范文

關(guān)鍵詞：項目管理 風險管理 管理措施

0 引言

項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生項目風險管理流程的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。項目風險管理主要包括：風險識別，風險量化， 風險對策。

1、項目風險管理的定義和基本性質(zhì)

1.1 定義

項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識項目的風險，

項目風險管理并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風險應(yīng)對措施、管理方法技術(shù)和手段，對項目的風險實行有效的控制，妥善的處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的管理工作。風險管理與項目管理的關(guān)系通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務(wù)細分為更具體、更便于管理的部分，避免遺漏而產(chǎn)生風險。在項目進行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風險管理可以通過對風險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出任務(wù)。

1.2 基本性質(zhì)

風險的客觀性，首先表現(xiàn)在它的存在是不以個人的意志為轉(zhuǎn)移的。從根本上說，這是因為決定風險的各種因素對風險主體是獨立存在的，不管風險主體是否意識到風險的存在，在一定條件下仍有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。其次，還表現(xiàn)在它是無時不有、無所不在的，它存在于人類社會的發(fā)展過程中，潛藏于人類從事的各種活動之中。

風險的不確定性是指風險的發(fā)生是不確定的，即風險的程度有多大、風險何時何地由可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實均是不確定的。這是由于人們對客觀世界的認識受到各種條件的限制，不可能準確預測風險的發(fā)生。

風險一旦產(chǎn)生，就會使風險主體產(chǎn)生挫折、失敗、甚至損失，這對風險主體是極為不利的。風險的不利性要求我們在承認風險、認識風險的基礎(chǔ)上，做好決策，盡可能地避免風險，將風險的不利性降至最低。

風險的可變性是指在一定條件下風險可以轉(zhuǎn)化。

2、項目風險管理的分類

項目風險管理按風險后果分為：（1） 純粹風險。純粹風險是指風險導致的結(jié)果只有兩種，即沒有損失或有損失（不會帶來利益）。（2）投機風險。投機風險是指風險導致的結(jié)果有三種，即沒有損失、有損失或獲得利益。純粹風險一般可重復出現(xiàn)，因而可以預測其發(fā)生的概率，從而相對容易采取防范措施。投機風險重復出現(xiàn)的概率小，因而預測的準確性相對較差。純粹風險和投機風險常常同時存在。

項目風險管理按風險來源劃分：（1） 自然風險。自然風險是指由于自然力的不規(guī)則變化導致財產(chǎn)毀損或個人員傷亡，如風暴、地震等。（2）人為風險。人為風險是指由于人類活動導致的風險。人為風險又可細分為行為風險、政治風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險和組織風險等。

項目風險管理按風險的形態(tài)分：（1） 靜態(tài)風險。靜態(tài)風險是由于自然力的不規(guī)則變化或由于人的行為失誤導致的風險。從發(fā)生的后果來看，靜態(tài)風險多屬于純粹風險。（2）動態(tài)風險。動態(tài)風險是由于人類需求的改變、制度的改進和政治、經(jīng)濟、社會、科技等環(huán)境的變遷導致的風險。從發(fā)生的后果來看，動態(tài)風險既可屬于純粹風險，又可屬于投機風險。

項目風險管理按風險可否管理分：（1） 可管理風險?？晒芾盹L險是指用人的智慧、知識等可以預測、可以控制的風險。（2）不可管理風險。不可管理風險是指用人的智慧、知識等無法預測和無法控制的風險。

項目風險管理按風險的影響范圍分：（1） 局部風險。局部風險是指由于某個特定因素導致的風險，其損失的影響范圍較小。（2）總體風險。總體風險影響范圍大，其風險因素往往無法加以控制，如經(jīng)濟、政治等因素。

3、項目風險管理的控制措施

3.1 經(jīng)濟性措施

主要措施有合同方案設(shè)計（風險分配方案、合同結(jié)構(gòu)設(shè)計、合同條款設(shè)計）；保險方案設(shè)計（引入保險機制、保險清單分析、保險合同談判）；管理成本核算。

3.2 技術(shù)性措施

技術(shù)性措施應(yīng)體現(xiàn)可行、適用、有效性原則，主要有預測技術(shù)措施（模型選擇、誤差分析、可靠性評估）；決策技術(shù)措施（模型比選、決策程序和決策準則制定、決策可靠性預評估和效果后評估）；技術(shù)可靠性分析（建設(shè)技術(shù)、生產(chǎn)工藝方案、維護保障技術(shù)）。

3.3 組織管理性措施

主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟、合理、先進性原則，包括管理流程設(shè)計、確定組織結(jié)構(gòu)、管理制度和標準制定、人員選配、崗位職責分工，落實風險管理的責任等。還應(yīng)提倡推廣使用風險管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代管理手段和方法。

4、項目風險管理管理歷程分析

4.1 第一階段

在風險的潛伏階段，風險尚未顯現(xiàn)，但其可能性存在于各種征兆之中。這個階段的風險管理重在預防：（1） 識別潛在的風險。這是預防風險的第一要務(wù)，不能識別就無法預防。識別風險的一個重要手段是量化，量化的好處是可以通過對比來鑒別風險征兆，可以設(shè)置臨界點作為預警指標。（2） 規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險。是預防潛在風險的另一個有效辦法。當你識別出某件事情可能會有風險時，只要放棄做這件事，或者換一種較穩(wěn)妥的方式去做它，就可以避免風險發(fā)生。（3）準備風險應(yīng)對方案和危機處理預案。是預防風險的核心內(nèi)容。一旦風險和危機來臨，有應(yīng)對預案就可以有效地降低風險的損失和危機的災難。也許有些風險預案永遠也用不上，但是這并不說明它們是多余的。只有風險降臨的危機關(guān)頭，人們才會感覺到它們性命攸關(guān)的價值。

4.2 第二階段

在風險的發(fā)生階段，風險已經(jīng)來臨，風險將帶來的損失已經(jīng)不難預料，這個階段的風險管理重在應(yīng)對：（1）選擇和實施風險應(yīng)對預案。事先準備的預案可以大大提高風險應(yīng)對的決策效率，把決策簡化到抉擇。先準備好應(yīng)付的預案，你就會有更多的選擇余地，有充分的應(yīng)對時間，就不會在突然降臨的風險打擊下束手無策。（2）采取權(quán)宜措施緩解風險。有些時候?qū)嵤╋L險預案需要時間和條件，權(quán)宜措施就是為了爭取時間和創(chuàng)造條件。在很多情況下，權(quán)宜措施也是構(gòu)成風險預案的組成部分，但是當風險預案沒有料到的情況發(fā)生時，應(yīng)急的權(quán)宜措施最能考驗一個管理者的應(yīng)變能力。（3）采取補救措施抵消損失。當風險造成的損失不可避免的時候，可以堤外損失堤內(nèi)補救。

第5篇：項目風險管理流程范文

建筑工程風險管理是一項系統(tǒng)工程，進行項目風險管理必須堅持一定的原則。建筑工程風險管理的原則主要包括:

1.1整體性原則

在工程可行性研究階段(工可階段)、工程招投標階段，項目負責人制定項目風險管理策略時，應(yīng)系統(tǒng)地看待項目可能面臨的各種風險，根據(jù)自身的風險承受能力，預期回報水平，內(nèi)外環(huán)境等因素，綜合判斷目前及未來一段時期內(nèi)的風險狀況，制定系統(tǒng)的風險管理策略。

1.2主動、及時、全過程原則

對于建筑工程質(zhì)量安全風險管理，應(yīng)遵循主動控制、事先控制的管理思想，根據(jù)不斷發(fā)展變化的環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，及時采取應(yīng)對措施，調(diào)整管理方案、并將這一原則貫徹項目實施全過程，才能充分體現(xiàn)風險管理的特點和優(yōu)勢。雖然有些風險對全局影響不大，但在項目風險控制的總體設(shè)計時，仍然必須從項目的全過程考慮，預先設(shè)置相應(yīng)的風險控制機制。

1.3綜合、系統(tǒng)、全方位原則

風險管理是一項系統(tǒng)性、綜合性極強的工作，不僅其產(chǎn)生的原因復雜，而且后果影響面廣，所需處理措施綜合性強。對項目風險來說，不確定性不僅貫穿項目的全過程，而且涉及到項目的各個方面，項目由各子項目構(gòu)成，項目的目標是多目標性的，包括投資、進度、質(zhì)量、安全、合同變更和索賠、生產(chǎn)成本、利稅等目標。要全面、徹底的降低乃至消除風險因素的影響，必須采取綜合治理原則、動員各方力量，科學分配風險責任，建立風險利益的共同體和項目全方位風險管理體系，才能將風險管理的工作落到實處。如果項目某一方面的風險沒有有效的控制，有可能演變?yōu)檎麄€項目的風險，所以應(yīng)對項目風險的各個方面，設(shè)置相應(yīng)的風險管理環(huán)節(jié)，按照專業(yè)、規(guī)范、安全和高效的要求，實行對項目風險的全方位控制。

1.4可行、適用、有效性原則

在項目實施的整個過程中，環(huán)境復雜多變，所以項目所面臨的風險也隨時間、空間的變化而隨時可能發(fā)生變化。管理方案首先應(yīng)針對己識別的風險源，制定具有可操作的管理措施，有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。項目的風險管理勢必消耗有限的資源，因此在選擇項目風險管理策略和方案時，應(yīng)進行成本效益分析，應(yīng)該使項目風險管理的費用小于風險發(fā)生時對項目參與方造成的損失，否則項目風險管理就失去了實踐意義。

1.5經(jīng)濟、合理、先進性原則

項目風險管理方案涉及多項工作和措施，應(yīng)力求管理成本的節(jié)約，管理信息流暢、方式簡捷、提高項目風險的管理水平。

2建筑工程風險管理的流程

風險管理的流程是一個確定和度量項目風險，并制定、選擇和管理風險處理方案的過程，由風險辨識、風險估計、風險評價、風險控制等幾個步驟組成。在風險管理中，上述步驟是不斷重復進行的，不斷的反復使得項目的風險管理達到最優(yōu)化。

2.1風險辨識

風險辨識是通過某一種途徑或幾種途徑的相互結(jié)合，對尚未發(fā)生的、潛在的、即將發(fā)生的各種風險加以系統(tǒng)地識別、歸類、整理和評估，并據(jù)此制定相應(yīng)的風險管理計劃方案和措施，付諸實施。從工程風險識別的定義可知，工程風險識別的兩個環(huán)節(jié)包括:一是查找風險源;二是找出風險因素向風險事故轉(zhuǎn)化的條件。

要對項目的風險完整、確定的識別是非常困難的，西方發(fā)達國家由于對風險的研究起步早，在實踐中己經(jīng)形成了風險識別的一整套的技術(shù)手段和方法。美國的管理學會向所有的企業(yè)和經(jīng)理人員提供“潛在損失一覽表”，并且附有指南。一些發(fā)達國家的保險協(xié)會和風險管理協(xié)會也定期提供風險研究報告，其中包括新的潛在風險與風險識別的新的理論與方法。一些大型企業(yè)和專業(yè)的保險經(jīng)紀人公司或項目咨詢公司還制訂有自己的風險管理手冊，這一切均為做好風險辨識提供了良好的基礎(chǔ)。工程風險領(lǐng)域的風險辨識方法很多，這些方法可以分成定性和定量兩類：

2.1.1定性的分析方法包括:資料法、詢問法、實地觀察法、情景分析法、安全檢查表法、專家調(diào)查法。專家調(diào)查法是最常用的風險識別方法，是指通過對多位相關(guān)專家的反復咨詢、反饋，確定影響項目投資的主要風險因素，然后制成項目風險因素估計調(diào)查表，然后再由專家和相關(guān)工作人員對各風險因素在項目建設(shè)期內(nèi)出現(xiàn)的可能性以及風險因素出現(xiàn)后對項目投資的影響程度進行定性估計，最后通過對調(diào)查表的統(tǒng)計整理和量化處理獲得各風險因素的概率分布和對項目投資可能的影響結(jié)果。專家調(diào)查法主要包括德爾菲法和頭腦風暴法。

2.1.2定量的分析方法包括:綜合集成法、AHP法、WBS—RBS法和CIM法。

2.2風險估計

在風險管理中，若要客觀合理地提出風險處置方案，僅憑借風險辨識的結(jié)果是不充分的，還必須弄清楚風險發(fā)生的機率、風險期望損失等。風險估計是指運用各種風險分析方法，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式處理不確定性的過程，以分析風險發(fā)生的機率及風險一旦發(fā)生對項目造成的損害程度。風險估計是一個將項目風險的不確定性量化，用概率來評價風險潛在影響的過程。對工程項目來說，險估計是指對建設(shè)過程中將會出現(xiàn)的各種不確定性及其可能造成的各種影響和影響過程進行恰如其分的分析。這個過程不僅是項目實施階段風險管理對策選擇的重要依據(jù)，而且也是項目決策的重要依據(jù)。

工程風險估計的重要內(nèi)容之一就是對風險損失發(fā)生概率的估計，而概率估計的理論基礎(chǔ)是大數(shù)定律。大數(shù)定律闡述了大量隨機現(xiàn)象的平均結(jié)果呈現(xiàn)出穩(wěn)定性的規(guī)律。只要被觀察的風險單位足夠多，就可以估測損失發(fā)生的概率和損失的嚴重程度。

第6篇：項目風險管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 風險識別 風險評估 風險應(yīng)對

實施任何項目都有風險，即在企業(yè)投入相應(yīng)資源后沒有如期實現(xiàn)項目目標。項目風險管理，就是在項目實施過程中對項目可能出現(xiàn)的問題進行主動而系統(tǒng)的識別、評估并及時采取相應(yīng)的應(yīng)對措施和行動，減少風險帶來的損失。風險管理由風險識別、風險評估和風險應(yīng)對三個部分組成。

一、風險識別

風險識別就是確定風險事件及其來源，是項目風險管理中一項經(jīng)常性的工作。由于風險的不確定性，風險識別實際上只能算是一種預測分析，是對可能會給項目目標實現(xiàn)帶來負面影響的環(huán)節(jié)和因素所進行的假想。目的是做到有備無患，當實際風險發(fā)生時能有效應(yīng)對。

風險因素可能來自需求、技術(shù)、資金、實施方等各個方面，但項目實施最根本的目標是實現(xiàn)項目的期望，因此風險識別也應(yīng)重點關(guān)注影響項目期望的因素。同時在風險識別過程中，也需要辯證地分析風險因素的負面效應(yīng)（即風險帶來的威脅）和正面效應(yīng)（即潛在的機會）。

具體的項目風險識別方法，主要有：1.調(diào)查問卷法，即事先設(shè)計相應(yīng)的表格、問卷，然后選取特定的調(diào)查對象，然后總結(jié)出項目的風險；另外，詢問項目組成員也非常有幫助，問問他們以前做過的項目里曾發(fā)生過哪些意料不到的問題。2.頭腦風暴法，就是由項目小組成員在一起，反復假設(shè)“如果……，那就會……”，充分預測信息化項目中出現(xiàn)的各種情況，從而盡可能多的找出影響項目成功實施的因素。3.理論分析法，即通過建立數(shù)學模型等方法從理論上來分析信息化項目的風險，比如決策樹、敏感性分析、蒙特卡羅模擬等。4.專家判斷法，即請教擅長信息化項目實施的專家、學者、教授，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理、實施顧問等，從理論與實踐多方面來判斷項目風險因素的正面效應(yīng)和負面效應(yīng)。5.經(jīng)驗總結(jié)法，就是借助以往企業(yè)信息化項目實施的經(jīng)驗教訓，來類推、聯(lián)想這個信息化項目中的風險因素。

二、風險評估

風險評估就是估算風險的性質(zhì)，估算風險事件發(fā)生的概率及其后果的大小，以降低項目的不確定性。風險評估又稱作風險量化，就是比較風險的大小，從而決定是否需要采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。風險評估的方法很多，歸納起來主要包括以下幾種：用風險發(fā)生的概率來評估風險發(fā)生的可能性；用風險帶來的損失來評估風險發(fā)生的嚴重性；用現(xiàn)有的手段能否控制風險的發(fā)生來評估風險發(fā)生的可控性；用風險影響的地域大小、對象多少等來評估風險影響的范圍；用風險發(fā)生在項目生命周期的階段來評估風險發(fā)生的時間。

實際項目風險管理過程中，常常用逐項評分的方法來量化風險的大小，即事先確定評分的標準，然后由項目小組一起，對預先識別的項目風險一一打分，然后得出不同風險的大小。

三、風險應(yīng)對

針對風險評估的結(jié)果，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施去響應(yīng)風險，就是風險應(yīng)對，其目的是創(chuàng)造機會，回避威脅。風險應(yīng)對中，需要對風險的正面效應(yīng)（即潛在的機會）制定增強措施，對風險的負面效應(yīng)（即可能的威脅）制定應(yīng)付方法。對于不同的風險，需要根據(jù)其重要性、影響大小,以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對負面風險的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。另外，在處理風險時需要注意應(yīng)對的“及時性”和“反復性”，即在第一時間對各種突發(fā)的風險做出判斷并采取措施；對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風險經(jīng)常進行回顧，確保風險能夠得到穩(wěn)定長期的控制。

項目風險應(yīng)對的措施主要有：1.修正項目目標或范圍。盡管有深入的項目調(diào)研和詳盡的項目規(guī)劃，但信息化項目過程中的需求改變常常難以避免，因此為保證項目的實施效果，對項目的目標或范圍加以必要修正，能夠有效應(yīng)對項目偏離需求的風險。2.加強培訓。加強項目培訓能夠提高參與項目的IT人員和業(yè)務(wù)人員甚至管理人員、決策者對信息化項目的認知，對規(guī)避項目的實施風險有良好的效果。3.加長模擬階段的周期。信息化項目中最重要的是信息系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)合，因此加長系統(tǒng)模擬業(yè)務(wù)流程的周期，使之充分適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，能夠保證項目對企業(yè)的適應(yīng)性，從而降低項目的實施風險。4.引入第三方咨詢和監(jiān)理。信息化項目初期尤其是剛剛開展信息化項目的企業(yè)，在信息化項目實施中引入第三方咨詢和監(jiān)理，能夠利用第三方的專家優(yōu)勢和對項目實施的經(jīng)驗來應(yīng)對項目風險。5.始終貫徹項目管理的標準流程。嚴格執(zhí)行項目管理中的時間、成本、質(zhì)量控制等標準流程，能夠有助于控制項目風險。6.準備風險保證金，適當預留項目計劃時間。信息化實施往往周期較長，在項目預算中預留一定數(shù)量的風險保證金，時間計劃中預留一定的時間，能夠有效應(yīng)對由于項目需求改變或者范圍增加而造成的時間和成本風險。7.行政強制手段。對于項目中的某些難點，采用行政強制手段能夠起到很好的效果。8.終止項目。這是一種極端的做法，往往由于項目目標沒有明確所致，采用這種做法雖然會導致項目的徹底失敗，但也是萬不得已，能夠避免企業(yè)更大的損失。

在信息化項目開發(fā)過程中，一個成功的風險管理可以防止和減少項目中潛在問題的影響，它是處理危機的有效處方。在項目生命周期內(nèi)，一個優(yōu)秀的項目管理人員應(yīng)在風險反應(yīng)和風險預防之間達到一種平衡：當風險沒有出現(xiàn)時，風險管理有助于你通過科學的分析和方法，降低風險發(fā)生的概率或轉(zhuǎn)移風險，減小風險損失；當風險出現(xiàn)時，風險管理有助于你采用一種經(jīng)過深思熟慮的解決方法去快速的做出反應(yīng)，從而減小風險對整個項目所造成的影響。

參考文獻:

[1]邱菀華:現(xiàn)代項目風險管理方法與實踐.北京:科學出版社,2003

第7篇：項目風險管理流程范文

[關(guān)鍵詞]電力工程 工程項目 風險管理 研究

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）34-0032-01

引言：電力工業(yè)是國民經(jīng)濟最基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)，電力企業(yè)管理已經(jīng)逐漸步入了科學化、正規(guī)化和現(xiàn)代化的管理軌道。電力工業(yè)管理的最核心部分就是電力工程項目風險管理，風險管理水平的高低直接關(guān)系著電力工程企業(yè)的經(jīng)濟效益，也關(guān)系著電力工程的質(zhì)量。所以如果沒有較強的電力工程項目管理風險意識，系統(tǒng)就不能穩(wěn)定運行，還可能造成安全事故，使企業(yè)的經(jīng)濟效益受到影響，進而給國民經(jīng)濟生產(chǎn)帶來危害。因此，在電力工程項目進行中，必須增強風險管理意識，結(jié)合工程實際情況，對工程進行全方位的風險管理，使電力工程建設(shè)項目到達合理有效的管理目標。

一、電力工程項目風險管理的重要性

1、電力工程的特點

所謂電力工程項目具體指的是為了保證某一地區(qū)亦或是某一單位的安全用電而由國家、集體等投資建設(shè)的電站項目。比如火電站、水電站等都屬于電力工程項目。因此，電力工程項目除了具有較大的規(guī)模、技術(shù)含量高等特點之外，還有其他工程項目所不具備的特點：一次性。即需要單獨設(shè)計和施工，不同的電力工程項目在建設(shè)風格等方面均不會重復；電力工程投資額度較大；有明確的目標。即在工程建設(shè)過程中會設(shè)置合理的進度、投資額以及產(chǎn)生的效益等；建設(shè)周期長。由于電力工程的規(guī)模大、技術(shù)含量高，并且涉及較多的專業(yè)領(lǐng)域等特點，使得項目從基本概念的形成、施工到投入使用等均需要經(jīng)歷較長的時間，多則達到幾十年。由于電力工程項目跨越的時間相對較長，這便決定了不確定風險的存在；容易受到外界自然環(huán)境的影響。外界自然條件，如氣候、地形、地質(zhì)情況等對電力工程項目產(chǎn)生的影響非常之大，這些影響因素的存在會在一定程度上增加項目建設(shè)所帶來的風險。

2、電力工程項目風險管理的重要性

由于電力工程所具備的種種特點，使得該工程在立項、建設(shè)以及投入使用等過程中有著較大的潛在風險，此類項目和普通項目存在顯著差異，其與人們的生活、財產(chǎn)等息息相關(guān)。如果工程建設(shè)失敗，那么必然會給社會、經(jīng)濟等帶來無法估量的損失。因此，風險管理可以說是項目管理中的一項重要部分。因此要加強電力工程風險管理，使其不僅具有一般工程風險管理的特點，同時還能具備一些特殊，比如能夠?qū)︼L險進行識別、分析、評估，并且還能應(yīng)對和控制風險。最終讓它成為一種控制風險的主動手段，為電力工程建設(shè)項目發(fā)揮更大的作用。

二、電力工程項目風險因素的識別

項目風險的識別實際上是主觀方面的識別，主要是在項目數(shù)據(jù)的搜集、分析以及預測方面的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)的。電力工程項目風險因素的識別具體是從業(yè)主自身方面、政治制度方面以及工程方面等著手進行。

1、業(yè)主自身方面風險因素的識別

業(yè)主自身風險因素主要有合同管理風險和財務(wù)管理風險。

合同管理的風險。業(yè)主對合同進行管理主要是想借助于簽訂的合同來保護切身利益。在工程項目管理中，合同管理是一項不可或缺的內(nèi)容，通過該項合同能夠確定工程項目的造價、工期以及質(zhì)量等問題。財務(wù)管理方面的風險。如果說合同管理是核心那么財務(wù)管理則是業(yè)主進行建設(shè)工程順利實施的可靠保證。財務(wù)管理貫穿于工程項目建設(shè)的始終，但凡出現(xiàn)任何錯誤均會對項目帶來巨大風險。具體來說電力工程在建設(shè)過程中需要籌資，而且籌資方式多種多樣，而任何籌資方式都需要嚴密計劃和實施。尤其是出現(xiàn)資金尚未到位就進行工程的建設(shè)，這樣會對工程的每個階段帶來不利影響，繼而給業(yè)主帶來較大的風險。另外還有收支計劃所帶來的風險。這一環(huán)節(jié)在財務(wù)管理中非常重要。如果相關(guān)財務(wù)人員未對資金做好安排，那么會對項目的進度產(chǎn)生負面影響，進而導致項目損失。

2、工程方面風險因素的識別

工程方面諸如材料的選取、設(shè)備供求方面以及價格波動方面對電力工程項目所帶來的風險。如果材料、設(shè)備等無法及時供應(yīng)，會對工程建設(shè)的施工進度帶來影響，從而給業(yè)主帶來巨大的損失，而且材料、設(shè)備等價格的上升會使工程的投資額增加，這也會產(chǎn)生較大的風險。同時電力工程項目的變更如進度、施工條件等發(fā)生變化，也會造成工程施工質(zhì)量的下降，并且項目的變更與否對工程的順利進行也有著重要意義。

三、電力工程項目風險管理研究

1、創(chuàng)新電力工程項目建設(shè)管理模式

工程項目管理模式對于規(guī)范電力工程項目管理，對提高工程項目建設(shè)質(zhì)量減少工程項目風險具有非常重要的意義。先進的電力工程建設(shè)項目管理模式必須適合電力工程項目自身特點，管理目標更加具體化，管理方法應(yīng)更具有可操作性。因此，政府和相關(guān)部門要從管理體制下手，借鑒國內(nèi)外先進項目管理經(jīng)驗，構(gòu)建電力工程項目自身特點的管理模式，明確管控目標，規(guī)范國家及電力行業(yè)管理標準。

2、增強電力工程項目建設(shè)風險意識

風險意識雖然只是風險管理工作的一部分，但是卻決定了工程項目建設(shè)的風險策略、措施的成效，也決定了電力企業(yè)所承受的風險大小。因此，在電力工程項目建設(shè)中，樹立風險管理意識，加強電力項目建設(shè)風險的認識、了解和宣傳，對電力項目建設(shè)風險本身尤其是風險特征要認真研究和正確對待，電力企業(yè)的決策者與管理者必須消除僥幸心理，對項目建設(shè)風險要有高度的危機感和責任感，樹立正確的風險管理理念，不斷灌輸風險管理理念、知識、流程、管控機制和內(nèi)容，把風險意識應(yīng)融入電力企業(yè)文化建設(shè)的全過程。

3、建立有效地電力工程項目風險管理制度體系

由于電力工程建設(shè)項目無論是工程項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理，還是設(shè)計商等，都面臨著不可避免的風險，建立有效地電力工程項目風險管理制度勢在必行。利用制度、法規(guī)對各方主體進行規(guī)范和制約，形成風險管理運行機制和運行環(huán)境。通過對于電力工程項目的設(shè)計、招投標以及施工都的資格準入制度來規(guī)范電力建筑市場，利用建立與風險管理相配套的責任追究、績效考核、財務(wù)成本控制等制度降低工程項目風險。同時，對某些風險較大的或投資金額較大的工程項目，以法律、法規(guī)形式實行強制保險，以規(guī)避風險。

4、構(gòu)建電力工程項目風險管理信息管理系統(tǒng)

有效的風險管理信息系統(tǒng)，是實現(xiàn)電力企業(yè)風險管理目標的關(guān)鍵。以風險管理數(shù)據(jù)庫作為數(shù)據(jù)支持，可以對工程建設(shè)項目的風險辯識、風險評估、風險處置、風險監(jiān)控等風險管理流程的再造，就可建構(gòu)一套較為完善的自動化的電力工程項目風險管理信息系統(tǒng)。風險管理信息系統(tǒng)能夠有效地識別、分析、傳遞相關(guān)的電力項目風險信息，使電力企業(yè)管理層及時做出決策，從而有效地管理和避免項目建設(shè)風險。所以，加強風險管理信息數(shù)據(jù)庫建設(shè)是構(gòu)建電力工程項目風險管理信息管理系統(tǒng)重中之重。

結(jié)束語

綜上所述，電力工程建設(shè)項目存在周期長、費用高、運行的穩(wěn)定性難以確保等等一系列風險，這些風險在一定程度上都阻礙著電力工業(yè)的發(fā)展，如果企業(yè)不及時采取有效防范措施，就會將造成電力企業(yè)的經(jīng)濟效益下降，進而給國民經(jīng)濟生產(chǎn)帶來危害。因此，電力企業(yè)應(yīng)該結(jié)合具體項目特點，增強風險意識，進行科學合理的風險管理，適當?shù)乜刂骑L險以保證工程建設(shè)項目的順利進行，只有這樣才能推動電力工程建設(shè)工作的有序開展。

參考文獻

[1] 劉勝國.電力工程項目風險管理研究[J].科技經(jīng)濟市場.2015（08）：128-129.

第8篇：項目風險管理流程范文

項目風險管理是一種現(xiàn)代的管理理念與管理方式，其目的是用最安全的途徑、最少的成本投入，來獲得最大的綜合效益。從項目風險管理的過程來講，它主要是通過一系列的技術(shù)手段，來對項目所面臨的風險進行預測、評估，并通過制定實施應(yīng)對方案，來預防風險事故發(fā)生，確保項目安全順利實施，并達到預期目標，獲得高收益高回報。一般來說，項目風險的預測、評估越全面、越準確，應(yīng)對方案越科學、越合理，項目在進展過程當中可能受到的風險影響就越小。相反，如果不對項目進行風險預測、評估，也不制定實施專門的應(yīng)對方案，就會使項目時時受到風險的威脅，一旦風險成為現(xiàn)實，項目就會遭受難以估量的損失。石油工程項目一般是指圍繞油氣田勘探和開發(fā)而實施的工程項目，風險指數(shù)較高。在石油工程項目的實施中，來自自然生態(tài)環(huán)境、管理、技術(shù)等多方面的因素影響，都可能會導致風險事故發(fā)生，輕者會導致經(jīng)濟受損、不可再生的油氣資源被浪費，重者更會造成人員傷亡，后果非常之嚴重。所以，必須要在石油工程項目建設(shè)的過程當中，針對項目的特點，對項目進行科學、嚴密的風險管理，使所有的風險點都處于強力、有效的掌控之下，防止風險事故發(fā)生，以確保項目建設(shè)的安全性，保障項目建設(shè)的經(jīng)濟效益。

二、石油工程項目風險管理措施

1.增強石油工程項目風險管理意識

增強項目涉及單位及人員的風險管理意識，是做好石油工程項目風險管理的前提。管理人員首先應(yīng)明確風險管理的重要性，從安全角度結(jié)合行業(yè)的特性加大對員工風險管理教育和培訓，提高員工整體風險防范意識和技能。在項目進行前的人員選擇和安排上，根據(jù)工程大小、技術(shù)要求、工藝難度選擇合適的項目管理人員，從而降低因管理人員自身知識、技術(shù)以及經(jīng)驗等的不足所帶來的各種風險。同時，要對項目具體實施的可行性方案進行充分的論證，組織協(xié)調(diào)各職能部門科學合理地安排資源，對項目風險開展討論分析，確保項目順利進行。

2.全面識別石油工程項目風險點

要進行項目風險管理，首要步驟是對項目所面臨的風險點進行全面的識別，明確項目風險所在。其目的是為石油工程項目風險進行評估和制定科學合理的風險管理對策提供操作性依據(jù)。因此，在整個石油工程項目風險管理過程中，必須認真識別，分析風險的嚴重程度，以及風險可能帶來的損失，從而有效控制、轉(zhuǎn)移和管理風險。風險識別的越早越全面，防范措施越及時越合理，風險管理成本就會越低，相應(yīng)的項目收益成效就越顯著。風險通常是比較隱蔽的，在進行風險點識別時要善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)。在石油工程項目具體操作中，可以將風險從內(nèi)部和外部兩個方面進行識別。先說內(nèi)部風險，顧名思義，“內(nèi)部風險”主要是指發(fā)生在項目內(nèi)部的風險，與參與項目的人員掛鉤，常見的風險類型包括技術(shù)風險、管理風險、人員風險以及經(jīng)濟風險等。尤其是技術(shù)風險對項目的影響最大，因為石油工程項目的技術(shù)性非常強，對技術(shù)的要求較高，如果一旦因為技術(shù)不合格，而導致了風險事故發(fā)生，就可能造成人員方面的傷亡，后果非常嚴重。外部風險所包括的因素較多，例如來自行業(yè)的競爭、自然環(huán)境條件、石油市場變化，都可能對項目造成影響。相比于外部風險而言，內(nèi)部風險對項目的影響更為快速、直接，但同時內(nèi)部風險也是最好管理與控制的，外部風險一般都具有不可控性，往往只能盡可能的規(guī)避外部風險所帶來的影響。但不論是外部風險還是內(nèi)部風險，都必須要在風險管理中對它們做好全面的識別工作，以提前做好應(yīng)對措施。具體識別進行可以將項目配套、物資采辦、作業(yè)施工、工程安全、環(huán)境環(huán)保、后勤支持、對外協(xié)調(diào)以及法律事務(wù)等各個方面的經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員組織起來，形成專家組，共同分析討論項目開始實施中可能會出現(xiàn)的風險問題，進行合理識別，提出風險防范方案并對其進行評估。同時，制定出風險預案隨時對項目實施中不斷出現(xiàn)的新問題和新風險進行分析和識別。但需要注意，在風險點識別過程當中，必須要體現(xiàn)出客觀性，不能主觀臆斷，要對項目相關(guān)的資料、檔案進行大量的收集，并根據(jù)項目建設(shè)各個工作崗位的特征、經(jīng)驗，進行綜合研究分析，確保識別結(jié)果的客觀性與準確性。

3.制定實施科學合理的風險管理方案

一套科學合理的風險管理方案，是確保風險管理有效性的關(guān)鍵措施，如何制定這套方案，也是風險管理工作中的核心環(huán)節(jié)。前期的項目風險點識別，是制定風險管理方案的基礎(chǔ)條件，因為它能夠為方案的制定提供參考信息，確保方案的針對性與操作性。在方案制定中需要注意，應(yīng)當通過借鑒國內(nèi)外先進的風險評估經(jīng)驗，加強項目信息化管理水平，建立和完善風險管理體系，來提高風險管理的技術(shù)水平。制定風險預警、風險防范以及風險應(yīng)急等方案，保證在石油工程項目進行中準確及時把握和快速應(yīng)對可能出現(xiàn)的風險。當前，我國石油系統(tǒng)全面推行HSE（Health、Safety、Environment）體系與內(nèi)部控制管理體系。HSE體系強調(diào)的是項目與工作人員的健康、安全以及對環(huán)境的保護，在現(xiàn)代石油系統(tǒng)的管理工作中處于非常重要的指導地位。內(nèi)部控制體系是企業(yè)為實現(xiàn)管理目標而建立的一套系統(tǒng)的規(guī)范、流程、政策和組織實施程序的內(nèi)部管理監(jiān)控體系。這兩大體系在石油工程項目風險管理中都具有重要的意義，尤其是在制定和實施石油工程項目風險管理方案時，要將這兩大管理體系的作用發(fā)揮出來，為風險管理方案的實施提供有力的輔助與保障。

三、結(jié)語

第9篇：項目風險管理流程范文

關(guān)鍵詞：水電工程 EPC項目 風險管理

1、緒論

水電工程EPC項目在施工期內(nèi)，總承包商投入巨量資源來推動項目建設(shè)進度，在項目前期所做的各種風險預測及不可預測的風險、續(xù)存風險等都會隨著項目的推進而相繼出現(xiàn)，各種風險的應(yīng)對措施和方案是否行之有效或者能否得到實施將會得到充分驗證。因此，EPC項目施工期風險管理對于總承包商的風險管理水平是不可回避的考驗，如何有效的識別風險、正確作出風險評價、制定配套的風險應(yīng)對方案和不可預測風險處理預案，如何提高全員風險管理意識、規(guī)避和化解風險，是工程總承包商在項目管理工作中的重要議題。

2、工程項目風險管理的概念

根據(jù)PMI的論述，風險管理（Risk Management）是指經(jīng)濟單位通過對風險的識別和衡量、采用合理的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風險加以處理，以最下的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。是對風險進行人事、估計、評價乃至采取防范和處理措施等一系列過程[1]。

2.1 工程項目風險管理的概念

根據(jù)PMI的論述，風險管理具體包括三方面的涵義：

（1）風險管理是工程項目系統(tǒng)識別和評估風險因素的具體過程；

（2）風險管理是一種能夠識別和控制那些潛在的能夠引起項目預期目標發(fā)生偏移的具體方法。

（3）風險管理在識別和分析項目的風險因素之后，采取積極有效對策的決策藝術(shù)和科學的結(jié)合。

綜合上述，風險管理是經(jīng)濟單位通過對風險的識別和衡量、采用合理的經(jīng)濟和技術(shù)手段對風險加以處理，以最下的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。

2.2 工程項目風險管理的流程

風險管理作為一種管理活動，描述的是一種風險管理機制，其流程可以分為四個步驟：風險識別、風險評估、風險評價和風險處置，其流程如下圖1所示。

3、EPC模式下的工程項目施工期風險識別

3.1 風險識別方法

項目施工期風險管理的前提和基礎(chǔ)是風險識別，風險識別是根據(jù)過往工程的歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，從風險因素的探究出發(fā)，通過對工程項目施工期的風險因素進行深入調(diào)查，尋找影響工程項目投資、進度、質(zhì)量等目標順利完成的主要風險，進而確定項目施工期存在哪些風險，然后對這些風險可能導致的后果做定性的評估，最終列出一份清晰合理的工程項目施工期風險清單。

當風險識別工作啟動以后，可以依據(jù)的主要資料有：WBS工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure），風險管理規(guī)劃，工程項目施工期的歷史資料，項目建議書、可行性研究報告、設(shè)計文件、施工組織設(shè)計等相關(guān)的項目規(guī)劃和計劃性文件[2]。

本文的主要從以下幾個方面著實，實施風險識別：

（1）收集項目基礎(chǔ)資料。包括項目所在地的經(jīng)濟、政治狀況；基礎(chǔ)設(shè)施情況；項目所在地已建成同類項目的資料；項目所在地的施工管理水平和技術(shù)水平社會治安狀況；風俗習慣和宗教文化傳統(tǒng)等。

（2）專家打分法。借助專家的豐富經(jīng)驗和淵博專業(yè)知識對項目存在的各種風險進行定性判斷和定量打分評價。

（3）建立工程項目的WBS。EPC項目總承包商通過前期收集的各種基礎(chǔ)資料可以建立起工程項目的風險組成模型、風險因素和事件分類表，以其為基礎(chǔ)進行風險識別，既可使項目經(jīng)理借助這以核查表識別對項目影響巨大的風險并給予足夠的重視，也可以方便項目管理人員的實際工作、避免遺漏各種風險[3]。

3.2 風險清單模型

風險事件帶給工程項目的消極影響包括四個方面的內(nèi)容，即費用超支、質(zhì)量事故、進度拖延、安全事故。這四個方面的影響最終會導致項目成本的攀升，而EPC項目一般采用固定總價合同，這就意味著合同費用的增加，進而導致工程項目利潤的降低。具體見表1水電工程EPC項目風險清單模型。

4、EPC項目的施工期風險處置

在處理EPC項目施工期風險過程中，對于已經(jīng)充分識別和評價出的風險要分別開展規(guī)劃工作，以確認其所處的階段及其需要處置的方式方法，并根據(jù)需要制訂出對應(yīng)的風險管理對策。

水電工程EPC項目施工期風險管理基本對策包括風險回避、風險控制、風險轉(zhuǎn)移及其風險自留。每個對策又具有多種具體的實施措施。在實踐中，項目經(jīng)理可以視具體情況和自身承當風險的能力來選擇適宜本EPC項目施工期的風險管理對策和措施或者是適宜的組合。在工程項目的施工過程中應(yīng)實時追蹤，密切防范，對于各種風險因素的產(chǎn)生、發(fā)展、變化進行掌握，實時調(diào)整自身的風險應(yīng)對對策[4]。

4.1 風險回避

風險回避的涵義為，通過特定的行為或者方式斷絕風險來源，切斷其發(fā)生的源頭或者使其不再發(fā)展，進而達到避免潛在損失的目的[4]。在水電工程EPC項目施工期的風險管理工作中，風險回避具體體現(xiàn)為將專業(yè)性較強的分項工程分包給專業(yè)分包商、采取保守的或者成熟的施工方案等等措施，在實施風險回避時更應(yīng)注意下面的問題：

（1）利潤總是和風險共存的，站在這樣的角度來考慮問題，回避風險可能會減少總承包商的收益。在水電EPC項目中，總承包商如果將風險較大但利潤較高的單項工程分包，相應(yīng)的利潤也會隨之而減少。

（2）伴隨著一種風險的回避，另外一種風險可能會產(chǎn)生。在水電工程EPC項目施工期，風險絕對消失的情況是不可能的。僅就技術(shù)風險而論，就算是成熟的施工技術(shù)方案也會因為環(huán)境的不同，存在一些不確定性而導致風險。

4.2 風險控制

風險控制的涵義為，將風險控制在掌控的范圍之內(nèi)，達到避免風險發(fā)生或者降低風險發(fā)生概率進而減少潛在損失的目的。風險控制應(yīng)該做到事前預防、事中控制，事后總結(jié)，預防為主，防控結(jié)合。

風險控制是一種主動性的風險預防措施，它重點包括兩方面的內(nèi)容：①降低風險事故發(fā)生后所產(chǎn)生的損失，即減少風險損失；②降低風險事故發(fā)生的概率，也是就是風險事故的預防。

風險事故的預防是指通過采取各種預防措施來減少風險事故發(fā)生的概率。例如總承包商可以通過提高質(zhì)量控制標準來防止因為質(zhì)量不過關(guān)而引起的返工等等。

4.3 風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移的涵義為，通過借用協(xié)議或者合同，在風險事故發(fā)生之后，將事故的損失部分或者全部轉(zhuǎn)移給項目之外的第三方。風險轉(zhuǎn)移是水電工程EPC項目風險管理中應(yīng)用非常廣泛的措施。

非保險風險轉(zhuǎn)移又可以稱為合同轉(zhuǎn)移，主要是通過保險之外的其他方法或者手段將潛在風險轉(zhuǎn)移出現(xiàn)，常見的方式有專業(yè)工程分包、材料供應(yīng)分包、融資租賃等。

保險風險轉(zhuǎn)移作為一種被動的風險處理措施，其涵義是，通過購買保險的方式將潛在的風險轉(zhuǎn)移到保險機構(gòu)或者保險公司。在實施水電工程EPC項目過程中，購買保險是處理項目風險的有效方法之一[5]。

4.4 風險自留

風險自留的涵義為，總承包商利用財務(wù)性管理技術(shù)將潛在的風險留給其自身來承擔，它是從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營核算的視角來應(yīng)對風險。若是總承包商采取其他的風險管理措施所產(chǎn)生的費用將會超過風險事故所造成的損失，或者沒有其他的風險應(yīng)對對策均不能防范的風險，總承包商應(yīng)考慮將這一類型風險自留。但是總承包商必須有充足的把握應(yīng)對風險發(fā)生所帶來的風險損失，做出正確的風險損失估計，將風險限制在可控范圍之內(nèi)。這種應(yīng)對措施主要在那些自己能夠承擔且風險損失較小的情況下應(yīng)用。

其它風險對策與風險自留最本質(zhì)的區(qū)別就在于，它不會改變水電工程EPC項目施工期風險的客觀性質(zhì)，既不能夠改變項目風險的概率，也不會改變項目風險損失的嚴重性。風險自留一般可以分為計劃性風險自留和非計劃性風險自留[6]。

4.5 風險管理策略和應(yīng)對措施表

上述的各種風險控制對策，EPC項目風險管理人員在實際操作中根據(jù)具體情況，可以獨立運用，也可以組合使用，水電工程EPC項目風險應(yīng)對措施和管理策略模型如表2所示。

5、結(jié)語

水電工程EPC項目因其獨特的項目特征、極高的項目風險，而倍受總承包企業(yè)的重視。本文通過詳細研讀國內(nèi)外風險管理的現(xiàn)狀及相關(guān)的風險分析方法，選取具有針對性的WBS風險識別方法對具體項目實施階段的風險進行識別、分析，并制定風險處理對策和監(jiān)控措施，為水電工程EPC總承包企業(yè)提供借鑒。

參考文獻

[1]王家遠，劉春樂編著.建設(shè)項目風險管理.北京：中國水利水電出版社：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2004，30-48.

[2]陳永高，孫劍.基于工程建設(shè)總承包模式的并行設(shè)計管理研究[J].基建管理優(yōu)化，2007（02）：8-14.

[3]Engineering News Record（ENR）.The Top 225 International Contractors.2010.

[4]Franky W.H. Wong Patrick T.I. Lam Edwin H.W. Chan et al. A study of measures to improve constructability [J].International Journal of Quality & Reliability Management.2007，24（6）：586-601.