工程項目建設管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項目建設管理模式范文

1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個承包商的身份來負責整個工程項目的可行性研究、設計、施工、竣工和試運行等管理工作，為設計人員提供施工方面的建議和負責管理施工過程，協(xié)調設計單位與施工承包商的關系，保證在工程項目管理中設計和施工的協(xié)調運行。執(zhí)行CM模式時以縮短設計、建設周期為出發(fā)點，將整個建設過程分為若干個階段執(zhí)行，實行“邊設計，邊施工”生產組織方式，通過各階段的設計、招標、施工工作進行充分搭接，以達到加快建設進度和盡早取得效益的目的。在質量控制上，打破設計單位與施工單位的界限和對立，使其充分協(xié)調，以有效提高施工質量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設計單位提出合理建議，可提高設計的可施工性，有效減少因施工過程中的設計變更所帶來的經(jīng)濟損失;在進度控制上，采用分散發(fā)包模式，實施集中管理，可使設計與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設周期。但是“邊設計，邊施工”造成工程造價難以控制，項目招標選擇承包人時，項目費用估計不準確，風險較大。1．2設計—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項目要求與原則以及投標人設計方案的優(yōu)劣，招標選定DB承包商來負責項目的設計和施工。在權責上，DB承包商承擔了項目從設計到竣工驗收的全部責任，業(yè)主則承擔協(xié)調、督促工作，按照合同對工程的質量、成本、進度要求來檢查DB承包商對項目的實施情況。DB模式是一種較為成熟的建設工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗運用到項目中，完成項目的規(guī)劃、設計、質量控制、進度安排以及項目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調的時間和費用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔較大風險，而業(yè)主對設計缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個PMC派出項目經(jīng)理作為業(yè)主的人，對項目進行管理。業(yè)主主要負責項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設計和施工圖設計分離的思想，并且代表施工圖設計正式進入技術競爭領域。與其他建設工程項目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個工程項目管理水平，確保項目的建成與目標的實現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡建設期管理機構和取得融資。目前，在我國非經(jīng)營性的政府投資項目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。

2常見國際工程項目管理模式的對比分析

常用建設工程項目管理模式各有特性，在建筑市場都有比較好的運用。對本文所提及的四種工程項目管理模式的特征做了基本對比分析和深度對比分析(見表1，表2)。

3常見國際工程項目管理模式的適用分析

3．1根據(jù)工程項目特點確定建設工程項目管理模式3．1．1工程項目的范圍確定度工程項目范圍是指項目范圍的界定與確認和項目范圍的計劃與變更。確定項目范圍即可定義工程項目的工作邊界、明確工程項目的主要交付成果和目標。DBB模式和DB模式對項目范圍的明確度較高;當項目范圍不明確且在施工過程中會逐漸明確時，適合采取CM模式。3．1．2工程項目的進度工期是絕大多數(shù)建設工程的一個重要約束條件，業(yè)主必須考慮對時間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項目的復雜度業(yè)主對工期要求不高時，DBB模式適用于簡單項目和較復雜項目;DB模式一般適用于簡單項目，若DB承包商行業(yè)能力強，則也適用于較復雜的項目;CM模式和PMC模式適用于復雜項目。3．1．4合同的計價方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設工程項目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調管理度不同的項目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對項目進行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價，故業(yè)主對造價的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場環(huán)境確定建設工程項目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時，業(yè)主可以較少地介入到項目管理的過程中去，否則，業(yè)主對工程項目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對承包商的實力水平要求較低，而在DB模式下，對承包商的實力水平要求較高。3．3．2設計單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設計單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應當選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實力對業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項目，有利于業(yè)主對工程項目的質量控制和成本控制。反之，業(yè)主應當選擇DB模式。3．3．4市場的開放程度在市場開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內自由選擇項目建設的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應當選擇DB模式，CM模式。

4結語

第2篇：工程項目建設管理模式范文

一、目前我國建設工程項目管理模式分析

當前我國在建設工程項目管理過程中應用到的管理模式主要有以下四種，下面本文對每種模式進行分析論述。1.直線型管理模式對于建設工程項目來講，項目的總包會將項目分包給不同的分包商，并且會從中收取一定的管理費用，在這種情況下應用直線型的管理模式，最大的優(yōu)勢在于分包商不用再支付項目管理過程中產生的費用，而且也會給企業(yè)自身帶來一定的經(jīng)濟利益，并且分包商對項目的具體事情也會有絕對的話語權，并且能夠節(jié)約一定的費用支出。但是需要注意的是，因為在管理過程當中都是由總包進行的，這樣就會造成總包以及分包之間承擔較大的風險，在實際選擇管理模式的時候一定要考慮到這一方面的問題。2.矩陣型管理模式。主要是項目部以及總包商對分包商實現(xiàn)共同的管理，這樣分包商在開展工作的時候需要得到項目部和總包的統(tǒng)一意見。在這種管理模式之下，必須要和總包商建立起十分穩(wěn)定的合作關系，只有這樣才能夠實現(xiàn)對工程項目成本的宏觀控制，使企業(yè)獲得較為可觀的經(jīng)濟效益。在此模式之下，分包商會受到總包和項目部兩個方面的制約與控制，管理風險會有一定的降低，并且能夠借助于總包的優(yōu)勢，獲得較為穩(wěn)定的業(yè)務來源。而分包在具體施工的過程當中又能夠組建起較為固定的施工團隊，這樣能夠實現(xiàn)其長遠發(fā)展。但是不能忽視的是，這一管理模式的效率較低，在遇到突發(fā)事件的時候不能夠及時處理，嚴重的時候可能會誘發(fā)其他問題出現(xiàn)，因此選擇該模式的時候需要綜合利弊進行考量。3.非對稱矩陣型管理模式建設工程項目部對分包直接進行管理，總包只是負責例行管理，這種模式能夠在實際管理工作開展的過程中提升管理的效率以及質量，并且對于管理項目的實施更為有利。但是因為這一模式在運用的時候會出現(xiàn)責權不明確的現(xiàn)象，增大分包商的風險，所以選擇的時候需要慎重。4.復合矩陣型管理模式這一管理模式主要是由建設工程項目的發(fā)包以及公司發(fā)包相結合，由公司實現(xiàn)集中控制的一種管理模式。這一管理模式集中了矩陣型管理模式以及非對稱矩陣型管理模式的優(yōu)勢，但是也會使得兩種模式當中的缺陷更為凸顯，這一模式在應用中將會更容易引起各個分包商之間的矛盾。

二、國外建設工程項目管理模式分析

國外較為常用的管理模式主要有兩種。1.EPC模式這一模式也就是設計—采購—建筑模式。這一模式最為主要的特點就是承包商需要承擔建設工程項目從施工設計一直到項目建設過程當中的風險，這樣就會在無形當中增加承包商實行工程項目的風險。在這一模式當中，建設工程項目的管理工作并不是專業(yè)的管理人員進行，而是自己或者是業(yè)主代表進行管理，這一模式基本上實現(xiàn)了對項目的協(xié)同運作以及整體的規(guī)劃，且能夠解決各個施工方之間存在的矛盾，對工程的施工進度和成本可以實現(xiàn)有效的管理，為項目的建設帶來更好的經(jīng)濟效益。但是該模式也存在著一定的劣勢，即業(yè)主對于建設工程項目的參與程度比較低，且其控制的力度相對也較低，且這一模式所包含的合同工程造價也較高，這樣就會從無形當中增加成本。2.PMC模式這一模式是國外較長應用的另外一種工程管理模式，在PMC項目管理的過程當中，施工承包商、業(yè)主以及項目管理三者之間會形成一定的聯(lián)系，這種聯(lián)系的確定，能夠更好的發(fā)揮管理的優(yōu)勢，并且有利于形成較為統(tǒng)一且系統(tǒng)化的管理模式，更好地對建設工程項目從前期設計到后期竣工結算整個過程進行規(guī)劃管理，且該管理模式當中，項目業(yè)主責任的風險也會相對較低。但是這一模式的缺陷還是不能夠忽視的，即項目業(yè)主會因為和項目承包人之間不存在合同關系這一原因，其對于項目的控制力和影響力就會有所降低，這樣就會很容易導致業(yè)主和項目管理承包人之間發(fā)生一定的沖突和爭端，也不利于工程項目管理工作的順利進行。

三、改進我國建設工程項目管理模式的對策

上文中對于我國和國外當前應用較為廣泛的建設工程項目管理模式進行了簡要的分析，指出了每一種模式的優(yōu)勢和劣勢，為了能夠更好的發(fā)揮管理的效果，必須要針對當前建設工程項目發(fā)展的實際情況，找到切實可行的對策，優(yōu)化管理模式，使其效果能夠真正的得到發(fā)揮。1.要進一步明確在項目工程管理當中各方需要承擔的責任責任重于泰山，對于建設工程項目來講，施工涉及到的每個參與方必須要明確自身的責任，并且要高度地重視責任，這樣才能夠促進管理理念發(fā)生變化，才會優(yōu)化管理措施和管理模式。例如建立起責任分配制度，對每個需要管理的部分派專門的人員進行管理，這樣才能夠更好地發(fā)揮管理作用，并促進企業(yè)的良性發(fā)展。2.積極借鑒國外先進的管理模式，并綜合我國建設工程項目發(fā)展實際，取長補短，實現(xiàn)創(chuàng)新國外先進的管理模式值得我國借鑒，但是并不是生搬硬套，而是需要借鑒其中與我國實際相符合的精華部分，并結合我國管理模式當中的優(yōu)勢，將二者融合，創(chuàng)新管理模式，使得這一模式能夠更好地發(fā)揮效果。例如，在建設工程委托中，可以由業(yè)主組成工程項目小組，這樣就會避免因為一個人單獨決策而造成的重大損失，小組可以集思廣益，將每個人觀點當中的閃光點集合起來，形成科學的觀點。同時，需要對管理的行為進行監(jiān)督，并規(guī)范企業(yè)的行為，避免各種違法亂紀現(xiàn)象的出現(xiàn)?？梢哉f，建設工程項目管理對于企業(yè)的發(fā)展有推動作用，其不僅能夠優(yōu)化企業(yè)的內部改革，同時也能夠幫助企業(yè)更好的完成規(guī)劃建設目標，使其在激烈的市場競爭當中站穩(wěn)腳跟。當前，我國吸取國外先進的管理模式及管理經(jīng)驗，并整合我國已有的管理模式，對其進行優(yōu)化和創(chuàng)新，在大型的工程項目建設當中，已經(jīng)實現(xiàn)了對設計—建造模式、工程總承包模式、BOT模式以及PM項目管理模式的應用，并取得了一定的成績，但是在今后的逐漸應用中還需要進一步優(yōu)化，更好的發(fā)揮其作用。

四、結語

第3篇：工程項目建設管理模式范文

我國在1999年4月，專務項目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程項目實施，開始了上海市財政投資項目運用代建制的試點。2000年3月，上海重大市政工程代建制項目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司，按照BOT的方式負責對大連路隧道項目的實施。2000年上海市正式向境內外投資人開放高速公路投資領域，到目前已完成招商項目11個，總投資達268億元，其中民營企業(yè)投資占50％左右，這些高速公路項目的實施管理運用代建制，由上海市市政工程建設發(fā)展有限公司等項目公司承擔，大大提高了建設管理水平，有力地保證了投資人的利益和項目效益的充分發(fā)揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關于政府投資項目實行代建制的暫行規(guī)定》。2003年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項目建設管理制暫行辦法》。由此可見，項目代建制在我國作為工程建設管理改革的新起點，已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。

項目代建制在工程建設管理中的主要應用模式為工程總承包和工程項目委托管理兩種。

發(fā)達國家工程總承包的主要方式有：

1、設計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質量、安全、工期、造價全面負責。D—B模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設計—建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目。

2、設計—采購—施工／交鑰匙總承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運行承擔全部責任。

設計—建造或EPC交鑰匙的合同結構是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎，選定一個設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他選擇咨詢設計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預審，用公開競爭性招標辦法。

采用設計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點是：使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，保證業(yè)主得到高質量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點是：業(yè)主無法選擇設計人員；設計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風險均由承包商承擔，因而可能工程的造價較高。

第二種模式為工程項目委托管理(托管)，指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務。工程項目委托管理的主要方式有：

1、項目管理服務(PM)，即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編制相關文件，提供招標、設計、采購、施工、試運行的管理和服務。

英國建筑師協(xié)會將項目管理(PM)的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(投資目標、成本目標)、質量目標和進度目標”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導作用，本文所指為業(yè)主方的PM。

項目策劃(PP)從內容上來說主要包括目標論證、目標分解、組織結構策劃、工作流程策劃、合同結構策劃、風險管理策劃等。項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃(又分為進度策劃、投資策劃、質量策劃)及經(jīng)營策劃。策劃的目的是為了控制，項目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟措施、技術措施。

具體來說，項目管理服務(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業(yè)主對工程項目質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔一定管理責任的服務方式。

2、項目管理承包(PMC)，即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標，選擇設計、采購、施工承包商，并對設計、采購、施工進行全面管理。

PMC是受業(yè)主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負責組織設計單位完成初步設計和技術設計，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關標準、類似項目的成本資料與經(jīng)驗做出投資預算作為工程造價控制的參考；在此基礎上，編制出工程設計、采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設計—建造。在執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權下，進行全部項目的管理協(xié)調工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

PMC的報價組成多數(shù)為工時費用部分、利潤部分和風險金部分之和。項目的最終決算要同在定義階段結束時批準的預算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。

第4篇：工程項目建設管理模式范文

［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創(chuàng)新

1前言

工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質量、進

度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業(yè)多，關聯(lián)范疇廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產出、快建設、高質量、保投產始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業(yè)自身建設和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現(xiàn)又好又快的建設和投產。

2發(fā)達國家化工工程建設項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設計、采購、施工及試運行等工作。

從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國內化工工程建設項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設計、施工建設和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業(yè)主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質的專業(yè)工程管理隊伍。

3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經(jīng)驗與教訓，結合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 轉貼于

實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權的項目管理機構，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產3萬噸R134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉陷入了內部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

在運用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內巨化股份公司建設行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當前國內工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內外EPC承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協(xié)調管理。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應的組織架構與IPMT項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調暢通。要求監(jiān)理承包商設置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調、設計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。

多年工程項目建設實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發(fā)展觀作出了有益探索。

主要參考文獻

第5篇：工程項目建設管理模式范文

關鍵詞：建設工程，項目管理模式，選擇

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

1、前言

建設工程項目是指投資者以一定數(shù)量的投資， 進過前期策劃、設計、施工、驗收等一系列過程，在一定的時間、資源、質量等約束條件下，以形成固定資產為明確目標的一次性活動。 建設工程項目管理模式， 是指按客觀經(jīng)濟規(guī)律將管理的建設工程項目作為一個系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn),而運用的項目組織和管理方式。

2、建設工程項目管理模式發(fā)展研究

在建設工程項目管理的發(fā)展過程中， 為適應不同工程的特點，產生了多種項目管理模式。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應用較多的一些項目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即設計－招標－建造（Design－Bid－Build），這是一種傳統(tǒng)的建設工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的建設工程項目多采用這種模式。 該模式長期廣泛的在世界各地被采用，因而管理方法比較成熟。 我國第一個利用世行貸款項目—魯布革水電站工程實行的就是這種模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我國又稱之為“工程總承包”或“交鑰匙工程模式” 模式， 即設計－采購－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，從設計開始，經(jīng)過招標 ，委托一家公司對設計-采購-建設進行總承包。 在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調總價方式， 有工程公司負責對工程項目的進度、費用、質量、安全進行管理和控制，并按合同約定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我國也稱為項目管理承包 （Project－Management－Contractor），即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。 由于PMC 承包商在項目的設計 、采購 、施工 、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 運營 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在這種模式下，政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 在我國，第一個參照 BOT模式建成運營的是深圳沙角電廠 B 廠。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式 ， 即 建 設 － 管 理（Construction－Management）模式。 業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的 CM 經(jīng)理參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。 這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM 單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和產生訴訟，共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

2.7 項目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 項目控制模式(Project－Controlling)是適應大型建設工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產生的。 項目控制模式是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調，圍繞項目目標投資、進度和質量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。

3、如何選擇建設工程項目管理模式

長期以來，國內傳統(tǒng)的工程項目管理大多是建設單位通過組建一個臨時性部門(如基建辦、籌建處、指揮部等)對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，這就要求我們懂得如何在現(xiàn)有的建設工程項目管理模式中選擇適合自身發(fā)展的模式。

3.1 根據(jù)工程項目規(guī)模的不同進行模式選擇 。 工程項目在規(guī)模上的差異導致各方面的差別也很大， 與傳統(tǒng)的中小型工程規(guī)模相比，規(guī)模較大的工程項目具有投資大、風險高、影響深遠的特點。這些特點決定了大型的工程項目應該采取更為謹慎、嚴格、規(guī)范的管理方式。傳統(tǒng)的中小型工程為此，有必要采用與中、小型建設工程項目不盡相同的管理模式。

3.2 根據(jù)投資主體的不同進行模式選擇 。 當前我國建設工程項目的投資主體大體上可以劃分為兩大類：一是以國有控股投資為主的國有開發(fā) (投資)； 二是以民間投資參股或控股為特征的混合所有制開發(fā)。 根據(jù)兩類投資主體不同的特點、行為方式和業(yè)務范圍，分別選擇不同的項目管理模式。 具體來說，對于國有控股為主的開發(fā)投資建設的工程項目，應該在現(xiàn)有主導模式的基礎上，逐步實現(xiàn)投資與建設的分離。對于民間投資參股或控股的投資主體而言，并結合中國國情，更多地開展項目管理模式創(chuàng)新，形成具有中國特色的建設工程項目管理模式。

3.3 結合國外的先進管理經(jīng)驗進行模式選擇。 在國際上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成為一種國際潮流。 國內的建設工程項目可以通過開展模仿創(chuàng)新，發(fā)揮各種模式的優(yōu)點，通過借鑒國外的先進管理經(jīng)驗和管理模式來尋求適合自身項目的管理模式。無論選擇怎樣的建設項目管理模式，都要加強參與各方的理解和信任，相互合作，營造和諧的工作環(huán)境。 我們要抓住機遇，在總結我國工程項目管理模式的基礎上積極汲取國際先進的管理實踐經(jīng)驗，加強適應我國經(jīng)濟發(fā)展的工程項目管理模式的推廣和應用。

4．結語

完成一個建設工程項目，能否創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟效益，很大程度上取決于該項目的管理模式是否成功。 隨著經(jīng)濟的高速增長和科學技術的迅速發(fā)展，一個成功的項目管理要求也越來越高。 因此要從管理的觀念、方法、組織和手段方面的積極創(chuàng)造條件，建立科學、合理的建設工程項目管理模式，帶動和促進我國建設工程整體管理水平的提高，最終逐步發(fā)展出既符合國際慣例、又具有中國特色的管理模式。

參考文獻

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［3］馬廣和,王成業(yè).談水電工程項目管理模式的選擇[J].

［4］夏志堅,蔡凡.工程項目管理模式發(fā)展分析及應對策略[J].2008.

第6篇：工程項目建設管理模式范文

關鍵詞：小型供電所；基本建設工程；工程管理

電力工程的基本建設工程的重要組成部分，我國電力網(wǎng)絡建設還不完善，尤其是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力網(wǎng)絡出現(xiàn)這一些問題，因為城鎮(zhèn)化建設，城鎮(zhèn)的居民人口增多用電量劇增但是基礎用電設施卻沒有跟上城鎮(zhèn)化發(fā)展的速度，在城鎮(zhèn)化的發(fā)展格局中需要更多電力基礎設施的輔助作用。因此加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力基本建設工作就是當先電力企業(yè)的工作重心之一。

1 電子基本建設工程在居民供電的重要意義

隨著人們生活的改善，居民家中的用電設備越來越多，電冰箱、空調等大型用電設備的使用導致了用電的緊張，我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的輸電和配電設備的建立時間較早，當時沒有預測到現(xiàn)在如此增加的用電需求，所以為了保證居民用電，需要加強電力的基本建設工程。一旦居民供電出現(xiàn)問題就會造成信息的傳遞中斷，企業(yè)生產受到影響，居民的生活造成較大不便，所以為了避免這類事件的發(fā)生，更要加快電力設施的基本建設工作，維護電網(wǎng)安全，維護社會的安定秩序。電力基本建設工作是需要承擔一定的社會責任的，居民供電工作非常重點，所以加強基本建設空座刻不容緩。

2 電力基本建設工程項目管理存在的問題

2.1 電力基本建設工程安全問題突出

電力基本建設的安全問題是一個重要的問題，電力與其他基本建設工程不同，電力采用高壓輸電，所以危險性很高，對于電力企業(yè)需要一個詳細的工程計劃，在電力基本建設工程中，按照我國的法律發(fā)對電力設施的建設需要相關的監(jiān)理部門審批，一個電力基本建設的施工需要多個單位和部門共同討論合協(xié)作。對于施工時要對相應的法律、法規(guī)、以及施工制度有著明確的貫徹，但是一般情況時，我國電力基本建設工程的監(jiān)管較為松懈，現(xiàn)場監(jiān)督不嚴格，施工的質量不過關，同時有關建設單位根本不具有相關的資格。留下了很多的安全隱患。另一方面也為電力企業(yè)的后續(xù)工作增添了很多阻礙。所以要做好相關的管理工作。

2.2 電力基本建設的管理體制有待完善的地方

電力基本建設管理體制是建立在長期的基本建設工作的基礎上，但是因為增加了電力系統(tǒng)，對其安全性要去應該更高，但是電力基本建設工作確缺乏參考的案例，同時在建設中缺乏創(chuàng)新精神，建設工作畏首畏尾，需要在技術的保證下大膽嘗試，提高電力傳輸?shù)乃俣?，提高我國基本建設工程的水平，從實踐中不斷的完善管理體制。完善管理體制應該從多個方面入手，首先應高增加有關部門責任管理制度，有了責任就會將工作重視起來。第二、當問題出現(xiàn)時，對有關責任人全部嚴肅處理，絕不姑息。

2.3 基本建設工程項目管理薄弱

基本建設工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)主要包括項目管理的經(jīng)驗不足，缺乏相應的單位安全的責任認定書，以及單位的保證措施。項目管理薄弱帶來的后果往往就是在施工過程中安全管理不合格、建設速度不同一，建設原材料的質量和存儲都會暴露出一定的問題。最重要的時對建筑工程驗收走流程，這就造成工程的質量得不到保證，無法反應施工的真實情況。我國的很多電力安全事故與基本建設工程的質量有著直接的關系。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電力設施出現(xiàn)的問題主要包括有電力基本建設的施工人員在很多沒有相應的施工經(jīng)驗，同時基本建設工程的是由國家出資，與一般的工程相比要求更好，但是薪資效益得增加不明顯。因為施工人員的積極性不高。

2.4 電力應急管理工作需要進一步細化與深化

少數(shù)企業(yè)應急預案針對性差，沒有劃分層次，沒有結合本廠特點，導致部分預案操作性差；各方在活動銜接上還存在問題；應急演練，培訓和宣傳工作開展還沒有完全到位.個別單位對于預案的培訓，演練不重視，沒有完善的演練計劃，也沒有開展系統(tǒng)的預案內容學習.部分單位演練后沒有進行分析總結。

3 供電企業(yè)電力基本建設工程管理建議

3.1 實施全方位，多層次強網(wǎng)工程，構建堅強牢固電網(wǎng)。當前隨著電網(wǎng)架構逐漸增大，系統(tǒng)日趨復雜，各級電網(wǎng)企業(yè)要針對電網(wǎng)系統(tǒng)存在的大面積停電風險和配網(wǎng)薄弱瓶頸制約等問題，以及近年來出現(xiàn)的自然災害對電網(wǎng)造成的巨大破壞情況，增強風險意識，加大電網(wǎng)建設投資力度，通過加強電網(wǎng)技術改造，優(yōu)化電網(wǎng)結構，解決重點和難點問題，防范發(fā)生大面積停電和重大社會影響的停電事故，提高電網(wǎng)安全穩(wěn)定水平，防范各類風險和災害沖擊。要全面分析電網(wǎng)安全隱患和薄弱環(huán)節(jié)，加強輸，配電網(wǎng)薄弱環(huán)節(jié)的改造力度，深入開展互聯(lián)電網(wǎng)安全防御體系，電網(wǎng)應急處理技術等重大課題的研究，完善電網(wǎng)安全穩(wěn)定措施，構筑牢固的電網(wǎng)安全穩(wěn)定“三道防線”，強化電網(wǎng)安全的技術支撐，提高駕馭電網(wǎng)的能力。

3.2 強化電網(wǎng)調度運行管理，廠網(wǎng)共同維護系統(tǒng)安全。大電網(wǎng)的調度運行日趨復雜，對電力調度運行管理提出了更高的要求，各級電力調度機構要從維護電網(wǎng)安全穩(wěn)定出發(fā)，進一步加強調度運行管理，合理安排電網(wǎng)運行方式，加強負荷預測與監(jiān)控，完善應急預案，有效應對各類突發(fā)事故，防范和化解電網(wǎng)風險，要嚴肅調度紀律，做到令行禁止。發(fā)電企業(yè)要服從調度管理，嚴格按調度指令安排運行生產，積極配合開展涉網(wǎng)安全性評價工作.各單位要高度重視涉網(wǎng)技術協(xié)調問題，加強電力二次系統(tǒng)安全防護，廠網(wǎng)共同努力保障系統(tǒng)安全。

3.3 深化電力建設施工安全管理。各電力工程建設項目的建設，施工，監(jiān)理等相關單位要針對當前電力建設施工安全中存在的問題，進一步深化電力建設施工安全專項整治工作，鞏固和擴大專項整治成果，建立施工安全管理長效機制，突出解決在專項整治中暴露出的深層次問題，提高建設施工安全管理質量.要通過自查-整改-提高的上升模式，切實加強施工安全生產，提高安全管理制度的執(zhí)行力度。

4 總結

在小型基本建設項目工程的管理中，本文主要探討的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)電力設施的建設問題，這個問題具有代表性，是我國基本建設工作的一個重點項目之一。通過討論和探究，我們發(fā)展在小型電力基本建設工作中有著諸多的問題，首先的問題就是安全問題突出，電力的基本建設工程與電力相關，危險性增加。第二、工程項目管理制度缺乏相應的制度，理論上電力企業(yè)基本建設施工時需要電力部門、城建部門等共同監(jiān)理。但是多個部門的監(jiān)理反而不利于責任的劃分。第三、對于施工管理的薄弱是重要的一點，所以要加強項目管理就要從這些問題入手對應的解決問題。

參考文獻

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[2]陳駿.電力工程項目管理模式初探[J].科技資訊，2009（30）.

第7篇：工程項目建設管理模式范文

一、項目管理概述

所謂的管理其實就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目的，而對管理對象所采取的一系列的計劃、決策、組織、協(xié)調、控制等方面的工作。不同項目管理對象不同，工程相關管理的對象則是工程項目，這里需要明確一點是不論是哪種項目管理，管理的概念在道理上其實都是相通的，只是不同的管理根據(jù)實際需要又具有了新的特點而已。由于工程項目管理本身的一次性特點，所以也就要求管理工作一定要具有很強的全面性、科學性以及程序性。工程項目管理是指為了能夠保證工程項目在一定的約束條件下最終取得成功，對工程項目本身所有的計劃、決策、組織、控制等所有的一系列工作的總稱。工程項目管理由于自身的特點所有在管理過程中會具有以下幾個方面的特點：

（一）工程項目管理是一次性的管理

項目的單件性特征決定了管理的一次性特征，在進行項目管理時如果出現(xiàn)失誤會損失嚴重。由于工程項目自身的永久性和項目管理的一次性特征決定了項目管理要一次性成功。所有在進行項目管理時一定要對每個環(huán)節(jié)進行嚴格控制。

（二）工程項目管理是一種全過程綜合性管理

工程項目本身就是一個系統(tǒng)化的工程，再加上工程項目生命周期是一個有機成長的過程，項目各個階段都有明顯的分解，但是各個階段之間有相互銜接，這就決定了項目管理是一種全過程綜合性的管理。

（三）工程項目管理是一種約束性較強的控制管理

工程項目管理由于管理對象的特殊性，它具有明確的管理目標及成本低、質量好、進度快等，決定既要求質量又要求功能，約束強度比其他的管理要高出很多。

一、國內與國外建設工程項目管理模式

（一）我國幾種項目工程管理模式

第一、矩陣型管理模式。項目部和總包商擁有對分包商的管理權，從而使得分包商在執(zhí)行某項行動時需要征得雙方的同意才能夠進行，和承包商如果能夠建立長久的合作關系能夠對項目成本進行有效的宏觀控制。由于分包商受到雙重控制，使得管理風險降低很多，但是這種模式會導致管理效率極為低下。

第二、直線型管理模式[1]。項目總包商把項目分包給各個分包商，并且收取一定的管理費用，這種管理模式一個非常大的優(yōu)點是分包商不用在進行項目工程管理時產生額外的成本，并且又可以為企業(yè)帶來一定的利潤收入。不過由于只有總包商對項目進行管理，使得總包商和分包商所面臨的管理風險非常大。

第三、非對稱型矩陣管理模式。這種管理模式和矩陣型管理模式有很大的不同，它是項目部單獨對分包商進行管理，總包商管理職能相應的遭到削弱只是例行管理，這種管理模式能夠提高管理的效率，不過會容易出現(xiàn)權責不明晰，增加了分包商所承受的管理風險。

第四、復合矩陣型管理模式。這種模式整合非對稱矩陣型管理模式和矩陣型管理模式的優(yōu)點，不過也存在兩種模式的缺點，它加劇了分包商之間矛盾的產生。

（二）國外主要的項目工程管理模式

第一、EPC模式。有些學者把這種模式翻譯為“設計-采購-施工”，它在20世紀80年代的美國出現(xiàn)，這種模式下材料以及工程設備的采購是完全有EPC承包商單獨負責的。在這種模式下項目管理工作不是由專門的管理人才來進行管理，而是委托業(yè)主代表來進行管理，這種模式能夠保證對項目整體規(guī)劃和協(xié)同運作。不過這種模式下業(yè)主對工程的控制力度較低，并且造價水平偏高。

第二、PMC模式。在這種管理模式下業(yè)主、施工方以及項目管理方三者之間構成一定的關系，能夠充分發(fā)揮項目管理單位的管理優(yōu)勢，從而確保統(tǒng)一管理模式的形成，降低了業(yè)主所承擔的風險，能夠對項目設計和施工過程進行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。不過業(yè)主和項目承包商不存在合同關系，對項目缺少一定的控制力，兩者之間容易就管理問題存在分歧。

二、我國建筑工程項目管理存在的不足

（一）對項目管理不夠重視

很多建筑施工單位，從思想認識上對項目管理不夠重視，并且對項目管理的具體工作內容也不夠熟知。它們認為建筑工程項目施工主要是為了費用而不是進行業(yè)務，所以企業(yè)經(jīng)理經(jīng)常會對項目經(jīng)理的規(guī)劃進行過多的干涉，為了獲取更多的利潤。并且項目的施工和設計環(huán)節(jié)是各自為政，相互合作不夠緊密，權責不夠明晰，結果會很容易造成在進行項目管理時出現(xiàn)程序混亂。

（二）投資方在項目管理上存在問題

第一、對項目的目標缺少準確的定位，在企業(yè)內部缺乏專業(yè)的人才對施工項目的具體投資、進度以及質量進行相應的控制，在實際施工的時候就會很容易出現(xiàn)一些質量問題，不能夠保證項目的施工建設質量。

第二、項目風險管理不夠健全[2]。建設工程施工項目通常來講建設規(guī)模都會非常大，需要施工企業(yè)建立相應的風險管理制度，不過在實際進行時很少有施工企業(yè)會對項目風險管理給予應有的重視，從而造成項目投資成本的增多。

（三）項目設計公司以及施工單位存在問題

項目設計公司和施工單位所關注的重點存在很大不同，從而使得在進行項目管理時出現(xiàn)分歧，最終會導致項目管理在實際進行時淪為形式，沒有起到實際的管理效果。并且設計方經(jīng)常不重視對項目模式的管理，從而很難保證工程設計的質量，最終會導致設計行業(yè)出現(xiàn)一種惡性循環(huán)。

三、改進我國工程項目管理模式的對策研究

（一）轉變管理理念，明確管理責任

要借鑒先進的項目管理經(jīng)驗，轉變傳統(tǒng)的管理理念，當前國內很多項目負責人對管理工作理解不夠明晰，并且權責劃分不夠明確，所以在項目管理模式下企業(yè)要對管理責任進行明確劃分，轉變以往承包者項目推卸責任的情況，提升項目管理的質量[3]。

（二）根據(jù)我國實際情況，采用國外先進的項目管理模式

在工程委托中工程項目主要由業(yè)主組成，要避免由于單個人的決策失誤而導致重大失誤的產生。對企業(yè)的相關行為進行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的行為，杜絕企業(yè)存在違法違規(guī)行為。國內企業(yè)要積極借鑒國外先進的項目管理經(jīng)驗，引起適合我國國情的項目管理模式，從而提升項目管理效率，促使企業(yè)又快又好發(fā)展。

結語：

社會和建筑業(yè)的不斷發(fā)展，項目管理模式所涉及到的方面也變得越來越廣，所以為了能夠確保我國建筑業(yè)能夠與時俱進，就需要堅持科學發(fā)展觀，優(yōu)化當前的項目管理模式，尋求最適合我國國情的項目管理模式。

參考文獻：

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[3]李孟.世博軸工程建設項目管理模式研究[D].天津大學，2012.

第8篇：工程項目建設管理模式范文

關鍵詞：建設項目，全面管理，造價工程師，全過程，工程風險的管理工程量清單，利益主體

 

建設項目全過程造價管理是一種為達到建設項目工程造價最小化和價值最大化的技術手段和方法，也就是說通過建設項目全過程造價管理去實現(xiàn)建設項目成本的最小化，實現(xiàn)建設項目價值的最大化。它的核心思想是在一個建設項目造價管理當中不能夠只顧及建設項目造價管理的某個部分,而必須全面考慮問題和管理好項目造價,這種全面管理包括四個方面：一是項目全團隊成員都參加建設項目造價的管理，而不是像傳統(tǒng)建設項目造價管理那樣只是項目相關利益主體單獨參加建設項目造價的管理；二是要從項目全要素管理的角度出發(fā)去管理項目造價，而不是像傳統(tǒng)建設項目造價管理那樣只考慮節(jié)約造價而不顧項目工期、質量的其他要素受項目造價變化的影響；三是要做項目全過程和全生命周期的造價管理，而不是像傳統(tǒng)建設項目造價管理那樣只做項目實施周期的造價管理；四是要做包括項目風險造價管理在內的項目全部造價管理，而不是像傳統(tǒng)造價管理那樣只開展確定性項目造價的管理。

一個建設項目由于其特殊性可能會分成很多階段,但通常分為四個階段：一是建設項目可行性分析和決策階段,主要包括機遇的發(fā)現(xiàn)，建設項目建議書的編制和項目的可行性研究等；二是建設項目概念設計和開發(fā),包括建設項目設計,建設項目計劃,建設項目造價確定以及建設項目承包等;三是建設項目實施階段,包括建設項目工程施工、工程安裝、工程監(jiān)理和工程實施的管理活動等；四是建設項目的完工與交付階段，這是建設項目全過程的最后一個階段。作為一名造價工程師必須對這幾個過程的要點做到心中有數(shù)，除了擔任好傳統(tǒng)的造價管理角色外，還要從根本上認識和學習建設項目全過程造價管理模式，學會識別建設項目的各種風險，熟練運用風險的應對措施和有關的技巧，掌握相關的技能，熟練掌握《FIDIC土木工程施工合同文件》，收集國內外工程管理的經(jīng)驗和教訓，在建設項目全過程造價管理中充分發(fā)揮作用，要做好項目的造價管理工作必須做到以下幾方面：

（一）、從根本上認識傳統(tǒng)的造價管理方法已不能適應當今社會的發(fā)展規(guī)律，建設項目全過程造價管理是發(fā)展的趨勢和主流

一個建設項目由立項、施工、驗收和投入使用，經(jīng)歷的時間長，投資長，管理復雜，影響因素很多，風險較多，稍有不慎就會造成浪費和損失,而傳統(tǒng)的建設項目管理方法是建立在計劃經(jīng)濟下的理論，是一種相對靜態(tài)的工程造價確定方法，而建設項目所需的各種人、材、機、料等資源的市場行情是由市場經(jīng)濟決定的，是動態(tài)的，原有機制已經(jīng)無法適應現(xiàn)在市場經(jīng)濟的要求，無法按照市場決定價格的機制去確定和控制，隨著社會的進步，人們的觀念的轉變和技術的創(chuàng)新、發(fā)展以及建設項目造價管理的新理論、新方法的不斷出現(xiàn)，實行建設項目全過程的管理是一種必然趨勢，所以造價工程師必須更新觀念，調整知識結構，充分認識工程的風險和有關的應對措施，按照基于活動的造價確定方法去估算和確定建設項目的造價，采用基于活動管理的方法去降低和消除項目的無效和低效活動，從而減少資源消耗與占用，最終實現(xiàn)對于建設項目造價的根本控制。

（二）、加強動態(tài)工程風險管理，確定風險源及風險識別的方法，進行定量風險分析和定性風險分析，學會通過風險事件的發(fā)生和發(fā)展，為直接或間接地控制建設項目的全風險造價服務。動態(tài)工程風險管理貫穿于整個項目管理生命周期過程，它是以一定的技術手段對項目實施過程中出現(xiàn)的投資、進度、質量、安全等有可能發(fā)生的偏差和風險進行預測，收集經(jīng)驗和教訓,進行動態(tài)的系統(tǒng)的管理過程。論文格式。造價工程師作為主要的風險管理人員，應深入了解工程設計和施工工藝，清楚工程施工流程和施工進度，按照工程項目發(fā)展過程進行工程風險辨識，查找出風險源，然后再找出風險因素向風險事故轉化的條件，在轉化的鏈條中間加以干預和控制，降低風險事故發(fā)生造成發(fā)的損失程度。工程風險辨別是一項復雜的系統(tǒng)工程，與造價工程師的業(yè)務水平有很大的關系，所以造價工程師一定要熟悉工程的環(huán)境風險源及建筑工程和安裝工程的風險源，例如：砌體工程的風險源有三類，一是材料因素，多表現(xiàn)為磚石等砌塊材料的強度、形狀及含水率等；水泥的標號的選擇及質量；砂漿的配合比；砂漿的攪拌質量等。二是砌筑技術因素，表現(xiàn)為砌塊砌筑的排練組合不當出現(xiàn)通縫，砂漿不飽滿，造成砌體的抗剪強度降低，整體性差額選舉。三是自然條件，表現(xiàn)為雨天增加了砌體的含水量，影響砂漿的初凝時間；雨水沖失了水泥石灰等粘結材料，影響砌體的剛度和粘結等。由這些風險源產生的主要風險是有裂縫、傾斜和倒塌，承重墻體的裂縫和傾斜會影響結構的整體性和受力性能，嚴重時可能導致結構的變形和失穩(wěn)，而砌筑墻體倒塌導致建筑整體或局部的破壞，是很嚴重的風險事故，所造成的損失是很大的。至于識別方法的選擇則由工程項目的性質、規(guī)模和風險管理人員的風險分析技術等因素而確定是采用定性方法、定量方法還是采用定性和定量相結合的方法，確定是采用信息采集技術，還是核對表、圖形技術或是假設分析等方法。

由于工程風險與其他風險不同，有系統(tǒng)性、關聯(lián)性和多樣性等特點，這就構成了工程風險的復雜性和嚴重性性，但無論如何變化復雜，只要掌握正確的工程風險處理方法，綜合分析某類風險在總體風險系統(tǒng)以及風險載體中的重要程度及關聯(lián)性，對于比較重要得的和關聯(lián)性大的風險，采取有效的風險處理措施來分散風險，根據(jù)風險狀態(tài)和處理成本進行方案比選，提出有效的具體的處理方案，針對關鍵的風險處理環(huán)節(jié)提出處理措施，最后由有關人員定出方案后，配合有關人員組織和實施風險處理方案，并隨著處理深度的不同進行調整，提高風險管理的效率，降低風險管理的成本。

（三）、認識到我國建設項目全面推行工程量清單招標報價是大勢所趨，必須熟悉FIDIC合同文本，研究工程量清單的計價模式和方法，建立工程量清單數(shù)據(jù)庫

我國加入WTO后，將有一些國外大的投資商進入中國來爭占我國巨大的投資市場，我們也同時利用入世的機遇到國外去投資和經(jīng)營項目，入世意味著必須按照國際公認的游戲規(guī)則動作，我們過去習慣的與國際不通用方法必須做出重大調整。FIDIC條款已為各國投資商及世界銀行、亞洲銀行等金融機構普遍認可，成為國際性的工程承包合同文本，入世后必將成為我國工程招標文件的主要支撐內容。論文格式。縱觀世界各國的招標計價辦法，絕大多數(shù)國家均采用最具競爭性的工程量清單計價方法。國內利用國際貨款項目的招投標也都實行工程量清單計價。因此，為了與國際接軌就必須推廣采用工程量清單即實物工程量計價模式，我國建設項目全面推行工程量清單招標報價也是大勢所趨，如果我們不學習和研究工程量清單計價，總包單位無法參與投標，業(yè)主無法招標，咨詢單位無法編標計價，一句話無法介入項目和市場。

工程量清單計價是屬于全面成本管理的范疇，其思路是“統(tǒng)一計算規(guī)則，有效控制水量，徹底放開價格，正確引導企業(yè)自主報價、市場有序競爭形成價格”。工程量清單計價與定額計價不僅僅是在表現(xiàn)形式、計價方法上的變化，而是從定額管理方式和計價模式上發(fā)生了變化。所以首先要從思想觀念上對定額管理工作有新的認識和定位；其次，認識到工程量清單計價實現(xiàn)了定額管理方面的轉變。論文格式。而我們的技術人員目前多數(shù)還停留在依靠定額計價上，對于工程量清單和國際慣例的學習也不夠，因此也要加強培訓，必須建立數(shù)據(jù)庫，并在預算基價和已完工程數(shù)據(jù)的基礎上對工程量清單研究，提高操作水平和技巧，力求技術進步。

（四 ）、必須不斷學習，不斷調整和更新知識結構，注意建設項目造價受項目質量、進度和其他要素的影響

在建設項目的造價管理中不能只顧節(jié)約造價，而忽視項目工期、質量、進度和其他要素受項目造價變化的影響，為此就要求造價師除了精通造價業(yè)務外，還必須對與施工相關的諸多業(yè)務有較深的造詣。由于建設項目的造價控制計劃很多是屬于事前控制，而項目的實際造價會隨著項目實施的進程和實際情況發(fā)生變化，是動態(tài)的，所以造價工程師應該深入到工地，及時掌握第一手資料，不斷根據(jù)實際情況調整計劃，通過新增或修改原造價預算和計劃，提出新的計劃，還要根據(jù)工程實際情況，總結出造價控制的實際績效報告，找出實際造價與預算的差距根源，給決策者一個依據(jù)。還要多到建筑市場去了解建筑材料的性價比等進行綜合、歸類、分析，建立自己的檔案庫，以此來調整自己的知識結構。

（五）、注意到項目過程涉及多個不同的相關利益主體，包括業(yè)主、承包商、供應商、設計、監(jiān)理以及咨詢服務單位等，整個建設項目過程是由他們共同合作完成的。

作為造價師要知道各個環(huán)節(jié)的關鍵，提出合理的建議，保障自己的最大利益，同時兼顧其他相關利益主體，建立一種長期合作個關系。例如：對于設計單位，由于采用03新標準，含鋼量較高，保險系數(shù)較大，再加上設計者的素質和業(yè)務水平，有時可能會使工程項目造價增大，又可能有幾個方案進行選比時，而作為業(yè)主和開發(fā)商來說，在功能和美觀都滿足要求時可能會對造價更關心一點，因為涉及到成本問題，如果加大了成本，就無形降低了利潤，作為造價師可以根據(jù)自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，兼顧工程特點和建筑材料的特點，給設計者或業(yè)主提出一些合理化的建議，供有關人員進行比選。

第9篇：工程項目建設管理模式范文

【關鍵詞】電力工程項目；管理模式；創(chuàng)新與應用

引言

電力行業(yè)與人們的日常生產生活息息相關，保證電力企業(yè)的安全、穩(wěn)定運行，與國民經(jīng)濟的發(fā)展有直接的關系，隨著社會市場經(jīng)濟的發(fā)展，社會的電力需求在不斷增長，與此同時對于電力供應的質量也提出了更高的要求，要保證電力供應的質量在電力工程項目建設的過程中，保證其建設質量是非常必要的，這就需要在電力工程項目建設的過程中，對其實施有效的管理，對其傳統(tǒng)的管理模式進行分析，在此基礎上提出創(chuàng)新性的、有利于電力工程項目建設、施工的管理模式是非常必要的。

1 電力工程項目管理的主要內容

在電力工程項目建設的過程中，對其實施有效的管理是非常重要的，這是其工程建設過程中，所有活動開展的核心內容，電力工程項目的建設實質上是一個相關的建設工人應用建筑材料、建筑設備及其他一些輔助工具，按照預定的設計方案對實施建筑產品安裝的過程，為有效的電力工程項目管理，就是對該過程中的所有活動實施有效的管理，在實施電力工程項目管理的過程中，主要涉及兩方面的管理內容：社會方面的管理與技術方面的管理，技術方面的管理，主要是對一些施工過程中的能夠反映客觀規(guī)律的科學的施工組織方法實施有效的管理，這是保證工程建設順利開展的最基本的條件，近年來，隨著對電力工程項目管理的重視度的提升，我國的電力工程項目管理水平有了顯著提升，這使得電力工程項目在施工的過程中，生產力水平有了顯著提升；而社會方面的管理，主要是反映了工程項目施工過程中的一些復雜的生產關系，在相關的管理工作中，要保證所有的施工活動滿足國家有關的施工標準與法律法規(guī)，這對于電力工程項目建設工作的高效開展具有非常重要的作用。

對電力工程項目管理的主要目的進行分析，可以概括為：在遵循電力生產的特點及規(guī)律的前提下，對工程項目建設過程中的所有施工過程進行合理的組織，對所有的施工活動進行統(tǒng)一的組織，對人力資源、設備資源、資金等進行統(tǒng)一的分配與調度，以便于在施工的過程中，在保證施工質量的前提下，盡量的減少各方面的損耗、加快施工進度，使得電力工程項目施工過程中的經(jīng)濟效益達到最大值。

2 電力工程項目管理模式創(chuàng)新的必要性

電力是關乎民生的重要的能源資源，在電力工程項目施工的過程中，對其實施有效的工程項目管理，對于施工企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升具有非常重要的作用，在現(xiàn)行的電力工程項目管理模式下，電力工程項目管理工作中還存在一些不足之處，導致電力工程建設過程中存在較嚴重的浪費現(xiàn)象，這與我國的能源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略有不相符之處，在傳統(tǒng)的管理模式基礎上，進行適當?shù)膭?chuàng)新，應用精細化的管理模式取代傳統(tǒng)的粗放式的管理模式是非常必要的，在創(chuàng)新性的管理模式中，要對電力工程項目設計、施工、監(jiān)督管理、竣工驗收等各個階段實施有效的管理，促進電力工程施工項目的建設質量與經(jīng)濟效益的提升，這對于電力工程項目的順利開展具有非常重要的作用，同時，這也是電力工程項目建設發(fā)展的必然趨勢。

3 電力工程項目的總承包管理模式分析

在電力工程項目的承包管理工作中，一種典型的管理模式就是工程項目總承包管理模式，該種管理模式在電力工程項目的建設過程中，長期的應用，在不斷的發(fā)展與完善的過程中，更加符合電力工程項目管理工作的要求，在該管理模式中，建設單位、施工總承包商、設計單位、業(yè)主等共同的參與到工程項目的建設中，電力施工過程中的主要責任承擔主體是施工承包方，并且其在開展工程施工的過程中，相關的建設工程師要對施工承包方的施工行為予以有效的監(jiān)督，在這樣的管理模式下，參與施工的各方的職責及責任都是非常明確的，這對于電力工程施工過程中各項施工活動的順利開展具有積極的作用。

上述的施工總承包管理模式在我國的電力工程項目建設工作中發(fā)揮了較大的作用，促進了我國電力工程項目管理工作的發(fā)展，但是隨著電力市場的改革的深入，這種管理模式已經(jīng)逐漸那一滿足現(xiàn)代電力工程項目的施工模式，在這種管理模式中，監(jiān)理單位沒有對工程項目建設工作予以有效的監(jiān)督，導致工程項目建設的過程中質量監(jiān)督管理力度不夠，對電力工程建設項目的施工質量產生嚴重影響，并且該管理模式?jīng)]有對電力工程施工項目準備階段的設計及決策工作予以有效的控制管理，會對施工方案的合理性產生較大影響，在新時期下，加強電力工程項目管理模式的創(chuàng)新與應用是非常必要的，下面就針對此予以簡單分析。

4 電力工程項目管理模式的創(chuàng)新與應用

隨著社會市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的電力行業(yè)在取得較大發(fā)展進步的同時，也面臨著激烈的市場競爭，這使得我國的電力行業(yè)在發(fā)展的過程中競爭與機遇并存，在這種日趨激烈的市場環(huán)境中，要保證電力企業(yè)的良好發(fā)展，加強其管理模式的創(chuàng)新是非常重要的，電力工程項目是電力企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的建設內容，對于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用，在現(xiàn)有的管理模式基礎上，積極的借鑒國內外先進的工程項目管理經(jīng)驗，促進電力工程項目管理模式的創(chuàng)新，使其在電力工程建設過程中發(fā)揮更大的作用是非常必要的，下面就提出幾種創(chuàng)新性的管理模式，對于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。

4.1 EPC管理模式

在現(xiàn)代化的工程項目管理模式中，一種典型的管理模式就是EPC模式，與傳統(tǒng)的管理模式相比，該模式中融入了更多的科學人性化服務，對于工程項目建設效率的提升具有非常重要的作用，將該管理模式應用于電力工程項目的管理工作中，能夠有效的縮短工程的施工周期，對于電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升具有積極的作用。

4.2 PM模式

PM管理模式最大的優(yōu)點就是能夠實現(xiàn)人力資源與相關物力資源的最大化利用，對于電力工程施工過程中的各個施工步驟進行專業(yè)化、科學化的全過程、全要素的處理，這對于提升電力企業(yè)的工程項目管理水平具有積極的作用。

4.3 滾動式開發(fā)模式

滾動式的管理模式比較適合應用于流域水電的工程項目管理過程中，在該管理模式，主要突出的特點是在電力工程項目施工的不同階段中，應用專業(yè)化的人才隊伍參與開發(fā)管理工作中，整個管理工作表現(xiàn)出階梯式的管理特征，采用這種管理方式能夠有效的降低施工成本、提升施工效率，在保證工程施工質量的同時，保證了施工進度，同時又促使了電力企業(yè)管理水平的提升，這使得整個電力工程項目的管理工作更加專業(yè)化。

4.4 創(chuàng)新性管理模式的應用

以上的三種創(chuàng)新性的管理模式都具有各自的優(yōu)點，對于電力工程項目的施工都具有非常重要的作用，但是要使其在實際的管理工作中發(fā)揮良好的作用，還需要在實際的電力工程項目管理工作中，結合工程項目實際的特點，在實際的管理工作中予以有效的創(chuàng)新，對其實際應用中的一些注意要點進行簡單分析，主要表現(xiàn)為：（1）在電力工程項目管理模式創(chuàng)新工作中，首先應該建立起一支專業(yè)化的、綜合素質較強的管理隊伍，該人才隊伍中的相關管理人員應該在經(jīng)驗、技術及相關知識能力方面都比較優(yōu)異，通過優(yōu)秀管理團隊的組建，能夠使整個電力工程項目的管理能力得到有效提升，并能夠結合電力工程項目的實際特點，積極的開展管理模式的創(chuàng)新，這對于整個電力工程項目的管理效果的提升具有非常重要的作用；（2）建立起完善的電力工程項目的考核、評估機制，要加強電力工程項目的建設，對工程項目的施工可行性、成本估算準確性、決策的準確性都具有非常重要的影響，建立完善的監(jiān)督、考核管理制度，能夠有效的避免工程項目建設過程中的決策失誤，對于工程項目建設成本的降低、管理效率的提升都具有非常重要的作用，在實際的工程項目建設工作中，加強工程質量的監(jiān)督管理工作，對于保證電力工程向量的施工質量及運行質量都具有非常重要的作用；（3）在電力工程項目的管理工作中，積極的將創(chuàng)新理念應用于工程項目的管理工作中，使電力工程項目的管理工作不斷的完善與優(yōu)化，這對于電力工程項目的施工管理質量及施工質量的提升都具有非常重要的作用。

4.5 全過程電力工程管理模式的創(chuàng)新

要加強電力工程項目管理工作的創(chuàng)新與應用，在對其管理模式進行優(yōu)化、創(chuàng)新與調整的過程中，保證其管理模式的科學、合理性，并能夠與相關電力工程項目的特點相符是非常必要的，全要素、全過程的工程項目管理模式更適合于工程項目的管理，尤其是在電力工程項目的建設工作中，應用全要素、全過程的管理模式，更加注重優(yōu)秀管理團隊的建設，這對于電力工程項目管理水平的提升具有非常重要的作用，在管理人才的選撥過程中，更加注重其管理協(xié)調能力、管理創(chuàng)新能力、獨立處理問題能力、溝通能力、個人素質等各方面的能力，這對于電力工程項目的順利開展具有積極的促進作用，并且該管理模式中，更加注重電力工程項目的設計階段、施工階段、竣工驗收階段，等各個階段的管理控制，在保證工程施工質量的同時，能夠有效的提升施工效率，對于電力企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升具有非常重要的作用，并且該管理模式在電力工程項目的管理工作中具有非常好的適用性。

5 結束語

電力工程項目的建設與人們的日常生活息息相關，保證其施工質量及施工進度是非常必要的，這就需要在電力工程項目的管理工作中實施有效的管理，本文就結合電力工程項目的管理特點，對電力工程項目的管理模式的創(chuàng)新與應用進行了簡單分析，對于電力工程項目管理質量的提升具有非常重要的作用。

參考文獻：

[1]王梓韓.論電力工程管理模式的創(chuàng)新與應用[J].工業(yè)設計,2011(05).

[2]趙浩宇.如何構建科學的電力工程施工管理模式[J].水電信息,2008 (10).