對分包單位的管理精選(九篇)

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第1篇：對分包單位的管理范文

【關鍵詞】 羊藿總黃酮 二磷酸鹽 人工關節(jié) 假體松動 骨溶解

Abstract: Objective To explore the rationale of using total flavones of Epimedium (TFE) to prevent and treat aseptic loosening of prothesis. Methods Blood samples obtained from 30 healthy human donors were processed to get the monocytes to perform the present experiment in 4 groups: Group A， contining monocytes only； Group B， monocytes+ultrahigh molecular weight polylethylene（UHMWPE）debris; Group C， monocytes+UHMWPE debris+pamidronate(10 mg/L)； Group D: monocytes+UHMWPE debris+TFE（10 mg/L）. After 48 hours of incubation， the mixtures were tested for osteolytic factors including TNF-α， IL-1 and IL-6. Results The levels of these factors were much higher in group B than in the other 3 groups. There was no significant difference between group C and group D (P＞0.05). Conclusion TFE can effectively inhibit the UHMWPE-stimulated secretions of TNF-α， IL-1 and IL-6 by monocytes. It is quite likely for RFE to become a potential therapeutic candidate for the treatment and prevention of aseptic loosening.

Key words: TFE； bisphosphonate； prosthesis； prosthesis failure; osteolysis

人工關節(jié)磨損微粒能刺激溶骨性因子的分泌而引起假體周圍骨溶解，最終導致人工關節(jié)無菌性松動［1～3］。本實驗采用人工關節(jié)松動的體外生物學模型研究羊藿總黃酮對溶骨性因子分泌的影響，并與已用于臨床研究防治人工關節(jié)松動的二磷酸鹽類藥物比較，探討羊藿總黃酮防治人工關節(jié)松動的可行性。

1 資料和方法

1.1 樣本采集 30例健康獻血者。其中男15例，女15例，年齡40～67歲，平均52.8歲。每例采集外周血10 ml，肝素抗凝。

1.2 主要試劑 四川產巫山羊藿，上海市醫(yī)藥工業(yè)研究院提取純度為60%以上羊藿總黃酮;二磷酸鹽類藥物帕米磷酸鈉(商品名為阿可達，瑞士諾華有限公司制造)，超高分子聚乙烯微粒(美國Zimmer 公司制造，微粒直徑為2～3 μm)，腫瘤壞死因子-α（TNF-α）放射免疫藥盒(北京東亞免疫技術研究所)，白細胞介素-1（IL-1）和IL-6酶聯免疫藥盒(德國Diaclone公司)，小牛血清(特級，杭州四季青)。

1.3 實驗方法 無菌采集外周血以Hank′s液稀釋1倍。分層液梯度離心法分離出單核細胞。洗滌3次，加含10%小牛血清的RPMI/1640培養(yǎng)液制成細胞懸液，細胞計數，調整細胞數至4×108/L，錐蟲藍排除法檢測細胞活力均大于95%。4孔培養(yǎng)板中滴加細胞懸液，每孔加3 ml，置37℃、5% CO2恒溫恒濕培養(yǎng)箱培養(yǎng)4 h，使細胞貼壁，洗去非貼壁細胞，留下單核細胞。每板第1孔內加入含10%的小牛血清的RPMI/1640培養(yǎng)液3 ml，其余3孔加入濃度為1012個/L的超高分子聚乙烯微粒懸液3 ml，并于第3孔加入帕米磷酸鈉使其濃度為10 mg/L，于第4孔加入羊藿總黃酮使其濃度為10 mg/L。即第1孔為僅有單核細胞的對照組（A組），第2孔為單核細胞+微粒組（B組），第3孔位單核細胞+微粒+帕米磷酸鈉10 mg/L（C組），第4孔為單核細胞+微粒+羊藿總黃酮10 mg/L（D組）。各組同條件培養(yǎng)48 h，取上清液，分別測定上清液中的TNF-α、IL-1和IL-6的含量。

1.4 統(tǒng)計學處理 數據以x±s表示，數據采用SSPS11.0軟件包行方差分析和q檢驗。 檢驗水準：α=0.05。

2 結 果

不同處理組細胞上清液中TNF-α、IL-1和IL-6含量見表1。B組各因子含量明顯高于A組（P

3 討 論

迄今為止，不管假體設計得多么完美，所有類型人工關節(jié)的承重面都產生磨損顆粒［4］。聚乙烯微粒占了70%～90%［5］。磨損微粒激活巨噬細胞分泌大量溶骨性因子，溶骨性因子刺激破骨細胞，產生骨溶解，最終導致人工關節(jié)的無菌性松動，TNF-α、IL-1和IL-6是參與其中的主要溶骨性因子［1～3］。干預這些溶骨性因子以尋求防治關節(jié)松動的藥物成為當前研究的熱點。二磷酸鹽類藥物因其在防治骨質疏松和腫瘤性骨溶解方面的成功應用，而被用來治療關節(jié)無菌性松動。實驗證明，二磷酸鹽類藥物能有效抑制溶骨性因子TNF-α、IL-1和IL-6［6］。臨床研究證明，二磷酸鹽類藥物在防治關節(jié)無菌性松動上有不同程度的作用［7~9］，但長期使用二磷酸鹽類藥物會產生各種嚴重的毒副作用，如頜骨壞死、胃腸功能紊亂、全身骨軟化和加重骨質疏松等?？梢姸姿猁}類藥物可能在預防關節(jié)無菌性松動方面不會表現出廣泛的有效性。因此，有必要繼續(xù)尋找其他的有效藥物。

羊藿總黃酮是我國傳統(tǒng)的補腎壯骨中藥羊藿的主要成分之一。 羊藿不但可誘導破骨細胞凋亡，抑制骨吸收，減少骨量丟失［10］，同時可促進體外成骨細胞增殖及分化成熟［11］。近年來，國外學者先后從豆科植物中提取到了具有抗骨質疏松作用的黃酮類化合物或衍生物［12～14］。研究表明［15～17］，這些化合物的作用機制主要包括以下幾點:①促進成骨細胞增殖，增加骨形成量；②抑制破骨細胞的募集活性，降低骨吸收水平；③作用于骨基質細胞，促進膠原合成和基質的礦化。羊藿總黃酮是從羊藿植物提取的黃酮類化合物，可能與上述黃酮類化合物有類似的作用機制。人工關節(jié)無菌性松動的溶骨機制與骨質疏松的骨量丟失有很大的相似性，用來防治骨質疏松的二磷酸類藥物已應用于臨床研究防治關節(jié)無菌性松動［7~9］。羊藿總黃酮和二磷酸類藥物一樣在治療骨質疏松方面的作用已得到充分的肯定，而且羊藿來源廣泛，價格低廉，制劑方便，副作用少。因此，羊藿總黃酮有可能用于防治人工關節(jié)無菌性松動。

本試驗發(fā)現，B組各因子含量明顯高于A組 （P

當然，羊藿總黃酮抑制單核細胞分泌TNF-α、IL-1和IL-6的深層分子生物學機制是什么？是否可抑制其他溶骨性因子？藥物的臨床用量多少？是否可以和二磷酸鹽類藥物臨床上交替使用以減少各自的副作用等一系列問題仍然是我們將繼續(xù)研究的課題。

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第2篇：對分包單位的管理范文

【關鍵詞】分包工程；管理；控制

【 abstract 】 construction engineering on the market, the subcontract works as a engineering project construction more common parts, this part of the project quality of high and low will directly affect the whole project quality level, and will also be total construction enterprise credit to cause very negative influence, and it is in practice, related enterprises and units shall strengthen the management of engineering quality control. This paper is how to carry the quality of the subcontract works are discussed, for relevant enterprise and staff to interested readers.

【 key words 】 the subcontract works; Management; control

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

伴隨國內各項產業(yè)改革的進一步深化，建筑業(yè)內企業(yè)資質管理也在不斷深化當中。將工程進行層層分包業(yè)已是建筑工程進行建設的正常運作策略，分包工程應運而生。也就是項目承建單位簽訂的施工合同中，由于市場因素、工期原因或者本身的資質問題，常常需要把所承包的部分分包給別的企業(yè)，這些分包出去的部分就是分包工程。因其本身是總項目的組成部分，如果在工程質量或者施工進度等方面控制管理不力，就有可能影響到項目整體的質量，還有工程進度以及承建企業(yè)的市場信譽。所以說，強化對分包工程的質量管理控制工作是保證工程項目質量的重點環(huán)節(jié)。筆者認為在具體的施工實踐中，可以做到以下幾點。

一、挑選資質全、素質高的分包單位

筆者認為，承建方對分包單位的選擇很大程度上決定著所建項目的質量以及合同的執(zhí)行效果。在進行分包隊伍的選擇時，應當對參選單位的營業(yè)執(zhí)照、建設資質、設備情況、資金實力、業(yè)內信譽等相關資料進行審查，并在三家以上的單位之間綜合比較之后，最終選定；之后，總承建企業(yè)應與所選單位簽訂合法的分包協(xié)議，清晰說明分包工程涉及的范圍、工程質量標準、進度計劃、竣工驗收標準以及雙方應當承擔的責任、履行的義務。最后，總承建企業(yè)的施工現場管理部門還應當對分包企業(yè)的施工過程開展現場的監(jiān)督與管理，以這種方式對工程質量、施工安全等等進行監(jiān)督。

二、總承建企業(yè)安排分包企業(yè)參與設計圖紙的會審工作

在有關的工程分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總承建企業(yè)應于第一時間將分包段的施工設計圖分發(fā)到各個分包企業(yè)，并安排相關人員參與建設單位以及監(jiān)理部門組織的施工設計圖紙會審。如果分包企業(yè)未能及時參與，那么總承建企業(yè)須要求分包工程項目的主要負責人員對所涉及圖紙做謹慎審查，把工程設計圖紙的不合理、不科學或才不清晰、不明確之處，一一列出，在總承建企業(yè)取得一致意見的情況下，由總承建企業(yè)的要關人員在參與項目設計圖紙會審過程中，向有會議提出，請設計工程師、監(jiān)理工程師或者建設企業(yè)給出明確解釋或者修正。

三、總承建企業(yè)須審批分包單位的具體項目施工方案

確定工程設計圖紙清晰、明確、合理之后，總承建企業(yè)的專業(yè)工程師還須對分包企業(yè)制定的具體項目施工方案進行審查批復。在此過程中，除了考察其方案能不能合項目設計圖紙的要求之外，對于分包項目施工方案是否符合建設單位與監(jiān)理企業(yè)的設計圖會審要求、能否在工期緊張的情況下合理調項目進度，實施效叉作業(yè)，另外其方案還必須符合相關的法規(guī)條款以及專業(yè)技術標準。無論哪一項不符合要求，都應要求分包對方案進行修改，等調整結束后再報總承建企業(yè)審查，符合要求的情況下方可正式施工。

四、總承建企業(yè)須對分包企業(yè)相關人員以及設備進行核查

分包工程正式施工之前，總承建單位還必須做的一項就是對分包企業(yè)安排進入施工現場的工作人員以及相關設備進行核查。這么做的目的是為了防止當前建筑市場中分包工程被非法轉包的現象發(fā)生。相關負責人在進行核查時應以分包企業(yè)原先提供的具體施工方案為準，對其施工現場工作人員的數量、設備配置標準是否符合進行核實。如有一致之處，則應及時向分包企業(yè)指明核實，要求給予必要說明或者立即著手改正，否則不能開始施工。

五、施工過程中總承建單位需對分包工程施工現場開展有效管理

進入分包工程施工階段之后，總承建企業(yè)的施工現場管理單們需要求分包企業(yè)進行技術交底，在此基礎上對相關情況合理監(jiān)督。

首先是對于工程材料、半成品以及施工設備的質量進行監(jiān)督，因為這三項的質量是否達標或者選用是否恰當直接關系到分包工程的質量，更有甚者有可能導致質量安全隱患。鑒于此，總承建單位需要求分包企業(yè)與市場聲譽良好的材料供應商、設備租賃企業(yè)進行合作，采選有三證齊全、性能穩(wěn)定的產品。

其次是對于各個施工工序的質量監(jiān)督，即總承包企業(yè)的質量監(jiān)督人員需要對分包企業(yè)工程施工過程中重點工序開展定期的質量檢查，確認分包企業(yè)的每一個施工工序都按照設計圖紙以及原先的施工方案進行施工，檢查其質量與當前施行的質量標準以及相關法規(guī)規(guī)定是否一致。

再次是對分包企業(yè)的施工進度以及現場施工人員的行為進行檢查?？偝薪ㄆ髽I(yè)的現場控制人員應當在總的工程進度基礎上要求分包企業(yè)編制單位時間的進度規(guī)劃，以保證工程按期完成，而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，至少要求其持有效證件上崗，如果有證件過期或者不符合相關標準的情況，則應要求分包企業(yè)予以撤換。

最后是對于現場施工機械設備配置及使用情況的檢查驗收。總承建企業(yè)的現場管理單位需要對分包企業(yè)在工程施工中所用到的施工設備配置及其使用情況進行隨時抽查，對于有特殊要求的設備，應要求其提前做好安裝、拆卸方案的制定工作。此外，總承建企業(yè)的現場安全工程師須對分包企業(yè)做好安全技術資料的交底工作，并做好現場的定時監(jiān)督。

六、施工結束后總承建企業(yè)需要進行質量驗收

分包企業(yè)施工結束之后，總承建企業(yè)首先需要對工程質量進行檢查，也就是在分包企業(yè)自我查檢合格的基礎上，對所完程的工程部分進行質檢，同時核實所建部分與設計圖紙是否一致、與原先呈報的施工方案是否有不符之處等等，如果有不足之處，需要求其進行整改或者返工；其次需要驗收相關的技術資料，分包工程完成之后，相關的技術資料、竣工數據以及工程檔案應當由分包企業(yè)全部移交于總承建企業(yè)，后由總承建企業(yè)的專業(yè)人員進行審核，如有失實或者不準確之處，則分包企業(yè)應予以糾正。

結束語

分包工程的質量控制工作，不僅是分包企業(yè)的份內項目，更是總承建企業(yè)的責任。建筑工程的總承建企業(yè)應與分包企業(yè)做好協(xié)調，并對分包企業(yè)進行合理監(jiān)督，以共同保證工程的質量安全。

參考文獻：

第3篇：對分包單位的管理范文

【關鍵詞】勞務；分包；成本；對策

1. 勞務分包市場的現狀

勞務分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優(yōu)勢是合同關系簡單，便于總包統(tǒng)籌考慮，有利于充分發(fā)揮總包單位的技術和管理優(yōu)勢以及分包商的專業(yè)特長。但現階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務分包市場呈現出三個特點：

（1）項目多、大項目多、基礎設施建設項目多，這對總包商的資源調配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰(zhàn)，這就要求總包商必須選擇有資質的專業(yè)分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應加快培養(yǎng)各類專業(yè)管理人才，才能更好地適應項目管理需要。

（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業(yè)的專業(yè)性和實力要求越來越高，不具備相應的實力，就難以分包高精尖項目。

（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務需求和專業(yè)分包也不斷加大。據商務部統(tǒng)計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業(yè)額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業(yè)必須具備海外市場競爭能力，具有相應的海外建筑市場的復合型人才，而且勞務分包企業(yè)還要了解當地的風土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰(zhàn)”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。

2. 分包管理中存在的問題

2.1 分包商選擇不規(guī)范。承包商不重視分包單位的素質是否與分包工程質量要求相適應。例如選擇分包隊伍時沒有詳細調查該單位的資質等級、業(yè)績狀況、技術質量管理人員配備及施工機具技術狀態(tài)等。分包隊伍選擇不規(guī)范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。

2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規(guī)范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅動，內外勾結，出賣企業(yè)利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細的質量條款。對達不到規(guī)定質量等級、發(fā)生質量問題或質量事故、違反操作規(guī)程和施工規(guī)范規(guī)定以及不執(zhí)行技術指令而發(fā)生返工損失等，沒有相應的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關稅費、施工人員各種保險費上交額、領用的材料、使用設備和水電等費用的扣取方法及有關超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。

2.3 缺乏有效的監(jiān)控手段，工程成本、進度、質量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴。由于缺乏經驗和足夠的法律法規(guī)政策支持，管理人員水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴重的“以包代管”現象。對分包中出現的問題不懂如何處理，出了問題相互指責、逃避責任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。

（1） 分包結算程序不嚴格。分包結算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業(yè)務人員審核。分包結算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產生操作層的浪費和舞弊現象，使分包成本控制的難度加大。

（2）分包商工程質量不佳。分包隊伍如果技術管理力量不足，缺少各專業(yè)技術人員，致使施工措施、規(guī)范作業(yè)、現場質量控制等方面工作不到位甚至出現問題。由于技術措施不完善不到位而引發(fā)的安全事故及質量問題尤其嚴重，由于質量控制不嚴格而影響工程進度及出現質量問題的現象也時有發(fā)生。

（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經理對現場的協(xié)調管理水平不夠，由此而造成工期拖延。

2.4 工人技術素質不高，安全管理不到位，現場組織協(xié)調混亂。

（1）分包商方面技術素質不高。有的分包商的現場管理人員和技術工人素質不高，文化素質偏低，大多是農村剩余勞動力，素質普遍偏低，大部分只有初中、小學文化，甚至文盲。他們對施工技術知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經驗豐富，但缺少理論指導，很難在技術方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負責的態(tài)度，對于持續(xù)推進管理的精細化帶來了較大的困難。

（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應盡的義務視為分包商的職責。而分包商的合理要求難以得到滿意答復，久而久之，分包商的積極性受到嚴重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態(tài)度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內部勞務工工資拖欠問題等。

3. 分包管理問題的原因分析

分包工程出現以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：

（1) 質量意識不強，對市場的競爭認識不足。對質量與企業(yè)生存和發(fā)展的重要關系缺乏足夠的認識，沒有把工程質量與企業(yè)的美譽度和生死存亡聯系起來，沒有把對分包商的施工質量管理作為管理核心問題來抓。

（2) 缺乏對合同重要性的認識，沒有認識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結算的管理、程序和審批權限上不規(guī)范，使得出現問題無法有效制約分包商，導致糾紛發(fā)生，企業(yè)利益受到損害。

（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監(jiān)管不利可能發(fā)生的問題及隱患認識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”?；蛘攥F場監(jiān)管人員素質不高、責任心不強，沒有發(fā)揮應有的作用。

（4) 等級觀念嚴重。認為分包隊伍及農民工低人一等，對弱勢群體缺乏足夠的關心愛護，對操作人員的潛能認識不足。由于上述原因，加強工程建設過程中對分包商的管理，保證工程的進度和質量，給施工企業(yè)帶來了經濟利益。

第4篇：對分包單位的管理范文

【關鍵詞】工程建設；總包；分包；施工管理

0 引言

隨著我國投資建設規(guī)模的擴大，發(fā)展和產生了大量工程施工承包企業(yè)，工程分包也成為了工程建設中普遍的模式。無論是為了施工中項目的達標還是企業(yè)的長遠發(fā)展，分包的管理在工程建設中有著重要的意義。

1 分包概念

什么是工程分包，工程分包是相對總承包而言的。工程分包，是指施工總承包企業(yè)將所承包的建設工程中的專業(yè)工程或勞務作業(yè)依法發(fā)包給其他施工企業(yè)完成的活動。

嚴禁違法分包，下列行為屬于違法分包：1）總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；2）建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；3）施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；4）分包單位將其承包的建設工程再分包的。

2 分包單位的選擇

對分包單位的選擇是分包管理的首要程序，是確立分包單位的關鍵環(huán)節(jié)。分包單位的選擇需從多角度考察。

分包單位的企業(yè)性質、資質必須滿足分包工程的要求；主要技術和管理人員有相關的工作經歷或經驗；以往業(yè)績和社會信譽較好；分包單位的作業(yè)人員、裝備、資金、財務狀況滿足施工需求。

以往與總包單位有過良好合作的分包單位優(yōu)先考慮，對未有合作記錄的分包單位進行實地考察，了解其企業(yè)規(guī)模、內部管理模式、管理水平；抽查近三年業(yè)績中的工程實體質量和履約情況。

通過考察、評審、投標的流程來確定分包單位。

3 分包常出現的問題

3.1 分包單位方面

1）掛靠行為

掛靠就是指個人、施工企業(yè)或其他單位以其他施工企業(yè)的名義承包工程的違法行為。此類現象的施工單位往往是沒有足夠能力完成分包任務的。同時此類分包方不具備建設工程分包的民事權力能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨以下幾種風險：行政處罰、工傷責任、相關民事責任。

2）技術能力低

隊伍專業(yè)化程度低，素質參差不齊；技術人員比例低，平均技術含量低。

3）資金不足

分包單位尤其是勞務分包單位容易出現資金不足的情況，而影響工程進展。

4）忽略項目的整體性

分包單位多只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。由于過于追求進度，在質量方面容易忽略技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求，也易出現對施工材料的質量把關不嚴。在安全方面，通常是自我意識較強，安全工作流于表面。

3.2 總包單位方面

對分包管理重要性認識不足

在工程分包的管理中，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到重要性造成合同的管理還存在著一些問題。

現場施工管理流于表面，檢查、監(jiān)督不到位。

4 管理措施

4.1 首先杜絕違法分包

總承包單位遵守《建設工程質量管理條例》規(guī)定，杜絕違法分包。對分包單位審查時嚴格審核資質證書、營業(yè)執(zhí)照的真實性、有效性、是否與承接的任務等級要求相符。分包人提供的有關證書復印件應與原件核對并加蓋對方單位紅印章留存。此外，分包人不能是個人，否則總承包人要承擔個人雇傭民工的社會保障、工傷保險和工傷事故等責任。

4.2 簽訂分包合同

采用建設工程施工分包合同范本，總包單位與分包單位簽訂分包合同，合同內容合法、全面、嚴謹。

合同中約定：分包承包范圍，工期，合同價款及付款方式，雙方權利和責任，設備、材料的供應，質量、安全；違約及合同爭議、解除與終止；

同時簽署附件：《工程質量保修書》；《建設工程承包安全環(huán)保管理協(xié)議書》；《工程建設項目廉潔協(xié)議書》；《治安消防協(xié)議書》；《職業(yè)健康協(xié)議》；《分包單位招用務工人員承諾書》；《施工現場管理協(xié)議》。

4.3 分包單位的現場管理

通過合同和《施工現場管理協(xié)議》強化分包單位主動配合總包項目部的行為，弱化分包單位內斂行為，促使分包單位樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

同時總包項目部做到將分包單位施工中的人、機、料、法、環(huán)都納入項目部整體管理，對分包單位的合同、安全、質量、技術、進度的管理納入總包項目部整體管理體系?？偘椖坎康墓芾砣藛T既要杜絕有以包代管的意識又要杜絕管理流程、管理制度和要求打折扣的現象，嚴格落實《建設工程項目管理規(guī)范》的條文規(guī)定。并根據項目實施和合同履行情況，定期對分包商綜合評價，并公司存檔。

1）人員管理

對分包單位實行實名制管理，建立分包員工的管理檔案。勞務分包必須實行實名制管理。

通過總包單位對分包單位的人員管理，掌握施工現場分包單位人員的人員數量、工種配備，特種作業(yè)人員的持證情況，保證能夠滿足工程的需求；同時規(guī)避非法用工，為現場的安全管理、治安管理提供第一手資料。對于勞務分包的合同，總包單位支付勞務單位的分包款時，總包單位還應監(jiān)督勞務單位將工資直接發(fā)放給作業(yè)人員，以規(guī)避勞資糾紛的出現。

2）技術管理

總包必須對分包單位提交的施工方案進行審核，或由總包編制施工方案?？偘O(jiān)督落實技術交底。并根據分包單位的管理水平對分包進行必要的圖紙、施工規(guī)范等交底。施工過程中檢查交底內容的執(zhí)行情況，及時給與指導或糾正。

3）質量管理

嚴格落實事前控制、事中控制。事前控制集中在開工準備、人員組成、技術方案的交底的控制。事中控制是對工程是工序、分部分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現過程可控。

4）進度管理

總包項目部按照總體進度計劃合理地擬定分包（下轉第129頁）（上接第126頁）單位的施工進度計劃，每周檢查進展情況，發(fā)現問題及時督促和調整，制定激勵、獎懲措施。對嚴重不能滿足進度要求時，應立即解除合同，上報公司，追究其責任。

相應的總包單位也要履行自己的責任，如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程款。召開調度會，協(xié)調有關單位的關系。

5）安全管理

分包方多注重進度，忽視安全，尤其是不愿意在防護設施方面投入人力、物力。總包項目部必須堅持安全教育、安全技術交底，提供安全防護用品和勞保用品，組織安全檢查，落實獎懲制度。

6）工程款支付

依據分包合同進行，不得預支或超付，付款申請多部門確認。

7）為規(guī)避分包單位資金不足影響工程的現象出現，總包單位先期考察時做到嚴謹，施工中按時支付分包款，同時也可以采用履約保函等擔保形式。

5 結束語

分包工程是總承包工程的一部分，分包工程的質量和進度都直接影響著總工程的進度和質量，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會影響總工程的進度和質量，給工程的建設帶來影響甚至是損失?？梢哉f，分包管理在工程建設中具有非常重要的作用。

其次，分包工程的管理是提高工程進度和生產效率的要求。社會的發(fā)展需要生產率的提高，只有生產率的提高才能取得更多的利潤。提高分包工程的管理，有助于提高工程的總體進度和質量的提高，專業(yè)的項目管理，最終會使項目實現利潤最大化?？傊?，施工企業(yè)對于工程分包的管理越發(fā)顯得重要。

【參考文獻】

[1]建設工程質量管理條例[Z].

[2]施工技術[Z].2009（30）.

第5篇：對分包單位的管理范文

【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調管理

一、總承包管理模式下分包管理現狀

施工總承包單位對分包單位的協(xié)調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業(yè)專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業(yè)務。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進度和節(jié)點要求完成，工程建設任務，整合、監(jiān)督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態(tài)的管理過程?？偘虒缑嬉獎澢澹瑢M度要推進。

（三）分包的協(xié)調與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協(xié)調、進度的關系應該是：計劃60%、協(xié)調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節(jié)點的制定。

（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業(yè)產業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發(fā)展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。

（二）總承包管理單位的服務意識

一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協(xié)調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統(tǒng)管理班子的基礎上增加新型管理人才。

（1）提高設計協(xié)調能力，增加設計、協(xié)調人才。

（2）形成技術創(chuàng)新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項目門診，醫(yī)技，病房樓。項目用地位于咸陽市區(qū)內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。

本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業(yè)主負責。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優(yōu)質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業(yè)進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協(xié)調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。

項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調、垂直運輸、工序協(xié)調、成品保護、施工條件創(chuàng)造等服務，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

第6篇：對分包單位的管理范文

關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

1專業(yè)管理的的目標描述

1.1專業(yè)管理的理念

通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態(tài)綜合評價的“三級全過程動態(tài)評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規(guī)范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業(yè)人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態(tài)綜合評價機制，逐步形成優(yōu)秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。

1.2專業(yè)管理的范圍和目標

1.2.1專業(yè)管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業(yè)局及所屬企業(yè)建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業(yè)分包和勞務分包。

1.2.2專業(yè)管理的目標

“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創(chuàng)新管理手段，切實選用優(yōu)質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業(yè)管理的主要做法

2.1建立分包隊伍管理標準

按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規(guī)定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》的要求，廣安電業(yè)局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規(guī)定。

2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責

2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業(yè)局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。

2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監(jiān)察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監(jiān)察審計部部門負責人。

2.2.3基建部負責轄區(qū)電網建設工程及所屬施工企業(yè)施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區(qū)電網建設工程的施工企業(yè)上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業(yè)局年度合格分包隊伍名冊并動態(tài)調整；負責全面貫徹執(zhí)行省公司分包隊伍資信管理規(guī)定和要求，匯總、審核電業(yè)局分包隊伍資信相關數據資料，并按規(guī)定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規(guī)定，指導、監(jiān)督業(yè)主項目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊伍準入資信評價

2.3.1施工分包隊伍公司資質評價

對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：

a.營業(yè)執(zhí)照和施工資質證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；

c.政府主管部門頒發(fā)的安全生產許可證；

d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；

e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；

f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；

h.安全文明施工和質量管理制度。

2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價

a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；

b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優(yōu)質工程建設的施工經驗；

c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業(yè)社保證明；

d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執(zhí)行變更審查程序；

e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規(guī)、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；

f.對項目負責人管理的優(yōu)質工程項目進行實地考察；

g.施工分包隊伍關鍵作業(yè)人員（工班長、工作負責人、監(jiān)護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業(yè)人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業(yè)人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業(yè)人員經考試合格后方可進場作業(yè)，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；

h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。

2.3.3準入評價周期

每年2月15日前，電業(yè)局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業(yè)局施工分包領導小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊伍過程能力評價管理

2.4.1過程評價內容

a.月度評價：

每月由建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。

b.工程竣工評價：

在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態(tài)評價。

c.過程能力綜合評價：

根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業(yè)局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%

過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優(yōu)秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關鍵人員押證施工

分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業(yè)局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩(wěn)定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包隊伍作業(yè)人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業(yè)人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業(yè)人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業(yè)人員進行身份核查。

建立變電站現場分包隊伍作業(yè)人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包隊伍作業(yè)人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監(jiān)控資料，發(fā)現違章行為按照相關管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力

針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規(guī)律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發(fā)現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業(yè)人員技術水平。

e.開展分包隊伍標準工藝考核

開展分包隊伍作業(yè)人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業(yè)人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度?！皹藴使に嚒爆F場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業(yè)人員，側重實際操作技能及作業(yè)內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。

2.5施工分包隊伍全過程綜合評價

2.5.1綜合評價方法

根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。

綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%

評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優(yōu)良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業(yè)局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊伍動態(tài)評價

分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。

a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；

b.施工過程中發(fā)生嚴重違章行為及以上不安全事件；

c.發(fā)生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；

d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊伍將分包作業(yè)轉包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊伍惡意拖欠分包作業(yè)人員的工資，或發(fā)生影響惡劣的工程勞務糾紛的；

g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發(fā)生其他違法違規(guī)分包的情形。

電業(yè)局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執(zhí)行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節(jié)嚴重的報上級部門，并按有關協(xié)議規(guī)定給予相應處罰。

2.5.3優(yōu)秀隊伍動態(tài)評價

對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優(yōu)良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優(yōu)先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊伍

建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：

a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優(yōu)選擇具有良好施工能力、業(yè)績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態(tài)考核；

b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優(yōu)質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業(yè)局核心分包隊伍庫；

c.程選擇分包隊伍時優(yōu)先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優(yōu)質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；

e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業(yè)基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。

2.6施工分包隊伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項目部向業(yè)主、監(jiān)理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監(jiān)理承包商或其派出機構監(jiān)理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規(guī)性，簽署監(jiān)理意見；建設管理單位或業(yè)主項目部審批施工分包計劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優(yōu)先在電業(yè)局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規(guī)定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優(yōu)確定分包隊伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議等資料報監(jiān)理項目部審核；由監(jiān)理項目部提出審核意見，報業(yè)主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發(fā)出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協(xié)議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協(xié)議范本》），并報監(jiān)理、業(yè)主項目部備案。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監(jiān)察質量部、監(jiān)察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規(guī)定，指導、監(jiān)督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核與控制

2.4.1建設管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核。

2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。

2.4.3建管對監(jiān)理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評估與改進

3.1專業(yè)管理的評估方法

3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。

3.2專業(yè)管理存在的問題

3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創(chuàng)優(yōu)要求，施工過程中質量管理尚需要加強。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協(xié)議兌現。

3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業(yè)人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態(tài)和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.3今后的改進方向或對策

3.3.1建立常態(tài)機制，對日常評價資料的種類、格式進行規(guī)范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態(tài)評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。

3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業(yè)績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業(yè)績、分包合同、安全協(xié)議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。

3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業(yè)績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。

參考文獻

[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.

第7篇：對分包單位的管理范文

關鍵詞：加強 分包單位 安全管理

中圖分類號：U74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（a）-0185-02

近年來，隨著國家建設規(guī)模的不斷擴大，建筑業(yè)已成為發(fā)展最快的行業(yè)之一，在這期間，建筑企業(yè)的經營模式也隨著時間的發(fā)展越來越多樣化看，工程分包就是其中之一，所謂分包是指在中標承建工程的施工單位將其承建工程中的部分工程在法律和其他相關方的允許下委托給其他施工單位承建的行為。目前，國內外大多數建筑企業(yè)多是采取這種經營模式，這種經營模式雖然能夠降低建設成本，但是在建筑生產安全方面，也存在著一些隱患。特別是分包施工單位的安全管理，一直是建筑行業(yè)安全管理的老大難問題。作為建筑企業(yè)的管理體制，專業(yè)、勞務工作大部分都采用外包的方式，對外分包隊伍的安全管理和監(jiān)督就顯得更加重要，如何加強分包隊伍的安全管理，減少事故的發(fā)生，有效的規(guī)避安全風險，是工程建設中總承包單位必須面臨的問題。

1 建筑施工行業(yè)安全生產管理的現狀

近年來，我國建筑業(yè)從業(yè)人數巨增。據報道，建筑業(yè)從業(yè)人數從1952年的100萬人，到2012年達到了4000萬人，其中農村富余勞動力達3200萬人，占行業(yè)職工總數的80%，而經過培訓取得職業(yè)技能崗位證書的農村從業(yè)人員不足100萬人，占總從業(yè)人數的2.5%左右。多數來自農村的從業(yè)人員因為自身文化程度較低，對安全問題重視程度不夠，對于安全生產知識和安全操作方法掌握不到位，再加上有些建筑單位對農村從業(yè)人員疏于管理，安全教育培訓不到位，造成安全事故頻頻發(fā)生，這不僅耽誤了工程的建設，更會影響到社會的穩(wěn)定。所以，加強對分包隊伍的安全施工管理是施工企業(yè)的當務之急。

2 分包施工單位安全管理存在的問題

現階段建筑行業(yè)的分包模式非常盛行，引起這一現象的主要原因是由于現階段建筑市場不規(guī)范，加之行業(yè)的競爭日趨激烈，行業(yè)利潤逐漸降低，投標模式以低價中標為主，利潤空間狹窄，總包單位如果按投標要求配置人員、機械設備、安全防護用品等，利潤會非常低，甚至虧本，還不如把部分工程分包出去劃算，這就給了分包單位機會，而也埋下了安全隱患。

2.1 分包施工單位管理人員對安全管理重視不足

在施工管理中，分包單位管理人員對安全工作的認識不足，認為安全工作是總包單位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全監(jiān)督部門搞好關系就可以了，從而忽視了安全管理的本質，這就注定在安全投入上的嚴重不足，其中包括人力投入的不足和財力投入的不足。在現階段，絕大多數的分包單位是不管安全工作的，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現身兼數職的情況。所以，這就造成分包單位管理人員一種誤解，特別是當進度與安全相矛盾時，進度容易超越安全，這種“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的安全管理方式無形中增加了分包工程作業(yè)過程的不安全性。

2.2 分包施工單位施工人員技術素質較低，安全意識差

分包施工單位為了追求經濟效益的最大化，很多單位在招收勞務用工時，只強調身體素質，能吃苦耐勞，而對文化素質要求較低，加之用工單位沒有對這些人員進行正規(guī)安全培訓，作業(yè)人員的安全意識和自我保護意識差，經常發(fā)生習慣性違章作業(yè)。

2.3 分包施工單位在安全管理上投入甚少

安全管理是一門系統(tǒng)的工程，需要專門的部門和專業(yè)的人員來進行管理，而分包單位往往連單獨的安全管理機構都沒有設置，即使有也要么是人員配置不足，要么是身兼數職，根本不可能科學而實際的制定符合自己單位的各種安全管理規(guī)定和制度，列出本單位的重大危險源并采取有效措施進行控制，加之對施工現場缺乏了解，導致施工現場安全管理不到位或失控。甚至都不進行必要的安全培訓和技術培訓。在安全技術交底上都是由安全員進行，而不是技術員或施工員進行。安全技術交底簽字都是由一人包辦代替現象；再是一些分包單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，一些老化、損壞的安全防護用品、安全用具、不合格的電氣工器具仍在繼續(xù)使用，甚至缺乏必要的個人安全防護用品和電氣工器具。

2.4 分包單位的安全監(jiān)督人員不具備上崗的資質和素質

分包單位為了節(jié)約開支不按規(guī)定設置專職安監(jiān)人員。有的雖然設了專職安全員，但形同虛設，只顧忙其它事情，事故隱患無人發(fā)現，習慣性違章無人制止；另外，分包隊伍的安全監(jiān)督人員都沒有經過專業(yè)培訓，沒有安全監(jiān)督經驗，沒有上崗證，不具備上崗資格，也沒有上崗的工作能力。

2.5 項目部對分包單位管理不善

項目部管理人員安全生產責任制沒有得到充分的履行，認為安全只是安全員的事；是分包單位的事，與總包單位無關。所以項目部對分包單位安全管理不到位，制度和崗位責任流于形式，施工現場安全工作處于盲從和無序狀態(tài)；再是分包單位對作業(yè)場地的客觀因素和作業(yè)面的多面性認識不足，造成一些隱患不能及時發(fā)現和排除。

3 對分包施工單位安全管理的措施

安全管理是為施工項目實現安全生產開展的管理活動。施工現場的安全管理，重點是進行人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)的控制，落實安全管理決策與目標。以消除一切事故，避免事故傷害，減少事故損失為管理目的。而安全管理措施是安全管理的方法與手段，管理的重點是對生產各因素狀態(tài)的約束與控制。根據施工生產的特點，安全管理措施帶有鮮明的行業(yè)特色。

3.1 對分包單位要納入公司統(tǒng)一的安全管理

（1）總包單位組建的項目部要從思想上和組織上把分包單位安全生產管理納入到項目部統(tǒng)一的安全管理體系之中，使分包單位進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度。

（2）分包單位要將自己的安全生產管理責任制度層層落實，并在和總包單位溝通后制定適合本項目施工的相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核目標，嚴格要求員工不能只憑主觀感覺估計是否有危險，一切行為必須照章辦事，養(yǎng)成尊章守紀的良好的勞動習慣。

第8篇：對分包單位的管理范文

關鍵詞：建筑工程；設計分包；管理Abstract: The design quality of building engineering construction is the soul and the engineering design process design subcontract part of the subcontract works completed, whether good or bad for EPC project on time to guarantee the quantity and quality plays a big role. To strengthen the supervision and management of design subcontract, make the design of the whole process of quality in a controlled state, to ensure that subcontractor designed products and services to meet the project requirements, is the focus of the research. From the design package concept, types, significance of research and the subcontracting process management and so on several aspects of this problem are analyzed.

Keywords: Construction Engineering; design subcontract; management

中圖分類號：TU99文獻標識碼：A文章編號：

一、引言

建筑工程項目實行總分包制度,是目前通行的做法,對于設計行業(yè)也不例外。設計分包是隨著勞動生產率的提高和社會分工發(fā)展的必然產物,是人們追求市場效率,實現有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統(tǒng)工程,需要企業(yè)與項目之間上下聯動,使整個管理過程透明化、程序化,形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序,從而達到合作雙方的雙贏,所以加強對分包過程的管理就顯得尤為重要。

二、建筑設計分包概述：

2.1分包的概念

分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質的承包單位的行為,該總承包人并不退出承包關系,其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。建筑工程設計分包則是建筑設計企業(yè)之間的專業(yè)工程設計項目或勞務項目發(fā)生的承、發(fā)包關系,作為發(fā)包一方的建筑設計企業(yè)是分發(fā)包人,作為承包一方的設計單位 是分承包人

2.2 合法的分包須滿足的條件

(1)發(fā)包人必須同意分包行為；

(2)分包只能是一次分包，也就是說分包單位不得將它所承包的工程再分包出去；

(3)分包方必須具備符合項目要求資質條件的單位；

(4)發(fā)包人可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。

三、 設計分包的類型

在設計行業(yè)，出于各種原因，分包一般有以下幾種情況。

3.1單純的勞務分包

設計單位在承攬工程項目時，會遇到一些技術較為簡單、勞動相對密集的設計項目，這時，設計單位可能會將分包商作為自己力量或資源調配的補充。

3.2專業(yè)項目分包

建筑市場分工更趨專業(yè)化，在承攬某些技術含量較高、設計較為復雜的工程項目中，總包設計單位可能會在某些專業(yè)領域不具備相應的設計資質或在能力上不足以完成該專項的設計內容，于是就將該專項設計內容發(fā)包給具有相應資質的其他建筑設計單位來完成。

3.3 以客戶為中心的需求

基于某些特殊的原因，如長期合作，或基于品牌需求，業(yè)主在設計合同中規(guī)定某些設計活動必須由指定的分包單位承攬。

3.4經濟上的目的

對于一些分項工程，設計單位可能因為缺少某些技術設備或軟件，擔心購買后再承擔工作會虧本，于是選擇將它分包出去，讓成本低而又有能力的分包單位承擔，不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經濟效益。

四、設計管理策劃原則

建立強化的設計變更管理審核制度，能有效減少項目執(zhí)行中的不必要的設計變更，從而提高項目的執(zhí)行力度以及工作效率有難以估計的良好效果。具體如下：

4.1、設計分包在策劃時不宜劃分過細，應以土建為主體，其他專業(yè)劃分室內裝修、市政園林、網信、廚房專項等幾大界面。并強化土建主體設計單位的龍頭作用，令其真正起到協(xié)調其他界面的樞杻作用，其他界面均是圍繞土建主體服務。

4.2、總承包方在設計單位詳細施工圖紙完成并進行自審的基礎上，組織由設計單位，施工方（包括土建方和安裝方）和監(jiān)理方參加對圖審核工作，以便從土建、設備 、安裝等實踐角度來復核設計圖紙（主要是各接口處）是否協(xié)調一致，有無遺漏空缺和交代不清的地方。同時，總承包方要組織設計方和施工方進行多次的詳細的技術交底，以令雙方能對項目運作過程有與時俱進的工程項目進度意識。

4.3、強調任一個分包設計單位需有一個有經驗的項目總設計管理負責人（工代代表），主要負責對施工圖紙查缺補漏以及解決即時圖紙施工沖突的問題。對該設計分包單位各個專業(yè)需一抓到底擔任起該項目的設計總接口工作，并協(xié)調該單位多專業(yè)的接口工作。總承包方只對該項目總設計管理負責人個人接口，不再對該單位開放多專業(yè)設計接口工作。

4.4、幕墻的深化設計分包單位必須由土建主體設計單位自行委托具資質的設計單位完成，不得通過總承包方委托第三方專業(yè)咨詢公司來完成。以免產生不必要的設計矛盾和爭論，造成管理上的混亂。

4.5、設計管理在執(zhí)行期間，面對應業(yè)主方的干預或者要求，從而需面對資質不全面的設計分包單位，由此產生增加專業(yè)接口的問題應提前考慮，向業(yè)主方提出可能產生的工期，或質量等的影響。并從主體設計院或設計單位的設計合同中訂立增加服務的可行性條款。

五、 設計單位的分包管理

5.1分包方的評價與選擇

根據工程設計的需要，在項目負責人提出分包設計申請并得到主管領導的批準之后，分包活動就進入到設計單位的質量管理程序中，設計單位要對分包商進行考察、評價、選擇和確定，對設計分包方考察和評價的因素包括：

(1)分包方是否具有法人資格、企業(yè)資質、營業(yè)執(zhí)照、市場準入資格證等；

(2)分包方的設計能力及已完成的代表工作、從事類似項目的經驗、項目實際完成績效等；

(3)分包方財務狀況，是否具有承擔分包合同風險的能力；

(4)分包方的人員資格要求和基礎設備情況；

(5)分包方的質量體系是否有效運行，是否具有質量保證能力。

5.2分包合同的簽訂及管理

在對分包商進行了評價之后，分包合同的制定就提上了日程，在制定分包合同時要盡量做到不遺漏，能涵蓋總、分包商責任和權利，并要盡量做到權、責分明。

5.2.1 合同簽訂的前期準備

(1)項目負責人與顧客溝通，得到顧客的書面同意；

(2)按照ISO9001 質量管理體系要求，項目負責人必須要求分包方提交相應文件并做好相關工作，具體包括：一是經過本年度工商年檢注冊登記的，具有獨立法人資格的營業(yè)執(zhí)照的加蓋單位公章有效文件；二是有年檢合格證明的，具有相關設計資格的資質證書的加蓋單位公章的復印件；三是具有相應設計資格人員的職稱、注冊執(zhí)業(yè)有效證件的復印件，加蓋公章；四是對分包方做出綜合評價，評定分包方是否合格，并對合格分包方的設計報價進行評審，擇優(yōu)合作；五是將評價合格的分包方列入設計單位的《合格專業(yè)設計供方名冊》

中，作為此次或以后繼續(xù)合作的參考依據。

5.2.2 分包合同的簽訂內容

在完成分包合同簽訂前的準備工作后，設計單位將與合格的分包方簽訂分包合同，合同的簽訂一定要注意幾點原則：一要維護總承包商的正當利益，二要注意分包合同的內容要有利于合同總目標的實現，三要注意分包合同必須服從總包合同。

5.3 分包過程中對供方的監(jiān)管

分包合同簽署后，分包方開始進入工作狀態(tài)。在分包活動進行過程中，設計發(fā)包單位的技術和管理人員要定期對分包產品質量進行抽查，對分包方承擔分包項目的能力、工程實際進度和質量體系進行現場檢查或評價。針對現場檢查情況填寫記錄單留檔保存。主要檢查內容包括：

(1)檢查分包項目履行合同情況；

(2)定時查看工程進度，包括設計、施工現場服務是否滿足分承包商及合同要求；

(3)上崗人員資格及裝備情況是否滿足合同要求；

(4)分包方給業(yè)主及施工單位和現場提供的服務情況是否良好；

(5)分包方采用的質量管理體系。

5.4 對分包方設計產品的驗證

分包方的設計成果及設計文件，必須經設計總包單位相關專業(yè)的負責人和審定人驗證和會簽，然后作為該設計單位正式設計文件加蓋有關印章交給顧客。

(1)當設計總包單位或顧客提出在供方現場對供方的產品進行驗證時，設計總包單位應在分包合同中規(guī)定采用的驗證安排和產品放行的方式。

(2)分包方交付設計產品后，項目負責人負責對供方交付的設計產品進行驗證，以確?？傮w設計質量，并滿足顧客要求。

驗證要求包括：

①符合供方設計合同的要求；

②符合總體設計要求；

③供方對設計產品的評價結果及依據；

④供方對設計產品的設計控制程度；

⑤供方提供的設計成果符合規(guī)定的要求。

第9篇：對分包單位的管理范文

Abstract: This paper discussed the more serious disputes of subpackage and subcontracting of construction project at present, analyzed the the reasons for this phenomenon, and proposed appropriate prevention measures of common disputes.

關鍵詞：建筑施工合同；分包及轉包；糾紛預防

Key words: construction contracts；subpackage and subcontracting；dispute prevention

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0067-02

0引言

近年來，我國各級建設行政主管部門不斷加強建設市場監(jiān)管，大力整頓和規(guī)范建設市場秩序，取得了明顯的成效，建設市場秩序總體是健康的。但是，當前建設市場仍然存在一些問題，特別是工程轉包和違法分包現象比較突出，其社會危害有目共睹，如杭州地鐵塌陷事故、上海閔行倒樓事故等等。近年查處的工程建設領域中的腐敗案件絕大部分與工程轉包和違法分包有關。這些問題直接擾亂了建設市場秩序，引發(fā)工程質量、拖欠農民工工資以及商業(yè)賄賂等問題，造成不良的社會影響。

本文針對目前建筑市場上常見的分包及轉包合同糾紛產生的原因及展開論述，提出相應的措施以預防工程項目的違法轉包和分包行為，規(guī)范建筑市場秩序。

1分包及轉包糾紛產生的原因分析

分包是指已經與發(fā)包人簽訂了建設工程合同的總承包人與第三人簽訂合同，將其承包的工程建設任務一部分非主體工作交給第三人完成。在建筑市場中，資質高、管理能力強的施工企業(yè)往往憑借自己的實力獲得總承包權后，可將一部分非主體工程分包給分包商完成。轉包是指承包人在承包工程后，又將其承包的工程建設任務轉讓給第三人，轉讓人退出現場承包關系，受讓人成為承包合同的另一方當事人的行為。在施工過程中，業(yè)主、監(jiān)理、總承包商與分包商之間因分包產生的糾紛及其原因主要有以下幾方面：

1.1 因資質問題而產生的糾紛根據《建筑法》和建設部《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》關于建筑施工企業(yè)從業(yè)資格的規(guī)定，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動。承包建筑工程的位應當在其資質等級許可的業(yè)務范圍內承攬工程。禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)資質等級許可的業(yè)務范圍承攬工程。但是，在現實中經常會發(fā)生分包隊伍不具備相應資質的情形。例如，湖南省衡陽市某橋梁項目的樁基工程最終竟然分包給一個毫無橋梁樁基工程施工資質的農村包工隊，其結果是工程竣工后不到三個月就發(fā)生了橋梁的整體結構垮塌。產生這種現象的原因是多方面的，首先，在選擇分包隊伍的過程中，資質不夠的這些分包商提出的承包價格往往要比正規(guī)企業(yè)低得多，出于盈利目的考慮，即便明知其不具備相應資質，總包單位也會心存僥幸心理，將工程分包給這些企業(yè)；其次，這些分包隊伍的組織性質一般為集體性質的施工企業(yè)，經營手段極為靈活，大有“為達目的，不擇手段”之風范，而一些總包單位的主管人員，尤其是一些國有企業(yè)的主管人員，在各種糖衣炮彈的進攻下，往往會抵擋不住、失去原則。如此分包之后，不產生問題都還好說，一旦產生問題，比如現場發(fā)生了安全事故、質量事故，在壓制、掩飾不住的情況下，雙方便互相推諉扯皮，糾紛便在所難免了。

1.2 因履約范圍不清而產生的糾紛在施工實踐中，總包單位與分包商之間因履約范圍不清而發(fā)生糾紛的現象屢見不鮮。舉一個簡單的例子，分包合同中約定，由總包單位提供垂直運輸設備，但在具體施工時，總包單位卻只提供汽車吊不提供塔吊，尤其是在基坑開挖過程中，垂直運輸設備對工期的影響十分巨大，如果不利用塔吊，分包商很有可能無法完成工期目標，但汽車吊也屬于垂直運輸設備，因此，很難認定總包單位違約。

很多諸如此類的糾紛都是因為履約范圍不清。目前我國建筑業(yè)分包合同訂立的質量完全取決于承包人和分包商的合同水平和法律意識。若承包人、分包商的合同水平和法律意識都比較低或差異較大，則訂出的合同將五花八門，合同內容不全，權利、義務不均衡，甚至含有共同危害第三方利益的條款。所有這些都為以后在施工過程中產生糾紛埋下了伏筆。

1.3 因轉包而產生的糾紛轉包是我國工程建設分包領域內存在的最大問題，也是導致分包糾紛最重要的原因之一。根據《建設工程質量管理條例》規(guī)定，轉包是指承包單位承包建設工程，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其他單位承包的行為。建筑工程轉包行為被法律所禁止，轉包行為違背招標投標制度的初衷，工程實施的主體變成了不是業(yè)主在招標階段希望的單位，同時轉包可能導致腐敗的產生轉包過程中的回扣、賄賂以及因轉包而出現的拉關系中標、企業(yè)小金庫等現象屢有發(fā)生，轉包成了腐敗滋生的溫床。工程質量得不到保障，給工程質量埋下了隱患。轉包行為嚴重地擾亂了建筑市場秩序，導致了大量越級承包、無資質承包、肢解工程發(fā)包等行為的發(fā)生，同時也使得大量低素質的勞動力隊伍進入建筑市場，具有極大的危害性。

1.4 因配合與協(xié)調問題而產生的糾紛一項工程的建筑施工過程涉及到很多專業(yè)性工作，尤其是在實行總承包制的規(guī)模較大的工程項目中，需要總包單位與各個分包商相互配合與協(xié)調，一旦協(xié)調不好，則很可能產生糾紛，而且后果會很嚴重，很有可能因為分包商某一項工作的延遲導致整個工程工期的延誤。主要包括兩種情況。一種情況是總包單位與分包商的協(xié)調問題。另一種情況是各分包商之間的協(xié)調問題。其實這兩種情況通常都是由于總包單位管理與協(xié)調能力不強導致的。當然，也有例外，比如因一些不可預見的事件的發(fā)生，使得原本不沖突的兩項工作發(fā)生沖突，并有可能引起連鎖反應而導致整個工程的延誤。

1.5 因各方對分包管理不嚴而產生的糾紛現實中各方對分包管理不嚴也是導致分包糾紛的原因之一。主要包括總包單位管理不嚴和業(yè)主、監(jiān)理管理不嚴兩方面。有的發(fā)包方雖明確了對承包方的管理內容，監(jiān)督辦法，但執(zhí)行不認真不嚴格，工地上分包商其實是自行管理，自行施工，以包代管。而有的分包商開始什么都好商量，但只要項目和資金一到手就無視總包單位的管理和監(jiān)督，我行我素，以包拒管。有些項目由于業(yè)主和監(jiān)理水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的確認權，有些因擔心搞僵關系而放任承包商的分包行為，有些與總包單位一起侵犯分包商利益。有些利用這個權利故意壓卡分包商，有些對分包中出現的問題不做任何處理，待問題嚴重時，又相互指責、逃避責任，而此時工程已付出了慘痛的代價。

2分包及轉包糾紛預防措施

在建筑市場，非法轉包和違法分包不僅具有普遍性，而且實施方法越來越隱蔽，具有欺騙性。如何根治建筑領域的這一頑疾，值得我們深入思考，一些學者也提出過一些解決思路。本人認為，事先預防比事后制裁更為重要。有效預防和治理建筑市場的非法轉包、違法分包頑疾，主要應從四個方面入手。

2.1 強化監(jiān)督，打擊建筑市場的壟斷行為建筑市場的壟斷行為是不公平競爭的最大體現。不正當的幕后交易是壟斷行為產生的根源，從而也很容易導致商業(yè)賄賂行為的發(fā)生，為此，有關部門應采取措施大力打擊建筑市場壟斷行為，不搞地方保護主義，有條件的應盡量采取公開招標，破除地區(qū)、行業(yè)、信息的封鎖，使具有相應資質和能力的施工企業(yè)，不管是本地的還是外地的都有機會平等地參與競爭。

2.2 加強對分包隊伍的管理分包隊伍的選擇與管理不僅關系到企業(yè)經營活動過程在工程施工質量、安全生產、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關系到企業(yè)經營活動總體運行的成敗，甚至關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，在選擇及管理分包單位時應做到以下幾點：①建立施工企業(yè)工程分包管理機構。②健全工程分包各項規(guī)章制度，明確可分包工程范圍。③嚴格審核分包方資質，優(yōu)選分包單位。④對分包范圍和部位進行動態(tài)跟蹤管理，建立分包方檔案。

2.3 貫徹和落實“工程建設不良行為和黑名單”制度對于建設市場活動中發(fā)生過違法違紀行為的企業(yè)和個人，應由建設行政主管部門記入企業(yè)或個人的信用檔案中，亦可按照有關規(guī)定進行公示。同時，招標單位可以在招標文件中對投標方提出2年內不得有不良行為記錄的條件，并且投標方在投標時應提供2年內的有關信用檔案。對于有不良行為的單位，在評標打分時，應扣除一定的榮譽分或者限制其參加工程投標的資格。這樣就能降低曾發(fā)生過違法轉包、分包行為的施工企業(yè)再次中標的可能性。

2.4 加大對非法轉包、違法分包行為的處罰力度對利用職權指定轉包、違法分包的政府主管人員、項目業(yè)主單位的領導干部和工作人員，無論是否獲利，監(jiān)察部門都將建議其主管部門給予相應的紀律處分。對涉及轉包、違法分包的施工企業(yè)及對分包工程放棄管理，在工程質量、農民工工資支付、工期、安全生產等方面出現嚴重問題的，建議按有關規(guī)定暫?；蛉∠涫┕べY質，記入“黑名單”。對出現以上問題的企業(yè)法人代表和項目負責人，建議其上級主管部門給予黨紀、政紀處分，同時記入“違規(guī)人員黑名單”，禁止其在一定期限內進入建設市場。對在轉包、違法分包中涉及商業(yè)賄賂的，依照有關規(guī)定進行處理，構成犯罪的，移送司法機關處理，只有動真格，才能切實有效地維護建設市場的正常秩序。

3總結

違法分包和轉包行為所帶來的合同糾紛嚴重干擾著建筑市場秩序，危害著工程質量，在社會上產生了極壞的影響。只有通過法律措施規(guī)范中標人的行為，規(guī)范施工分包合同，才能從源頭上預防腐敗、保證工程質量。

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