工程項目管理和工程管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理和工程管理范文

關鍵詞：項目管理 項目監(jiān)理 接軌

工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設文件，對工程建設實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。兩者目的相同，殊途同歸，但兩者又有不同的職能和作用。現實工作中，經常出現項目管理人員和監(jiān)理人員職能錯位、職能交叉、爭權奪利甚至管理空白的現象，因此，當前建設工程管理，必須重視項目管理人員和監(jiān)理人員的關系，要從理順各自職能作用、明確各自工作范圍、規(guī)范各自工作秩序入手，加強兩者的協(xié)調和配合，加強雙方工作的接軌，促使雙方運用不同的方法和手段開展管理工作。

一、工程監(jiān)理力度有限，職能難于充分發(fā)揮

近年來，建設工程監(jiān)理制度在建設工程管理中發(fā)揮了越來越重要的作用，隨著項目法人制的不斷完善，民間大量的資本涌入建筑領域，以及國家對于項目工程的重視加大，建筑公司對于建筑的質量服務的要求越來越高，業(yè)主對建設項目全過程管理服務的需求也越來越強烈，但是，由于監(jiān)理企業(yè)和項目管理人員受聘的組織不同，服務對象不同，職能不同，加之員工素質不同，雙方經常摩擦，導致了一系列問題的出現。

一是監(jiān)理工作力度不夠，有的把工程建設監(jiān)理簡單理解為質量的監(jiān)理。項目的監(jiān)理的職能本來應是三控、二管、一協(xié)調，建立一個系統(tǒng)化的監(jiān)理制度。但是由于監(jiān)理制度建立的初衷和現實情況間的差距，現在許多監(jiān)理企業(yè)只注重建筑質量，忽略了其他方面的監(jiān)理，忽視了項目的開發(fā)、進程、投資，以及整體項目的運轉和后續(xù)管理問題，造成了監(jiān)理的內容單一，沒能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。有的建筑方設置的監(jiān)理會完全是出于應付國家的政策，花錢聘請一些人當擺設。正是因為一系列的原因，才使現在工程建設中出了很多問題，工期的延遲，資金的不到位，成本的超出，設計的不合理等等，都影響了工程的整體進程。

二是工程的建設監(jiān)理對于業(yè)主出資方的約束力度小。工程項目能否如期完成，完成的質量情況如何，完全取決于出資方，可是現在一些監(jiān)理組織基本上對于出資方沒有任何的約束力。出資方的項目管理人員忽視監(jiān)理組織的存在，直接和工程承包方聯(lián)系、下達命令，視監(jiān)理組織為擺設，沒有一點作用。在一些大的項目上，出資方自己組織人員進行施工監(jiān)理，不相信監(jiān)理，不支持監(jiān)理，不承認監(jiān)理，忽視監(jiān)理的存在，出資方項目管理人員越俎代庖。正常來講，監(jiān)理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理人員，出資方委托了監(jiān)理，就應由工程師去實施對工程全程的建設項目的監(jiān)督與管理，出資方的意見和一些決策也應通過監(jiān)理工程師去實施，而出資方真正要做到的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決好的問題，可是在實際中，卻完全不同。

三是工程監(jiān)理缺乏高端人才。部分工程企業(yè)對監(jiān)理不重視，對監(jiān)理的投資也很少，運行經費少，在這樣的前提下怎么能聘請到高端的人才呢，又怎么能保證監(jiān)理工作的良好運行。同樣，基于有些項目監(jiān)理工作就是個空擺設，很多的有抱負的人才流失掉了；還有的企業(yè)不能提供滿意的薪資，又有一部分人流失掉了，剩下人員有的素質較差，有的缺乏經驗，有的責任意識不強，有的混天度日，工程項目一結束，許多人面臨失業(yè)，沒有發(fā)展前途。還有一方面的原因就是隨著工程的推進，相關專業(yè)監(jiān)理人員出現缺乏，很多的企業(yè)就會聘用一些外行人，應付了事，這些非專業(yè)的人員素質差，沒有專業(yè)的監(jiān)理水平，再加上考核機制不健全，所以造成的監(jiān)管效果很差。這些因素，從不同方面制約了監(jiān)理行業(yè)發(fā)展。

二、工程項目管理必須加強管理和規(guī)范

現在的工程規(guī)模越來越大，對于工程的質量要求也越來越高，過去單純的由出資方進行管理的水平已經無法滿足需要，所以對于高質量的管理需求越來越高，建立一個高質量的管理團隊是每一個建筑公司的必須。針對目前一些項目管理機構職能越位的問題，重點要抓好三個完善：

一是要完善職能設置，明確工作范圍。雙方要按照職能分工，各司其職，各負其責。不能越權行事，各自為陣，而要互相尊重，互相支持。項目管理的作用是監(jiān)督監(jiān)理，因此要依靠監(jiān)理發(fā)揮管理的作用，工作中做到參與不干預，監(jiān)督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽視其存在，要千方百計為監(jiān)理人員創(chuàng)造條件，提供支持，這樣才能形成凝聚力。

二是要打造一支高質量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關鍵，只有具有優(yōu)秀的管理團隊，進行運籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進行。要選拔專業(yè)的人才，重點培養(yǎng)工程類、經濟類、管理類、法律類等方面人才，建立企業(yè)人才庫，隨時滿足項目對管理工作的需求。

三是要建立標準的工作規(guī)范。沒有規(guī)矩不成方圓。依據工作管理規(guī)范，該管理的地方管理，該監(jiān)理的地方堅決監(jiān)理，絕不越權越位，保證工程的正常運行，一定要按部就班的執(zhí)行各項管理條例，對于違反規(guī)范的嚴懲不怠。

三、促進工程監(jiān)理和項目管理的接軌

首先，兩者接軌關鍵是要完善相關的法律法規(guī)，推進制度化的建設。市場經濟是法制經濟，必須要在法律的原則下運行。現在之所以出現監(jiān)理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因為國家相關的法律法規(guī)制定不完善，規(guī)定不嚴格，相關的措施不配套，規(guī)則不細致。而且相關的懲罰不到位，不落實，出現監(jiān)理缺位的現象沒人管，法律沒能從根本上保證監(jiān)理的權利。缺乏監(jiān)督機構，后續(xù)跟進的措施不完善。

其次，兩者接軌必須加快投資體制的轉變。隨著市場經濟的發(fā)展，我國工程監(jiān)理從無到有，工程的投資形式也由過去單一的政府撥款、財政投入，改為現在的企業(yè)投資，自主融資等多種新式。在新的形勢下，監(jiān)理的機制也要與時俱進，不能走過去的老路，不能再成為擺設，要跟上時代的步伐，行使自身的應有職能。投資體制的轉變客觀上促進了監(jiān)理的發(fā)展，促進了監(jiān)理和管理的有機融合，促進了投資的保險和盈利性。

最后，兩者接軌必須培育新的市場需求和良好的外部環(huán)境。一切經濟的活動都是在市場下進行，市場的需求是監(jiān)理產生和發(fā)展的主體。監(jiān)理行業(yè)要發(fā)展壯大，一定要不斷發(fā)掘市場，開拓市場，創(chuàng)新市場需求，促進監(jiān)理制度的不斷完善。同時還要培育良好的投資環(huán)境，放寬市場準入，完善政府職能，加快經濟發(fā)展方式的轉變，加大對項目的管理能力，加快市場誠信體系建設，優(yōu)化良好的市場環(huán)境，不斷促進監(jiān)理和管理的接軌。

工程監(jiān)理和項目管理的接軌要具體問題具體分析，根據不同的企業(yè)類型采取不同的方式。比如說規(guī)模較大的公司由于自身財力物力的優(yōu)勢，公司內部各項規(guī)章制度也很完善，可以通過兼并的方式吸納監(jiān)理的人才；規(guī)模一般的可以采取合并的方式，通過股份控股，結成利益結合體，共同提升監(jiān)理水平和管理水平；對于一些規(guī)模比較小的公司，由于自身的實力比較弱，應該通過與其他公司融合，或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展，就項目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項目管理服務。

結束語：

現代的工程建筑一定要將項目監(jiān)理和項目管理接軌運行，這是工程順利完成保證質量的必要條件，也是未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)一定要緊跟時代的步伐，立足項目建設的根本目的，及時準確的定位，處理好工程的監(jiān)理和項目的管理之間的關系，通過加快投資體制機制的轉變，建立健全制度規(guī)范，打造高素質的管理和監(jiān)理團隊，完善兩者互為支持、互為補充的管理機制，實現工程監(jiān)理和項目管理的完美融合，唯有如此，才能不斷推進建設經濟的持續(xù)快速健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]熊啟軍.淺談建設工程監(jiān)理與建設工程項目管理的關系[J].科技管理2011（2）

[2]張墨晗.工程監(jiān)理與建設工程項目管理的看法[J].企業(yè)管理.2010（2）

第2篇：工程項目管理和工程管理范文

關鍵詞:工程項目管理 成本管理 合同管理 互相滲透

工程項目管理是把“通過項目經理和項目組織的努力,運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制,旨在實現項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當前工程項目的規(guī)模越來越大,組織越來越復雜,任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地,安全管理,質量管理,進度管理,成本管理,合同管理構成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結果有效已付出或應付出的資源代價。成本管理是指在滿足質量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現預定的成本目標,并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經營的本質表現,成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此,成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位,它不僅是項目管理的本質,更是項目管理的核心?？梢哉f,安全管理、質量管理,進度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調減小成本而忽視合同管理成本投入,盲目追趕進度,忽略施工安全和工程質量而導致法律代價的激增,進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下,從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內容?？茖W規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當的合法權益,使合同雙方愉快地履行各自的義務,建立良好的協(xié)作關系,減少合同糾紛,促進工程項目順利實施,最終實現工程成本的控制目標。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據和保證。工程項目管理的主要要素如質量、進度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進行規(guī)范的,對整個工程項目的管理就是對相關合同的管理。所以,應該認識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義,運用合同規(guī)范成本管理。通過關注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素,合理處理好成本管理與合同管理的關系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同規(guī)范,從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識,尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候,要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法,提高工程項目合同管理效益,在項目收尾階段,要提高索賠意識,拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法,降低價款成本 “招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松,可供選擇廠家較多,需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件,可充分利用買方市場的優(yōu)勢,實行招標采購,利用供方的競爭,實行“貨比三家”達到質優(yōu)價廉的目的,同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調兩審”法一調指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談,二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調研兩次審價,可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中,工程項目合同簽訂時,經常會出現這種情況:對方依據國家有關規(guī)定,提交自己認為很合理的預算報價,當進行洽談時,對方以依據國家規(guī)定作為理由,而我們又沒有充分的證據,對方是不會同意降價的。在這種情況下,對于標的技術含量低,成本構成比較明確的合同,應采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標的分解報出價格構成明細,將人工、材料、設備、管理費等分開計算,然后逐項審查,每一項均給對方合理的價格,以審查后的價格作為基礎,對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法,可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權力限制”法指的是在合同價格談判中,對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制,在此范圍內,合同管理人員可以自主決定,超過這個范圍則須經主管領導同意后方能決定。所謂權力限制法就是將相關部門認定的價格,作為領導授予的最高價格與對方攤牌,有意避開人情關系和技術工藝問題,與對方巧妙周旋,達到對方接受相關部門認定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同,由于進行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地,合同價格談判往往非常被動。在這種情況下,可采取權力限制法。使用該辦法時,一方面要取得領導的支持,另一方面應廣泛收集信息,確定一個實際可行的價格。在洽談過程中,多做耐心細致的說服工作,利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方,這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下,調整內部各子項的單價,爭取實現既不影響總報價、中標后又可以獲得好的經濟效益。對先施工的子項單價可適當提高,后施工的子項單價適當降低,以利于資金周轉和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當調高,而工程量可能減少的子項單價可適當降低,從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識,拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經驗的項目管理者非常熟悉“中標靠低價,贏利靠索賠”的策略,因而索賠應在工程項目合同管理中受到高度重視。所以,合同管理者應該熟悉索賠的類型,積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標準有不同的分類。按索賠依據分類,可分為合同內索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內索賠是可以直接在合同條款中找到依據。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據;道義索賠是指在合同內外都找不到依據或法律根據但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠,這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔方的工作非常滿意,項目承擔方損失很大,業(yè)主預期雙方將來會有更長遠的合作。按索賠目的分類,可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期,項目方有權要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責任給項目方造成經濟上的損失,項目方要求業(yè)主給予經濟補償的索賠。

當然,索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應的證據支持。合同或工程程序中對索賠的依據也應有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據應該是充分的證據和詳細的記錄,缺少任何一項材料,業(yè)主都有權拒絕項目方的索賠。索賠的證據包括業(yè)主指令、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以,充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點,依據施工過程中收集的證明資料,利用業(yè)主變更設計等時機,在結算中爭取主動,必要時進行索賠,可以拓寬利益空間,從而實現另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動,大多可以通過協(xié)商談判和調解等方式得到解決,這樣,也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關索賠成本的投入。

      2 成本管理中的合同規(guī)范

2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口,項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內外合同體系,成本管理需要恰當的合法有效的合同規(guī)范。

隨著經濟活動中合作的多元化,根據企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結合、算為管用”的原則,企業(yè)注重內部勞務市場、機械設備租賃市場、材料市場等內部市場的建設。項目經理部與這些內部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關系,一切都以經濟合同為基礎,它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內部相應的調控手段相結合的原則運行,構成輻射型項目成本核算體系。項目內外的經濟活動,都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程,實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領,各分包合同及內部合同中各項經濟條款要服從于總包合同,同時必須滿足成本控制的要求。為此,有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系,各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求,通過強化合同管理,以加強和完善成本管理來進行工程管理。

2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施

2.2.1 加強合同條款簽訂管理,做好成本預測預控 無論從合同管理的角度出發(fā),還是從成本預控預測的角度出發(fā),都必須簽訂好合同,合理確定合同需要的各項指標。成本管理的首要工作是搞好成本預測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務合同、材料合同、機械設備租賃合同、構件加工合同等)一經簽訂,資源的消耗就基本落實,計劃成本就成定數,因此,項目實施前各種合同的簽訂直接地體現成本預測的結果。

2.2.2 強化合同履約過程管理,全時段有效控制成本 成本控制的過程實質就是合同的履約過程。加強合同的履約管理,可以提高成本控制的質量,使成本的預控預測落到實處。為此,要根據各類合同中體現的成本預測結果及自身管理水平,編制詳細的成本計劃及切實可行的降低成本措施,細化管理責任,落實到人。要以項目經理牽頭,項目核算員為主,項目其他人員共同參與,各負其責,建立健全成本管理的各項基礎工作。要建立以落實責任制為手段,以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機制,有效掌握項目的成本結果 為確保通過加強嚴格的合同管理實現有效控制成本的目的,在合同履約終了時,要對合同履約結果進行全面考核,真正落實各個崗位管理人員的責、權、利。對管理者、責任人進行考核,嚴格兌現獎懲,以便對項目的成本結果了然于胸。

參考文獻:

[1]張愛寧.國際許可合同價格談判技巧[j].中國律師.1999(6).

[2]趙界歡.淺談加強工程項目合同管理[j].科技信息(科學教研).2007(26).

[3]高程.企業(yè)合同管理的方式與方法[j].內蒙古煤炭經濟.2002(1).

[4]唐素蓉.施工企業(yè)工程項目成本管理[j].鐵路工程造價管理.2006(1).

[5]陳啟明.大型建設項目的合同談判與合同管理[d].對外經濟貿易大學碩士學位論文.2003.

[6]郝玉柱.以合同管理為突破口.深化項目成本管理.施工企業(yè)管理.2000(9).

第3篇：工程項目管理和工程管理范文

關鍵詞：工程項目管理；合同管理；規(guī)范化；全過程

1 引言

科學、規(guī)范的合同管理是實現控制工程進度、質量、成本的保證，加強和保證合同按程序、規(guī)范的有效實施，不僅可以維護合同雙方的合法的權益，還有利于加強工程建設的科學管理。

2 合同管理在項目管理中的地位

2.1合同管理是項目管理的核心

項目管理以“三控制、二管理、一協(xié)調”為主線。“三控制”就是質量目標控制、進度目標控制、成本目標控制；“二管理”就是合同管理、信息管理；“一協(xié)調”就是協(xié)調內外關系。其中合同管理是工程項目管理的核心，它貫穿于整個工程項目的始終。作為項目管理人，應結合施工現場的實際情況，做好施工項目的合同管理，從而對工程項目進行全面、及時、準確、有效的管理。管理不當不僅影響甲方的利益，也會影響承包商的效益。

3 當前工程項目合同管理現狀和存在的問題及其負面影響

目前，市場存在雙面效應，一方面國家要求建筑市場規(guī)范化運作，即在“公開、公平、公正”的原則下，實行項目法人制、工程招投標制、工程監(jiān)理制、項目經理負責制等；另一方面市場存在很多不規(guī)范現象。具體表現在合同下就存在以下情況：

3.1 施工合同與招標文件和投標書內容相背離

3.2 工程開工不報建或未辦理完善的施工開工手續(xù)，即簽訂施工合同或不簽訂施工合同先行施工，如因工程停建，雙方出現補償損失的合同糾紛。

4 加強工程全過程合同管理的規(guī)范化

科學規(guī)范的合同管理可以維護業(yè)主和承包方的正當的合法權益，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協(xié)作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施。要做到科學、規(guī)范的合同管理，必須做好如下幾個方面工作：

4.1 充分認識合同和合同管理的重要性

合同管理貫穿于工程施工的全過程和各個方面，直至竣工驗收，一環(huán)扣一環(huán)，對整個項目的實施起著控制和保證作用。任何環(huán)節(jié)疏忽，都導致項目投資失控，因此，對工程項目進行全過程的合同管理是項目管理的關鍵，也是唯一和有效的手段。

4.2 合同簽訂前的管理

由于施工合同中包含上述諸多信息，所以加強合同簽訂前管理是非常必要的。主要包括以下管理工作：

4.2.1 設計階段的全方位項目管理

例如我院××9 層綜合教學樓工程，在初步設計過程中有一層地下室，由于該工程地點地質復雜且附近樓群密雜，施工場地所限，對于要建地下室就會有很大的施工難度。業(yè)主與設計方經過反復討論研究，最后決定修改原設計方案，取消地下室部分，將首層改為架空層。所以，設計階段項目管理的核心任務并非是對設計工作的監(jiān)督，而是通過綜合采取技術、經濟、組織和合同等各方面的措施，對項目的目標進行早期有效的控制。

4.3 合同簽訂過程要程序化、規(guī)范化、合法化

4.3.1 大力推行合同示范文本， 規(guī)范合同表述形式， 逐步建立并完善我國建設工程合同體系

4.3.2 嚴謹合同文本， 嚴格合同管理， 規(guī)范合同的簽訂和執(zhí)行

凡是涉及到計價、工期、方式及工程款結算的違約條款，各自應承擔的經濟責任等必須填寫清楚，條款的文字準確，切忌模棱兩可，盡量避免和消除可能出現的經濟糾紛隱患。

4.4 施工合同履行過程中的跟蹤管理

根據施工合同的特點，合同的實施過程是一個很長的過程，實施的時間越長變化就越大，管理的難度越大。對承包商來講，只有認真領會合同，嚴格履行合同，才能保質保量地完成任務。同時承發(fā)包商可因合同變更等所造成的損失，進行合理索賠，以確保自己的合法權益。

5 對設計及施工合同中變更、索賠的管理

5.1 設計及施工中的變更管理

幾乎在每一個項目的實施中都要或多或少地發(fā)生合同變更，工程變更的合同管理應在各環(huán)節(jié)把好關，有些因素在合同中可以具體明確規(guī)定。業(yè)主和承包商（含設計與施工）對合同變更的處理，也要成為項目管理工作中最主要的內容之一。

工程變更及簽證是一個復雜的問題，也是工程造價難以控制的主要所在。實際工作中筆者曾碰到一項園林建筑工程投標合同造價為600 多萬元，結算時則達到900 多萬元，其中300 多萬元為不可預見的工程變更簽證。所以對工程變更的簽證管理非常重要，根據筆者的經驗應對工程設計變更及施工變更和簽證進行有效管理，就要明確工程設計和施工變更、簽證的管理程序，各個環(huán)節(jié)各負其責分別把關，相互制約。事前審方案，事中計量，事后按規(guī)定計算，則可將變更所發(fā)生的工程造價達到有效的控制。

5.2 合同中的索賠管理

索賠管理是合同管理的主要內容之一。據筆者多年工程管理的經驗，在索賠管理中首先必須增強索賠意識，在合同分析、監(jiān)督和跟蹤中發(fā)現索賠機會。另外索賠講究的是要有證據，所以平時要注意證據的收集與積累；索賠要求要客觀、合法、合理。在分析好了索賠事件的原因和理由之后，要及時提交索賠報告。索賠管理要與合同管理、成本管理和文檔管理結合在一起，在制定項目計劃的時候就應明確規(guī)定索賠程序，這樣才能進行有效的索賠管理。

6 結束語

總之，進行全過程的合同管理是項目管理的關鍵，也是有效控制的手段?？茖W、規(guī)范的合同管理是實現控制工程進度、質量、成本的保證，因此，必須采用科學和規(guī)范的合同管理來管理工程，以實現對工程項目進行全過程的管理。所以說管理好了合同，就等同于管理好了項目。

參考文獻

[1]魏振瀛.民法.面向212 世紀課程教材.北京大學出版社，高等教育出版社，2002.

[2]成虎.建筑工程合同管理實用大全[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社.2000.

第4篇：工程項目管理和工程管理范文

【關鍵詞】水利工程；推行；項目管理

近年來我國經濟得到飛速發(fā)展，這就帶動了我國各行各業(yè)的快速發(fā)展，水利工程作為我國的基礎建設也在一定程度上得到了發(fā)展。水利工程項目管理是整個水利工程的重要組成部分，對水利工程有著重要的影響，所以如何推行項目管理是施工者面臨的一大挑戰(zhàn)。

1、水利工程項目管理的主要特點

水利工程項目管理與其他的項目管理相比，具有自身獨特的特點，主要表現在以下幾個方面：第一，水利工程項目管理涉及的范圍廣，主要有道路、城建、電力、環(huán)境保護等多個方面；第二，水利工程項目管理所涉及的法律法規(guī)比較多，不僅僅涉及《合同法》，還涉及到和電力、礦山等方面相關的法律法規(guī)；第三，水利工程項目管理具有很大的不確定性，水利工程主要是受自然環(huán)境和人為因素的影響，自然環(huán)境和人為因素都不是固定、可預測的，這就直接導致了水利工程項目的不確定性；第三，水利工程項目涉及的學科比較多，主要有法律、地質、氣象等學科，學科性比較強；第四，水利工程項目具有很強的地域差異性，不同地區(qū)自然環(huán)境的不同都會對水利工程項目管理工作造成一定的影響；第五，水利工程項目管理的形式多樣，這在一定程度上會增加項目管理的難度。

2、水利工程項目管理的重要性

水利工程是一個系統(tǒng)、龐大的工程，這就使其由于自身形式多樣、龐大、復雜等特點而造成整個水利工程項目的施工時間長、資源消耗大、流動性強，這就需要對整個水利工程項目進行管理。與此同時，水利工程項目又有以下幾個方面的特性：首先，水利工程的施工主要是靠近河流，這就使得整個水利工程受自然的影響比較大；其次，項目管理者需要對水利工程的施工方案進行比較，并選用比較合適的方案，在這種情況下才可以在一定程度上保證整個水利工程的質量；再次，受多種因素的影響，在整個水利工程施工過程中對工程的安全性有比較高的要求；最后，一般水利工程主要是在比較偏僻的邊遠山區(qū)，這就會使得購買、運輸等方面的費用增加。結合水利工程自身的特點可以得知：對水利工程進行項目管理是必要的，這會對施工的過程以及最后施工的結果有一定的影響。

3、水利工程項目管理存在的問題

3.1和水利工程項目管理相關的體制不健全

水利工程項目管理是一項復雜、系統(tǒng)、全面的工程，對整個水利工程項目有著重要的影響。由于水利工程項目管理是整個水利工程重要的一部分，所以健全的體制是水利工程項目管理順利進行的保證，從而也有利于整個水利工程的順利進行。但是，就目前情況而言，許多項目管理企業(yè)缺乏和水利工程項目管理相關的管理體制、責任體制和激勵體制，特別是中小型水利工程，這樣不利于調動企業(yè)員工工作的積極性，在一定程度上不利于整個水利工程的順利進行，這是項目工程管理者必須面對和解決的一個問題。

3.2缺乏和水利工程項目管理相關的可行性研究

對水利工程項目管理資金投入、專業(yè)技術的可行性研究為水利工程項目管理的順利進行奠定基礎，可以為項目管理企業(yè)向銀行貸款和做出重大決策提供依據。但是，在現實的施工過程中，很多企業(yè)的投資者很少對項目管理的資金和技術的可行性進行研究，這在一定程度上將會增加水利工程項目管理過程中事故的發(fā)生率，給企業(yè)帶來一定的經濟損失，不利于整個水利工程的進行，這也是項目管理過程中不容忽視的一個問題。

3.3缺少科學合理的整體規(guī)劃

當前一些比較小型的水利建筑工程之中，不是由專業(yè)的施工人員進行建造的，而是由當地的村民等人或者機構自發(fā)進行修建的，因此在修建整體工程的過程中都缺乏科學的管理和計劃。進行一項水利工程的建造，必須由專業(yè)的施工人員進行施工前的規(guī)劃和研究，這樣才能保證施工的安全性和科學性，符合當地的地質和氣候等條件要求。但是很多地方人民自己修建的水利工程則沒有將這些內容統(tǒng)一考慮進來，就使得工程缺乏必要的科學性。

3.4水利工程的管理不到位

小型水利工程的投資和參加人員比較少，因此上就使得這個工程不能得到當地一些有關部門的支持和幫助，同樣也就出現了忽視這些建筑項目的情況。沒有一個嚴格有效的管理機制，就不能保證這個水利工程在建造過程中的完整性，因而也就影響了整個工程的質量。不僅如此，由于工程建設的規(guī)模相比來說比較小，因此很多承辦這個項目的施工隊伍的規(guī)模也比較小，他們自身的從業(yè)資質不僅有待考證，同時資金和技術等方面也存在著嚴重的不足。如果這種建造的情況會一直持續(xù)下去，就會影響水利工程的正常使用。由于工程的規(guī)模較小，很多單位在完成了施工過程之后就等于完成了這項工作，并沒有嚴格的按照相關的交付和檢驗標準進行審核，因此造成了一些安全方面的隱患。

4、加強水利工程項目管理的措施

4.1建立健全和水利工程項目管理相關的體制

健全的體制是項目管理順利進行的保障，這就需要項目管理企業(yè)的領導者采取相對應的措施來提高工作人員的責任意識，讓工作人員意識到責任的重要性。同時，建立健全項目管理過程中的獎勵和處罰機制，對在工作中態(tài)度好、表現好的工作人員給予一定的獎勵；對在工作中態(tài)度不好、表現不好的工作人員給予一定的處罰，這會在一定程度上調動工作人員工作的積極性。建立健全相關體制會取得意想不到的效果，會在很大程度上促進水利工程項目管理工作的順利開展。

4.2優(yōu)化水利工程項目管理的信息系統(tǒng)

全面、綜合的信息管理系統(tǒng)是水利工程項目管理工作開展的依據，可以為水利工程項目管理每一部分的工作提供一個很全面的數據支持，這就有利于項目管理企業(yè)從宏觀上對水利工程管理項目的資金、信息、安全性以及管理項目的進度進行有效的控制，從而促進項目管理公司的管理模式由粗放型向集約型轉變，為項目管理工作的開展奠定基礎。

4.3加強對于工程建設的管理力度

對于一些小型的水利工程建設來說，我們也應該按照完善的工程建造過程來進行規(guī)劃，這樣才能保證工程的安全性和其質量水準。有效的工程監(jiān)管是當前保證工程質量的重要措施，因此我們必須落實工程的監(jiān)督管理制度，對于工程開工和建造的各項手續(xù)進行嚴格的審查，尤其是建造資質以及建造的檔案等內容，在經過審查之后就可以完整的保存下來，在工程進行驗收或者出現了問題的時候以此為依據進行審查。工程的安全性是水利工程正常運轉和使用的前提條件，我們在利用水資源進行灌溉的同時，還必須保證水利工程不受水資源的危害，這樣才能在源頭上保證工程的安全。

4.4嚴格落實各項規(guī)定

為了全面的提升當地的農業(yè)發(fā)展水平，我們必須嚴格的遵守當地的各項施工規(guī)定，保證水利工程的質量，才能推動當地的農業(yè)和社會實現更好的發(fā)展?；鶎拥乃こ探ㄔ斓臄盗吭絹碓蕉啵恍┧こ淘诮ㄔ焱瓿芍笕狈Ρ匾暮笃诰S護和監(jiān)管力量，導致水利工程的正常使用年限有所縮短。因此我們當前需要嚴格的落實各項水利工程規(guī)定，按照法律法規(guī)對工程進行維護和管理。

總 結

水利工程項目管理是一項全面、系統(tǒng)、復雜的工程，通過樹立工作人員的意識、更新工作人員的觀念、勇于開拓創(chuàng)新，為項目管理工作的開展奠定基礎。水利工程項目管理是影響整個水利工程的重要因素，所以在水利工程的整個項目管理工作過程中要注意保證水利工程的質量，為我國水利工程的健康發(fā)展奠定堅實的基礎。

參考文獻

第5篇：工程項目管理和工程管理范文

【關鍵詞】建設方；建筑工程；項目管理

當前，隨著我國經濟建設持續(xù)、健康發(fā)展，各種建設項目像雨后春筍般大量涌現出來，并且依據市場人工、建材價格上和及建筑舒適性要求提高，以及新技術應用等原因，投資金額有越來越大的趨勢。因此，在建設工程項目中的工程管理就顯得越來越重要了?！氨ＷC工程質量、加快建設工程項目進度、做好建設安全、降低建筑產品的生產成本”是每個建設方不斷追求的目標。

一、建設方工程項目管理的重要性

（一）建設方工程項目管理內容

項目管理是在管理實踐中逐漸形成并發(fā)展的一門學科，在定義上最為經典為如下兩種：

定義一：項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調和優(yōu)化。---席向霖主編《現代工程項目管理使用手冊》

定義二：項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現項目的特定目的的管理方法體系。---畢興主編《項目管理精要》

（二）建設方工程項目管理的重要性

項目管理是具有一定基本特點的管理工作。它的工作需要創(chuàng)造性，項目組織具有特殊性，要體現方法的科學性，同時要創(chuàng)造使用者的滿意度，并且管理工作要貫穿整個項目壽命周期。在項目管理過程中，任何管理的缺失都將造成難以估量的后果或者無法挽回的損失。特別針對具有投資大、周期長、涉及范圍廣特點的工程建設領域，項目管理更能在其保證工程安全和質量、降低工程總投資、控制建設周期等方面體現其獨特的價值。

二、建設方工程項目管理現狀和存在的問題

在工程建設過程中，建設方負責工程項目的具體建設方案，承擔著較多的工作，工作范圍的范疇逐步延伸變大，工程建設的一些細節(jié)也日趨需要管理，這樣就要求有較高的綜合素質且擁有較好專業(yè)基礎的人才在工程項目中進行管理。

現階段，建設方工程管理行業(yè)已經初具規(guī)模，在控制工程質量、進度、投資和安全等方面都有發(fā)揮著很大的作用。建設方工程管理在一定程度上促進了施工單位規(guī)范化施工管理，工程建設水平也會有所提高。目前，建設方工程項目管理主要采用的是項目監(jiān)理制，這種監(jiān)理機制需要各方面之間配合，但是這些單位也各自有自己的想法，這之間存在著許多矛盾，所以建設方需要在施工前就考慮好這些矛盾點。

三、建筑施工企業(yè)工程項目管理優(yōu)化的措施

（一）加強工程質量方面的管理

在工程質量方面建設單位需要進行全方位的管理。首先，在建設單位本身方面，需要對法定的建設程序積極履行，職權不濫用，建設要求以及合同認真的甄別。還需要制定較為詳細的建設單位的現場管理工作職責，將質量管理責任制有效落實。其次，在設計階段，建設方對工程進行詳細的調查和咨詢，搜集相關的資料，對工程項目的總體質量目標具體化，形成一定的構思框架。將建設的工程項目的設計任務書完善化以及細致化并交予設計單位，尤其是將建設工程項目的周邊環(huán)境情況以及地質勘探報告等資料及時提供，這樣才能夠使設計單位對建設方的意圖充分理解，對建設工程項目可能存在的不利因素全面考慮。同時，設計單位在進行設計中，一定要對各個階段加強審查的程序，不能待設計圖紙完成之后才對去關注。

在審查中，如果發(fā)現問題，一定要及時督促設計單位對其進行修改和完善，并適當的提出相關的指導意見，做好協(xié)調工作，務必將設計質量的控制在設計工作的全過程中落實，同樣為了防止由于設計質量問題導致不必要的損失，就必須加強施工圖紙的設計質量。比如，有些建設項目因為對設計階段不是很重視，對于設計方面的管理建設方沒有到位，最終導致工程建設項目完成后出現功能不全以及使用價值不高的問題。事實證明，只有做好設計質量，才能夠確保整個建設項目的工程質量順利進行。

在施工階段，對于施工技術，建設單位會同監(jiān)理單位提出技術上的明確要求，運用監(jiān)理單位的技術特長，充分發(fā)揮質量監(jiān)督權的作用。對于施工單位，建設方一定要加強管理，簽訂相關的質量責任書，將質量保證體系進行健全。例如，在某項目施工過程中， 建設方對監(jiān)理每天進行考勤， 確保監(jiān)理人員在位在崗， 并在每周四下午3： 00 的工地例會上對監(jiān)理工作情況進行總結， 如果違反了有關規(guī)定， 建設方將對監(jiān)理相關人員進行必要的經濟處罰；對情節(jié)嚴重的監(jiān)理人員予以清退。監(jiān)理工作到位了，施工現場管理和施工質量也能得到有效保證。

（二）加強項目進度方面的管理

在項目的進度方面建設單位一定要進行詳細、全方位的的規(guī)劃，建設方作為整個工程的總組織者，在設計階段和招標階段以及材料和設備的采購、施工安裝等都需要有一定的控制內容。正如之前所述，在設計階段一定要在最短的時間拿到設計質量高的產品。從而實現建設工程項目的整體進度，對后續(xù)的工序不造成影響。在施工招標方面，一定要加強工期的管理。對于建筑工程的整體進度的規(guī)劃，一定要做到心里有數，不但不能要求過于苛刻，拔苗助長，也不能任意放縱，放任自流，以確保進度的合理和優(yōu)化，以此來降低工程的建設成本。

在設備和材料的采購方面，建設方除了按照施工方提供的施工進度計劃，還需要確保設備和材料按時進場，對后續(xù)的施工工序不造成影響。

（三）加強項目成本方面的管理

項目管理的核心是成本管理，所以就需要建立成本管理的運行機制和責任體系，將細節(jié)作為成本管理的重點，負責合同成本目標的控制。利用對合同單位的調整和分解以及平衡，保證內部的核算單價，提出目標成本指導性的計劃，對作業(yè)層的成本運行和管理進行有效的監(jiān)督和知道，為成本的管理提供技術支持。工程造價管理者以合同為依據，對施工成本預算計劃進行組織編制，確立項目目標成本，同時負責監(jiān)督和層層分解成本執(zhí)行情況。對項目成本運行和實際消耗狀況總會計師進行分析，對項目施工進行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標是否實現，并總結成本控制的經驗教訓。

（四）加強項目安全方面的管理

在建設工程中安全管理是重要的一個組成部分，安全管理的主要對象是在實際的生產中的人、物和環(huán)境的狀態(tài)控制和管理，所以是一種動態(tài)管理。安全管理的水平高低對于企業(yè)的經濟效益和社會信譽有著直接的關系，因此就需要積極探索，認真研究，不斷加強管理和控制，最終實現企業(yè)的安全管理的目標。

近些年，出現的一些建設工程安全事故，引起了人們的普遍關注，對我國基本建設和社會快速發(fā)展形成了一定阻礙作用，例如，2006年9月10日，牡丹江市糧油貿易交易商場綜合樓工地， 8名工人違章乘坐物料升降機上樓，操作人員違章作業(yè)，當物料升降機升至13―14層時，鋼絲繩突然斷裂，致使吊籠墜落，造成7人死亡，1人重傷。

結語

在整個工程項目建設中，建設方雖然不是直接的建造者，但是他是整個工程建設的“指揮棒”，起著主導作用。一個建設工程項目的實施，需要依靠在建設方有力的組織下，協(xié)調所有參與者共同努力、共同管理，各個環(huán)節(jié)人員團結合作，各盡其職才能夠圓滿、順利地完成。如果建設單位能夠在工程項目實施的各個階段，在工程質量、項目進度、成本控制等方面加強管理。做到早了解、早規(guī)劃，對工程項目實施有計劃、有目標、有組織的控制管理，發(fā)揮建設單位領導、指揮、監(jiān)督及協(xié)調作用，就一定能使工程項目保質保量地完成，發(fā)揮其最大的經濟效益和社會效益。

參考文獻

[1] 任宏，張巍編著.工程項目管理.北京：高等教育出版社.2005.10

第6篇：工程項目管理和工程管理范文

關鍵詞：建筑；工程；施工；項目管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

Abstract: in building construction, we must do the work of construction project management. In this paper, according to the relevant project management experience in construction project management, and its contents and characteristics, this paper introduces the concrete measures of the project management, and according to the specific case to analyze how to do the work of construction project management in engineering.

Keywords: Construction Engineering; construction; project management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

建筑工程項目管理工作不僅能夠反映出工程項目的具體運行情況，也能反映出項目管理的規(guī)律性，其工作內容都源自于具體的實踐活動，同時也能夠反作用于實踐活動。在建筑工程中做好施工管理工作能夠控制和協(xié)調好整個工程的施工活動，進而保證工程項目能夠在預期的時間和預算中完工。

一、建筑工程施工項目管理中的主要內容和具體特點

（一）在建筑工程施工項目管理中，主要是將高效完成工程目標作為管理的主要內容，整個項目主要圍繞著經理負責制展開，根據建筑工程項目內部存在的邏輯關系來做好協(xié)調和控制工作，以保證工程的內外部能夠開展高效的施工工作，同時還會利用一些現代化的技術和手段進行施工項目的管理，以保證工程取得更好的收益。

（二）開展施工項目管理工作主要是為了提高工程的質量，保證工程能夠在工期內順利完工，同時保證經費的使用情況能夠滿足預算要求。建筑工程施工項目管理的主要對象就是項目，在項目管理過程中，需要利用系統(tǒng)工程的方法和觀念來管理各項工作內容，保證整個管理工作的科學性和全面性。

（三）建筑工程施工項目的管理目標也可以說是項目的目標，這就決定了項目管理的內容包括質量控制、費用控制、進度控制、組織協(xié)調、合同管理和信息管理幾部分。施工項目的生產要素主要包括工程材料、施工技術、勞動力、機械設備以及資金等，這些要素之間存在一種互相聯(lián)系、互相作用的關系，由此可見，建筑工程具有一定的系統(tǒng)性，這也決定了施工項目管理的系統(tǒng)性特點。

二、建筑工程施工項目管理的具體措施

（一）工程進度控制。工程的施工階段是工程管理的重要階段，也是開展管理活動的主要階段。在整個工程中，施工階段占總工程時間的大部分，所以在施工管理中，必須根據具體的時間安排來做好工程管理工作。1.在施工進度控制中，應該對以往施工進度計劃的相關內容進行調研，并且做好對施工控制方法的控制和規(guī)劃；2.影響施工項目進度的因素主要包括幾下幾個方面：（1）有關單位。保證工程項目的相關單位能夠積極配合，以促進施工單位順利的開展施工活動。確保甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可；（2）施工條件。當建筑工程受到客觀條件影響時，可能導致工期的延長，這時施工單位必須做好與甲方的溝通，并爭取獲得甲方的認可；（3）技術問題。建筑工程施工中必須要做好技術交底工作，工作人員需要用嚴謹的態(tài)度對待自己的工作，施工人員需要完全掌握使用設備的相關知識，同時還應該掌握好各個施工環(huán)節(jié)；（4）施工組織管理問題。在工程施工以前，應該根據工程的具體情況來編訂施工計劃，并且根據工程施工的實際情況來調整施工內容，制定好施工管理內容的相關制度；（5）意外事故。工程施工中存在許多不確定因素，有些意外事故的發(fā)生也是不可預期的，所以在施工過程中，工作人員和施工人員必須保持嚴謹、認真的工作態(tài)度，這樣才能盡量降低意外事故發(fā)生的幾率。

（二）工程施工質量控制的主要措施。1.事前控制。在工程開工以前，應該做好質量控制工作，也就是做好工程施工前的準備工作，這些工作內容需要圍繞整個工程展開，并保證準備工作能夠貫穿于整個工程中。在工程施工開始以前，應該綜合考慮業(yè)主的要求、工程的實際情況等因素，進而制定出科學的工程質量目標。同時還應該根據工程施工方案和設計內容來做好準備工作，保證圖紙會審、技術培訓以及技術交底工作能夠順利落實。對于工程中采用的新技術和新的施工工藝，施工單位應該組織相關人員進行學習和了解，保證參與施工的人員能夠掌握施工的工序、工程質量、施工方法以及應該注意的問題。2.事中控制。在建筑工程施工過程中，也應該做好質量控制工作，事中質量控制貫穿于整個施工過程中，技術人員需要根據工程的有關規(guī)定以及工程作業(yè)的指導內容來制定質量控制措施，做好施工交底工作，并做好工程質量的監(jiān)督工作。在做好技術交底的同時，還應該將相關的材料交到施工班組。

（三）施工成本控制的具體措施。作為負責工程管理的項目經理來說，其最主要的工作就是做好成本控制工作，也就是在項目成本形成過程中，指導、限制和調節(jié)工程中的所有開支，同時還需要對存在偏差的內容進行調整，保證工程中使用的各類經費能夠控制在計劃成本的范圍中，這樣才能更好的實現工程成本目標。以下主要根據安徽蚌埠某工程項目為例，來探討其在施工成本控制中采取的主要措施。該建筑項目在施工過程中，主要根據工程的實際情況和施工項目管理的內容制定了適合工程項目使用的成本控制措施。在施工過程中，由專人負責辦理施工任務單，同時對限額購料單進行整理和管理；控制好施工預算，做好對任務單和領料單的管理，找出這些工作任務中存在差異的部分，并對造成這些差異的原因進行詳細分析，之后找出能夠有效解決這一問題的具體措施；將工程中的某一施工階段作為工程分析的一個周期，在這個期間做好成本核算比較，在核算過程中找出問題以及具體的解決措施；在施工過程中對工程進行定期檢查，了解施工過程中成本控制的具體情況，當發(fā)現問題時，在第一時間進行解決和處理。在具體的項目管理中，主要采用以下兩種管理辦法：利用施工預算來做好成本支出的控制工作，其中主要包括對人員、機械以及材料等；利用施工預算來控制工程中的物資消耗和人力資源等。該工程通過采用以上幾點項目管理成本控制措施，基本實現了對工程成本的控制和管理，同時也完成了工程成本控制的目標，保證了整個工程施工工作的順利進行以及完工。

總結：

通過對建筑工程施工項目管理的了解可知，項目管理工作在整個工程中處于核心地位，同時也是一項十分復雜的工作。施工項目管理工作涉及的內容方方面面，要想更好的完成項目管理工作，施工單位必須在完成自身工作的同時，協(xié)調好和其他部門的工作，充分了解項目管理中的具體內容以及工作特點，有針對性的找出施工項目管理的具體措施，這樣才能更好的實現工程目標。

參考文獻：

[1] 盧芳.新時期建筑工程施工項目管理探析[J].現代經濟信息，2011（7）.

第7篇：工程項目管理和工程管理范文

關鍵詞：工程項目；成本管理；問題；對策

Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，而且市場競爭機制不完善，導致企業(yè)獲得利潤越來越少。為了發(fā)展，越來越多的企業(yè)把注意力轉移到內部的成本管理，越來越重視工程項目的成本管理。為了獲得最大化的經濟效益，必須做好工程項目成本管理。

對于建筑施工企業(yè)，成本管理就是對工程項目進行成本管理。項目成本包括間接成本和直接成本，即工程項目所產生全部費用。直接成本包括機械費、人工費以及材料費等，這些成本用于促進工程形成或構成工程實體；間接成本包括辦公費、管理人員工資、臨時設施費以及財產保險費等，這些成本用于準備、組織以及管理施工活動。在工程項目建設中，項目成本管理能夠系統(tǒng)地預測項目所產生的各種成本，并對成本進行計劃，然后控制、分析和核算成本，最后對成本進行考核。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本管理意識薄弱

為了提高項目經理和管理人員的成本管理意識，需項目經理對項目負責，即項目經理負責制，此外還可以采取有效措施，不斷地降低項目成本，使企業(yè)的整體經濟效益得到巨大提高。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識還不夠強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，秋后算帳，成本控制的效果可想而知。

4．對質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監(jiān)控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，在施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質量。

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當前項目管理中出現的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構

項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

建立健全以項目部為“成本中心”的管理體系，項目部是在項目經理領導下，認真履行承包工程合同、承擔工程項目從開到完工全過程的施工生產管理、組織內部獨立經濟核算，承擔相應經濟責任制的管理機構，并實行項目經理領導下的成本管理責任制。

項目部應成立由項目經理擔任組長，項目總經濟師和項目總會計師擔任副組長，合同、技術、機電、物資、財務、現場管理等部門責任人參加的成本管理領導小組，并明確項目管理層、各部門、各崗位的成本管理職責、權限及相應關系。

3．加強項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

4．進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現問題，采取措施，控制成本。

5．加強質量控制

企業(yè)在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規(guī)范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規(guī)范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的系統(tǒng)的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。

參考文獻：

[1] 林忠柱.,朱振票.水利工程項目成本管理中的問題與對策初探[J]．新農村,2010,10.

第8篇：工程項目管理和工程管理范文

關鍵詞：監(jiān)理單位；成本管理；協(xié)調會議制度

前言

房地產工程管理是否成功影響著住宅建造的品質。房地產工程管理主要是通過優(yōu)秀的勘探和設計單位和強有力的監(jiān)理單位監(jiān)督管理，素質高的施工企業(yè)和項目經理并且建立高效合理的管理模式來得以實現目標。既要注重技術的合理性又要保證工程施工的質量和成本，所以加強房地產工程管理具有很重要的意義。

一、工程管理涵義和特征

1、工程管理的涵義：工程管理可具體分為工程進度管理、工程質量管理和工程成本管理、安全管理及溝通協(xié)調和合同管理等。

只有加快工程進度，節(jié)約工程工期，快速高效地進行生產運作，才能不被激烈的房地產市場所淘汰。工程成本管理是管理造價，工程造價是房地產開發(fā)的核心控制區(qū)，合理降低工程造價。一方面可使房地產開發(fā)追求最大利潤，另一方面可加大房地產的市場競爭力。

2、工程管理的特征：包括了項目質量、項目進度、項目成本以及合同、資料、安全、市政配套等多項管理。通過項目管理尋求成本、進度、資源和質量等要素的最優(yōu)均衡控制。

它有幾個明顯特征：

1）目標明確。對房地產開發(fā)項目而言，項目管理的目的性十分明確，那就是高效率的實現公司規(guī)定的項目目標。為了實現這一目標，項目管理的一切活動都要圍繞這個總的目標進行。從這種意義來說，項目管理又是目標管理，即在限定的時間和限定的資源消耗范圍內，確保高效率地實現項目目標。

2）項目經理負責制。項目管理的另一個特征就是十分強調項目經理負責制，這是由房地產開發(fā)項目的復雜性和系統(tǒng)性所決定的。雖然各個方面的專業(yè)人員的參與是必要的，但決策權必須集中。否則，多頭負責，就會造成相互扯皮、職責不清和效率低下。

3）充分的授權保證系統(tǒng)。項目管理的成功必須以充分的授權保證系統(tǒng)為基礎，如果僅僅給某人冠以項目經理的頭銜和責任，而不授予相應的權力，項目照樣不能成功。

二、房地產工程管理的方式

如何做好房地產工程管理呢？其方式有三。第一，選擇優(yōu)秀的勘探和設計單位和監(jiān)督執(zhí)行有力的監(jiān)理單位。優(yōu)秀的單位是工程建設的先頭兵，一個好的勘探隊伍能準確地對土質情況進行定位，從而節(jié)約工程的造價。選擇很好的監(jiān)理單位會把工程質量、安全、進度、成本、溝通、協(xié)調和合同管理等工作全面監(jiān)督管理到位，真正按照甲方的思路去開展工作，圓滿地按照甲方既定的目標實現項目的組織和實施。第二，選擇素質高的施工企業(yè)和項目經理。一個優(yōu)秀的項目經理對房地產的工程管理具有推動作用。第三，建立高效合理的管理模式。高效的管理模式分類有：工程材料管理、工程隊伍管理、工程資料管理等。

三、加強房地產項目管理的措施

加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，把管理推向一個新臺階。

1、加強管理，建立科學的管理模式。加強管理，是指在現有管理水平的基礎上，針對影響工程品質的一些關鍵問題，從技術、人事制度上建立更有效的、更加科學的管理體制，明確每一個人員的目標責任。從而達到進一步提高管理水平的目的。

2、正確選用方法，作為管理的保證。要找準項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)，正確選擇一種或多種先進的管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。

3、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。實行項目管理的目的是提高工程品質，這就要求項目經理必須懂業(yè)務、善管理，既能抓住重點，又能調動項目部成員的積極性。

4、加強項目內部管理。項目內部管理是項目管理的核心，更是工程質量好壞的落腳點。加強項目管理：①建立一支能打硬仗的領導班子，精誠團結，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權到位、管理到位、責任監(jiān)督到位。②要求每個項目部在工程開工前編制項目管理綱，建立質量保證體系，包括組織體系、責任體系、分包監(jiān)控體系和經濟約束體系，把工程項目質量落到實處。

要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的管理，作為加強工程項目管理的“核心”有效發(fā)揮。

5、提高項目管理人員綜合素質，高效實施項目管理。要使項目實施優(yōu)質管理，快速實施，其管理人員一定要具備卓越的管理素質。只有具備一支高素質的項目管理隊伍，才能使項目的各項工作正常、有序、高效的開展。在搞好管理的同時，應加強企業(yè)管理人員的技術培訓和專業(yè)水平的提高，以及對新技術產品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細致的工作作風，施工中不遺瑣碎，不留后患。

6、必須抓好項目開發(fā)過程中的質量、進度、成本管理等工作

（1）工程質量的好壞及工程配置的高低直接影響到產品的銷售或租售，是開發(fā)商樹立品牌的重要影響因素，與開發(fā)企業(yè)的聲譽與長期發(fā)展息息相關。應該從以下幾個方面抓好項目的工程質量的管理：

①做好設計優(yōu)化工作，確保設計合理、準確。認真審核圖紙，看是否出現差錯，是否符合開發(fā)企業(yè)產品定位要求等。

②確保施工單位資質和施工人員的素質。選擇有相應資質的和信譽好的施工單位很重要，這對工程質量起到很大的影響。

③對施工方案、方法和工藝及相關的技術措施進行有效控制。

④嚴把材料關，不合格的工程材料必然帶來不合格的工程質量，須嚴格控制好用到工程中的材料、半成品、構配件、永久性設備及器材等的質量。

（2）工程項目的進度對開發(fā)企業(yè)的重要性是不言而喻的，對進度的管理應該從項目之初就開始著手。

①首先要做好項目設計前的準備工作：確定工期總目標。編制項目總進度計劃。編制準備階段詳細工作計劃并控制該計劃的執(zhí)行。施工現場條件調研和分析。

②做好施工階段的管理工作：編制施工總進度計劃并控制其執(zhí)行。編制施工詳細階段性計劃并控制其執(zhí)行。做好這些工作的同時我們應該看到影響項目進度的因素很多，例如：人的因素、技術、材料設備與構配件、施工機械設備、資金、自然環(huán)境和社會環(huán)境等等，其中以人的因素為最多，有開發(fā)商、設計單位、施工單位、供貨單位以及監(jiān)理單位，還有政府部門、建設主管部門、有關協(xié)作單位和社會其他相關單位等等。

（3）項目成本管理是施工階段成本控制的關鍵，一是合理控制工程洽商，二是嚴格審查承包商的索賠要求，三是做好材料的加工定貨。由開發(fā)企業(yè)引起的變更主是設計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更?？刂谱兏年P鍵在開發(fā)商，應建立工程簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的職權、分工，確保簽證的質量，杜絕虛假簽證的發(fā)生。其次，對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質量完成情況。

7、還要抓好項目的動態(tài)管理。由于計劃執(zhí)行過程是復雜的動態(tài)過程，又受到各種復雜多變因素的影響，在施工計劃實施中經常會與原計劃有出入，出現與實際進度不是提前就是拖后時，克服“怕煩、怕瑣碎、無用”的思想，堅持對計劃執(zhí)行過程進行跟蹤和控制，及時調整、及時反映修正計劃才能取得實際效果。

8、充分認識協(xié)調工作的重要性。工程項目組織協(xié)調需要采用相適應的組織形式、手段及方法，良好的組織溝通與協(xié)調是工程項目組織的劑，同時組織協(xié)調貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。

（1）技術協(xié)調：提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協(xié)調問題。

（2）管理協(xié)調：協(xié)調工作不僅要從技術下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。

（3）組織協(xié)調：建立專門的協(xié)調會議制度，定期舉行協(xié)調會議，解決項目開發(fā)中的協(xié)調問題。

9、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。企業(yè)要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作：

（1）實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建，竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。

（2）全面推行項目考核制度。根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發(fā)生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。

第9篇：工程項目管理和工程管理范文

關鍵詞：建筑工程項目管理

一、建筑工程項目管理的內涵。

建筑工程項目管理的內涵可概括為：自建筑工程項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使建筑工程項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現的系統(tǒng)管理。經過幾年在不同項目工作中的體會，僅從人員、隊伍、技術、造價、文化建設幾方面進行了一些思考和總結，并就此淺談項目管理在工程項目中發(fā)揮的積極的作用。

二、建筑工程項目管理的特點

1、 目標的明確性

任何工程項目都有明確的建設目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質量和功能標準。工程項目管理所追求的目標，就是在項目的各限制條件的約束下，將項目順利建成。

2 、責任的明確性

首先是簽訂嚴謹合理的工程建設合同，明確項目管理各方的責任和義務，并且在項目實施過程中，相互監(jiān)督和促進對合同的履行。其次是工程項目管理的當事人在組建自己的項目管理組織機構時，要根據實現目標任務的需要，設置部門和崗位，并明確其職責、權利和任務，明確組織中各工作人員的責任，制定完備的工作制度。嚴格履行合同，有一支精干高效的項目管理組織，是確保工程項目順利實施的主要措施之一。

3、 管理的復雜性

工程項目管理是對項目發(fā)展周期全過程的管理，跨越了從項目選擇、論證、決策，到項目設計、招標投標、建筑安裝，一直到項目運營后和評價，跨度大、時間長。工程建設項目的一次性和固定性，使得工程建設項目設計單一，不能像一般的工業(yè)產品成批生產(建設)，工程施工受氣候、水文、地質等因素影響大，因而管理復雜。

4 、管理的科學性

工程項目管理以系統(tǒng)理論作為管理的理論基礎，并且認為項目管理系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)，為實現系統(tǒng)目標，應對系統(tǒng)運行進行動態(tài)的調整控制。建立了現代化的、科學的項目管理組織。根據系統(tǒng)理論的統(tǒng)一性、整體性原則，依據現代組織理論建立起的項目管理組織，能夠合理確定組織功能和目標，有效組織協(xié)調系統(tǒng)內部和外部的各種關系，提高管理效率，確保項目目標實現。

三、加強項目管理的措施

1 更新管理觀念

企業(yè)的主導者是領導層,企業(yè)的發(fā)展在于管理層的遠見卓識,高層管理者是管理層的實際操控者,因此企業(yè)的發(fā)展主要依存于高層管理的正確決策,企業(yè)存在于市場中,是社會財富的創(chuàng)造單元,也是競爭主體,先進的理念會給企業(yè)帶來機會,守舊的思想將會導致災難,因此企業(yè)必須時刻注重更新觀念,與時代同步。企業(yè)的觀念更新,關鍵是是領導層觀念的更新,這不僅僅是因為領導者在企業(yè)中的地位,更主要的是領導者可以站在市場和企業(yè)的高度認識問題,將自己的認識與市場的作用結合起來,更有利于指導企業(yè)的運行和發(fā)展。不同的管理層次對更新項目觀念的要求是不同的,對于高層管理者,應當樹立起項目管理的哲學思想,高瞻遠矚地審視企業(yè)的戰(zhàn)略目標,評估戰(zhàn)略目標的實現程度,項目的支持性以現代項目的思維理念看待和處理問題;對中層管理者,主要應注重管理流程和管理思維,注重從管理角度把握項目的組織、規(guī)劃、協(xié)調和對組織目標的保障程度;對于操作層,應主要關注于技術、技能和操作技藝。

2、技術管理

技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質量將無法得到保證。因此，選擇一名有經驗、有責任心、能力強的總工程師尤為重要，再根據項目需要選配合適的工程部長、工程師、技術員、試驗員等崗位人員。技術管理工作要做到規(guī)范化、標準化、制度化，滿足可追溯的原則。項目部領到圖紙后，要立即組織有關人員認真進行自審，熟悉圖紙，弄清設計意圖、工程特點和施工中可能出現的問題，作好記錄，參加業(yè)主（監(jiān)理）主持召開的圖紙會審，提出問題，弄清情況；對設計變更應及時辦理手續(xù)，建立好臺帳；工程各子項目開工前，總工程師要組織施工技術人員就施工項目的內容、技術標準、工程特點、設計意圖、施工方案與要求、施工順序、工期、進度安排、工藝質量標準、設備物資供應的安排、安全質量措施等進行技術交底，對施工隊的技術交底要分批、分段進行，派專門的技術人員貫徹控制在整個施工過程中；技術資料要及時、完整、真實，指定專人負責收集竣工所需的技術資料并進行整理、編目、分類、裝訂成冊，為工程交工驗收提供依據；技術人員要積極學習和推進新技術的應用，聘請專家對工程出現的技術難題進行會診解決，開展全員參與技術創(chuàng)新的活動，為工程獻計獻策。

3、 按照計劃確保工期

所謂工期管理,指計劃、執(zhí)行及定期檢驗更新土木建筑工程規(guī)劃、設計、施工各階段的工期計劃。工期管理有兩個層次,第一層次是在既定資源條件下的工期計劃,第二層次是探討合理資源條件替代變更后的縮短工期計劃。二個層次應循序漸進,都是工程管理追求的目標。工程管理最主要的目的為由全盤性的工期規(guī)劃資料,探討降低工期途徑,以減少投資風險,靈活的資金調度,減輕借貸利息負擔?？刂撇⒔档凸て诘牧硪粋€效益為建筑設施得以如期甚至提早使用,使資源充分利用,并可提供運營效益。良好的工期管理可以使人、機、料等資源得到合理、妥善的規(guī)劃應用,避免盲目趕工,造成資源浪費。現行大多數工地工期管理方法,為工程負責人開工前,以人力制作簡單的橫道圖或網狀圖,作業(yè)項目則以結構體施工為主,至于繁雜的裝修工程都以一個作業(yè)項目,工期則為三個月或五個月等來涵蓋。

4培養(yǎng)優(yōu)秀的項目管理隊伍

項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經理和操作層人員等組成,之所以應當重視項目管理隊伍,是因為管理層不僅是相應的項目管理執(zhí)行者,同時也是這一層次的決策者,決策者的水平直接影響到企業(yè)的未來,更直接影響到項目的成功與失敗。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質,技能的培養(yǎng)固然重要,項目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。企業(yè)應當建立培訓規(guī)劃,規(guī)劃的重點是對高層管理人員項目管理理念的培養(yǎng),培養(yǎng)一支優(yōu)秀項目管理隊伍的過程也是一個“項目”,管理層的支持同樣發(fā)揮著重要作用,甚至決定著該“項目”的成敗。

5、造價控制

工程項目在建設程序的不同階段，造價控制各有特點：

5.1 前期階段的造價控制

這里所講的前期階段是指工程項目從可行性研究到總體設計完成止的工程建設階段。一個工程項目的決策是否正確，方案是否經濟可行將直接影響到整個工程造價。在可行性研究階段，采用不同的專業(yè)概算定額或估算指標，重點結合已建類似項目的造價指標進行分析，細致做好各專業(yè)的投資估算，形成投資最高限額，以便為建設前期階段提供一個合理的造價確定與控制保障。

5.2 設計階段的造價控制

把設計階段的工程造價管理作為一個重點來進行控制，是因為在總體設計投資限額完成后，有效地控制造價就從設計階段開始。只有在設計工作尚未完成，在設計圖紙未交付實施之前就把好工程造價管理第一關，才能為總體工程造價控制打好基礎，因為后續(xù)的造價控制都是在施工圖的基礎上進行調整的。如果設計人員在設計階段未能肩負起優(yōu)化設計與有效控制造價兩付重擔，則勢必增加工程不必要的投入，造成浪費。

5.3 實施階段的造價控制

建設項目實施階段，是建設項目價值和使用價值實現的主要階段。據統(tǒng)計，建設項目在實施階段工程施工費用約占整個工程造價的60％左右。因此，工程實施階段對工程造價的直接影響很大。

四、結語。

建筑施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現項目合同目標，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達到最終提高企業(yè)綜合經濟效益的目的，獲得良好的社會信譽。

參考文獻

[1] 盧有杰、王勇譯.項目管理知識體系指南(第3版).電子工業(yè)出版社2004年1月.