資金管理精選(九篇)

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第1篇：資金管理范文

需要全球性資金管理的中國企業(yè)主要包括在海外擁有分支機構(gòu)、子公司、合資公司或生產(chǎn)基地的國企和民企，著眼于全球市場競爭和在海外上市或準(zhǔn)備在海外上市的中國企業(yè)。

在海外資金管理方面，中國企業(yè)需要關(guān)注的事項包括銀行賬戶的管理、流動資金的歸集、資金收付的優(yōu)化、網(wǎng)上銀行平臺的操作功能及其系統(tǒng)的安全性、外匯風(fēng)險的規(guī)避以及銀行實施資金管理方案的能力和經(jīng)驗。

鑒于眾多的中國企業(yè)實行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶自動劃轉(zhuǎn)到付款賬戶進行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來的風(fēng)險。

銀行賬戶管理

很多中國企業(yè)在全球不同的國家和地區(qū)擁有海外辦事處，如何有效地管理繁多且復(fù)雜的銀行關(guān)系及海外賬戶，同時確保閑置資金盡快集中回流是這些中國企業(yè)面臨的一大課題。

銀行賬戶管理的重點在于調(diào)整銀行關(guān)系和精簡銀行賬戶，其中最關(guān)鍵的是：

減少銀行賬戶數(shù)量。企業(yè)在全球應(yīng)統(tǒng)一于同一家國際性銀行開立收款和付款營運賬戶（包括本幣賬戶和外幣賬戶）。在個別偏遠國家，海外辦事處可以繼續(xù)使用當(dāng)?shù)劂y行的服務(wù)，并且通過當(dāng)?shù)劂y行的SWIFTMT940電報，將每天的賬戶情況匯總到該國際性銀行，用于監(jiān)控賬戶的活動及余額情況。

鑒于眾多的中國企業(yè)實行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶自動劃轉(zhuǎn)到付款賬戶進行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來的風(fēng)險。

通過合理簡化銀行賬戶可以鞏固企業(yè)與銀行的關(guān)系，增加賬戶利用率，提高賬戶透明度，同時統(tǒng)一的銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也有利于提高企業(yè)的工作效率。

中國企業(yè)如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個主要賬戶，從而加強財務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動資金管理。

集中流動資金管理

全球流動資金管理已經(jīng)成為增加資金投資回報率、降低集團借債、減除不必要交易及銀行費用、更有效控制外匯風(fēng)險和更準(zhǔn)確計算現(xiàn)金流的最有效方法。中國企業(yè)如果在特定國家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個主要賬戶，從而加強財務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動資金管理。企業(yè)可以通過開立國際硬通貨幣（如美元）離岸賬戶作為地區(qū)資金管理中心來建立地區(qū)性現(xiàn)金池，盡量利用自動跨境資金調(diào)撥以減少因人工轉(zhuǎn)賬而耗費的時間和費用，盡量減少累積在海外辦事處賬戶中的閑置資金，加快資金回流的速度，從而優(yōu)化閑置資金的運用，提高投資回報。

流動資金管理的構(gòu)架分為資金合流和虛擬現(xiàn)金池兩種方案。資金合流是通過實際的資金劃撥，將下屬賬戶中的存款和透支余額相互沖銷，以節(jié)約利息支出。同時，可以通過現(xiàn)金池集中管理所有下屬賬戶內(nèi)的資金。當(dāng)資金在不同公司的賬戶之間劃轉(zhuǎn)時，實際的資金流動屬于公司間借貸。在虛擬現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，銀行根據(jù)所有下屬賬戶的總余額計算利息，但并沒有實際的資金劃轉(zhuǎn)。

中國企業(yè)還需要注意跨境流動資金管理所涉及的法律和稅務(wù)問題。在法規(guī)方面，部分國家對公司間貸款或轉(zhuǎn)賬有所限制。另外在一些實行外匯管制的國家，本地居民賬戶和非本地居民賬戶之間的資金劃轉(zhuǎn)亦受到限制。至于稅務(wù)方面，所涉及的問題包括：轉(zhuǎn)移定價——關(guān)聯(lián)公司間的交易應(yīng)該參照非關(guān)聯(lián)公司間的類似交易定價及其貸款利率的設(shè)定。

資本弱化——用于控制關(guān)聯(lián)公司間的負債水平。如果認定存在資本弱化，稅務(wù)規(guī)定通常不允許關(guān)聯(lián)公司間貸款利息支出在稅前扣除。

預(yù)提稅——預(yù)提稅是指一國政府對沒有在該國境內(nèi)設(shè)立機構(gòu)的外國公司取得的利息所得實行由支付方按支付金額扣繳所得稅的制度。

對于全球各地流動資金管理，中國企業(yè)需要征詢法律和稅務(wù)機構(gòu)的意見。

通過有效的全球流動資金管理，企業(yè)可以集中控制流動資金，加快閑置資金回流速度，避免不必要的借貸和財務(wù)支出，統(tǒng)一運用閑置資金以獲得較高的回報率。企業(yè)同時可以實時監(jiān)控集團擁有的各種貨幣資金數(shù)額，從而更有效地控制外匯風(fēng)險。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊?。對于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強監(jiān)控。

優(yōu)化資金收付

一個完善的資金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服務(wù)，以總公司為核心進行資金劃撥，同時授權(quán)海外辦事處管理當(dāng)?shù)厥崭犊顦I(yè)務(wù)，最大程度滿足境內(nèi)及跨境的付款需求，有效地實施“收支兩條線”管理。

付款

企業(yè)利用網(wǎng)上銀行平臺所提供的付款功能可以自動化處理付款，進行所有不同種類的付款簽發(fā)（包括國內(nèi)及跨境匯款，銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬及自動轉(zhuǎn)賬付款）。此外，支票外包服務(wù)可以減少人工簽發(fā)支票及郵寄的工作，節(jié)約成本并提高效率。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊?。對于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強監(jiān)控。

在流動資金管理方面，企業(yè)可以根據(jù)各個海外辦事處的賬戶余額情況，利用網(wǎng)上銀行平臺，將海外賬戶的閑置資金調(diào)回總公司，或者從總公司下?lián)苜Y金以支持其海外業(yè)務(wù)。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺應(yīng)具有付款通知功能，即可自動向收款人或其它指定機構(gòu)發(fā)出電子郵件、自動傳真或傳統(tǒng)郵件方式的付款通知書，從而有效地減少企業(yè)在處理付款信息傳送及查詢等方面的工作。

收款

收款涵蓋多個國家及多種收款渠道，其中包括匯款、現(xiàn)金收款和支票轉(zhuǎn)款。電子收款方式包括本地自動結(jié)算收款、本地直接扣賬、本地電子轉(zhuǎn)賬、國際和本地電匯和銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等等。企業(yè)需要關(guān)注的是銀行收款服務(wù)的效率。如果所選銀行是世界各地主要清算系統(tǒng)的成員，則收款無須經(jīng)上級機構(gòu)或第三方銀行匯總及轉(zhuǎn)發(fā)，從而為企業(yè)節(jié)省收款時間和費用。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺應(yīng)具有收款資料庫用以儲存所有重要應(yīng)收賬款資料，包括顧客記錄及應(yīng)收賬款信息，從而提供收款查詢服務(wù)。此外收款管理系統(tǒng)的綜合收款報告及自動收款對賬功能，可以更有效地幫助中國企業(yè)管理海外收款信息，同時提高總部對海外辦事處的資金管理效率。

很多中國企業(yè)的海外辦事處以當(dāng)?shù)貒邑泿抛鳛槭崭犊顜欧N，因此面臨如何規(guī)避匯率風(fēng)險的問題。

外匯風(fēng)險規(guī)避

第2篇：資金管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；資金管理；問題；對策

1.前言

近年來，市場競爭越來越激烈，企業(yè)的生存環(huán)境也就變得越來越艱難，所以目前企業(yè)面臨的一個十分重要的課題就是要加強企業(yè)財務(wù)管理，更好地避免財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)管理中一個十分重要的組成部分是資金管理，它是造成財務(wù)風(fēng)險的最直接的導(dǎo)火索，在企業(yè)管理中擁有非常關(guān)鍵的地位。本文將就目前我國企業(yè)資金管理中存在的問題進行分析，并對存在的問題提出相應(yīng)的解決對策。

2.企業(yè)資金管理中存在的問題

2.1資金管理水平不高及配置不夠合理

當(dāng)今，我國很多企業(yè)存在資金不足的情況，但是又在很多方面占用較多的資金，導(dǎo)致資金的使用效率很差。很多企業(yè)在使用資金的過程中，資金的使用效率不高很大程度是由于集中管理與內(nèi)部多層次管理機構(gòu)分散占用資金引起的，雖然幾乎所有企業(yè)都有制訂各自的資金使用計劃，但是真正按照計劃進行資金使用的企業(yè)是少之又少，很多企業(yè)的計劃操作性很差，使得企業(yè)的資金得不到很好的運轉(zhuǎn)［1］。

2.2資金內(nèi)部控制制度不夠健全

一整套健全的資金管理制度是企業(yè)正常運營不可或缺的保證。一套與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)的資金管理制度在防止貪污和保證企業(yè)資金安全方面具有十分重要的作用。不嚴格遵守規(guī)章制度和鉆制度的空子等現(xiàn)象在一些企業(yè)中十分普遍，導(dǎo)致企業(yè)在執(zhí)行制度過程中取不到預(yù)想的效果。另外，很多企業(yè)，特別是一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對資金管理部門進行比較大的行政干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)資金不能很好的流動。還有就是投資者在資金管理的過程中得不到可靠的信息。由于我國有些企業(yè)管理水平不高導(dǎo)致內(nèi)部資金信息嚴重不透明，了解的只有很少的高層管理人員，使得我國很多企業(yè)都存在會計信息失真的現(xiàn)象，進而導(dǎo)致投資者不能很好地進行投資決策。

2.3籌集資金不恰當(dāng)及投資欠缺理性

據(jù)悉，我國許多中小企業(yè)在資金的籌集方面往往沒有合理的預(yù)測和決策，對企業(yè)究竟需要多少資金以及資金應(yīng)該如何使用等均不是很清楚，如果企業(yè)想要保證做出科學(xué)的決策，在籌資前就必須對這些問題進行全面而細致的考慮。但是很多企業(yè)由于謹慎的投資籌資意識加上專業(yè)的技術(shù)人員的缺乏，在進行投資決策的時候只憑經(jīng)驗和直覺［2］。很多中小企業(yè)在籌資的時候往往會存在“少、急、次數(shù)多”的問題，加上信譽不是很高，導(dǎo)致籌資成本相對增加，再加上在投資的時候常常不能很好地估計投資項目的規(guī)模，技術(shù)力量不強，后續(xù)資金不足和產(chǎn)品同質(zhì)化等問題的出現(xiàn)，導(dǎo)致許多項目出現(xiàn)高投入、低產(chǎn)出的現(xiàn)象。例如，新疆片區(qū)某中型a企業(yè)。該公司是一家2008年改制企業(yè)。由于企業(yè)經(jīng)營管理涉及不同的產(chǎn)業(yè)，資金集中管理執(zhí)行收支兩條線制度。造成下屬子分公司資金流動資金緊缺。當(dāng)下屬企業(yè)在實際生產(chǎn)運營過程中遇到緊急支付資金的情況無法及時解決。需要辦理層層審批手續(xù)。投資領(lǐng)域受到轉(zhuǎn)型前企業(yè)的歷史影響因素較多。導(dǎo)致資金流向不熟悉的行業(yè)，造成了投資3年左右，沒有收到良好的投資收益。

3.加強企業(yè)資金管理的對策

3.1對資金進行全面預(yù)算

企業(yè)的正常經(jīng)營離不開一套完善的資金預(yù)算制度，企業(yè)在進行監(jiān)督、審計、控制、考核的時候的基本依據(jù)就是一套健全的資金預(yù)算制度。資金的預(yù)算管理由資金預(yù)算調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理、預(yù)算編制、監(jiān)督考核三部分組成。所以。資金管理對企業(yè)存亡起著關(guān)鍵作用，而資金預(yù)算管理更是關(guān)鍵的關(guān)鍵，企業(yè)想要提高經(jīng)濟效益，唯有把好資金預(yù)算管理這個關(guān)，采取相應(yīng)的管理和控制手段，對資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行疏通。

3.2完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理制度

健全的財務(wù)管理制度可以讓企業(yè)的財務(wù)人員有章可循。首先，企業(yè)必須建立資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，保證辦理資金業(yè)務(wù)的各崗位相互分開、制約和監(jiān)督；其次，嚴格的用款審批制度，尤其是大額的資金的審批；最后，不僅要重點對項目完成情況、預(yù)算的執(zhí)行情況和資金的使用效益等進行資金監(jiān)督，還要對監(jiān)督預(yù)算的合法性、合理性、內(nèi)控的嚴密性以及項目決策的經(jīng)濟性［3］。另外，內(nèi)部審計監(jiān)督和控制制度的健全及完善對企業(yè)來說也是至關(guān)重要的，并且僅僅監(jiān)督財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績還遠遠不夠，更重要的是要對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況進行審計和監(jiān)督，在管理審計中投入更多的人力物力，加強資金的事中控制，以使得能夠按計劃有序地進行企業(yè)的資金經(jīng)營活動。

3.3調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，重視短期籌資能力拓展

合理的債務(wù)與股權(quán)的比例，也即資本結(jié)構(gòu)，能夠很好地促進企業(yè)計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行資金的管理中，要盡可能對債務(wù)與股權(quán)以及風(fēng)險與收益進行權(quán)衡，并且朝著為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤的目標(biāo)，在舉債與募股兩個方面進行籌資決策。其次，舉債的時候要好好地利用各種短期融資的手段，以更好地解決企業(yè)資金不足的困擾。舉個例子，如果一個企業(yè)原計劃想利用長期資金的手段進行融資一些項目的時候，可是如果由于金融市場不好的原因而導(dǎo)致沒有辦法借到長期資金的話，就可以試著先利用短期資金，等以后金融市場變好了再用長期資金替代短期資金。如今企業(yè)能夠使用的主要短期融資手段有商業(yè)信用和銀行短期借款。短期資金融資的好處應(yīng)該被越來越多的企業(yè)所關(guān)注起來，管好、用好它，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險。

4.結(jié)語

總之，資金對企業(yè)的作用就像血液對于人的作用一樣，所以資金管理對于企業(yè)的作用就不言而喻的重要。一個企業(yè)想要得到可持續(xù)的發(fā)展，就必須提高管理水平，而做好資金管理工作又是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。每一個企業(yè)都應(yīng)該研究如何提高企業(yè)的資金管理水平，它是企業(yè)整體規(guī)劃的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。想要使得資金管理水平變得越來越高，企業(yè)必須要盡早發(fā)現(xiàn)資金管理中存在的問題，分析解決資金管理中的問題。（作者單位：新疆陸美工貿(mào)有限責(zé)任公司）

參考文獻

［1］ 袁慶輝.加強企業(yè)資金管理提高資金運營效果［J］.中國市場.2010，34（04）：23-25.

第3篇：資金管理范文

在中國醫(yī)藥體制改革進程中，公司在中國醫(yī)藥集團總公司做強做優(yōu)中央企業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺的大背景下，借助于國藥控股強大的資本、品牌、分銷和物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，依托國大藥房的全國ERP平臺、精細化管理等優(yōu)勢，全面打造具有“成本領(lǐng)先，品種齊全，服務(wù)優(yōu)良，價值提升”的全國醫(yī)藥零售終端網(wǎng)絡(luò)。劍指資金管理頑癥

國大藥房的管控模式是：建立集團總部和區(qū)域總部兩級管理的運營管控模式。其中母子公司的管控以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金管理為中心。國大藥房的資金管理既是內(nèi)部配置資源、實現(xiàn)并購企業(yè)整合的重要手段，也是為公司直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益，體現(xiàn)核心競爭力的重要工具。

作為一家集團型醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，初始資金管理狀況為：資金來源點多且分散，開戶銀行賬戶繁多，銀行可用資源分散，資金閑置率高、內(nèi)部流動性較差，資金費用相對高企，資金流入相對穩(wěn)定、流出波動大。

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的現(xiàn)金流入來源于各家門店的營業(yè)款，相對大型商超，藥店單店產(chǎn)出低、分布零散，根據(jù)店型及消費群體不一致，分布在商業(yè)中心、社區(qū)、城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村等。由于門店解款需求及銀行布點的匹配性，以及銀行網(wǎng)點跨區(qū)收費等因素，導(dǎo)致公司開立銀行賬戶分散。由于開戶銀行多、賬戶分散，導(dǎo)致各合作銀行的日均資金余額分散。各子公司獨立管理自有資金且賬戶分散，導(dǎo)致賬面資金金額龐大，但單個賬戶余額普遍較小，資金普遍閑置。子公司間主導(dǎo)性資金流動較弱，存在部分區(qū)域因發(fā)展擴張需求存在資金短缺、需外部借款。部分區(qū)域營運資產(chǎn)運作優(yōu)良、資金盈余的情況，資金短缺及盈余的并存。一方面閑置資金存放銀行獲得鮮少的存款利息；另一方面資金短缺產(chǎn)生高額的借款利息，必然導(dǎo)致內(nèi)部資源浪費、資金費用高企。

同時，藥店在資金方面又有很多自身特有的優(yōu)勢和特點。日均銷售波動相對較小，日資金流相對穩(wěn)定；人工費用、貨款等大額支付會導(dǎo)致資金流出的波動性大，賬戶余額周期性強。

針對以上現(xiàn)金管理的行業(yè)特征，公司在成立初期就確定了資金管理的目標(biāo)主要為改變子公司各自獨立組織安排及使用資金的現(xiàn)狀、改善內(nèi)部資金盈缺情況不均導(dǎo)致財務(wù)費用高起的狀況、提高整體資金的使用效率。為此，逐步推出符合零售企業(yè)特征的資金集中管理模式，降低閑置資金、促進內(nèi)部資金高效流動、化零為整，通過總部資金歸集、統(tǒng)一調(diào)配，達到提高資金效率、降低財務(wù)費用的目的。

財務(wù)整合“六步”實踐

國大藥房資金集中管理的基本實施原則是收支兩條線的管理模式：通過資金池賬戶將下屬子公司收款賬戶中的款項定期上收至母公司歸集賬戶；根據(jù)子公司的資金支付需求，將資金下?lián)苤磷庸局С鲑~戶，由子公司進行對外支付。通過資金的上收歸集，使得公司內(nèi)部的資金予以合理流動、內(nèi)部調(diào)配或綜合使用，從而提高資金使用效率、降低資金費用。

國大藥房的快速發(fā)展離不開并購整合。其中，財務(wù)整合的任務(wù)就是最大化地實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)價值，由現(xiàn)金流量重新分配，提高資金使用效率，使得并購后企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流更充足，在時間安排上更合理，自由現(xiàn)金流量利用更充分'從而實現(xiàn)經(jīng)濟資源重新配置的目的。

1.資金池合作銀行的篩選

根據(jù)公司門店網(wǎng)點結(jié)款銀行的分布情況，進行主體合作銀行的篩選，同時協(xié)同下屬子公司進行門店周邊銀行的進一步匹配調(diào)研，盡量精簡集中收款賬戶；原則上可以選擇多家資金池合作銀行，但需結(jié)合費用及經(jīng)濟性綜合考慮。

2.歸集模式及流程的設(shè)計

鑒于全國網(wǎng)點覆蓋性及經(jīng)濟性，由于工商銀行為各子公司的共屬合作銀行，目對應(yīng)的繳款門店最多，因此公司選擇了工商銀行作為資金池合作銀行，同時考慮成本效率因素，選擇子公司內(nèi)部手工歸集與資金池自動歸集兩級歸集模式實施。

a.子公司內(nèi)部手工歸集：設(shè)定非工行收款賬戶最高存款余額，超過限額部分，子公司必須及時歸集到其工行歸集賬戶，以做好零售資金閑余量的控制。

b.資金池自動歸集：子公司工行收款賬戶全部納入資金池賬戶管理范圍，每日收款自動歸集至母公司賬戶。

3.日均余額平衡性要求

根據(jù)資金流入的周期性、各子公司支付需求及規(guī)律，分析模擬各子公司支付規(guī)則分配，將各子公司的支付時點予以錯峰，以使公司整體的余額相對平滑，規(guī)避資金日均余額波動過大帶來的安全存量的放大，降低資金日均存量。

4.加強資金預(yù)算管理，做好資金統(tǒng)籌安排

通過組織子公司年度資金預(yù)算，合理規(guī)劃年度資金收支平衡計劃，提前做好整體資金規(guī)模的安排及籌融資計劃。

滾動資金預(yù)測，通過月度資金預(yù)測及執(zhí)行監(jiān)控，滾動修正月度資金收支計劃，提前做好月度資金的部署；并通過子公司月度資金預(yù)測的審核，督促子公司及時完成做好營業(yè)款項的回籠以及支付合理性的監(jiān)控。

日資金支付及余額情況的跟蹤，通過每日各公司資金余額、歸集額匯總分析，及時了解子公司資金歸集情況的分析，督促子公司按要求進行資金歸集、降低資金閑置；同時通過日支付情況的跟蹤，監(jiān)控其支忖計劃性及合理性。

5.加強內(nèi)部培訓(xùn)及指導(dǎo)

資金歸集管理推行前，應(yīng)從歸集目標(biāo)、重要性、操作流程、要求規(guī)則等方面做好內(nèi)部培訓(xùn)工作，對子公司財務(wù)負責(zé)人、操作人員進行分級培訓(xùn)，使其了解并執(zhí)行總部的要求；并在日常執(zhí)行過程中關(guān)注各公司的執(zhí)行情況，及時指導(dǎo)糾偏。

6.分階段目標(biāo)設(shè)置及考核

初始階段考慮到子公司資金安全性需求及操作熟練性，可以根據(jù)子公司月度支付規(guī)模及經(jīng)營復(fù)雜性程度分別設(shè)置安全存量，作為臨時性支付需求的緩沖；同時可考慮支付需求的申請頻率相對放寬。在運行順暢后，則可逐步取消安全存量，同時進行日支付計劃申請，以最大幅度地降低子公司的閑置資金。

第4篇：資金管理范文

(一)完善企業(yè)內(nèi)部融資能力

企業(yè)的資金和企業(yè)發(fā)展的最可靠的來源。首先，降低投資風(fēng)險，不涉及基金的基金成本過高透過內(nèi)部調(diào)配。合格的企業(yè)和內(nèi)部資金能力的不斷提高，單擊以展開或增加自己的資金，出售股份，并吸引新的資金，應(yīng)通過其他手段改善。該公司還促進改善基礎(chǔ)外部的融資，改善市場形象和聲譽以增加市場份額的強度水平。

(二)加強財務(wù)管理，提高資金使用效率

基金公司的生產(chǎn)資金和項目建設(shè)資金的大方向可以分為客戶端和經(jīng)營目標(biāo)，這取決于想企業(yè)想怎么管理。生產(chǎn)資金通常集成財務(wù)管理，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，整合將支付收入。銷售預(yù)算，采購，預(yù)算，投資預(yù)算，包括成本估計為生產(chǎn)相關(guān)的資本管理的各個方面，加強和激活存量資金，資金，資本預(yù)算等，以提高效率尤其擅長。因此，通過確定持有合理數(shù)量的各個方面貿(mào)易，可以增加資金的利用率水平。

(三)改善庫存控制和管理

流動資產(chǎn)存貨的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，會影響公司資產(chǎn)的重要組成部分。庫存直接影響資金的使用，因此該公司，必須有效地控制庫存成本，提高資本的效率。

(四)加強控制和管理應(yīng)收賬款賬戶付款

債務(wù)清償，需要工作考核指標(biāo)。必須避免不完整的訴訟法律依據(jù)，暫時停止可以收回的債務(wù)，也可以實現(xiàn)支付過程。不要超過訴訟時效從拖欠時間被確定為簽署。第三，必須嚴格控制信貸合同協(xié)議合同，法律形式的信用狀況將被記錄在一些聯(lián)手打擊惡意逾期付款，以確保資金安全。專職律師正在清理的全部債務(wù)，應(yīng)認真研究發(fā)揮并使用本集團的總債務(wù)清償文檔有關(guān)的國家政策。

二、加強公司的財務(wù)重組

同時保持合理的速度，這取決于他們的企業(yè)，權(quán)益，收入和未來的還款壓力的現(xiàn)金成本，等因素綜合考慮，流動資產(chǎn)及流動負債，長期債務(wù)及資金需求部分的合理措施滿足成本減少和平衡可以支付。應(yīng)嚴格控制不合理的現(xiàn)象，使用科學(xué)合理的長期投資資本的資本和長期投資規(guī)劃。加快周轉(zhuǎn)周期，不要有資本營運資金及長期投資，降低公司的盈利能力，提高財政資金的風(fēng)險，使物盡其用。

(一)加強銀行和企業(yè)之間的關(guān)系

當(dāng)前企業(yè)的銀行債務(wù)融資的發(fā)展是必要依靠。金融機構(gòu)與公司之間是相互作用的，以支持更好的業(yè)務(wù)需要。因此，公司成員的成長和發(fā)展提高信貸信用，加強信用體系建設(shè)，應(yīng)盡量減少信貸融資達到是限制因素。同時，銀行和企業(yè)之間的關(guān)系，必須重視貨幣流動性保持靈活地選擇如何處理貸款。銀行之間的關(guān)系是不是合適，該國的貨幣緊縮政策不能得到長期貸款，也渴望滿足良好的市場機會，長期投資的現(xiàn)象促進該公司的短期貸款，資金鏈斷裂出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險激增，導(dǎo)致公司的破產(chǎn)過程中處理不當(dāng)。

(二)加強資金管理轉(zhuǎn)移

公司股本中的部門管理人員支付與基金公司的龍頭企業(yè)，通過資本的中央管理及控制資金支出管理和協(xié)調(diào)組成員入駐在中心的一組。組成員身份和支付的資金設(shè)立基金項目，集中式和分布式應(yīng)用閑置資金，資金，剩余資金短缺，實現(xiàn)集團內(nèi)部資本分配，提高效率，對外貸款，減少貸款興趣減少的影響。

三、預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險

第5篇：資金管理范文

后，我單位高度重視，經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)研究決定，成立了自糾自查領(lǐng)導(dǎo)小組，對單位資金管理工

作進行了自查，現(xiàn)將自查情況說明如下：

一、 制度建立及執(zhí)行情況

1、 單位內(nèi)控制度建立完善并得到有效執(zhí)行，其內(nèi)容符合現(xiàn)行國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)制度。

2、 嚴格執(zhí)行集團公司的各項財經(jīng)管理規(guī)定、辦法。

二、 資金管理執(zhí)行方面

1、 收入方面:收入方面全部繳入結(jié)算資金賬戶 單位的各項收入做到應(yīng)收盡收，所有收入均納入財務(wù)賬簿，無私設(shè)帳外及“小金庫”現(xiàn)

象。

2、 所有資金支出均履行了嚴格的審批手續(xù)，所有支出都填寫費用報銷單，有相關(guān)的經(jīng)辦人員簽字，并經(jīng)財務(wù)部審核單位負責(zé)人簽字后付款，不存

在擠占、挪用行為。 基本支出嚴格執(zhí)行國家的有關(guān)政策及規(guī)定，無擅自擴大開支范圍和提高

開支標(biāo)準(zhǔn)，單位津補貼、獎金和福利均按照國家或地方及集團公司公司規(guī)定發(fā)放，無濫發(fā)獎

金、補貼或福利現(xiàn)象。

項目支出均按照批準(zhǔn)的項目及用途以及項目實施方案執(zhí)行，無自行改變項目內(nèi)容，擴大

支出范圍現(xiàn)象，所有 項目支出均合法合規(guī)。

三、 資金安全管理方面：

1、 現(xiàn)金的管理:現(xiàn)金的使用范圍嚴格執(zhí)行《現(xiàn)金管理暫行 條例》，職工工資、獎金的發(fā)放采取銀行，月末出納的銀行日記賬與會計的賬務(wù)相核

對，確認無誤后結(jié)賬。

2、 財務(wù)崗位職責(zé)分工明確，明確了出納、記賬、審核等會計的職責(zé)權(quán)限，使其相互分離、相互制約，以明確責(zé)任，防止舞弊，各項業(yè)務(wù)事項得以

有序進行。

3、 銀行賬戶管理方面：現(xiàn)有賬戶按照要求管理使用，對賬制度每月末認真落實。

4、 票據(jù)有專人管理，負責(zé)票據(jù)的收、發(fā)臺賬登記工作。

5、 財務(wù)印章管理:財務(wù)專用章及法人章分別由二位副經(jīng)理 負責(zé)保管，非經(jīng)單位負責(zé)人同意，不得攜章外出，禁止非財務(wù)事項加蓋財務(wù)印章，嚴禁

財務(wù)章外借。

6、 銀行印簽和空白憑證的管理:銀行印簽和空白憑證沒有 同一人保管。

7、 嚴格實行責(zé)任追究:財務(wù)人員對工作認真負責(zé)，一絲不 茍，嚴守職業(yè)道德。因粗心、過失造成的損失由責(zé)任人負責(zé)并承擔(dān)相應(yīng)費用，無法追回

第6篇：資金管理范文

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金管理

隨著經(jīng)濟全球化的加速和我國經(jīng)濟高速的發(fā)展，集團企業(yè)成為了我國經(jīng)濟改革發(fā)展過程中普遍存在的經(jīng)濟組織，對經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步起著不可估量的推動作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，資金管理問題在企業(yè)的經(jīng)營管理中日漸突顯，資金是企業(yè)組織進行生存發(fā)展的基本保障，對于跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、跨國界經(jīng)營的集團企業(yè)更是如此。目前我國集團企業(yè)資金管理中存在諸多問題，比如資金使用分散、資金使用效率低、資金使用監(jiān)控不嚴等，因此探析集團企業(yè)資金管理問題具有較強的現(xiàn)實意義。

一、資金管理的概念、特點及理論基礎(chǔ)

（一）資金管理的概念

資金管理就是對企業(yè)資金籌集、資金使用、資金分配、資金運作、資金調(diào)度等業(yè)務(wù)實施系統(tǒng)化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及資金收回等企業(yè)生活活動的各個環(huán)節(jié)和流程，可以說企業(yè)的任何一項活動最終都得體現(xiàn)在資金流上來。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運行的全過程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉(zhuǎn)過程以及資金的分配等，不僅包括資金的內(nèi)部管理，也包括以資金為載體與外界的聯(lián)系。狹義的資金管理主要是指企業(yè)內(nèi)部資金的劃撥、調(diào)劑、流轉(zhuǎn)和分配的過程。集團企業(yè)的資金管理不僅僅局限于單個公司財務(wù)制度設(shè)計、財務(wù)崗位設(shè)置、財務(wù)授權(quán)等，還包括在資金循環(huán)流轉(zhuǎn)的整個過程母子公司之間資金的平衡與調(diào)度。

（二）資金管理的特點

1.資金管理以資金預(yù)算為依據(jù)。企業(yè)的資金管理不能盲無目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會導(dǎo)致企業(yè)資金管理出現(xiàn)混亂的局面。企業(yè)的資金管理必須遵循一定的管理依據(jù)和管理原則，隨著全面預(yù)算管理在各個企業(yè)的普及和推廣，資金預(yù)算成為了企業(yè)進行日常資金管理的準(zhǔn)繩與依據(jù)。

2.資金管理以實現(xiàn)價值增值和加速周轉(zhuǎn)為目標(biāo)。資金的價值形態(tài)存在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)用資金進行生產(chǎn)與再生產(chǎn)，其最終目的是實現(xiàn)企業(yè)盈利和價值的增值。資金的流動性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動性弱，通常其盈利性則強；資金的流動性強，則其盈利性就弱。集團企業(yè)需要加強資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)盈利性與流動性間的平衡。

3.資金管理的對象是企業(yè)資金與實物資產(chǎn)相結(jié)合的運動。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，資金大多數(shù)時候以企業(yè)的實物為載體，資金是實物資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)，在企業(yè)的實物流轉(zhuǎn)其實質(zhì)是資金的價值形態(tài)流轉(zhuǎn)。資金運動隨著企業(yè)實物資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn)，兩者相依相存，辯證統(tǒng)一。因此企業(yè)在進行資金管理過程中，需要將實物運動與資金運動相結(jié)合。

（三）資金管理的理論基礎(chǔ)

1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業(yè)資金運動過程的需要考慮的兩個基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規(guī)模存在一定關(guān)系，大多數(shù)情況下都與資金規(guī)模呈正比。集團企業(yè)在資金的管理過程中，需要平衡資金成本與收益的關(guān)系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學(xué)有效的資金管理活動。資金的成本通常包括資金籌集費用和資金的使用費用。資金的籌集費用主要是指資金籌集過程發(fā)生的律師費、公證費、擔(dān)保費等費用，資金的使用費用主要是指利息費用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環(huán)境、融資環(huán)境、金融體系、企業(yè)的自身經(jīng)營狀況等，因此集團企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境，科學(xué)有效的進行資金管理，控制資金應(yīng)用風(fēng)險，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。

2.資金風(fēng)險理論。在競爭日趨激烈的競爭環(huán)境中，資金收益總是伴隨著風(fēng)險而存在的，任何企業(yè)主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩(wěn)定性，要想獲得收益就必須承擔(dān)可能遭受損失的風(fēng)險。企業(yè)資金管理過程的風(fēng)險主要有流動性風(fēng)險、違約風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、變現(xiàn)風(fēng)險等。集團企業(yè)要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風(fēng)險管控策略做好資金的風(fēng)險管理活動。

二、集團企業(yè)加強資金管理的意義

（一）提高集團企業(yè)對整體資金的管控力度

集團企業(yè)通常下屬企業(yè)眾多，地域分布較分散，組織機構(gòu)錯綜復(fù)雜，管理難度較大。企業(yè)通過對資金的集中管控和監(jiān)督，有利于集團企業(yè)了解下屬企業(yè)的資金使用狀況，是整個集團的資金按照集團戰(zhàn)略進行，使得整個集團的資金都在集團的預(yù)算管理體系中收到監(jiān)督和約束。同時由于集團企業(yè)能夠全面的掌握下屬企業(yè)的資金盈余信息，這將有助于企業(yè)同一調(diào)度全集團的資金，提高資金的利用效率。

（二）增強集團整體的融資能力

銀行等金融機構(gòu)在向企業(yè)提高貸款時，通常都是根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量而定的。集團企業(yè)中下屬企業(yè)眾多，每個企業(yè)的經(jīng)營狀況和資產(chǎn)質(zhì)量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現(xiàn)實中，通常存在經(jīng)營狀況良好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)，資金充裕，存在大量閑置資金；經(jīng)營狀況較差的企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺融資難等狀況。集團企業(yè)對資金進行集中管理，主要有以下優(yōu)點：一是由于集團整體經(jīng)營規(guī)模較大、實力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發(fā)行股票、發(fā)行中長期債券、獲得較長期限的銀行信貸等；二是集團企業(yè)以合并后的資產(chǎn)負債表向銀行貸款，可以獲得超過各個企業(yè)分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的利用率。

（三）有利于降低資金的籌集和使用成本

集團資金進行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團企業(yè)資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團下屬企業(yè)分別向銀行貸款，由于每個企業(yè)的資產(chǎn)狀況和盈余質(zhì)量不一導(dǎo)致各個企業(yè)的資金成本各異，采用集團企業(yè)同一資金管理后，集團不僅融資方式眾多而且向銀行借款時議價能力較強，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團企業(yè)可以實現(xiàn)對集團資金集中賬戶管理，下屬企業(yè)不用單獨開設(shè)銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設(shè)置二級賬戶，這時企業(yè)與企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)就屬于資金的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)，不需支付任何費用。

三、集團企業(yè)資金管理中存在的主要問題

（一）集團企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制不完善

目前大多數(shù)企業(yè)對資金的監(jiān)督管理都是事后的監(jiān)督管理，當(dāng)資金管理過程出現(xiàn)了問題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團企業(yè)競爭度的加劇，單純的依賴事后監(jiān)督已不能滿足資金管理的需要，集團企業(yè)需要適時分析集團企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險，采用必要的風(fēng)險管控措施，進行風(fēng)險管理，將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督相結(jié)合。

（二）企業(yè)管理中重利潤輕資金

很多集團企業(yè)在企業(yè)的管理過程過分注重企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營成果尤其是利潤，并沒有對資金管理給予足夠的重視。只有當(dāng)融資環(huán)境出現(xiàn)較大變化時，才將注意力轉(zhuǎn)移到資金管理上，通常在這時都不能有效的管控資金，可能導(dǎo)致喪失良好的發(fā)展機會和盈利機會。集團企業(yè)應(yīng)該更加重視現(xiàn)金流量表的編制和應(yīng)用，因為現(xiàn)金流量表是根據(jù)收付實現(xiàn)制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實的反應(yīng)企業(yè)的自身現(xiàn)金流量狀況。

（三）企業(yè)資金過于分散

大多數(shù)集團企業(yè)都擁有較多的下屬企業(yè)和分子公司，這些公司遍及全國各地，集團企業(yè)未實施資金的集中管控，這樣導(dǎo)致企業(yè)的資金過于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團企業(yè)的資金成本大增。資金未集中管理就會導(dǎo)致企業(yè)的資金使用在很多時候存在不合理的情形，一旦出現(xiàn)投資失誤的情況時，集團企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)較大的周轉(zhuǎn)困難，情況嚴重時，甚至可能導(dǎo)致資金鏈條的斷裂。

四、加強集團企業(yè)資金管理的主要對策

（一）實施全面預(yù)算管理，做好資金預(yù)算

集團企業(yè)的全面預(yù)算包括集團內(nèi)部各個公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，其起點是銷售預(yù)算，終點是財務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，因此資金預(yù)算在整個預(yù)算體系中的重點。集團企業(yè)制定資金預(yù)算僅是集團企業(yè)資金管理中的開始，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，還要嚴格落實企業(yè)的資金預(yù)算，做好資金預(yù)算的執(zhí)行、考核和評價工作，在整個過程中要不斷的完善和修正資金預(yù)算體系。

（二）利用先進的管理工具

現(xiàn)代企業(yè)僅僅采用落后的手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)日常管理的需要，尤其是大型集團企業(yè)的資金管理。信息技術(shù)與計算機技術(shù)相結(jié)合的管理手段具有如下優(yōu)點：一是可以減少資金管理過程中的人工干預(yù)；二是可以處理大量的交易數(shù)據(jù)，能夠適時的監(jiān)控企業(yè)資金賬戶上資金的變動情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動，節(jié)約人力成本。

（三）建立資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)資金

針對目前部分集團企業(yè)資金管理分散、資金管理效率低下等特點，集團企業(yè)應(yīng)該建立資金集中管理中心。企業(yè)集團內(nèi)部各個公司的資金管理實行收支兩條線管理，不僅需要加強資金的現(xiàn)匯管理，而且需要管理企業(yè)內(nèi)的票據(jù)和其他貨幣資金。

（四）建立資金管理制度，控制財務(wù)風(fēng)險

一個企業(yè)的資金管理制度就像一個國家的法律一樣，它對企業(yè)的日常資金管理活動起著規(guī)范作用。如果一個企業(yè)或公司沒有完善而有效的資金管理制度，那么一個公司的日常資金管理活動就陷入混亂。企業(yè)依據(jù)資金管理制度和企業(yè)的資金預(yù)算，做好貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等管理。在提高資產(chǎn)質(zhì)量的同時，做好風(fēng)險管控。

參考文獻：

[1]劉富祥.企業(yè)集團資金集中管理必要性及模式探析[J].知識經(jīng)濟，2012.

[2]朱鴻.企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010.

[3]李春媛.如何加強企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制[J].價值工程，2010.

第7篇：資金管理范文

關(guān)鍵詞：零營運；資金管理；收益；風(fēng)險；途徑

abstract: this article elaborated the use “zero working capital management” to be possible to bring a greater income for the enterprise the viewpoint. “zero working capital management” through the reduction in current assets' investment, causes the working capital to account for the enterprise total turnover the proportion tends is smallest, is advantageous for the enterprise the more fundings invested to the income high fixed asset or the long-term investment; through floats a loan the current liabilities to meet the working capital need massively, reduces enterprise's fund cost. from this, increased enterprise's income from two aspects. moreover, this article also discussed has realized this management efficient path, enabled it to have the feasibility. finally, the author unifies our country actual situation, proposed our country implements several questions which “zero working capital management” in the process should pay attention.

key word: zero transport business; administration of the fund; income; risk; way

 前言

    以零營運資金為目標(biāo)，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。

 

    一 營運資金的管理問題

 

    營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。

 

    流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。

 

    流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。

 

    為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：

 

    1 周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

     2 數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。

    3 非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。

    4 來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。

 

    財務(wù)上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。

 

    營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：

第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。

 

    第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。

 

    可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。

 

    二 “零營運資金管理”的基本原理

 

    “零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產(chǎn)的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運資金趨于最小的管理模式?！傲銧I運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風(fēng)險也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險。具體表現(xiàn)為：

 

    1 豐富的收益。一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機器設(shè)備等）對勞動對象進行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。

 

    把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。

 

    2 潛在的風(fēng)險。從風(fēng)險性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時（如面臨破產(chǎn)）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險相對越小；反之，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L(fēng)險。例如，企業(yè)進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風(fēng)險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利？

    盡管存在著高風(fēng)險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標(biāo)，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在?！傲銧I運資金管理”強調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。

根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

 

    三 實現(xiàn)“零營運資金管理”的有效途徑

 

    為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，同樣要從流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：

第8篇：資金管理范文

關(guān)鍵詞：建安企業(yè)；財務(wù)管理；資金管理

中圖分類號：F285 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

前言

企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都離不開資金的有效供給，對于建安企業(yè)來說，本來就屬于資金需求量巨大且資金管理工作風(fēng)險較多也較難管理的特殊企業(yè)，所以加強資金管理不僅對于財務(wù)管理工作益處多多，對于整個企業(yè)的經(jīng)營運作及行業(yè)發(fā)展都具有非常重要的現(xiàn)實意義。近年來，雖然建安企業(yè)在生產(chǎn)建設(shè)及管理工作方面都取得了令人欣喜的成績，但是在內(nèi)部管理方面尤其是資金管理問題上仍然不夠令人滿意，大多數(shù)企業(yè)的管理者與決策者仍然將更多管理精力放在了能夠為企業(yè)獲取直接經(jīng)濟效益的建設(shè)、施工及承攬問題上，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，僅僅重視外部擴張而忽略了內(nèi)部管理必然難以維持企業(yè)的長久生命力，甚至還會因為生產(chǎn)部門快速成長和管理部門一直落后而最終導(dǎo)致管理工作制約其他部門日常運作的惡劣后果，所以加強資金管理勢在必行。

一、建安企業(yè)資金管理問題分析

建安企業(yè)的資金管理工作對于企業(yè)健康發(fā)展及成長都非常重要，但是就目前的情況來看，由于企業(yè)規(guī)模較小或者因為管理層在財務(wù)管理職位方面的認識不夠充分，往往會出現(xiàn)一人身兼多職的情況，這樣不僅不利于分工協(xié)作來提升工作效率，還會因為工作人員的一己私利而破壞企業(yè)原有的財務(wù)管理工作秩序。同時在具體管理方面也缺乏科學(xué)有效的制度保證，管理仍然比較粗糙，管理人員重購置輕管理、重資金輕物資的管理意識仍然根深蒂固，而這些問題又因為缺乏科學(xué)積極的監(jiān)督管理體系進行約束，因此這么長的時間內(nèi)也未能得到有效解決。

二、加強建安企業(yè)資金管理工作的措施研究

（一）加強崗位管理

職務(wù)不相容原則是財務(wù)會計管理方面的最重要原則之一，職務(wù)不相容一方面能夠有效避免長期占據(jù)同一職務(wù)而滋生的利己主義思想，另一方面也能實現(xiàn)不同崗位之間的相互約束與相互監(jiān)督，所以對于職務(wù)不相容原則應(yīng)該嚴格堅持。此外，根據(jù)建安企業(yè)資金管理流動性強、管理難度大、部門銜接需要更加緊密等方面特點，在崗位設(shè)置及管理方面還可以推行輪崗制度，在財務(wù)管理部門內(nèi)部進行相關(guān)崗位的定期或者不定期輪替，這樣同樣可以避免長期占據(jù)同一職務(wù)所帶來的消極后果，同時還可以幫助財務(wù)會計工作人員更好的了解相鄰崗位及職務(wù)的具體工作內(nèi)容，從而讓她們在意識上形成一個更為全面的財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)，能夠更好的發(fā)揮工作中的積極性與主動性來協(xié)助其他崗位上的工作人員共同完成管理事務(wù)，更好的實現(xiàn)資金有序而嚴格的管理。

（二）加強固定資產(chǎn)管理

建安企業(yè)的資金使用有相當(dāng)大的部分都投入在了固定資產(chǎn)的購置與管理方面，如房屋、廠房、機械設(shè)備以及其他大型工具等，所以要加強資金管理就必須把固定資產(chǎn)管理工作同時加強起來。具體來說，首先應(yīng)該根據(jù)國家對固定資產(chǎn)單價的新標(biāo)準(zhǔn)進行企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)的全面清查，將不符合新標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)從固定資產(chǎn)管理名錄當(dāng)中清除出去。此外在固定資產(chǎn)購置方面也要加強申請審批的把關(guān)力度，避免部門間的盲目攀比與重復(fù)建設(shè)，在日常管理及使用方面要建立一對一的檔案跟蹤記錄管理制度，將固定資產(chǎn)從購置、運輸、管理、使用、維修養(yǎng)護以及最后報廢回收等一系列環(huán)節(jié)都納入精確的跟蹤記錄及管理體系當(dāng)中，有效避免國有資產(chǎn)無故流失，提升固定資產(chǎn)的實際經(jīng)濟價值發(fā)揮。

（三）加強資金管理具體工作質(zhì)量

建安企業(yè)的資金流動具有周期長、回收慢、風(fēng)險高、投資回報率不確定等諸多方面特點，因此加強資金管理的精確性與規(guī)范性最為重要。在資金管理具體內(nèi)容上應(yīng)該推行收支雙向管理以及建立企業(yè)的資金集中管理中心。收支雙向管理是將部門收入全數(shù)上繳財務(wù)管理部門再根據(jù)部門的實際需要進行劃撥，這樣雖然一定程度上降低了部門在資金使用方面的靈活性與自主性，但是對于資金的精確管理益處多多。在資金集中管理中心建立方面，就需要在確保部門具有充足運作資金的基礎(chǔ)之上進行閑置資金的有效收集與管理，再通過企業(yè)內(nèi)部資金使用申請、批復(fù)、根據(jù)監(jiān)督等形式將資金用于最需要的地方，最大限度發(fā)揮有限資金的實際經(jīng)濟價值。

（四）加強內(nèi)控

建安企業(yè)的資金運作具有周期長、風(fēng)險高、覆蓋面廣等特點，同時在資金的使用方面重點也落在固定資產(chǎn)購置、工程建設(shè)、材料購置與庫存等方面，這些環(huán)節(jié)不僅資金占用量大，且存在著大量的應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款工作內(nèi)容，同時也涉及到資產(chǎn)增減以及相關(guān)環(huán)節(jié)的費用核算等，所以想要切實加強建安企業(yè)的資金管理工作質(zhì)量就必須加大內(nèi)控力度，需要在上述環(huán)節(jié)進行關(guān)鍵點設(shè)置，安排專人專崗進行控制監(jiān)察，并將監(jiān)察監(jiān)控工作情況作為管理者績效考核的重要內(nèi)容，這樣才能夠有效提升建安企業(yè)的資金管理質(zhì)量。

參考文獻：

[1]肖長虹.建筑企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及解決對策[J].財經(jīng)界.2012.4.

第9篇：資金管理范文

關(guān)鍵詞：零流動收益風(fēng)險途徑

以零營運資金為目標(biāo)，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。

一營運資金的管理問題

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。

流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。

為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：

1周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

2非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。

3數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。

4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。

財務(wù)上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。

營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：

第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。

第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。

可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二“零營運資金管理”的基本原理

“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產(chǎn)的融資?！傲銧I運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運資金趨于最小的管理模式?！傲銧I運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風(fēng)險也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險。具體表現(xiàn)為：

1豐富的收益。一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機器設(shè)備等）對勞動對象進行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負債對債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負債的資金成本小于長期負債的資金成本。

把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。

2潛在的風(fēng)險。從風(fēng)險性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時（如面臨破產(chǎn)）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險相對越??；反之，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。另外，大量地利用短期負債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L(fēng)險。例如，企業(yè)進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風(fēng)險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負債了。第二，短期負債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利？

根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

盡管存在著高風(fēng)險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標(biāo)，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。

三實現(xiàn)“零營運資金管理”的有效途徑

為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，同樣要從流動資產(chǎn)和流動負債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對流動負債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：

降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。

通過上面的論述可以看出企業(yè)的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：

貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，實現(xiàn)“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。

流動負債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業(yè)信用，另一個是短期銀行借款。

商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款進行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這種短期籌資在許多企業(yè)中達流動負債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點：

（1）商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；

（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個時期內(nèi)所需資金的多少，靈活掌握；

（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應(yīng)付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。

其主要缺點是：

（1）其期限較短，尤其是應(yīng)付賬款，不利于企業(yè)對資金的統(tǒng)籌運用；

（2）對應(yīng)付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負擔(dān)較高的成本。對應(yīng)付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；

（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉(zhuǎn)。

短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機構(gòu)借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉(zhuǎn)借款、臨時借款、結(jié)算借款、貼現(xiàn)借款等。

短期很行借款的優(yōu)點有：

（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。

（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。

短期銀行借款的缺點主要有：

（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務(wù)費用，成本更高。

（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況進行調(diào)查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權(quán)，要企業(yè)把流動比率、負債比率維持在一定的范圍之內(nèi)，這些都有會構(gòu)成對企業(yè)的限制。

企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點和缺點。為了能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，企業(yè)的財務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負債的基礎(chǔ)上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。

四“零營運資金管理”中應(yīng)注意的問題

目前，我國企業(yè)制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場正在不斷發(fā)展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理水準(zhǔn)低下，經(jīng)營不善，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，資金短缺，這是我國企業(yè)進行營運資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業(yè)可以從以下幾個方面加強管理：

1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時間。目前，大多數(shù)國有企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。因此，企業(yè)財務(wù)人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進設(shè)備，以此來加速營運資金周轉(zhuǎn)。同時，也要嚴格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。

2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應(yīng)從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業(yè)的市場環(huán)境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業(yè)的競爭能力。其次，在實施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中，學(xué)會運用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價達到最低。

3靈活選擇結(jié)算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結(jié)算方式落后，結(jié)算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計地保護自己的存款，導(dǎo)致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉(zhuǎn)賬、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，才能更好地加速營運資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)“零營運資金管理”。

4企業(yè)應(yīng)重視加強對流動負債的管理，學(xué)會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉(zhuǎn)再用長期資金替代。當(dāng)前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險。

綜上所述，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達到零營運資金的目標(biāo)，其實質(zhì)是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應(yīng)用前景值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>

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