供應商管理優(yōu)化方案精選(九篇)

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第1篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

【關鍵詞】 物資供應成本； 采購成本； 供應商成本； 庫存成本

物資供應的成本策劃的目標是確保供給、實現最低庫存、供應商的發(fā)展以及追求最低的所有權總成本。企業(yè)的物資供應可以劃分為采購策劃、供應商策劃和庫存策劃三個環(huán)節(jié)，物資供應的成本策劃也相應地分為采購成本策劃、供應商成本策劃和庫存成本策劃三個方面。本文試圖通過對采購成本、供應商成本和庫存成本的構成分析，估算與比較、流程的規(guī)范，為降低物資供應總成本提出合理化建議。

一、采購成本策劃

采購成本是指企業(yè)進行采購行為而發(fā)生的成本。按照采購環(huán)節(jié)，采購成本策劃主要包括采購成本構成分析、采購成本的估算與比較和采購流程的規(guī)范三個方面。

（一）采購成本構成分析

采購成本按照采購行為的先后順序可以劃分為采購前成本、采購中成本和采購后成本。

1.采購前成本。采購前成本是指為準備采購而發(fā)生的成本，主要包括確定需求、分析供應市場、評選供應商、獲取報價和談判等方面的成本。

2.采購中成本。采購中成本是指在采購過程中發(fā)生的全部成本，主要包括采購價格、采購物流費用、稅收費用、驗收費用等。

3.采購后成本。采購后成本是指在采購行為發(fā)生后與采購相關的所有成本，主要包括合同管理、供應商管理、采購物品庫存管理、缺貨及質量風險、環(huán)保、采購失敗和處理以及資金占用等方面的成本。

（二）采購成本的估算與比較

這里所說的采購成本主要是指企業(yè)處理物資采購行為而耗費的成本。歸其影響動因來看，采購行為對企業(yè)的采購前成本、采購中成本和采購后成本產生重大的影響。所以，采購成本的估算與比較分為以下三個步驟：第一，找出每項采購成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資采購成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的采購成本與產品設計時對某種物資的目標采購成本進行比較，找出超過目標采購成本的環(huán)節(jié)與原因，以便加以改進。如表1所示。

（三）采購流程的規(guī)范

采購流程的規(guī)范就是在做好采購成本構成分析和采購成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來規(guī)范采購流程，以達到加強采購過程中成本控制的目的。主要包括高效的采購部門、完善的采購計劃、合理的采購渠道、合理的采購方法和安全的采購措施五個方面，其流程規(guī)范如圖1所示。

二、供應商成本策劃

供應商關系管理的目標是通過對與供應商伙伴關系的維護與加強，形成供需雙方戰(zhàn)略性合作伙伴關系，提升供應環(huán)節(jié)價值增值和降低供應環(huán)節(jié)成本。供應商成本策劃是指利用供應商關系管理和成本管理相融合的方法對供應商與物資供應成本之間關系的分析和策劃，以尋求供銷雙方成本降低和價值增值的過程。其內容可分為供應商成本構成分析、供應商成本估算與比較、供應商管理體系的規(guī)范三個方面。

（一）供應商成本構成分析

供應商交易主要從交易頻率、交易的不確定性以及資產的專用性三個方面影響著企業(yè)物資供應的購買成本、庫存成本和質量成本。

1.購買成本，是企業(yè)在物資采購過程中入庫前發(fā)生的成本，主要包括采購價格、訂貨成本和入庫前雜費等。

2.庫存成本，是企業(yè)在物資采購過程中物資入庫后到出庫前發(fā)生的成本，主要包括倉儲保管費用、缺貨成本和資金占用成本等。

3.質量成本，是企業(yè)在使用購買的物資而發(fā)生的預防成本、鑒定成本、內部損失和外部損失等。

（二）供應商成本估算與比較

這里所說的供應商成本主要是指由于供應商的原因導致企業(yè)物資供應增加的成本。歸其影響動因來看，供應商對企業(yè)的購買成本、庫存成本和質量成本會產生重大的影響。所以，供應商成本的估算與比較分為以下三個步驟：

第一，找出每項供應商成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資供應商成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的供應商成本與產品設計時對某種物資的目標供應商成本進行比較，找出超過目標供應商成本的環(huán)節(jié)與原因，以便加以改進。如表2所示。

（三）供應商管理體系的規(guī)范

供應商管理體系的規(guī)范就是在做好供應商成本構成分析和供應商成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來規(guī)范采購流程，以達到加強對供應商成本控制的目的。其內容包括科學的供應商管理流程、健全的供應商審核、完備的供應商監(jiān)督和嚴格的供應商質量控制四個方面，其流程規(guī)范如圖2所示。

三、庫存成本策劃

庫存成本是企業(yè)在物資入庫后到出庫前發(fā)生的成本，庫存成本產生的原因主要源自于應付各種各樣的不確定性，以及供求雙方的信息不對稱。庫存成本策劃是指利用庫存管理和成本管理相融合的方法對庫存成本與其成本動因之間關系的分析和策劃，以尋求最低庫存成本的過程。其內容可分為庫存成本構成分析、庫存成本估算與比較和庫存管理方法的優(yōu)化三個方面。

（一）庫存成本構成分析

根據企業(yè)中庫存產生的原因，庫存成本主要由以下三部分組成：

1.庫存持有成本，是指為保持庫存而發(fā)生的成本，可以分為固定成本和可變成本。固定成本與庫存數量無關；可變成本包括資金占用成本、存儲空間成本、庫存服務成本和庫存風險成本四個部分。

2.庫存獲得成本，是指企業(yè)為了得到庫存而需承擔的費用。拋開庫存的本身價值，如果庫存是企業(yè)直接通過購買而獲得的，則獲得成本體現為訂貨成本，包括與供應商之間的通信聯系費用、貨物的運輸費用等，訂購或運輸次數越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業(yè)自己生產的，則獲得成本體現為生產準備成本，即企業(yè)為生產一批貨物而進行的生產線改線的費用。

3.庫存缺貨成本，是指由于庫存供應中斷而造成的損失。包括原材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和營銷機會喪失帶來的損失、企業(yè)采用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔的緊急額外采購成本等。

（二）庫存成本估算與比較

這里所說的庫存成本主要是指由于物資庫存量變動的原因導致企業(yè)物資供應增加的成本，歸其影響動因來看，庫存對企業(yè)的物資持有成本、物資獲得成本和物資短缺成本會產生重大的影響。所以，庫存成本的估算與比較分為以下三個步驟：

第一，找出每項庫存成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資庫存成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的庫存成本與產品設計時對某種物資的目標庫存成本進行比較，找出超過目標庫存成本的環(huán)節(jié)與原因，以便加以改進。如表3所示。

（三）庫存管理方法的優(yōu)化

庫存管理方法的優(yōu)化就是在做好庫存成本分析和庫存成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來優(yōu)化庫存管理方法，以達到加強對庫存成本控制的目的。其優(yōu)化方法主要包括供應商管理庫存、利用第三方物流管理庫存、聯合庫存管理和庫存優(yōu)化四個方面，其優(yōu)化流程如圖3所示。

綜上所述，通過以上采購成本策劃、供應商成本策劃和庫存成本策劃，最終達到降低物資供應成本的目的。

【參考文獻】

[1] 楊靖.生產成本管理操作手冊[M].北京：人民郵電出版社，2008：94-97，108-110.

[2] 劉敏，蔡三發(fā).基于交易成本的供應商選擇研究[J].上海管理科學，2005（4）.

第2篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

1. 供應管理的概念

從結構的角度看，供應鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿易伙伴共同維持的復雜關系網。供應鏈包括取得，運輸，存儲和銷售原材料，中間產品和成品的設施。它們由運輸線連接起來，材料和產品沿著運輸線流動。理想情況下，供應鏈由多個公司組成，他們的運作像單個公司一樣有效，信息和責任充分透明。也可以說供應鏈是信息流，資金流和物流在所參與企業(yè)之間的協(xié)調。

企業(yè)集成是供應鏈管理的必然目標。為了達到這一目標.各企業(yè)在完成組織內部的過程重組以提高效率后，相應地還要重新考慮他們與供應商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關系。集成要求優(yōu)化過程，即通過降低庫存，運輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統(tǒng)的優(yōu)化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現實中經常發(fā)生的復雜的相互依賴關系。而且，制造，分銷，運輸和零售商業(yè)應用重點在于控制本企業(yè)直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

網絡時代電子商務以及各種技術的出現?推動了多個環(huán)節(jié)的同時優(yōu)化，新一代的供應優(yōu)化工具提供了集成方案，使需求預測，庫存存儲和運輸決策能一起進行。在供應鏈管理中，新一代的應用程序不僅優(yōu)化了成本，還優(yōu)化了可以強烈影響顧客滿意程度的質量和時間因素。供應鏈管理是一個商業(yè)框架，有多個應用環(huán)節(jié)組成，可分為兩個陣營：規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃過程集中需求預測，庫存仿真，經銷，運輸，制造計劃與調度。規(guī)劃軟件是為提高預測的精確度，優(yōu)化產品的調度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運輸成本，改善顧客服務而設計的；執(zhí)行過程處理貫穿價值鏈的產品釆購，生產和批發(fā)。供應鏈執(zhí)行應用是為管理經過銷售中心和庫房的產品流而設計的，重點放在庫房和運輸操作的有效管理以及其與規(guī)劃系統(tǒng)和其他企業(yè)軟件應用的集成需求。供應鏈執(zhí)行由訂購、生產、補充預測、各種計劃、采購和銷售模塊組成。

2. 區(qū)別情況采納不同的供應鏈結構

不同的戰(zhàn)略目標激勵著公司采用不同的供應鏈結構。如集成的“按庫存的生產”方式，流通領域集成方式，按定單生產方式等。

(1) 集成的庫存生產方式。傳統(tǒng)的供應鏈稱為按庫存生產模型，在大眾產品環(huán)境下特別有用。生產量和日期由預測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運來的貨物。利用現代技術可更好的協(xié)調完整過程，諸如從采購、生產、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產品的多渠道經銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態(tài)安全存貨的維護。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經分析整理得出預測結果。帶來的好處：關鍵資源的分配更合理?計劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產過程中完整的原料流程。

(2) 流通領域集成方式。經銷商不僅提供物流，還為供應商和顧客提供新信息服務和市場援助。供應鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉向推式促銷，銷售部經理能夠利用商店銷售點數據清單更有效地計劃和促銷。與經銷商的集成，將天天減少每次促銷規(guī)劃和存儲所需的時間。經銷商通過供應鏈可監(jiān)控批發(fā)商，補充庫存以達到一致的服務水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務。而這一些需要宏觀的企業(yè)過程集成和完善的應用程序才能實現。

(3)按定單生產方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產和發(fā)送低價位高質量的機器。為了在殘酷的個人計算機和臺式服務市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機動的供應鏈。上連計算機各部件的生產廠家，如CPU生產商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產車間按照訂單生產每一臺PC，驅動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計算機使用最先進的部件，直接與顧客接觸，快速發(fā)貨，提供一流的服務，該公司就是用這樣良好的供應鏈戰(zhàn)略取得了成功。

3.如何建立電子供應鏈

要在顧客，經銷商，供應商和外購伙伴之間塑造電子供應鏈，可采取如下7個歩驟。

(1) 明確供應鏈目標。供應鏈管理是整個商業(yè)設計的基本元素，公司必須明確自身供應鏈管理戰(zhàn)略，選擇合適的供應鏈方式。

(2) 審核供應鏈就緒情況。審核供應鏈是否為顧客需求?為全球化即將到來的信息時代需求做好準備，如何促進公司內部和公司與外部伙伴的協(xié)調？性能衡量是不是最新的？與行業(yè)內部和行業(yè)外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠為供應鏈開發(fā)提供一個與公司有關的特定方向。

(3) 為供應鏈的集成指定商業(yè)方案，方案必須在戰(zhàn)略與實踐兩個層面上制定*并結合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應鏈實施小組，在公司建立一支戰(zhàn)斗力強但人員編制緊湊的供應鏈管理隊伍。目標就是領導公司提供解決方案的分析，設計和實施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務和成本收益提高到新的高度。這次隊伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設計的人員必須經過培訓，讓他們了解從采購到生產到顧客服務的供應鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關系的最佳方式；協(xié)作團體工作基本的輔助設計。

(5) 開始供應商集成。說服上游供應商和下游經銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實施供應鏈之前一定要和與你合作的供應商達到共識供應鏈性能如何衡量?并制定業(yè)績獎懲制

(7)學習，培訓，教育。商業(yè)過程的優(yōu)化，需要在職工，供應商和供應鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊伍，公司的知識是永遠要補充的。承擔起全公司的義務.創(chuàng)造和管理一個能夠應付全球商業(yè)問題的更復雜的組織。組織必須在不斷的培訓，指導，教育和反饋系統(tǒng)上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

第3篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

【關鍵詞】SAP；SRM；電子采購；供應商

1、前言

SRM是基于SAP-ERP平臺，用來改善與供應鏈上游供應商的關系，它是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案。是一整套改善企業(yè)與供應商之間關系的新型、高效管理機制。實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業(yè)管理模式。

2、SAP-ERP SAP-SRM系統(tǒng)介紹

2.1SAP-ERP簡介

SAP既是公司名稱，又是其開發(fā)的產品——企業(yè)管理解決方案的軟件名稱。SAP的核心業(yè)務是銷售其研發(fā)的商業(yè)軟件解決方案及其服務的用戶許可證。SAP解決方案包括標準商業(yè)軟件及技術以及行業(yè)特定應用，主要用途是幫助企業(yè)建立或改進其業(yè)務流程，使之更為高效靈活，并不斷為該企業(yè)產生新的價值。

2.2SAP-SRM簡介

SAP SRM增強了采購部門的整體作用，更容易發(fā)現潛在的節(jié)省機會。SAP-SRM通過提高與供應相關的效率，增加供應商關系的價值。如果將采購與貨源確定獨立開來管理，那么就有喪失它們各自相當大一部分潛在價值的風險。為了獲得這兩個業(yè)務流程的全部益處，SAP SRM通過整合的合同和遵從流程，通過通用的分析框架以及共同的主數據將二者鏈接到了一起。

3、電子采購平臺探究及現狀分析

3.1電子采購業(yè)務探究

在我們進入新的時代中，我們的采購行業(yè)的發(fā)展也是越來越先進，越來越現代化，如今，電子采購也是采購領域的一個重要的發(fā)展方向。一些大的跨國公司和企業(yè)，紛紛把自身的采購功能向電子采購發(fā)展，電子采購必將成為采購領域一種重要的方式。電子采購方式主要包括公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購和單一來源的協(xié)議采購。電子采購既是電子商務的重要形式，也是采購發(fā)展的必然，它不僅是形式上和技術上的改變，更重要的是改變了傳統(tǒng)采購業(yè)務的處理方式，優(yōu)化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子目錄，可以快速找到更多的供貨商；根據供應商的歷史采購電子數據，可以選擇最佳的貨物來源；通過電子招標、電子詢比價等采購方式，形成更加有效的競爭，降低采購成本；通過電子采購流程，縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤；通過供應商和供應鏈管理，可以減少采購的流通環(huán)節(jié)，實現端對端采購，降低采購費用；通過電子信息數據，可以了解市場行情和庫存情況，科學制定采購計劃和采購決策。

3.2現狀分析

（1）采購人員進行詢價、招議標，供應商報價，采用傳統(tǒng)的打電話或發(fā)郵件方式，工作效率低，且詢價、報價過程沒有記錄或只有紙介記錄，無法進行追溯。（2）由于采購過程還存在不透明、不公開、隨意性強，往往是個人因素起決定作用，因此易發(fā)生腐敗現象，給企業(yè)帶來損失。（3）采購過程中的很多步驟都是有手工操作完成，導致工作效率低下，影響合同執(zhí)行及貨物交付使用。（4）沒有形成集團化的采購模式，數據信息沒有共享，采購成本達不到最小化。

3.3電子采購平臺的優(yōu)點

（1）通過電子采購平臺系統(tǒng)進行詢報價，不僅規(guī)范采購過程，同時相關數據有記錄可追溯，簡化了業(yè)務流程，使得失誤和耗時降到了最低程度。（2）電子采購由于建立了用戶和商家直接進行溝通和比較的平臺，減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了時間，從而能使得采購的平均成本明顯降低。（3）電子采購平臺提供了有效的監(jiān)控手段，在提高效率的同時，使各部門甚至個人的活動都在監(jiān)控之下，有效的減少了管理漏洞和采購隨意性。（4）加強了對供應商的評價管理，擴大了供應商資源，采購信息公開化幫主企業(yè)及時準確的掌握供應商的變化，同時也為供應商的選擇提供了決策支持。（5）增加交易的透明度，減少腐敗，為采購管理提供了有效的控制手段，實現了公平、公開、公正的規(guī)范化采購。

4、SRM系統(tǒng)總體規(guī)劃設計

4.1數據共享：統(tǒng)一數據標準，建立健全數據維護機制；實現采購數據與其它業(yè)務域數據共享；提供采購管理的多維數據分析和多樣化的報表展現，支撐管理決策。

4.2流程貫通：實現全流程的信息化支撐，提高業(yè)務流程的自動化；加強流程的系統(tǒng)控制，減少人工干預；提供流程提醒等輔助功能。

4.3系統(tǒng)集成：優(yōu)化SAP-MM核心系統(tǒng)，夯實系統(tǒng)基礎；建設采購輔助系統(tǒng)，打造采購管理平臺；打通輔助系統(tǒng)與核心系統(tǒng)，實現系統(tǒng)間的無縫集成。

4.4功能完善：加強采購管理功能；加強供應商管理功能；實現供應商協(xié)同功能；優(yōu)化統(tǒng)計報表和分析報表功能。

5、業(yè)務流程優(yōu)化及管理變革

（1）增強集團管控力，集中與分散采購并存；（2）完善供應商質量管理體系；（3）增強了與供應商的協(xié)同管理；（4）采購供應鏈管理電子化。

6、SRM系統(tǒng)實施效果

（1）實現了以SRM 為核心，推動供應鏈管理的持續(xù)改進；（2）按照SAP 采購管理理念，推進集團公司戰(zhàn)略采購與各企業(yè)自行采購的有效分離；（3）實現了供應鏈平臺SRM系統(tǒng)與原有SAP-ERP系統(tǒng)無縫集成；（4）加強采購分析與合同管理，增強采購風險防控；（5）降低采購成本，實現了集中尋源，多方比價，陽光采購，實現采購戰(zhàn)略與采購價格的全集團共享。

第4篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

在供應鏈各環(huán)節(jié)中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優(yōu)化對于企業(yè)提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰(zhàn)略合作以及戰(zhàn)略聯盟關系，提高企業(yè)的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業(yè)的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業(yè)的外部競爭力；最后，促進企業(yè)信息化發(fā)展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。

五大要素決定成敗

在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。

解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。

第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業(yè)而言，這點尤為重要。

第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業(yè)通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業(yè)務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。

第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業(yè)應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。

第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。

第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。

在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優(yōu)化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業(yè)采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業(yè)部制下分工和協(xié)調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰(zhàn)略聯盟的可行性分析和相關建議。

除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優(yōu)化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優(yōu)化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰(zhàn)略聯盟。

七個原則提高水平

企業(yè)提高采購管理水平，必須遵循七個原則：

1.建立企業(yè)費用支出明細表。這樣一方面有助于發(fā)現資金節(jié)約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業(yè)的采購業(yè)務與行業(yè)標準進行比較，消除無效的采購操作。

2.進行費用分析。通過費用分析，企業(yè)根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰(zhàn)略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續(xù)進行的過程，不能間斷。

3.支持戰(zhàn)略性采購。戰(zhàn)略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰(zhàn)略。這樣，企業(yè)可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。

4.從戰(zhàn)略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節(jié)約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業(yè)費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。

5.將采購業(yè)務提升至戰(zhàn)略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。

6.擬定合理計劃以確保獲得企業(yè)內部的支持和供應商的執(zhí)行。企業(yè)應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執(zhí)行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業(yè)間合作關系，企業(yè)要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業(yè)是否容易合作。

第5篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

[關鍵詞]物流整合 第四方物流 市場需求

1 什么是第四方物流

第四方物流(4PL)是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應鏈管理等活動。第四方并不實際承擔具體的物流運作活動。

第四方物流(Fourth party logistics )是一個供應鏈的集成商,是供需雙方及第三方的領導力量。它不是物流的利益方,而是通過擁有的信息技術、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應鏈解決方案,以此獲取一定的利潤。它是幫助企業(yè)實現降低成本和有效整合資源,并且依靠優(yōu)秀的第三方物流供應商、技術供應商、管理咨詢以及其他增值服務商,為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。

2 第四方物流的作用

2.1供應鏈流程再造或供應鏈過程的再設計

供應鏈過程中真正的顯著改善可以通過各個環(huán)節(jié)計劃和運作的協(xié)調一致來實現,也可以通過各個參與方的通力協(xié)作來實現的。供應鏈再造改變了供應鏈管理的傳統(tǒng)模式,整合和優(yōu)化了供應鏈內部和與之交叉的供應鏈的運作,將商貿戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略連成一線,創(chuàng)造性地重新設計了參與者之間的供應鏈,使之達到一體化標準。4PL服務供應商通過物流運作的流程再造,使整個物流系統(tǒng)的流程更合理、效率更高,從而將產生的利益在供應鏈的各個環(huán)節(jié)之間進行平衡,使每個環(huán)節(jié)的企業(yè)客戶都可以受益。

2.2供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的功能轉化

通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈的職能。4PL通過采用領先和高明的技術,加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理,共同組成最佳方案,實現對供應鏈活動和流程進行整合和改善。

2.3業(yè)務流程再造

流程一體化,系統(tǒng)集成和運作交接。一個第四方物流服務商幫助客戶實施新的業(yè)務方案,包括業(yè)務流程優(yōu)化,客戶公司和服務供應商之間的系統(tǒng)集成,以及將業(yè)務運作轉交給4PL的項目運作小組。項目實施過程的最大目標,是避免把一個設計得非常好的策略和流程實施得恰到好處,因而全面發(fā)揮方案的優(yōu)勢,達到項目的預期成果。

2.4開展多功能多流程的供應鏈管理

第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任,工作范圍遠遠超越了傳統(tǒng)的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作,還包括制造,采購,庫存管理,供應鏈信息技術,需求預測,網絡管理,客戶服務管理,和行政管理等等。

3 我國第四方物流企業(yè)的市場需求

3.1第三方物流企業(yè)對第四方物流企業(yè)的需求

在完成向第三方物流的轉變后,近年來,寶供物流開始向提供增值化的供應鏈一體化物流服務方向努力,并將物流基地的建設作為提高供應鏈服務能力的重要突破點。寶供建設中的物流基地,將是集采購、配送、分揀、拼裝、簡單加工、保稅、通關、檢驗檢疫和國際金融結算等功能為一體的一站式物流中心。利用這些基地,寶供為客戶減少了大量的搬運環(huán)節(jié),降低了物流成本,自身也通過增值服務獲取更多的利潤。2002年,寶供向外界宣稱與IBM合作進軍供應鏈服務領域。向供應鏈方向轉型,意味著寶供的主要業(yè)務變成了兩個方面:一是與需要服務的企業(yè)一起制定合理的供應鏈解決方案,不僅涉及它們的產品物流,還要將其銷售、生產、采購的各個環(huán)節(jié)的物流業(yè)務作綜合性的規(guī)劃,提供整體優(yōu)化方案;二是通過物流服務來確保這個方案的實施。目前,寶供的轉型已取得了一定的成績:聯合利華整個工廠的倉庫管理都在由寶供來做,像飛利浦照明、紅牛飲料的整個供應鏈業(yè)務更是都交給了寶供物流。

3.2行政性物流信息系統(tǒng)對第四方物流企業(yè)的需求

從2006年開始實施的中國電子口岸已經實現了發(fā)改委、公安、商務、鐵道、海關、稅務、工商、質檢、環(huán)保、外匯、貿促會等11個部門,香港工貿署和澳門經濟局,以及13家商業(yè)銀行的聯網,應用項目達32個,入網企業(yè)超過23萬家。地方電子口岸則共有上海、寧波、廣州等19個平臺已上線運行。電子口岸已逐步發(fā)展成為一個跨部門、跨地區(qū)、跨行業(yè),集口岸通關執(zhí)法管理及物流服務為一體的大通關統(tǒng)一信息平臺。寧波國際物流發(fā)展股份有限公司則是在電子口岸平臺上逐步建立起來的第四方物流企業(yè)。

寧波國際物流發(fā)展股份有限公司由寧波市政府、寧波交通投資集團、寧波海關、寧波國檢、寧波港集團、中國電子口岸數據中心寧波分中心等單位共同出資組建,注冊資本3300萬元,旗下有寧波電子口岸和第四方物流市場兩大平臺。2009年3月19日,國內首個由雙運營主體組建的第四方物流交易平臺――四方物流市場(省略)正式開展第四方物流實際交易與運作。第四方物流市場通過政府管理部門法律、政策、制度、環(huán)境的有力保障,應用現代化信息技術,整合港口EDI公共服務功能,實現電子政務與電子商務的有機結合,形成物流電子政務服務、物流電子商務、運輸物流服務、信用體系、門戶服務、營運管理和數據交換模塊等功能,吸引貨運物流市場中的各種資源要素利用信息平臺進行信息、信息查詢、信譽咨詢、網上交易、網上支付等市場行為;依托數據平臺,對貨運市場信息進行采集和挖掘分析,實現行業(yè)主管部門在市場管理、市場服務領域的職能創(chuàng)新和手段延伸。同時,以政府、企業(yè)、銀行相結合,創(chuàng)新第四方物流市場管理運營模式,優(yōu)化第四方物流市場制度和流程,實現第四方物流市場的高效、安全、可控。

3.3物流樞紐信息平臺對第四方物流企業(yè)的需求

南京王家灣物流信息網絡系統(tǒng)有效地把上游供應商、中間制造商和下游物流服務商有機的結合起來,并通過與相關政府部門及其他物流服務商的連接,為企業(yè)提供快捷通暢的信息服務。王家灣物流中心目前業(yè)務輻射范圍是南京經濟圈內的14個城市。通過信息平臺提供的物流信息服務對第三方物流資源加以系統(tǒng)整合,以道路貨物運輸為切入點開展服務,通過物流信息平臺對物流信息的收集、處理、及交易,以及在此過程各物流信息反饋,為客戶提供貨物采購、運輸、倉儲、加工、裝卸配送及信息服務,將國內物流、國際物流與電子商務連接起來,成為第四方物流平臺。

參考文獻:

第6篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

【關鍵詞】 美國 績效 后勤保障

一、績效后勤保障模式的概述

1、績效后勤的定義。隨著國防預算來源比例減少，國防資源的緊縮迫使我們對后勤保障模式進行重新思考。持續(xù)增長的后勤保障需求已經決定其保障框架，即在此框架下，要盡可能地從有限的預算中擠出更多的經費來保障系統(tǒng)戰(zhàn)備。2000年以來，美國國防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于績效的后勤，作為后勤保障尤其是武器裝備采辦的首選策略。他們認為PBL方案為系統(tǒng)和子系統(tǒng)長期、持續(xù)的保障提供了最全面的保障模式。如圖1所示，其目標是讓戰(zhàn)備與費用之比盡可能接近曲線。PBL模式是實現該目標的首選方法。

PBL保障模式在于通過利用其內在的激勵機制，將供應商的保障動機與軍隊后勤需求相結合，由供應商對庫存管理、維護服務和技術服務三大功能區(qū)進行整合，在滿足后勤保障需求的同時簡化后勤保障流程并降低保障成本。

該模式有三個顯著的特點：一是責任與管控，即PBL模式中后勤保障的主動管理權從機構采購部門或項目經理轉向保障供應商，由保障供應商來決定保障武器系統(tǒng)時的采辦對象、時間和方式。二是激勵代替規(guī)定，PBL模式通過其固有的激勵機制鼓勵供應商對三大功能區(qū)（庫存管理、維護服務和技術服務）進行整合，針對供應商在滿足系統(tǒng)保障需求的同時提高績效進行獎勵，創(chuàng)造一個雙贏局面以刺激供應商提高保障能力。三是績效管理代替業(yè)務管理，PBL模式更看重的是保障結果，而不是開展和管理業(yè)務的過程。

2、PBL模式中各角色職責。在PBL模式中，軍方的職責就是提出績效保障要求，項目經理的職責就是促進績效標準的建立以及管理績效，產品保障整合者的職責就是提供保障。具體見圖2。

3、PBL實施的主要環(huán)節(jié)。一是制定壽命周期的保障計劃，一個系統(tǒng)保障的計劃應該與潛在的保障供應商共同商定，該計劃包括對軍方部分產品的消耗、供應商的維護能力和能力需求以及技術管理資源需求等問題的預測。二是商業(yè)案例分析，即分析比較可選擇的方案，對各方案的風險承擔及保障數據的整合進行主觀評估和定量分析，包括授權認證、可行性方法、有形資產/無形資產收益，以及支付能力等方面，最后根據各方案評估結果來選擇合適的保障方案。三是改變管理計劃，因為管理方式向績效管理的轉變會引起文化和組織的問題，當績效后勤計劃完全實施時，項目辦公室的功能會發(fā)生巨大的變化，政府保障人員必須充分了解他們的新角色和責任，改變管理計劃，以保障績效后勤的實施。四是績效合同談判，績效后勤合同的談判要重視與保障供應商的有機協(xié)作，此外，合同必須清楚規(guī)定績效的標準、條款及績效管理的條件。五是持續(xù)管理，當合同期滿時，持續(xù)管理就體現了績效后勤計劃的競爭優(yōu)勢，它可以為重新談判提供一個公平合理的談判基礎。如果實施的績效后勤保障沒有達到預期標準，這一環(huán)節(jié)將為發(fā)展其他保障模式提供保證。

二、PBL保障模式的優(yōu)勢

通過系統(tǒng)組織的有機構建，使供應商同軍方建立合作關系、確立其競爭優(yōu)勢并向績效管理轉變也不是不可能的。但是，在武器裝備系統(tǒng)的全壽命周期內，通過對供應商的利益驅動，供應商的盈利或虧損可以激發(fā)其更強更持久的保障動機?？冃Ш笄谀Ｊ降年P鍵優(yōu)勢在于它創(chuàng)立了保障武器系統(tǒng)的內部激勵機制，這些激勵來自于保障供應商擁有整合三大功能區(qū)的競爭優(yōu)勢，對供應商的激勵要同武器系統(tǒng)的需求相結合，以確保激勵的有效性。最后，政府的角色就變成績效的管理者，職責變?yōu)楸O(jiān)督結果和保證軍方與供應商的合作。

對于PBL保障模式，只要加強對保障功能區(qū)的整合，才能發(fā)揮其競爭優(yōu)勢?？冃Ш笄谒峁┑谋Ｕ鲜忠蕾囉诒Ｕ系娜齻€功能元素的高度整合，即維護管理（修復/建造能力計劃，進程計劃）、庫存管理（對新的和可修復的零件的管理）和技術管理（如何修復和建造，優(yōu)先技術提高和更新）。由于三個功能元素對系統(tǒng)戰(zhàn)備是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起著關鍵作用。

在傳統(tǒng)業(yè)務保障模式下，綜合后勤方案的合同后勤保障也僅僅只是為了滿足業(yè)務需求的標準，因為這些保障在系統(tǒng)績效中不含有商業(yè)利益。而在績效后勤模式下，經過全面考慮而建立系統(tǒng)可接受的績效指標的衡量標準，將會與獎勵保障供應商的支付條件相結合。對比兩種模式的整合動機，如表1所示。

三、PBL成功實施的關鍵

1、把供應商的動機與軍方的需求相結合。如前面所說的，一個績效后勤計劃成功實施的最基本優(yōu)勢就是把系統(tǒng)或軍方的績效需求與保障供應商的保障動機相結合。這些動機激勵雙方的進一步融合，保障供應商在因效率提高而受到獎勵的同時，也滿足了系統(tǒng)對保障的要求，即創(chuàng)建一種雙贏的關系。因此，保障供應商便有動力去發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的杠桿作用以及促進整體的整合程度。對保障供應商來說，降低成本并提高系統(tǒng)績效的關鍵就是加大整合力度，這樣有利于更好地發(fā)揮績效后勤保障的競爭優(yōu)勢。

2、保障供應商的授權。授權給保障供應商意味著以前由政府決定的事現在由保障供應商決定。在選擇績效后勤策略之前，政府必須對其將可以出讓多少控制權做一個真實的評估。政府必須明白，它所保留的控制權越大，績效后勤保障供應商提高績效和減少成本的能力就越小。如果沒有授權，保障供應商將不愿意承擔更大的風險。因為維修管理是整合的一個重要方面，保障供應商與軍需倉庫有效合作的能力也是關注的焦點。如果保障供應商不能有效地同軍需倉庫合作，那么績效后勤模式就不能進行有效地整合。一個真正的績效后勤模式要授權保障供應商管理三個保障功能區(qū)，即庫存管理、維護服務和技術服務（具體而言就是負責什么需要維修，什么需要更新，如何維修，如何更新，以及需要改進什么）。

3、績效管理。在績效管理中，需要解決預算彈性的問題。因為操作和維護的預算每年都會變化，不同的年度預算會限制長期投資決策，隨著時間變化，績效方案的成本也會不斷優(yōu)化，這樣績效管理就會受到削弱。但是在近幾年，國防部現有的預算實際情況卻要求快速優(yōu)化成本。在傳統(tǒng)有機保障模式下，會有多個系統(tǒng)監(jiān)督的項目經理或主要系統(tǒng)命令的指揮者，根據新的操作和維護預算以及每個系統(tǒng)的獨特要求在重新分配資金上具有彈性。而績效后勤模式限制了這種彈性，因為績效后勤的成本由武器系統(tǒng)的績效要求決定，而不是根據最新批準的操作和維護撥款。

4、資金來源。當傳統(tǒng)有機保障向績效后勤保障轉變時，可能不會把支付系統(tǒng)所有保障元素的資金來源都考慮進去。這將導致一種可能，績效后勤供應商會被要求承擔一些商業(yè)案例分析以外的管理成本，因為這些成本歸屬于政府實體外的資金來源，要通過績效合同談判才能確定。還有另外一種可能，在傳統(tǒng)管理模式下，可能會遺漏對整個整合非常關鍵的過程以及與保障供應商的合作。

5、了解和管理績效后勤數據需求。作為政府和保障供應商之間合同計劃的結果，數據管理任務的要求十分嚴謹?？冃Ш笄诘暮贤瑓f(xié)議和激勵有利于積累更完善的數據管理需求和數據收集的經驗。數據本身（如，系統(tǒng)績效數據、維護數據和成本數據）是管理整合的基礎，并且最初的嚴格評估和后來的管理數據都有利于長遠地提高績效后勤模式的競爭優(yōu)勢。數據分析的關鍵部分是對保障系統(tǒng)的所需建立共識，以確保商業(yè)案例分析可以進行同類比較。建立共識對于有效進行績效協(xié)議談判也十分必要。如果不能獲得必要的數據，績效后勤策略就應該包括建立和維護數據的一段過渡期。

6、改變管理。首先，業(yè)務管理向績效管理的轉變導致保障人員的工作要求發(fā)生巨大的改變。項目經理必須將他們工作重點從對系統(tǒng)和子系統(tǒng)的需求管理轉向對供應商（與供應商的關系）以及績效結果的管理。此外，項目辦公室可能會對授權績效后勤保障供應商和發(fā)展使用一個不同的技能組合而感到不適應。其次，管理焦點的轉變導致商業(yè)準則的變化，這要求政府管理程序要關注供應商的管理。規(guī)定政府職能和責任的政策、程序和指南必須修改，這樣才能表明該管理為績效管理而非業(yè)務管理。再次，在傳統(tǒng)保障模式下，一個商業(yè)績效后勤保障者會有不同的預期，并且期望與合作伙伴有更緊密的關系。有機管理會在自受到威脅時產生抵制反抗。因此，關鍵是要加強對根基部分的洞察力和監(jiān)督。最后，保障供應商對投資決策具有最終權利，這會影響其耐久性。控制權的轉讓可能會對習慣了傳統(tǒng)業(yè)務管理的政府保障人員產生巨大的文化沖擊。

四、對我國后勤保障的啟示

績效后勤保障模式的三個核心理念：一是動機一致性，將保障供應商的動機同軍方或子系統(tǒng)的需求結合起來，授予保障供應商整合的權利，認真建立合作關系，以確保整合的順利進行。二是競爭優(yōu)勢，保障供應商必須在管理和提供保障以及整合庫存管理、維護服務和技術服務等領域有明顯的競爭優(yōu)勢。三是績效管理，政府的角色要轉換成績效管理而非業(yè)務管理，盡管政府最終還是要對作戰(zhàn)人員的需求負責，但是可以通過管理供應商的績效來對其負責。

PBL后勤保障模式對我國后勤現代化建設具有一定的啟示意義，尤其是軍民融合道路發(fā)展和國防動員這兩個領域。在軍民融合和國防動員時，針對如何提高地方企業(yè)軍隊后勤保障水平，可以借鑒PBL模式中授權保障供應商整合系統(tǒng)，從而激勵其提高績效的做法。

【參考文獻】

[1] Shelton R. Young，Terrance P. Wing，Nancee K. Needham. The Military Departments’ Implementation of Performance- Based Logistics in Support of Weapon Systems[R].Department of Defense， Office of the Inspector General，2004.

[2] 戴璐：美國績效預算管理及其啟示[J].財會月刊，2007（2）.

第7篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

〔關鍵詞〕數字資源采購管理系統(tǒng)功能需求采購決策

〔分類號〕G250.7

Library's Digital Resources Purchasing Management System and Its Main Function Requirements

Han Xinyue

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Graduate University of Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

Zheng Jiancheng

Library of Chinese Academy of Sciences, Beijing 100080

〔Abstract〕In view of the current development status that libraries are lack of suitable digital resources purchasing management system, this paper, by taking the digital resources purchasing process as a main consideration aspect, puts forward the objection of purchasing management system and designs its main function modules. On that basis, the paper gives a comprehensive analysis of the system function requirements.

〔Keywords〕digital resourcespurchasing management systemfunction requirementspurchasing decision

在數字資源采購業(yè)務中，為保證真正有效、合理地滿足用戶需要，首要工作是全面評估數字資源，建立數字資源調研分析機制和分析評價指標體系，較全面地反映資源與本館需求的關聯。資源購買是數字資源采購管理的核心業(yè)務，主要活動有:購買方案設計，與供應商談判，實施采購，合同管理等。數字資源的管理和維護也是整個采購流程中不容忽視的一部分基礎工作，具體工作內容包括:使用數據統(tǒng)計，備份管理，組織機構管理，其它日常事務處理等等。

因此，基于采購工作的實際，設計采購管理系統(tǒng)的主要功能模塊及關系（見圖2）。

該系統(tǒng)以數字資源采購流程為主線，由基礎管理、采購管理、供應商管理、合同管理和決策支持系統(tǒng)5個子系統(tǒng)組成。各子系統(tǒng)既能獨立運行，又能集成到一個大系統(tǒng)協(xié)同運行，要求子系統(tǒng)之間實現數據高度共享。

4主要功能需求分析

4.1基礎管理

4.1.1系統(tǒng)設置和維護為保證用戶正確使用，系統(tǒng)應該提供進行初始化工作所必需的各項信息的設定和維護功能，如各項代碼的定義、用戶組織機構的定義、各終端用戶操作權限的定義等。由系統(tǒng)管理員根據業(yè)務重點對系統(tǒng)各模塊、各參數進行設置，通過靈活多樣的自定義選擇，滿足不同圖書館的業(yè)務應用需求和個性化需求。

在系統(tǒng)的使用過程中，常常會遇到因網絡、數據、服務器以及用戶終端等各個環(huán)節(jié)引發(fā)的訪問問題，所以系統(tǒng)必須能夠有效處理數據安全管理、數據備份與恢復、日志管理等日常事務。

4.1.2用戶管理對執(zhí)行采購任務的人員進行角色和權限劃分，通過角色和權限的可定制功能實現對內部用戶群的分級分組管理，工作人員根據其職責被賦予不同的訪問權限，從而保證不同級別和組別的人只能夠瀏覽和操作相應的項目。同時，系統(tǒng)必須適應組織機構運作變化的要求，實現角色、權限與用戶的動態(tài)管理。

4.1.3組織機構管理系統(tǒng)不但要具備基本的組織機構管理功能，而且要求實現集團化結構管理[3]，即打破地域和組織限制，對下屬子單位和部門進行相應權限內的管理。在組織機構管理模塊中，必須突出人員任務管理和工作績效管理功能。另外，可以設置系統(tǒng)信息個人訂閱、系統(tǒng)提示、公告板、內部電子郵件、日程安排、聯系人信息管理、BBS社區(qū)等功能，通過系統(tǒng)功能的完善加強信息共享，使組織溝通順暢。

為確保安全性，系統(tǒng)采用多種安全控制策略，因此，基礎管理功能的操作權限只賦予系統(tǒng)管理員以及特定的管理人員。

4.2采購管理

采購管理作為系統(tǒng)的核心模塊，涉及的問題最多、最復雜，在設計和實現過程中必須給予足夠重視。

4.2.1采購計劃該項功能幫助圖書館編制和管理采購計劃，根據實際需要制定年度、半年度、季度、月度采購計劃，允許隨時調整采購計劃，同時相關管理人員也能夠方便地對采購計劃進行審核和監(jiān)管。除了對經常性訂購產品形成訂購模板外，對額外采購情況也需要實現規(guī)范化管理。

圖書館制定數字資源采購計劃的主要內容包括數字資源的續(xù)訂、增訂、停訂(調整)計劃、問題分析和措施建議。制定采購計劃的主要依據有:①用戶需求分析與評估;②規(guī)劃制訂的資源建設目標和分步實施進度安排;③年度經費預算安排。這些依據來源于相應的統(tǒng)計分析，不一定在采購計劃模塊中完成，但是要求系統(tǒng)能夠在此模塊方便地調用相關統(tǒng)計數據。

4.2.2資源評估資源評估是采購過程中至關重要的一個環(huán)節(jié)。在系統(tǒng)中，這個模塊主要完成評估方法和評估標準體系的規(guī)范化，分別建立資源分析數據庫、用戶需求分析與評價(含用戶推薦、使用統(tǒng)計數據)數據庫和專家意見數據庫[4]。應該允許圖書館自定義評估模型，并且通過強大的統(tǒng)計計算能力為評估的準確性和客觀性提供保證，使采購人員能夠對資源進行綜合評價，對本單位是否需要訂購某種資源提出合理建議。

4.2.3采購方案及談判方案管理一般說來，圖書館制定采購方案都遵循以需求為主導和追求服務效果、成本效益最優(yōu)化的原則，因而需要參考大量的數據和信息，包括本館采購原則和策略、在資源評估中得到的分析和評價結論、供應商的銷售方案、數字資源行業(yè)發(fā)展狀況和貨幣匯率(針對外文數字資源)等等[5]，系統(tǒng)應該設計恰當的功能體現和關聯這些因素。此外，來自于相關主管機構的指示和審核貫穿于采購方案設計的各個階段，系統(tǒng)必須及時反映這部分內容。

與資源供應商的談判是最終形成資源采購執(zhí)行方案的重要過程。在談判中雙方提供的重要數據、信息、答復、建議和決策意見等必須存檔備查，并向有關人員及時通報，結合談判情況對采購方案進行調整、優(yōu)化和完善。

由于采購方案和談判方案管理涉及多方面因素，用戶希望從各個視圖切入系統(tǒng)，綜合分析問題，這就對系統(tǒng)的開放接口和數據交換能力提出了很高的要求。

4.2.4工作進度工作進度安排、進展情況以及人員責權機制應該在系統(tǒng)中有明確而清晰的說明，系統(tǒng)可以借鑒管理工程類軟件(例如Microsoft Project)的設計方法和實現機制，形成科學高效的工作進度安排，并能夠實時跟蹤工作進展情況，及時更新，理想的狀態(tài)是系統(tǒng)能夠實現相關信息的全面鏈接。

4.3供應商管理

供應商管理模塊需要以數據庫的形式對供應商的基本信息和商業(yè)信息進行管理，建立供應商檔案，將同采購相關的數據量化，提供供應商資信查詢、產品價格查詢等功能，為決策支持系統(tǒng)和采購成本管理系統(tǒng)的有效運作提供準確的依據。設計這項管理功能的目的既要提高采購質量和效率，又要改善圖書館與供應商的關系，使圖書館對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，為圖書館的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持[6]。

4.3.1供應商基本信息供應商的基本信息包括供應商名稱、概況描述、聯系方式、與本館的業(yè)務往來記錄等，其詳細描述項目可以包括交易的貨幣種類、折扣、聯絡周期等輔助信息。這些信息由圖書館負責建設和維護。

4.3.2供應商登錄系統(tǒng)設計這樣一個子系統(tǒng)的目的是整合供應商平臺，在圖書館設定的權限范圍內由供應商動態(tài)維護其基本信息和產品信息，包括新增產品種類、更新產品基本信息描述、更新產品價格等。供應商不但能夠在此展示其產品，而且可以說明其供應方案，尤其是針對該圖書館的特別銷售政策。

供應商管理模塊需要具備實用的統(tǒng)計分析功能，例如使圖書館能夠對供應商在一段時間內的提供資源的價格和服務等各方面進行綜合全面的統(tǒng)計和評估，進而監(jiān)測數字資源市場和行業(yè)前景，據此調整采購策略，同時也可以實現對合作伙伴的動態(tài)管理。

4.4合同管理

合同管理模塊主要處理合同執(zhí)行情況跟蹤、合同維護與變更等任務，它的目標是建立一個支持在線合同簽定、合同管理、合同執(zhí)行狀態(tài)跟蹤和電子支付的平臺，不僅靈活可靠，而且具備一定的與銀行互聯的能力[7]。具體包括以下功能:①自定義在線合同簽訂管理流程，分類分狀態(tài)管理合同，監(jiān)控合同執(zhí)行過程;②進行合同基本信息管理，針對資源目錄或經常性采購資源制作合同模板，關聯不同合同模板;③實現電子支付，建立適合自身業(yè)務情況的支付流程，包括支付額度、審批權限、發(fā)票管理等;④在系統(tǒng)安全保障機制下，提供強大的異常處理機制、數字證書強認證機制和操作日志機制。

4.5決策支持子系統(tǒng)

決策支持子系統(tǒng)實際上是一個綜合分析系統(tǒng)，它的部分功能在系統(tǒng)的各個模塊已經有所體現，不必重復建設，只需以適當的方式調用和整合，融入計算機輔助決策的技術環(huán)境中即可。例如，根據業(yè)務需要自行設計多種統(tǒng)計查詢模板，相關權限人員可以使用相應的統(tǒng)計查詢模板。

4.5.1資源評估和用戶需求分析如前所述，資源評估和用戶需求分析是圖書館進行資源采購決策的重要依據，在后臺開放的數據接口和較高的數據交換能力的支持下，決策支持子系統(tǒng)可以任意調用資源評估模塊和用戶需求分析模塊的數據，并根據需要設定調用模板，重新分析數據。

4.5.2采購成本管理采購成本管理貫穿業(yè)務的全過程，決策支持子系統(tǒng)中的這項功能為規(guī)范財務用款提供了強有力的技術支持[8]。系統(tǒng)提供對所有采購經費的年度管理，允許圖書館根據實際情況，將經費分割成細項進行管理，系統(tǒng)自動為每一項經費建立一個預算清單，工作人員可以隨時查閱每一項資源的詳細付款情況以及財務費用發(fā)生明細，包括項目交易成本，采購過程發(fā)生成本，如人力投入、報銷費用等。

4.5.3采購效果分析評估數字資源的采購效果，包括采購活動質量和最終成本、供應商資信和合同履行質量以及采購人員績效等等[9]。系統(tǒng)允許自定義評估流程和模型，評估使用的數據可以是業(yè)務流程中的基本數據、交易過程中的反饋數據或者采購管理成本數據。

4.5.4異常事件處理記錄異常事件日志，不斷探索處理應急事件的人力資源配置和解決方法，形成靈活可靠的工作機制，在對整個系統(tǒng)有全面的把握和控制之后，決策者就有了更大的活動空間。

5 結語

本文對圖書館數字資源采購管理系統(tǒng)的目標、系統(tǒng)結構和主要功能需求進行了初步分析描述，重點說明了基于工作流程的采購管理系統(tǒng)需求。然而，正確識別目標和功能需求只是成功設計和實現應用系統(tǒng)的第一步，還需要進行數據結構設計、系統(tǒng)操作模式設計以及大量的編碼工作才能夠最終真正實現系統(tǒng)的功能。隨著數字環(huán)境的深入發(fā)展，數字資源的采購將會給圖書館業(yè)務工作帶來全面的影響。因此，應該加強圖書館與系統(tǒng)供應商之間的聯系，不斷推出科學、完善、實用的圖書館采購管理系統(tǒng)，提高圖書館的工作效率，促進圖書館事業(yè)的發(fā)展。

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第8篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

1.1施工準備階段。

(1)結合自身實際情況通過招標、競爭對手和市場的各方面的資料數據，對工程項目進行分析和預測并提出項目工程的決策建議，制定項目計劃書和規(guī)劃項目組織結構。

(2)按照項目中的建筑工程具體情況，通過設計圖紙和技術資料分析整個項目的施工方法、技術設備、施工進度及施工安排，制定工程實施方案，下達成本控制的目標。

1.2施工過程階段

(1)對工程實施方案進行優(yōu)化，完善項目要素的配置、改進生產設備和技術、優(yōu)化施工方法，提出最優(yōu)的施工方案，將成本控制在最低，在保證項目質量和進度的同時，有效的控制工程項目的成本。

(2)在工程項目的實施過程中要嚴格做好項目資金的管理核算，保證資金的少流失和合理運用，從而實現成本控制的目標，做好財務的收發(fā)、轉移、領退和清查工作，做到資金有源可查，有人可追。嚴格做好各個項目成本目標的成本預算和核算記錄工作，對數據進行統(tǒng)計和計算，控制費用的指出。

(3)在施工過程中要嚴格控制好相關使用費用的支出，做好人工費、設備費用以及材料費用的控制。做好在項目工作組中的宣傳工作，提高人員對費用控制的重視，加強人員的素質水平從而加深其成本控制的觀念，，保證成本控制實施的效果;同時，施工要按照施工方案進行，優(yōu)先選擇最優(yōu)方案實施，優(yōu)化項目進度、技術設備及組織安排，實現成本最小化，從根本上實現成本控制的目標。

1.3工程驗收階段。

在整個工程項目的最后階段，要保證項目工程的順利完成，保證最后工作的有效完成，嚴格做好對工程項目的竣工驗收工作。首先，要對工程做好費用的結算工作，確定工程保修階段的保修費用;同時要對整個保修計劃進行審核和優(yōu)化，確定最優(yōu)保修方案，將保修計劃落實到個人，保證工程交付使用后保修的有效性，為保修工作提供有力的依據。

2.成本控制的有效方案

2.1招標承包供應商。

實行競爭機制的優(yōu)先選定，通過招標競爭，讓更多的承包供應商進行競爭，通過各自的優(yōu)勢競爭讓更多優(yōu)秀的承包供應商入圍。工程管理部門對入圍的承包供應商進行嚴格的分析和審核，降低承包供應商對企業(yè)的索賠機會，降低企業(yè)的成本控制風險，同時給予中標商積極的鼓勵，提高其積極性，做好對供應商的監(jiān)督，保證工程項目的實施。

2.2控制工程造價。

在制定合同文本時，要嚴格明確協(xié)議的條款，合同要涉及到費用的結算方式和處理，注意合同規(guī)定的措詞，防止承包供應商鉆合同的漏洞。在項目的設計制定時，要創(chuàng)立專業(yè)的項目設計團隊，對項目進行科學和有效的設計，預防施工索賠，降低成本費用，建立健全體制機制，加強監(jiān)督管理，保證工程項目實施。

2.3加強竣工核算。

對于竣工的核算要嚴格和科學，為整個工程的造價工作做好依據。一是要嚴格按照合同要求的條款進行結算，明確結算方式、費用標準和其他特殊條款。二是注意一些較為隱蔽的驗收項目，保證驗收的全面性，確保整個項目結算的有效性。三是逐一的核算工程的數量，確保工程的完成量，嚴格按照項目工程合同進行結算。四是采用工程量清單計價法，彌補預算單價法的弊端，保證增加的項目也可以及時的結算，保證工程項目結算的順利完成，提高公司的競爭力。

3.結束語

第9篇：供應商管理優(yōu)化方案范文

項目采購對項目的順利實施具有重要影響，因此企業(yè)必須重視項目采購管理。目前，我國企業(yè)項目管理存在的問題有采購審批問題、采購方案問題和供應商管理問題。優(yōu)化企業(yè)項目采購管理的策略主要有三個：第一，調整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程；第二，科學制定采購計劃和策略；第三，調整供應商管理制度。

關鍵詞：

企業(yè)項目；采購管理；問題優(yōu)化策略

項目采購管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，對于企業(yè)的成本控制和經濟效益的提高有積極作用。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)項目也越來越多，項目采購任務也變得繁重起來。企業(yè)的項目采購既影響企業(yè)項目的順利完成，也影響企業(yè)的財務管理和成本控制。如何在現有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業(yè)項目采購管理中存在的問題

企業(yè)項目一般資金投入大，具體任務多，需要采購很多物資材料、技術設備和相關的服務。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現一些問題。

（一）采購審批問題

企業(yè)的各種層次和類型的項目一般需要公司高級管理部門或者上級公司審批。企業(yè)高管或上級公司對采購的某些環(huán)節(jié)非常重視，比如采購計劃、采購的實施結果等。此外，每次完整的采購都不是某一個單一部門的事，而是多個部門的事。采購人員既要和需求部門打交道，還要和財務部門進行溝通，各個有關部門是否認可采購環(huán)節(jié)是采購部門需要關注的問題。只有采購過程得到各個部門的認可，企業(yè)采購過程的公開性才能得到增強。但它也有一定的弊端，它使采購內部審批的環(huán)節(jié)有所增加，使審批程序變得復雜。特別是領導要對每個審批環(huán)節(jié)進行檢查并簽字，如果領導事務繁忙或者出差，那審批文件就不能及時完成簽署，可能耽擱采購的進度和效率，使采購的時間延長。企業(yè)開展的每個項目都有一定的時間期限，如果采購的商品或服務類型比較多，采購的審批程序要比較麻煩，那么就會對采購的進度乃至整個工程項目的進度產生影響。所以，提高采購效率，必須精簡采購審批流程。

（二）采購方案問題

企業(yè)采購種類多樣，專業(yè)領域涉及廣泛，既有有形商品，也有無形的服務。此外，有些采購工作時間跨度較大。雖然公司對采購方案有一定的安排，但各部門要細化這個方案。采購職能由各個部門單獨行使，沒有統(tǒng)一的采購組織，使得采購人員的素質也有一定的差異，因此需要以物質特征和市場供求關系采取不同的策略。

（三）供應商管理問題

有些企業(yè)沒有建立供應商數據庫，也有些企業(yè)數據庫不完善，資料不全。這往往導致供應商還需要較多的時間去尋找，使采購效率降低。如果在采購合作之前，不能仔細地考察供應商，會對后期的合作造成消極影響。在每次與供應商合作之后，如果不按時評價，就會對下次的合作造成不利影響。如果不能有效選擇供應商，那企業(yè)的采購成本會有所增加。有些企業(yè)投標選型部門與最終落實采購方案的采購部門的供應商數據庫不通用，也會造成一定困擾。

二、企業(yè)項目采購管理的優(yōu)化策略

（一）調整規(guī)范企業(yè)采購管理組織和流程

一個科學規(guī)范的企業(yè)采購管理組織應該符合目標統(tǒng)一、權責分明、高效精簡的要求。首先，企業(yè)董事會或者上級公司應該放權給采購部門。董事會要明確自身的職責和權利，放權給采購部門，使采購部門的積極性得到調動。上級公司應該對子公司的采購方案進行審核評估。如果總公司同意公司的采購計劃，那采購的實施就應該由公司自主進行?？偣究梢詫ο聦俟镜牟少徯袨檫M行實時監(jiān)控。監(jiān)控的措施有兩個。第一，可以讓紀檢部門監(jiān)督采購過程；第二，總公司可以監(jiān)控采購的關鍵節(jié)點或者金額較大的商品和服務。對于不重要的環(huán)節(jié)，可以由子公司獨立開展。開展這種管理和監(jiān)督，既有利于總公司監(jiān)督權利的行使，也有利于保證子公司的采購自，使公司的采購得以順利有序地進行。其次，要明確各部門的采購職責。企業(yè)的每個職能部門一般都是相對獨立的，所以每個部門都有采購的權力。企業(yè)的物資裝備部對有關的機器設備等物資的采購負責，工程控制部對工程和項目設計方面的采購負責，而其他一些部門也對其工作權限內的物資擁有采購權。這樣的制度安排會使得采購工作發(fā)生交叉，導致重復采購，不僅造成企業(yè)資金的浪費，而且容易使項目的進度受到影響。有效解決這個問題，企業(yè)可以設立一個集中的采購部門，由它來統(tǒng)一采購企業(yè)所需的所有物資和服務。統(tǒng)一集中采購的優(yōu)勢在于能夠有效地整合各部門的職能，明確采購工作任務，使專業(yè)隊伍和優(yōu)勢資源得到集中。統(tǒng)一后的采購部門在各個采購部中設專業(yè)組，使它們具體行使采購的權力。企業(yè)需要采購時，只有采購組才能完成采購任務，制定采購計劃、招標、詢價比選和談判簽約等配套工作也由采購小組進行。各個職能部門有什么采購需求可以向采購部門提出，由采購部門來負責具體的工作，其他部門要積極與采購部門搞好溝通和配合。這樣，每個部門各司其職而又相互合作，使采購工作能順利開展。最后，對采購的流程進行優(yōu)化。很多公司現有的采購流程涉及的人員和部門多，手續(xù)繁瑣，效率不高。信息技術的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的審批管理，很多工程項目開始使用信息管理系統(tǒng)，比如ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應用基礎是模塊的應用程序，它使很多智能部門的活動得到集中，不管是產品計劃、采購零件，還是庫控制存、分銷產品以及訂單跟蹤?？傊?，采購人員可以利用ERP系統(tǒng)完成整個采購過程。

（二）科學制定采購計劃和策略

保證項目順利推進的一個重要措施就是制定采購計劃和策略。它可以對項目所需的商品和服務的數量和質量進行預估，保證這些資源的有效及時供應，避免出現資源不足而耽誤項目推進的情況。另一方面，制定采購計劃對于資金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采購計劃能匹配項目的進度，才能合理使用材料，防止出現過度采購造成的物資積壓，形成資產的損失。另外，要想合理控制采購的成本也需要制定采購計劃。采購計劃的制定，可以給采購部門一個事先準備的時間，有利于對采購方式和采購時機進行合理選擇，有利于對采購成本進行有效的控制。在采購策略方面，可以根據采購內容的不同，分為物資類相關采購策略、技術服務類相關采購策略和工程類相關采購策略。以項目工程的承包情況為依據，可以將物資采購分為業(yè)主采購和分包商采購兩種。其中，業(yè)主采購的策略有集中采購、協(xié)議框架采購和固定量打包采購三種。集中采購適用于大宗物資，其目的是使工作界面削減，使采購成本得以下降，統(tǒng)一材料選型和裝置設備的統(tǒng)一性，其優(yōu)勢是能夠有效管控采購的質量，能夠對設備的通用和維護產生有利影響，使庫存成本下降。協(xié)議框架采購適用于數量未知商品的采購，其方式是框架協(xié)議。協(xié)議的內容要詳細周到，對物資種類、交貨方式、計費方式和協(xié)議終止條件作出明確具體的規(guī)定。承包商如果實際履行了業(yè)務的責任，那么應該享有同樣的權利。固定量打包采購適用于業(yè)主自購且數量確定的商品，采購的方式是訂立固定總價合同。技術服務類采購一般要由業(yè)務進行公開招標，然后詢價比較，最后擇優(yōu)確定最終的合作企業(yè)。工程類物資的采購要堅持工藝相關性和區(qū)域相關性兩個原則。

（三）調整供應商管理制度

項目所需的設備、材料和服務等各種資源都依靠供應商來提供，因此有必要做好對供應商的管理。調整供應商管理制度，應該以市場調研為基礎，充分調查掌握各個供應商的基本情況，使供應商數據庫得以建立。其次，企業(yè)還應該對數據庫中的供應商進行定期的評價和考核。同時，由各需要與供應商接觸的部門共同來建立和完善供應商數據庫，做到信息實時共享，提高對供應商的整體把控。

作者：趙謹 單位：江蘇智運科技發(fā)展有限公司

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