考評和考核的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：考評和考核的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：4G；多元化人才培養(yǎng)；通信專業(yè)；質(zhì)量考核評價體系

一、背景及現(xiàn)狀分析

1.通信行業(yè)對人才的評價內(nèi)容越來越趨向于綜合性和發(fā)展性

隨著4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完成、終端和業(yè)務(wù)的多樣化推進(jìn)，我國通信產(chǎn)業(yè)得到了快速的發(fā)展，促使通信類人才需求量急劇增加，學(xué)校培養(yǎng)的通信專業(yè)人才將面臨更多的更復(fù)雜的崗位，面臨超出專業(yè)技能以外的更多元化的職業(yè)素質(zhì)要求，面臨更大壓力專業(yè)的后續(xù)發(fā)展要求和更大的挑戰(zhàn)。

2.招生類型多元化使得高職院校需要進(jìn)一步調(diào)整人才評價體系

隨著自主招生在高職院校中實施后，學(xué)校面對的更加復(fù)雜的學(xué)生結(jié)構(gòu)體系。除了中職學(xué)生和普高生的區(qū)別，還有統(tǒng)招生和單招生的區(qū)別。其中，單獨招生接收的學(xué)生的個體差異更加突出，情況更加復(fù)雜。這樣，在人才培養(yǎng)方面，高職院校必須兼顧學(xué)生、學(xué)校、用人單位三方需求，體現(xiàn)因材施教，區(qū)別對待學(xué)生的個體差異。特別是應(yīng)該重視單招學(xué)生的實際特長，主體意愿及個體專業(yè)基礎(chǔ)差異等按照社會發(fā)展和職業(yè)崗位的需求進(jìn)行因材施教。如果忽視學(xué)生的個性、專業(yè)基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)意愿，實施一套統(tǒng)一的課程標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)模式，將降低學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，無法檢測學(xué)生的實際能力，更無法將不同特點的學(xué)生培養(yǎng)成能夠服務(wù)于社會的有用人才。所以，人才培養(yǎng)體系的研究和建立是件長期而又勢在必行的工作任務(wù)。

二、研究內(nèi)容

本文結(jié)合國家級示范院校的建設(shè)發(fā)展基礎(chǔ)，創(chuàng)新提出高職多元化人才培養(yǎng)模式和質(zhì)量考核的概念，實現(xiàn)高職人才培養(yǎng)模式的理論和實踐雙重創(chuàng)新。以自主招生的生源為主要載體，基于學(xué)生的能力、特長和社會需求調(diào)研開始，形成學(xué)生的信息化評估報告。在培養(yǎng)和考核體系構(gòu)建的過程中，注意區(qū)別學(xué)生學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)意愿能動性，尊重學(xué)生的個人想法，以求在學(xué)生個性化發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定不同的職業(yè)能力培養(yǎng)方式和考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)信息化評估報告中對學(xué)生專業(yè)基礎(chǔ)、技能和綜合素質(zhì)考評的不同為起點，打破考核方法、形式和標(biāo)準(zhǔn)單一的格局，注重學(xué)校評價和企業(yè)評價的銜接，以企業(yè)對人才的需求和企業(yè)滿意度為指導(dǎo)，多方位開展校企合作，采取科學(xué)有效的多元化培養(yǎng)考評方式、推行靈活動態(tài)的培養(yǎng)考評模式、建立規(guī)范完善的培養(yǎng)考評制度

1.理論上創(chuàng)新提出高職多元化的人才培養(yǎng)模式和質(zhì)量考核方案

隨著單獨招生這幾年的發(fā)展，越來越多的高校加入到這個行列中來，不拘一格選拔人才，但是如何制定培養(yǎng)計劃以及對人才培養(yǎng)的質(zhì)量如何考核卻沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式。單獨招生的學(xué)生適應(yīng)社會的能力以及就業(yè)畢業(yè)生能否受到用人單位的青睞很大程度取決于對于人才培養(yǎng)模式和人才培養(yǎng)質(zhì)量考核體系。本課題為如何做到根據(jù)生源情況，結(jié)合企業(yè)社會需求，因材施教，制定和實施人才培養(yǎng)計劃、進(jìn)行人才培養(yǎng)質(zhì)量考核提出了解決的方案。

2.實踐上創(chuàng)新提出多元化的高職人才質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)

在實踐上采用遞進(jìn)式式項目化實施課程內(nèi)容和導(dǎo)師指導(dǎo)制結(jié)合進(jìn)行考核。核心課程采用遞進(jìn)式式，即一門或者幾門聯(lián)系比較緊密的課程設(shè)計三個不同層次的完整的綜合項目，這三個層次由淺入深，分別涵蓋不同的職業(yè)能力。它涵蓋了一門或者幾門課程需要學(xué)習(xí)的所有工作任務(wù)；根據(jù)工作任務(wù)界線，把這個項目劃分成若干部分（子項目），學(xué)生按照工作順序分段逐步完成各小項目，最終完成整個項目。學(xué)生在導(dǎo)師的指導(dǎo)下根據(jù)信息報告分析選擇學(xué)習(xí)的難度。在考核時，每個層次的考核主體各不相同。

三、價值體現(xiàn)

目前，為了適應(yīng)4G人才的需求，越來越多的高等職業(yè)院校通信專業(yè)強化質(zhì)量意識，重視人才培養(yǎng)結(jié)果的評價，將畢業(yè)生就業(yè)率、就業(yè)質(zhì)量、企業(yè)滿意度等指標(biāo)作為衡量人才質(zhì)量的核心指標(biāo)。但是如何在這樣的社會需求下建設(shè)適應(yīng)專業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)與質(zhì)量考核體系，依舊是學(xué)校在人才培養(yǎng)中急需分析研究的主要問題。所以本文從高職院校學(xué)生的現(xiàn)狀和主要存在的問題出發(fā)，根據(jù)當(dāng)前學(xué)生就業(yè)壓力增加提出的一系列解決方案，其具有真實的應(yīng)用價值。

四、總結(jié)

基于通信技術(shù)專業(yè)學(xué)生的多元化人才培養(yǎng)與考核體系，探索能夠推廣應(yīng)用于與高職學(xué)院的多元化人才培養(yǎng)與考核體系，從高職院校通信技術(shù)單招學(xué)生的人才培養(yǎng)定位、當(dāng)前高職院校人才培養(yǎng)模式單一的局面、當(dāng)前以教師為主導(dǎo)的學(xué)生考核評價機制、完整的高職多元化的人才培養(yǎng)與考核機制體系標(biāo)準(zhǔn)、及基于多元化的人才培養(yǎng)與考核體系的教學(xué)目標(biāo)任務(wù)劃分這五個方向出發(fā)，實現(xiàn)高職學(xué)生的人才培養(yǎng)模式多樣化、考核體系多樣化，能夠適應(yīng)高職教育改革發(fā)展需求。

參考文獻(xiàn)：

[1]教育部.教育部關(guān)于全面提高高等職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量的若干意見[Z].教高[2006]16號[Z].2006-11-16

[2]教育部.教育部關(guān)于推進(jìn)高等職業(yè)教育改革發(fā)展的若干意見（征求意見稿）[Z].2010

第2篇：考評和考核的區(qū)別范文

對于乳制品企業(yè)來說，由于整個生產(chǎn)流程和銷售流程所涉及到的程序較多，員工所從事的工作也有很大的差異，因此考評往往較為復(fù)雜。目前，乳制品企業(yè)的績效考評層次性較差，即對考評對象沒有進(jìn)行層次性的區(qū)分。例如，從縱向上來說，管理層與普通員工的考評應(yīng)當(dāng)是不一樣的，管理層可能要更加注重其所管理的部門為企業(yè)創(chuàng)造的整體價值，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。又如，對牧場的管理層的考核就要考慮整個牧場所提供的原料乳對企業(yè)生產(chǎn)做出的貢獻(xiàn)；普通員工則可能要更加注重其對基本指標(biāo)的完成情況。從橫向上來看，不同工種之間的績效考評區(qū)分度模糊。例如，有些崗位需要著重考評其工作量，而有些關(guān)鍵崗位不僅要考評工作量，還要對其工作態(tài)度進(jìn)行重點考評以保證乳制品的安全生產(chǎn)。此外，在績效激勵的方式上，較為單一，大多乳制品企業(yè)采用與薪資掛鉤的方式，但是實際上并未取得突破性的效果。

二、完善乳制品企業(yè)績效管理的方法

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為背景開展績效管理工作

1.做好績效管理理論知識的普及。企業(yè)績效管理的目標(biāo)就是要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分解和細(xì)化，為每個員工制定可實現(xiàn)的績效目標(biāo)，以員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)為基石，將企業(yè)與員工緊密的結(jié)合成一個整體?？梢?，員工對于績效管理工作的開展有著至關(guān)重要的作用。因此，為了實現(xiàn)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合，需要使員工首先了解績效管理為何物，績效管理到底與自己的工作有哪些關(guān)系，自己在整個績效管理工作中扮演著什么角色。根據(jù)對某乳制品企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部有61.2%的員工不知道績效管理與自身工作的關(guān)系。相反，以完達(dá)山企業(yè)集團(tuán)乳品有限公司為例，該企業(yè)以良好的企業(yè)文化為支撐，有著完善的員工培訓(xùn)與福利制度。在對員工的培訓(xùn)過程中，企業(yè)會從員工切身利益出發(fā)，使其了解到績效管理對于個人和企業(yè)的重要性，糾正了關(guān)于績效管理認(rèn)識上的偏差，轉(zhuǎn)變了績效管理理念。

2.拓展渠道，做好數(shù)據(jù)收集整理工作?？冃繕?biāo)的制定需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，最終將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任細(xì)分到每一位員工身上，這就需要有充分適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)予以支撐。首先，從宏觀方面來講，績效目標(biāo)要想與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，就需要對產(chǎn)業(yè)報告、行業(yè)前景、政府宏觀政策、區(qū)域銷售量與需求量以及國家宏觀調(diào)控政策等各方面的信息進(jìn)行收集。在這樣一個大的數(shù)據(jù)背景下，再進(jìn)行微觀上的目標(biāo)制定。其次，從微觀方面來講，績效目標(biāo)要注意區(qū)分部門績效目標(biāo)與各個工種的績效目標(biāo)。對于部門績效目標(biāo)來說，既要對往年乳制品產(chǎn)量等數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，又要對乳制品生產(chǎn)鏈條上的各個相關(guān)部門的信息進(jìn)行收集。對于不同工種的員工來說，則要收集往年考評所涉及到的指標(biāo)項目數(shù)據(jù)以及各種談話資料等。通過對不同種類數(shù)據(jù)的收集和分析，制定出與戰(zhàn)略目標(biāo)相融合的績效目標(biāo)。在信息收集的質(zhì)量上，有些企業(yè)通過建立信息責(zé)任追究制度來確保所收集信息的真實性和有效性，這點值得借鑒。

（二）提升KPI考核指標(biāo)設(shè)置的合理性

1.抓住考核的關(guān)鍵點，充分發(fā)揮KPI考核方法的作用。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的選取以及設(shè)定是績效管理的關(guān)鍵所在，如何抓住考核的關(guān)鍵點是績效管理的難點之一。通常情況下，關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于對崗位職責(zé)的評定，即根據(jù)事先確定的崗位績效目標(biāo)，對照崗位職責(zé)進(jìn)行合理的確定。以伊利集團(tuán)為例，在選取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)時，為了避免績效計劃的片面性以及時效性等因素的影響，一方面以崗位職能與任職要求作為選取標(biāo)準(zhǔn)，另一方面則以工作任務(wù)和工作計劃作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取標(biāo)準(zhǔn)，兩者相互補充，以達(dá)到一種較為客觀的狀態(tài)。例如，從滅菌乳的生產(chǎn)流程來看，原料乳驗收、凈乳、標(biāo)準(zhǔn)化、超高溫瞬時滅菌以及無菌灌裝是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在制定績效目標(biāo)以及考核時都應(yīng)當(dāng)對員工在這些環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行關(guān)鍵考核。但是，有的企業(yè)由于產(chǎn)量、工作計劃等因素的影響，把原料乳驗收環(huán)節(jié)沒有納入到關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)中。

2.指標(biāo)的制定要有針對性和可操作性。目前，多數(shù)乳制品企業(yè)的績效管理會區(qū)分組織績效管理和個人績效管理，這就決定了指標(biāo)的制定要有針對性的區(qū)別，而不是一視同仁。對于組織績效管理來說，組織績效考核指標(biāo)的確定要與所在部門的部門職責(zé)、部門年度經(jīng)營計劃、重點工作計劃相關(guān)聯(lián)，旨在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價值。對于個人績效管理來說，指標(biāo)的制定則不僅僅是要看工作量，更要與個人所在部門的績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、崗位說明書等相關(guān)聯(lián)。此外，KPI考核方法要求目標(biāo)責(zé)任盡可能的量化，加大其可操作性。因此，在制定過程中，對于能夠量化的指標(biāo)要制定合理的量化標(biāo)準(zhǔn)；對于難以量化的指標(biāo)，則要將定性方法與定量方法予以相結(jié)合，將某一部門大多數(shù)人都可以達(dá)到的水平定位為基準(zhǔn)值，再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，增強指標(biāo)的可操作性。

（三）提高績效考評的科學(xué)性

1.區(qū)分考評對象，進(jìn)行針對性的考評?？冃Э荚u可按照人員類別實施分級管理，針對人員類別（中層管理人員、員工等）的不同采用不同的考核方式。以南京衛(wèi)崗乳業(yè)有限公司為例，在進(jìn)行考評時，將所有員工分為三個層次，即總經(jīng)理、中層管理人員以及基層員工。對于總經(jīng)理的考核，則主要集中于董事會對其工作的滿意度、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、公司營業(yè)利潤、公司營業(yè)額、公司發(fā)展規(guī)劃以及年度營業(yè)計劃制定和實施的及時性以及合理性等有關(guān)企業(yè)管理以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的因素上；對于中層管理人員（采購部部長、車間主任、生產(chǎn)小組組長等）的考評則主要集中在原料乳的領(lǐng)用以及使用狀況、車間小組乳制品生產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量檢測合格率等因素；對于基層員工的考評則主要集中在工作量、工作態(tài)度、未來可挖掘潛力等因素，并且對各個不同工種的員工的考評進(jìn)行有區(qū)別的側(cè)重。通過有針對性的、有區(qū)別的考評，使得考評結(jié)果更加科學(xué)和客觀，不僅避免了員工對績效管理的負(fù)面抵觸情緒，還在一定程度上促進(jìn)了其工作的積極性。

2.做好績效反饋工作，拓展激勵方式?？冃Х答伒墓ぷ餍枰c員工進(jìn)行深入的談話，以了解到在整個績效管理過程中員工工作中存在的問題以及員工有關(guān)工作的心理訴求等信息，進(jìn)而調(diào)整后期的績效管理工作。乳制品企業(yè)員工的整體素質(zhì)參差不齊，并且年齡結(jié)構(gòu)也較為復(fù)雜。因此，在進(jìn)行談話溝通時，除了正式的談話外，還可以區(qū)分群體的進(jìn)行非正式談話，并且通過互聯(lián)網(wǎng)拓展非正式談話的方式。以完達(dá)山企業(yè)集團(tuán)乳品有限公司為例，其通過建立QQ群、微信群、朋友圈、微博等方式，與一些年輕員工進(jìn)行實時談話，從他們簡單的語言表達(dá)中抓住有關(guān)績效管理工作中存在的問題，為后期工作調(diào)整提供依據(jù)。此外，在績效考評激勵機制中，乳制品企業(yè)要不斷的拓展方式，例如對員工子女予以教育資助，不僅滿足其工作的成就感，而且也使其感受到企業(yè)的溫暖沒提高其對企業(yè)的忠誠度；通過績效管理，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)型人才，給予委托培養(yǎng)等教育的機會等。

三、結(jié)論

第3篇：考評和考核的區(qū)別范文

"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"區(qū)別與應(yīng)用

一、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"

1、"業(yè)績考核"或"考績"

我們所說的"業(yè)績"，是一個廣義的概念；它并不只是指企業(yè)中的業(yè)務(wù)人員取得的那些可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實績，而是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況；其中有些"業(yè)績"是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。

2、"素質(zhì)考評"或"考評"

這是對人們"德"（職業(yè)道德與個人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識"（理論知識與實際見識）這三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考量。

二、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的方法不同

1、"業(yè)績考核"用的是考核制度與計劃管理緊密結(jié)合的方法

計劃管理用"一定質(zhì)量要求下"的"工作量"和"工作進(jìn)度"為指標(biāo)，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡(luò)，它使整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每個個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎(chǔ)，無論是業(yè)務(wù)人員的考核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質(zhì)考評"用的是綜合各方面評議的方法

評議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長補短、綜合使用。大體說來，直接上級的考評，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)；外聘權(quán)威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

三、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的價值導(dǎo)向不同

"業(yè)績考核"引導(dǎo)人們重實效、重實績，積極有為；"素質(zhì)考評"則引導(dǎo)人們注重個人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調(diào)，都會造成一系列弊病。

在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企業(yè)業(yè)績，而且要抓企業(yè)文化--象任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進(jìn)，才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重"素質(zhì)"，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關(guān)系，不講實效；而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，使人們但求明哲保身，不思進(jìn)?。蛔罱K是不利于組織體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重"業(yè)績"，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。

四、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"的客觀性、準(zhǔn)確性不同

1、"業(yè)績考核"用的是"田徑標(biāo)準(zhǔn)"

對于企業(yè)人員的"業(yè)績"，即其在一定時間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務(wù)的工作量和工作進(jìn)度，我們一般能夠做到相當(dāng)客觀、準(zhǔn)確的評價，就象體育比賽中的田徑項目一樣。

2、"素質(zhì)考評"用的是"體操標(biāo)準(zhǔn)"

對于企業(yè)人員的"素質(zhì)"，即其在工作中表現(xiàn)出來的"德"、"能"、"識"，就很難有一個統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)，就需要綜合來自各方的評議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評委來打分一樣。

五、應(yīng)當(dāng)妥善設(shè)計好個人考核總分?quot;業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"所占比重

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在"業(yè)績"和"素質(zhì)"之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。從實際經(jīng)驗來看，考核制度應(yīng)在較大地（七成以上）突出業(yè)績考核的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。為了使考核的價值取向趨于積極，引導(dǎo)員工成為積極有為的開拓者而不是謹(jǐn)小慎微的謙謙君子，企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績方面的考核；由于業(yè)績考核比較客觀、準(zhǔn)確，而素質(zhì)考評比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。

同時，在"素質(zhì)"考核內(nèi)容中，也應(yīng)有意強調(diào)積極的價值導(dǎo)向，不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向?quot;關(guān)鍵指標(biāo)"。比如對企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻(xiàn)"，作為對管理者的最高要求。

六、"業(yè)績考核"與"素質(zhì)考評"為什么一定要"先分后合"

在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評分工不明，往往是將二者混在一起。結(jié)果造成許多混亂：文秘站版權(quán)所有

有的企業(yè)每月都評"業(yè)績"與"素質(zhì)"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準(zhǔn)呢，還是以"年度考核"為準(zhǔn)？不管選擇何者為準(zhǔn)，都會使另一種考核成為多余。

再者，"業(yè)績"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業(yè)也將其交付"考評"，結(jié)果就使本來可以客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業(yè)績"應(yīng)該是短線考察項目，"一月事一月畢"；年終再來籠統(tǒng)考察一次，有不少弊?。篴：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時的主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評分就被否定了；按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質(zhì)"本應(yīng)是長線考察項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業(yè)績"考核與"素質(zhì)"考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進(jìn)工作、改正缺點。

業(yè)績是短線考察項目，素質(zhì)是長線考察項目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。

第4篇：考評和考核的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 預(yù)算管理 績效管理 主要問題 實踐措施

隨著我國的事業(yè)單位財務(wù)管理改革的不斷推進(jìn)，如何做好預(yù)算管理工作促進(jìn)提高事業(yè)單位財務(wù)管理質(zhì)量，就成為了事業(yè)單位財務(wù)管理工作者的重要研究內(nèi)容。在實際的管理過程中，財務(wù)工作者在實際工作中廣泛采用了績效考核工作模式提高預(yù)算工作質(zhì)量。但是在管理實施過程中，管理者發(fā)現(xiàn)績效管理過程中依然存在部分實際管理問題。特別是在績效編制、制度執(zhí)行、考評以及專業(yè)技術(shù)發(fā)展過程中，其主要問題的存在對于預(yù)算績效管理的開展造成了較大影響。正因如此，事業(yè)單位預(yù)算管理工作者，針對實踐問題開展了績效管理措施工作研究。

一、單位預(yù)算績效管理存在的主要問題分析

（一）績效編制中缺乏有效參考依據(jù)

預(yù)算績效考核作為一項考核性管理工作，其考核制度與指標(biāo)的編制是考核工作開展的基礎(chǔ)。這些考核基礎(chǔ)是否有效與可行，對于考核質(zhì)量的提升起到了參考性作用。但是在事業(yè)單位預(yù)算績效編制過程中，其管理制度與標(biāo)準(zhǔn)依然缺乏有效參考依據(jù)。在實際工作中這會造成兩方面問題。一方面績效編制參考的缺乏，會嚴(yán)重影響編制的效率與質(zhì)量，進(jìn)而造成預(yù)算績效管理難以順利開展。另一方面編制參考的缺乏，會使制定出的績效管理制度與標(biāo)準(zhǔn)與實踐工作脫離，增加預(yù)算績效管理的前期工作難度。在實際工作中績效編制人員發(fā)現(xiàn)，發(fā)展造成這一問題的主要原因是事業(yè)單位財務(wù)制度正處于轉(zhuǎn)型階段，大部分工作依然處于試驗期，缺乏足夠的經(jīng)驗支持。這也是事業(yè)單位在財務(wù)管理過程中經(jīng)常遇到的難題。

（二）績效管理執(zhí)行有效性有待提高

將績效管理制度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的執(zhí)行，發(fā)揮出其對預(yù)算管理質(zhì)量提升的考核作用，是落實績效管理機制的基礎(chǔ)。但是在單位實際工作中，績效管理執(zhí)行過程中其有效性依然有待提高，這主要表現(xiàn)在以下方面。首先，執(zhí)行中缺乏有效監(jiān)督。在管理執(zhí)行過程中，許多單位只設(shè)置了監(jiān)督工作崗位，但其實際的監(jiān)督內(nèi)容并不明確，造成監(jiān)督工作難以有效開展進(jìn)而降低了執(zhí)行監(jiān)督質(zhì)量。其次，執(zhí)行中缺乏細(xì)節(jié)管理理念。管理執(zhí)行過程中，部分工作人員忽視了執(zhí)行過程中工作細(xì)節(jié)的重要性。在績效考核工作中，這種細(xì)節(jié)問題的出現(xiàn)會嚴(yán)重影響績效管理執(zhí)行質(zhì)量，進(jìn)行降低了其工作有效性。最后，績效執(zhí)行缺乏整體支持?？冃?zhí)行屬于單位整體考核內(nèi)容，但是在執(zhí)行過程中由于財務(wù)部門缺乏其他部門的整體支持，進(jìn)而造成其執(zhí)行效率的降低。

（三）績效考評機制重數(shù)據(jù)缺實踐因素

在績效考核管理過程中，考評工作是管理工作的核心內(nèi)容，其考評機制質(zhì)量對于整項工作開展有著決定性作用。在事業(yè)單位現(xiàn)行的預(yù)算績效考評中，管理者也加強了考核內(nèi)容的完善。但是在實際的考核過程中，部分單位依然將考核的重點內(nèi)容集中在數(shù)據(jù)考核過程中，缺乏對實踐因素的考評，這就會造成兩方面問題。一方面部分單位科室容易在預(yù)算管理中，對考核進(jìn)行數(shù)據(jù)虛報、瞞報等，進(jìn)而造成了績效考核整體質(zhì)量下降，甚至影響了單位預(yù)算管理整體工作。另一方面實踐性因素考核的缺乏，會使考核過程中的可參考性降低，進(jìn)而使績效考核制度與標(biāo)準(zhǔn)完善難以得到有效依據(jù)。

（四）績效管理技術(shù)較為落后

預(yù)算績效考核管理中，其主要工作內(nèi)容就是對預(yù)算管理過程中的各項數(shù)據(jù)與信息進(jìn)行統(tǒng)計、分析與計算工作。數(shù)據(jù)與信息處理技術(shù)的發(fā)展，對于績效考核質(zhì)量有著較大影響。在單位績效考核過程中，一個較為明顯的特點就是績效考核技術(shù)的落后。如在績效考核過程中，較多采用的是企業(yè)版的績效考核軟件，有的甚至使用的是Excel軟件設(shè)計的績效管理軟件，其軟件內(nèi)容缺乏嚴(yán)格的專業(yè)性。同時在部分績效數(shù)據(jù)與信息的輸入中，依然采用的是人工輸入方式。這就提高了績效考核過程中人為干擾因素的增加。這種技術(shù)問題的出現(xiàn)，是當(dāng)前績效考核過程中影響其質(zhì)量與效率提升的主要原因。

二、單位預(yù)算績效管理實踐措施研究

（一）參考企業(yè)預(yù)算管理工作，完善績效編制工作

在事業(yè)單位財務(wù)管理改革過程中，對于企業(yè)單位財務(wù)管理制度的借鑒，很好的提高了其財務(wù)管理的實踐性。單就預(yù)算績效編制過程而言，參考企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容開展工作，可以很好地完善績效編制工作。這種借鑒過程，其實際工作內(nèi)容包括以下幾點。第一、經(jīng)驗內(nèi)容的借鑒。企業(yè)預(yù)算績效管理的開展，是其財務(wù)管理的重要內(nèi)容，所以其在發(fā)展過程中積累了較多的實踐經(jīng)驗。事業(yè)單位在預(yù)算績效編制中，合理借鑒這些實踐經(jīng)驗對于編制工作有著很好地促進(jìn)作用。第二、促進(jìn)編制過程中市場性特點的引進(jìn)。在單位預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)的編制中，市場性因素（如人力資源市場、資金管理市場等）的引進(jìn)，是其傳統(tǒng)預(yù)算管理工作的主要區(qū)別。在借鑒企業(yè)預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)與制度編制的過程中，利用其豐富的市場性管理因素開展績效編制，可以很好地提高其整體工作效率。但是在實際工作中我們必須注意的是，事業(yè)單位預(yù)算管理與企業(yè)間有著較大區(qū)別，所以在編制借鑒過程中必須圍繞事業(yè)單位工作特點開展，保證績效管理作用的發(fā)揮。

（二）利用制度管理模式，提高績效執(zhí)行工作有效性

為了保證預(yù)算績效管理工作在單位內(nèi)得到有效的執(zhí)行，預(yù)算管理人員利用嚴(yán)格的制度管理模式開展了管理工作。在這一模式主要的制度內(nèi)容包括以下三個組成部分。第一、保證制度的實踐性特點。為了保證績效管理工作在實際工作中切實可行，其制度內(nèi)部必須具有良好的實踐性與可執(zhí)行性特點。如在制度中避免出現(xiàn)“應(yīng)該”、“大約”等不確定性的詞語，或是在制度中出現(xiàn)內(nèi)容相互矛盾的現(xiàn)象。第二、注意制度中的細(xì)節(jié)性問題。在績效管理制度制定過程中，管理者必須注意管理中細(xì)節(jié)化內(nèi)容的確定。如在績效管理中，考核數(shù)據(jù)內(nèi)容應(yīng)由何人統(tǒng)計、上報程序以及對于數(shù)據(jù)四舍五入的要求等，都必須有明確的規(guī)定。第三、嚴(yán)格的監(jiān)督制度。在績效管理執(zhí)行過程中，嚴(yán)格的監(jiān)督制度是確?？冃Ч芾韴?zhí)行的有力保障。無論是工作細(xì)節(jié)還是制度執(zhí)行過程，制度的監(jiān)督的開展都可以發(fā)揮出管理性作用。

（三）結(jié)合新財務(wù)管理制度，提升考評機制實踐內(nèi)容

事業(yè)單位預(yù)算績效管理的開展，是基于新財務(wù)制度執(zhí)行基礎(chǔ)上的一次財務(wù)改革工作。所以各項管理工作的開展，必須結(jié)合新財務(wù)制度要求進(jìn)行。在新財務(wù)制度中，實踐性要求的提出是其與傳統(tǒng)制度最大的區(qū)別。所以在績效管理特別是績效考核過程中，結(jié)合新制度要求提高考核中的實踐性內(nèi)容，是考核管理中的重要實踐措施。其實踐內(nèi)容包括以下兩個方面。一方面結(jié)合新制度中的預(yù)算核算項目進(jìn)行實踐性考核。在新的財務(wù)制度中，預(yù)算管理中增加了較多的實踐性核算內(nèi)容。在考核中對于這些實踐內(nèi)容開展實地考察性考核，是提高考核考評實踐因素的重要內(nèi)容。另一方面在考核過程中，需要提高一線財務(wù)工作者在考核人員中的比例，特別是熟悉新預(yù)算管理實務(wù)人員的加入，可以很好地提高考核工作實踐性。

（四）結(jié)合計算機技術(shù)發(fā)展，做好績效考核信息技術(shù)研究

計算機技術(shù)的發(fā)展，可以為預(yù)算績效管理質(zhì)量提升提供技術(shù)支持作用。特別是在考核過程中，以下技術(shù)研究的開展是促進(jìn)績效管理質(zhì)量提升的技術(shù)基礎(chǔ)。首先，專業(yè)績效核算軟件的開發(fā)。在事業(yè)單位預(yù)算績效管理中，預(yù)算管理人員應(yīng)設(shè)立專業(yè)軟件開發(fā)項目，以本單位預(yù)算管理實際情況為核心開展軟件開發(fā)工作。專業(yè)軟件的開發(fā)，是當(dāng)前事業(yè)單位預(yù)算管理技術(shù)研究的主要內(nèi)容。其次，建立預(yù)算績效管理網(wǎng)絡(luò)。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在單位內(nèi)部建立預(yù)算績效管理網(wǎng)絡(luò)，在預(yù)算管理中自動提取、匯總、分析考核數(shù)據(jù)與信息，是提高預(yù)算管理技術(shù)含量的主要模式。但是，技術(shù)的開展只是提高預(yù)算績效管理質(zhì)量的輔助手段，實踐因素考核作用才是預(yù)算管理順利完成的基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

預(yù)算管理績效管理在事業(yè)財務(wù)工作的開展，在實際工作中屬于新型的財務(wù)管理工作。在這種管理模式下，事業(yè)單位預(yù)算以及財務(wù)管理工作質(zhì)量得到了極大提升。在未來的事業(yè)單位預(yù)算管理中，完善的績效管理編制、提高績效管理執(zhí)行實效性、考評的實踐性以及績效管理技術(shù)的提升，都是提高預(yù)算績效管理質(zhì)量的實踐措施。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：考評和考核的區(qū)別范文

一、績效考評內(nèi)容及作用

1.績效考評的內(nèi)容。企業(yè)對員工的考核要從很多方面、很多角度進(jìn)行立體的多維的考核，主要包括以下幾個方面：（1）品德。主要是指職業(yè)道德，包括紀(jì)律性、職責(zé)感和積極性等方面。（2）能力。指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開拓創(chuàng)新、能力開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ确矫?。?）工作態(tài)度。主要指員工在企業(yè)中的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神。對員工進(jìn)行工作態(tài)度考評時要剔除員工自身以外的影響和條件。（4）工作業(yè)績。是對員工工作質(zhì)量和數(shù)據(jù)的考核，主要包括工作方法、成本、服務(wù)意識、部門主要工作目標(biāo)以及完成效率等方面。（5）個性適應(yīng)。是指對員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應(yīng)。個性的考核主要涉及到兩個層次的內(nèi)容：一層是人與工作，即人的個性、能力和工作要求是否適應(yīng)；另一層是人與人，即合作者的人際管理和合作關(guān)系是否協(xié)調(diào)。

2.績效考評的作用。（1）晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考評。每一項職務(wù)都要求特定的知識和技能，每一個員工都有自己的優(yōu)點和不足；用人要揚長避短。對于職務(wù)的客觀要求，可以通過職務(wù)分析來衡量；對于人的特點，則有兩種測評方法，一是人員測評，側(cè)重于對員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績效考評，側(cè)重于對員工的成果及工作過程進(jìn)行考察。通過績效考評，可以提供有關(guān)員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作。（2）確定工資、獎勵依據(jù)，著重在績效考核上?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則。因而，必然要對每個員工的勞動成果進(jìn)行評定和計量，按勞付酬?？冃Э己说慕Y(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)。進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在組織內(nèi)部形成進(jìn)取與公平的氛圍。（3）潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)，著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。在企業(yè)競爭與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從長遠(yuǎn)來說是一項戰(zhàn)略任務(wù)。培訓(xùn)開發(fā)是人力資源的重要方式。培訓(xùn)開發(fā)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績效考評的作用是，可以查出員工在知識、技能、素質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開發(fā)工作有針對性地進(jìn)行。（4） 調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通?？冃Э荚u的一個重要環(huán)節(jié)是考評后的反饋與完善，這為上下級之間的溝通提供了很好的機會。

二、績效管理內(nèi)容及目的

1.績效管理的內(nèi)容。完整的績效管理的過程通常被看作是一個循環(huán)，這循環(huán)分為四步：績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋與面談。（1）績效計劃：是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程，是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時限，達(dá)成共識并簽訂績效合約?？冃в媱澆粌H使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考評的指標(biāo)。（2）績效實施：這是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考評提供重要的依據(jù)。績效計劃順利進(jìn)行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。（3）績效考評：績效考評在整個績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的呈現(xiàn)。管理者與員工雙方依據(jù)績效合約，在工作中的實際表現(xiàn)對考評期內(nèi)的員工進(jìn)行工作結(jié)果考評和工作行為評估。績效考評講求用數(shù)據(jù)和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。它同時也是績效反饋、績效改進(jìn)與導(dǎo)入的基礎(chǔ)。（4）績效反饋：從組織行為學(xué)的角度講，績效考評的作用應(yīng)該作為一種反饋機制和獎酬分配的決定因素。也就是說績效考評創(chuàng)造了員工之間，特別是上下級之間的溝通交流機會。企業(yè)不僅可以通過評估了解員工的績效情況做出相應(yīng)的決策，員工也可由其上級提供的反饋意見，了解企業(yè)是如何看待他們的績效和工作表現(xiàn)的。通過績效反饋面談，雙方可實現(xiàn)以下目的：第一，對被考評者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的優(yōu)點，并指出有待改進(jìn)的缺點和不足：第二，制訂績效改進(jìn)計劃；第三，協(xié)商下一個績效期間的目標(biāo)與績效考評標(biāo)準(zhǔn)。最后，將績效考評結(jié)果做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配；員工的培訓(xùn)與開發(fā)；員工職位的變動；為其它人力資源管理活動提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。

2.績效管理的目的。（1）戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在績效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開績效管理系統(tǒng)發(fā)揮出應(yīng)有的作用；而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系才具有實際意義。（2）管理目的：組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息，尤其是績效考評的信息?？冃Ч芾淼哪康脑谟趯T工的績效表現(xiàn)給予評估，并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工。績效管理中績效考評的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資管理決策、晉升決策、保留或解雇決策、臨時解雇決策、承認(rèn)個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的：績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處，以便對他們進(jìn)行針對性培訓(xùn)，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當(dāng)一位員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時，績效管理就應(yīng)該找出導(dǎo)致績效不佳的原因，更加有效地提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個人發(fā)展，改善他的績效，實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的。

三、績效考評和績效管理的聯(lián)系與區(qū)別

1.績效考評和績效管理的聯(lián)系。（1）績效管理始于績效考評?？冃Э荚u有著悠久的歷史，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考評的局限與不足。傳統(tǒng)的績效考評是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。許多專家和學(xué)者提出應(yīng)該用一種更加科學(xué)的方法代替績效考評，在這樣的背景環(huán)境下，績效管理應(yīng)運而生。（2）績效管理是對績效考評的改進(jìn)與發(fā)展。與績效考評相比，績效管理是一個系統(tǒng)，具備管理的五項基本職能，它被細(xì)化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談。

第6篇：考評和考核的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞 個人績效 部門績效 考核

一、引言

個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標(biāo)等方面二者存在著一定的差別與關(guān)聯(lián)性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現(xiàn)。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發(fā)揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。

二、個人績效考核概述

（一）個人績效的含義

個人績效的考核根據(jù)考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結(jié)果或產(chǎn)出密切相關(guān)；對于中層管理者而言，其績效的考核與結(jié)果和行為相關(guān)即關(guān)注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業(yè)績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關(guān)注的是個人的行為。

從整體上分析，績效是一系列行為與結(jié)果的和，具體的包括工作出勤率、協(xié)同性以及產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標(biāo)時主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)時員工的價值以及在企業(yè)中具體的責(zé)任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業(yè)看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]

（二）影響個人績效的因素

績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環(huán)境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關(guān)系表達(dá)式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四個變量的函數(shù)。因此，績效具有多因素性、動態(tài)性和多維性等特征。

（三）個人績效考核的作用

績效考核的基本作用主要是為了實現(xiàn)對員工的鞭策，其主要是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過結(jié)合科學(xué)的方法對員工的責(zé)任落實程度以及相關(guān)職能的完成質(zhì)量進(jìn)行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標(biāo)，并且有針對性的強化自身技能，從而進(jìn)一步提高個人績效水平，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（四）個人績效考核中存在的問題與困難

在進(jìn)行個人績效考核的過程中，很多的創(chuàng)意價值不可以量化評估，此外對于團(tuán)隊工作中的個人價值評估具有一定的難度?，F(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關(guān)部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現(xiàn)個人績效考核的整個環(huán)節(jié)中還存在較多的影響因素。[2]

（五）個人績效考核制度與方法

以國內(nèi)某企業(yè)為例說明現(xiàn)代企業(yè)慣用的績效考核方法以及相關(guān)的績效考核制度。某某企業(yè)通過相關(guān)的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法兩種方法結(jié)合，在業(yè)績評定表中將所有與個人績效相關(guān)的評估因素進(jìn)行一一列舉，設(shè)計相應(yīng)的評價等級對其進(jìn)行評價，關(guān)鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關(guān)員工的其他價值表現(xiàn)。

某某企業(yè)的績效考核制度是一個二級評估結(jié)構(gòu)，其中一級要素為工作態(tài)度、工作業(yè)績以及工作能力，對應(yīng)比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標(biāo)較多，包括敬業(yè)精神（5分）、責(zé)任性（10分）、團(tuán)隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創(chuàng)造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標(biāo)，相對較為全面。

三、部門績效考核概述

部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數(shù)較少、總結(jié)性較強、部門指標(biāo)較為明顯等。然而在進(jìn)行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關(guān)系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進(jìn)行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進(jìn)行橫向的比較，在這種情況下就需要企業(yè)將各種績效評價指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。

此外，為了保證部門績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，可以對相關(guān)的考核指標(biāo)進(jìn)行分值的量化。即使不同部門的職責(zé)不同，價值度不同，例如銷售部門為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利益一定大于行政部門，為了規(guī)避這一弊端，可以將不同部門的評價指標(biāo)進(jìn)行類別打分。例如銷售部門的業(yè)績水平是核心的評價指標(biāo)，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標(biāo)是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]

四、個人績效考核與部門績效考核之間的關(guān)系

個人績效與部門績效密切相關(guān)，但是在實際考核過程中也要關(guān)注二者之間的區(qū)別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關(guān)聯(lián)，即部門員工個人績效的和是部門績效的產(chǎn)出結(jié)果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]

五、結(jié)語

通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關(guān)系與區(qū)別?，F(xiàn)代企業(yè)在實現(xiàn)績效考核的過程中需要關(guān)注個人與部門之間的關(guān)系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。

（作者單位為山西晉緣網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學(xué)，2008.

[2] 阮波. A公司研發(fā)人員績效考核體系研究[D].廣西大學(xué)，2005.

第7篇：考評和考核的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：編輯目標(biāo)責(zé)任制；績效管理；績效考核

編輯目標(biāo)責(zé)任制（以下稱目標(biāo)責(zé)任制）是將出版社的經(jīng)營目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)）采取一定的形式分解到編輯個人，并在一定的考核周期內(nèi)根據(jù)編輯完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的狀況進(jìn)行獎懲的一種績效考核制度。客觀地講，很多出版社確實利用這一制度完成了發(fā)展初期的原始積累。但是，在出版業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級壓力的今天，這種類似于“分灶吃飯”的考核制度的負(fù)面效應(yīng)也愈加突出，諸多出版社也認(rèn)識到在出版產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；?、國際化的大背景下，這一制度對獎懲制度的公平性、對出版的文化價值以及對出版社戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，乃至對出版社整體競爭力的提升，在某種程度上，都形成了制約。因此，本文將在分析目標(biāo)責(zé)任制的負(fù)面效應(yīng)及其原因的基礎(chǔ)上，探索改進(jìn)、完善這一制度的舉措，以促進(jìn)出版社的科學(xué)管理。

1　績效與公平不能兼顧

目標(biāo)責(zé)任制下，編輯的收入直接對應(yīng)于其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，而甚少考慮其他因素，這就忽略了出版產(chǎn)品效益的多元因素。如有些編輯可能在創(chuàng)造品牌的過程中，在一定時期內(nèi)的選題效益并不理想；而有些編輯則由于抓住了一些大項目而在短期內(nèi)創(chuàng)造了可觀的效益。可是，在績效的分配上卻難以體現(xiàn)創(chuàng)造品牌者的收益，這就造成了績效與公平難以兼顧。長期以往，將不利于選題向優(yōu)勢板塊集聚，難以形成競爭優(yōu)勢。

2　兩個效益無法統(tǒng)一

目標(biāo)責(zé)任制具有目標(biāo)管理的一些特征，即以“實現(xiàn)目標(biāo)”的情況來評價編輯的貢獻(xiàn)大小。鑒于此，諸多出版社在實施目標(biāo)責(zé)任制的實踐中，均認(rèn)為對編輯進(jìn)行績效考核的首要標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，而在實現(xiàn)手段上則認(rèn)為編輯有自由和靈活的選擇。這種輕流程管理重結(jié)果評估的方法在現(xiàn)實中引發(fā)了諸多問題，如編輯對選題質(zhì)量的判斷主要以經(jīng)濟(jì)效益為重；重復(fù)出版、低質(zhì)出版導(dǎo)致的資源浪費；編輯人員之間的惡性競爭導(dǎo)致的凝聚力下降；圖書差錯多、質(zhì)量不高乃至格調(diào)低下，違法違規(guī)出版物層出不窮……導(dǎo)致出版的社會公信力下降，這些都從根本上影響了出版業(yè)的健康發(fā)展。

3　不利于合理分工以及部門之間的協(xié)同合作

“人盡其責(zé)、人盡其崗、人崗相適”是現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源配置的基本要求，目標(biāo)責(zé)任制下的選題收益絕大部分由編輯獲得，而為此選題作出貢獻(xiàn)的其他人員卻甚少被顧及。這種績效分配制度將導(dǎo)致這些崗位要么工作人員業(yè)務(wù)不夠努力，要么難以吸引到優(yōu)秀的人員，最終勢必影響編輯的選題質(zhì)量與效益的提升。此外，在現(xiàn)實情況下，很多施行目標(biāo)責(zé)任制的出版社均以對編輯的考核標(biāo)準(zhǔn)作為對其他部門人員考核的參照系。這不僅沒有考慮到其他部門工作的非量化特征，有可能挫傷他們的積極性，更有可能因無法對這些部門人員進(jìn)行科學(xué)考核而導(dǎo)致“人浮于事”，從而形成出版社工作上的短板效應(yīng)，影響出版社整個系統(tǒng)的運營效率。

4　不利于出版社戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

在以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定量考核為核心的目標(biāo)責(zé)任制下，編輯的個人目標(biāo)相對單一，在選題策劃及組稿時，會將選題在短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)回報作為唯一或者最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。由此，編輯很少會考慮選題是否符合出版社的整體發(fā)展戰(zhàn)略、是否能夠優(yōu)化出版社的選題結(jié)構(gòu)、是否有助于出版社在某些板塊上形成優(yōu)勢或者“集群效應(yīng)”，也不會涉獵一些文化價值含量高但經(jīng)濟(jì)回報不好或難以確定的選題，更無法操作一些回報周期很長的選題。長此以往，出版社的選題將會變得非常零散，難以培育長銷圖書，圖書種類繁多但優(yōu)勢板塊難以突出，也就不能形成品牌效應(yīng)，也無助于出版社核心競爭力的提升。出版社的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也就難以得到有效保證，出版社的長遠(yuǎn)發(fā)展乃至生存都會受到嚴(yán)重影響。

二、產(chǎn)生問題的原因分析

1　沒有完整理解出版的經(jīng)濟(jì)屬性

目標(biāo)責(zé)任制下的唯利潤指標(biāo)的考核片面理解了出版的經(jīng)濟(jì)屬性，將追求經(jīng)濟(jì)效益最大化作為一切工作的指針，卻沒有認(rèn)識到出版產(chǎn)品是一種特殊的商品，對出版工作肩負(fù)傳承文明、弘揚文化、啟發(fā)民智的重要使命堅守不夠，沒有認(rèn)識到出版的商業(yè)價值一定要依附于這一使命，而對編輯的唯利性績效考核則有可能造成編輯這一出版工作文化價值把關(guān)者和守門人角色的缺位。

2　將目標(biāo)責(zé)任制視同為目標(biāo)管理

目標(biāo)責(zé)任制雖然具有以結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)這一目標(biāo)管理的典型特征，但兩者之間依然有著本質(zhì)的區(qū)別。目標(biāo)管理的核心是在對一個組織的總目標(biāo)和內(nèi)部崗位、員工等情況進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織的使命確定管理者和員工的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理實質(zhì)上是全員參與的、以企業(yè)的自我控制為目的、基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，而決不是像目標(biāo)責(zé)任制那樣只對任務(wù)進(jìn)行量化、對指標(biāo)進(jìn)行簡單的平移分配并提高難度那么簡單。

3　混淆了績效管理和績效考核

“績效管理是一個類似于PDCA的系統(tǒng)循環(huán)，它是一個流程和體系，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已。”績效管理“不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程”，其核心是“讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃”；而績效考核只是“管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，它只注重員工的考核結(jié)果”。

目標(biāo)責(zé)任制的實踐往往認(rèn)為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是對員工尤其是編輯進(jìn)行管理的手段，管理者只是根據(jù)目標(biāo)的分解制定出編輯的考核方法，再根據(jù)考核結(jié)果確定績效的優(yōu)劣，而很少思考確定的目標(biāo)是否合理、是否基于管理者與員工的共識，也缺失管理的計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋這一循環(huán)過程，更少涉及員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃的考慮。

4　誤以短期贏利能力為競爭力

“短期績效主要以財務(wù)指標(biāo)為主，體現(xiàn)組織目前的贏利能力……但是其并不代表組織未來的競爭力，未來競爭力往往體現(xiàn)在對未來的投入即長期績效目標(biāo)上，如新產(chǎn)品研發(fā)、新市場開發(fā)、人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等?！蹦繕?biāo)責(zé)任制是典型的以短期績效為主要關(guān)注點的考核方式，很少涉及出版社長期績效目標(biāo)的各要素，這最終將導(dǎo)致員工急功近利，損失出版社的未來利益。

三、改進(jìn)和完善這一制度的對策

1　建立適應(yīng)自身需求的績效管理和考核體系

從宏觀上講，出版社要建立適應(yīng)自身需求的績效管理和考核體系，首先要確定出關(guān)鍵的績效指標(biāo)?！瓣P(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系?！标P(guān)鍵績效指標(biāo)不是某一個單獨的數(shù)據(jù)或者考核方式，而是一個以建立對員工行為進(jìn)行評價和監(jiān)督的有效約束機制、將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)為目的的體系。因此，通過確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，出版社既能確定管理和評價編輯績效的可量化標(biāo)準(zhǔn)體系，又能有效落實出版社的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點，傳遞價值導(dǎo)向，促進(jìn)出版社和編輯績效的改進(jìn)與提升。

其次，根據(jù)出版社自身特點和發(fā)展階段，確定和及時調(diào)整績效管理的重點以及對應(yīng)的績效考核方式?？冃Ч芾響?yīng)該是一個動態(tài)的系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段而確定彼時的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如在原始積累階段，出版社應(yīng)該以成本為核心確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效考核則應(yīng)該注重于成本的節(jié)約、出版社贏利能力的提升。而在發(fā)展到一定階段以后，出版社的關(guān)鍵績效指標(biāo)則應(yīng)該轉(zhuǎn)向人力資源、品牌塑造乃至出版資本的運作，等等；績效考核的指標(biāo)則應(yīng)為優(yōu)秀出版人才的培養(yǎng)、出版社社會效益和社會影響力的提升、出版社長期競爭力的培育等等。

最后，出版社要設(shè)計出科學(xué)的績效考核方法。一是在設(shè)定績效指標(biāo)時要定量與定性相結(jié)合。在實際管理中，“績效管理的指標(biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化”。因此，在出版管理實踐中，一定要將定量考核和定性評價有機結(jié)合。二是要注意設(shè)計的指標(biāo)或方法不能太復(fù)雜，不能照本宣科地將西方管理實踐中的指標(biāo)或考評項目直接進(jìn)行移植，而應(yīng)該因地制宜地根據(jù)自身情況設(shè)計出切實的考評指標(biāo)和項目。

2　完善對編輯乃至全體員工的考核方法

在微觀層面，出版社要完善對編輯乃至全體員工的考核方法。首先，要在區(qū)別結(jié)果績效和行為績效的基礎(chǔ)上，在制定績效計劃時要注意結(jié)果和過程的統(tǒng)一。“行為績效是指在員工完成任務(wù)過程中的行為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要求，是指在實現(xiàn)結(jié)果產(chǎn)出過程中的行為要遵守公司相關(guān)價值觀與規(guī)范方面的要求?！背霭嫔绲目己酥笜?biāo)應(yīng)該是多元的，應(yīng)為每一個考核指標(biāo)設(shè)置合理的權(quán)重，既要考核編輯的工作業(yè)績，也要考核其工作態(tài)度、團(tuán)隊精神、全局意識、責(zé)任感、規(guī)范性、紀(jì)律性等，并確立可操作的考核方案。如正在我國很多大型出版企業(yè)中逐步推廣的360度考評反饋法就是對編輯的結(jié)果和行為績效進(jìn)行綜合考核的有效方法，這個方法綜合了出版社管理層、非編輯部門、同事、外部客戶等各方面的反饋意見，能夠?qū)⒕庉嫷娜蝿?wù)績效和周邊績效、行為績效綜合起來進(jìn)行考核。更重要的是，這一方法還能將考評結(jié)果及時反饋給編輯個人，以達(dá)到考核與監(jiān)督相結(jié)合、通過考核改善績效的宗旨。

第8篇：考評和考核的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：益陽市；大學(xué)生“村官”；績效考核

中圖分類號：F320 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）15-0050-02

一、大學(xué)生“村官”、績效以及績效管理的含義

大學(xué)生“村官”是指到農(nóng)村（含社區(qū)）擔(dān)任村黨支部書記、村委會主任助理或其他村“兩委”職務(wù)的具有大專及大專以上學(xué)歷的應(yīng)屆或往屆大學(xué)畢業(yè)生?？冃窍鄬σ粋€人所承擔(dān)的工作而言的，即按照其工作性質(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果?？冃Ч芾恚褪菫榱烁行У貙崿F(xiàn)組織目標(biāo)，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術(shù)和方法與員工一道進(jìn)行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績效的過程。對大學(xué)生“村官”進(jìn)行績效考核，目的就是為了持續(xù)地提升其為新農(nóng)村建設(shè)服務(wù)的能力和其自身綜合素質(zhì)的改善。

二、益陽市大學(xué)生“村官”績效考核體系中存在的問題

益陽市組織部對益陽市大學(xué)生“村官”已經(jīng)逐漸實施績效考核，但和企業(yè)相比，政府部門的績效管理還有較大的提升空間，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）缺乏必要的培訓(xùn)機制

1.對考核主體缺少必要的培訓(xùn)?？己酥黧w的素質(zhì)在很大程度上決定了績效考核結(jié)果是否準(zhǔn)確可靠。根據(jù)調(diào)查，益陽市組織部在對大學(xué)生“村官”績效考核評估者進(jìn)行培訓(xùn)時，很少涉及到人力資源專業(yè)知識及操作細(xì)節(jié)方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致考評者對考核的方法和考核過程中應(yīng)該注意的事項缺乏深入了解，同時考核執(zhí)行的好壞不與考評者的工作績效掛鉤，在績效考評的過程中很容易受到首因、暈輪等主觀誤差的影響，無法真實、有效地反映被考評者的工作表現(xiàn)。

2.對被評估者缺少必要的培訓(xùn)。在進(jìn)行績效考核之前，一般情況下只是單純的下發(fā)通知，沒有其他更多的宣傳教育手段（如村工作網(wǎng)站、村公告欄等），導(dǎo)致很多大學(xué)生“村官”不理解績效考核，無法引起被考評對象足夠的重視，甚至誤解績效考核的意義，認(rèn)為這是一種“自上而下”的監(jiān)督，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計脫離實際工作內(nèi)容

省級相關(guān)部門參照公務(wù)員“德、能、勤、績、廉”績效考核模式制定了《湖南省選聘到村任職高校畢業(yè)生考核辦法（試行）》，同時給予地方政府根據(jù)自身特點對考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整的權(quán)力，但是益陽市相關(guān)部門未作出響應(yīng)，沒有對大學(xué)生“村官”的工作職位進(jìn)行分析，指標(biāo)定位模糊，很多情況下都只是照搬公務(wù)員考核辦法。55.6%的調(diào)查對象認(rèn)為考核內(nèi)容與自己的實際工作內(nèi)容出入比較大，不能反應(yīng)自己的工作表現(xiàn)。

（三）考核方法過于簡單

1.重視領(lǐng)導(dǎo)考核，輕視群眾考核。益陽市的大學(xué)生“村官”績效考核采用的是單一的“自上而下”的直線式考核，“村官”的直接上級打分占的比重超過90%，在考核過程中很少聽取服務(wù)對象及“村官”自身對工作表現(xiàn)的看法，造成考核主體缺位，影響了考核結(jié)果的真實性與有效性。

2.重視定性考核，輕視定量考核。在采訪赫山區(qū)的現(xiàn)任18位大學(xué)生“村官”的過程中發(fā)現(xiàn)，實施績效考核時，考核者一般采用的是問卷填寫的考核方法，考核的內(nèi)容僅限于問卷上提及的項目，忽視了執(zhí)行過程中收集整理其他有關(guān)于考核的重要信息，僅憑著對考核對象工作表現(xiàn)的印象進(jìn)行打分，而沒有具體的數(shù)據(jù)和材料作為考核依據(jù)?！翱冃Э己恕逼毡槌闪艘患帧安徽健钡氖?，發(fā)張問卷填一填就算給你今年的工作打了個評定，既沒有考評對象個人述職，也沒有考評雙方的深度訪談，因此無法全面反映出考評者真實的績效水平。

3.平時考核弱化，無法為定期考核提供依據(jù)。益陽市的大學(xué)生“村官”績效考核一般以年和聘期為考核周期，考核周期過長、考核次數(shù)過少，缺乏相應(yīng)的短期考核作為補充，因此無法及時反饋出平時的工作表現(xiàn)，更無法有意識地逐步提升大學(xué)生“村官”的工作能力，這樣也不利于指導(dǎo)大學(xué)生“村官”的工作。

（四）忽視績效面談和績效反饋

在大學(xué)生“村官”績效考核的過程中，很多情況下都沒有績效考核的面談，導(dǎo)致了大學(xué)生“村官”績效考核的實際意義大打折扣——65%“村官”不知自己在哪方面的工作不足，需要改進(jìn)，哪方面做得好。

（五）績效考核結(jié)果缺乏激勵性

1.考核結(jié)果與職業(yè)發(fā)展沒有緊密掛鉤。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有超過57%的人認(rèn)為大學(xué)生“村官”計劃是自己在就業(yè)壓力下的選擇。由于大學(xué)生“村官”計劃仍處于建設(shè)和不斷地調(diào)整的時期，因此本來就應(yīng)當(dāng)慎用的一些加分政策成了無法兌現(xiàn)的空頭支票，大學(xué)生“村官”中不乏對前途及未來的發(fā)展比較茫然的想法，績效考核的高分也只是一個漂亮的數(shù)字。

2.績效考核的結(jié)果不與大學(xué)生“村官”的獎金相聯(lián)系。從訪談中發(fā)現(xiàn)，益陽市大學(xué)生“村官”的工資分四個等級：女生本科月薪為1 783元、男生本科月薪為1 768元、女生大專月薪為1 750元、男生大專月薪為1 735元，大學(xué)生“村官”們的工資由區(qū)委組織部專人與財政銜接，采取刷卡方式逐月發(fā)放。沒有績效獎金，在工資待遇方面績效好的和差的沒有區(qū)別，不與個人的實際需求相聯(lián)系，導(dǎo)致“做好做壞一個樣”。

三、完善大學(xué)生“村官”績效考核體系對策分析

整體看來，益陽市大學(xué)生“村官”績效考核體系有很大的改進(jìn)空間，為了減少“干好干壞一個樣”、“鞭打快?！爆F(xiàn)象的發(fā)生，提高大學(xué)生“村官”的工作積極性和盡職程度，從績效管理的四個階段提出了完善大學(xué)生“村官”績效考核的若干對策。

第9篇：考評和考核的區(qū)別范文

（一）激勵的界定

激勵是管理學(xué)和管理心理學(xué)及行為科學(xué)中的一個重要概念。管理學(xué)通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達(dá)到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學(xué)界認(rèn)為，激勵是一種刺激，是促進(jìn)人的行為，調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學(xué)認(rèn)為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間。

總之，激勵被當(dāng)作是調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力等內(nèi)容。

（二）激勵的方法

人性化激勵管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，基本方法如下：

1.授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利?，F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望。授權(quán)過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作，只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。授權(quán)的過程中還要注意，授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。

2.目標(biāo)激勵。目標(biāo)之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標(biāo)是員工奮斗的方向，完成目標(biāo)是工作結(jié)果的體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有科學(xué)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才會產(chǎn)生激勵的效果。

3.鼓勵競爭。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，團(tuán)隊競爭，時時想著激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

4.營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明：有著良好文化的企業(yè)，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與企業(yè)融為一體，員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

5.關(guān)懷激勵。關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。關(guān)懷激勵的內(nèi)容是多種多樣，從關(guān)懷員工的政治進(jìn)步，支持和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵的作用。留人要留心，只要讓員工意識到在你的企業(yè)里能夠受到尊重，你就是轟他也不會走。

（三）激勵的重要性

私營企業(yè)在我國已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最有活力的力量，成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。私營企業(yè)作為整個社會的重要經(jīng)濟(jì)細(xì)胞之一，對社會的發(fā)展也有著重要影響。因此，研究私營企業(yè)員工激勵機制很有意義，其意義主要體現(xiàn)在以下三點：

1.激勵有利于提高私營企業(yè)的經(jīng)營績效。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，管理和技術(shù)是企業(yè)績效的兩根支柱，而對人力資源的管理又是企業(yè)管理中最重要的。因此，激勵作為管理的重要手段之一，就是要想辦法調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)創(chuàng)造力，幫助員工挖掘自身的潛能，這不僅關(guān)系到企業(yè)自身的發(fā)展，也關(guān)系到員工個人的發(fā)展。

2.私營企業(yè)的激勵的確需要改進(jìn)。在企業(yè)激勵機制上，私營企業(yè)缺乏系統(tǒng)性設(shè)計，許多私營企業(yè)激勵機制存在明顯缺陷，因此，很難吸引人、留住人。所以深入研究私營企業(yè)在激勵機制方面的弊病，探究建立健全私營企業(yè)激勵機制的決策與措施，是一件十分有意義的工作。

3.改進(jìn)激勵機制有利于推動私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)必須具有健全的運行機制，企業(yè)的運行機制不僅包括激勵機制、約束機制，而且包括運轉(zhuǎn)機制和發(fā)展機制等。其中激勵機制是企業(yè)最重要的機制，企業(yè)的其它機制都是以激勵機制為基礎(chǔ)的。如果沒有激勵機制，企業(yè)就像一輛沒有發(fā)動機的汽車，不能超重 （林軍，2002）。因此，改進(jìn)激勵機制有利于推動私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、我國私營企業(yè)激勵機制中存在的主要問題

盡管我國的私營企業(yè)發(fā)展了二三十年的時間，但從總體來看仍不成熟，在人力資源激勵環(huán)節(jié)的問題也非常多，具體來說包括以下幾個方面。

（一）招聘和人才使用方面

我國大部分私營企業(yè)對待人才的理念是比較急功近利的，人才對于這些企業(yè)來說更多的在扮演著工具的角色而不是資源。很多私營企業(yè)對員工的招聘和使用過程并不具備成熟的規(guī)則制度，隨機性很強、尺度不清晰，這造成了工作環(huán)境的不穩(wěn)定，進(jìn)而造成了私企員工流動性強的特點。其實員工合理適當(dāng)?shù)牧鲃訉τ谄髽I(yè)和市場來說是有益的，可以增強企業(yè)和市場的活力。但從相關(guān)的研究結(jié)果來看，私營企業(yè)的員工流失率高達(dá)25%,且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。2011年北京市在人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)研中，抽樣調(diào)查了10戶高科技私營企業(yè)，他們從2000年以后引進(jìn)的大學(xué)以上人員流失率達(dá)到18.5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3%.前不久，某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家私營企業(yè)做過調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，私營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2到3年。其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。過高的員工流動頻率會造成企業(yè)人力成本的增加、企業(yè)環(huán)境缺乏秩序、知識技術(shù)流失甚至是組織內(nèi)部被掏空的不良結(jié)果。而這些結(jié)果基本上屬于私企對于人才招聘和使用的理念比較落后造成的。

私營企業(yè)的快速發(fā)展使得企業(yè)對于中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的需求越來越大。而根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的問卷調(diào)查顯示，在私營企業(yè)中，大學(xué)學(xué)歷的人數(shù)比例平均僅有14.16%.這就使得私營企業(yè)常常被迫臨時四處找人。而這種缺少人力資源規(guī)劃的管理方式會使得企業(yè)在尋找人才的過程中往往過于匆忙達(dá)不到滿意的效果，同時人才不能得到及時補充也會對企業(yè)的經(jīng)營帶來負(fù)面影響，并且這種缺少人力資源規(guī)劃的管理方式所反應(yīng)出來的企業(yè)對于人力資源的不重視也會很大程度上動搖員工對企業(yè)的信心。這些結(jié)果則屬于缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃造成的。

私營企業(yè)往往具有家族性的特點，企業(yè)由家族成員發(fā)起組建，企業(yè)的管理人員大都由家族成員擔(dān)任，這種家族性特征明顯的私營企業(yè)在人才選用方面呈現(xiàn)這樣的特征：家族成員的地位和利益根深蒂固不能撼動，于是外面的高素質(zhì)人才很難在企業(yè)里找到位置，存在人才的進(jìn)入壁壘；或者是企業(yè)大批的吸納家族成員作為新鮮力量，并且讓其占據(jù)企業(yè)的重要位置，致使私營企業(yè)與社會人才絕緣。論文格式這種情況對于企業(yè)內(nèi)部的普通員工來說是一種打擊，員工沒有歸屬感自然不能夠充分的發(fā)揮自身的工作熱情。

（二）績效考評方面

一份對浙江省比較有代表性的80多家私營企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，實行績效考評的企業(yè)有62家，只有8家企業(yè)績效考評達(dá)到了預(yù)想的作用，占所調(diào)查企業(yè)的10%.有42%的私營企業(yè)只對一線工人完成的工作進(jìn)行了考評，而對管理層的員工沒有規(guī)定具體的績效考評方案，這樣就無法衡量管理層人員的工作績效。有31%的私營企業(yè)對企業(yè)內(nèi)所有部門和崗位統(tǒng)一使用一張考核表，而沒有按崗位類型和職能的不同而設(shè)計有針對性的考核表，致使績效考核未能發(fā)揮績效考評的應(yīng)有作用。有63%的私營企業(yè)只作考評而不把結(jié)果反饋給被評的下級，使得考評變成了一項不得不完成的任務(wù)，沒能實現(xiàn)它最重要的激勵、獎勵與培訓(xùn)的功能。同時，私營企業(yè)普遍存在著只來自上級監(jiān)督的自上而下的反饋，反饋具有片面性，缺乏來自下屬、平級同事、本人及企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。反饋不能反映真實情況，使績效考評往往流于形式。考評達(dá)不到本應(yīng)發(fā)揮的作用，會導(dǎo)致員工的行為得不到正確的評判，功過不能得到應(yīng)得的獎懲，獎懲也往往有失公平，這些都會影響企業(yè)對員工的激勵效果。

（三）薪酬福利方面

我國相當(dāng)一部分的私營企業(yè)在薪酬福利管理環(huán)節(jié)上存在著以下問題。

1.薪酬水平低于理論上的市場水平

薪酬水平的高低應(yīng)該是由市場決定的，如果按照市場規(guī)律的影響而導(dǎo)致的薪酬水平較低其實并沒有什么問題，員工也能夠理解，問題是私營企業(yè)在制定薪酬水平的時候往往并不按照市場規(guī)律辦事，單方面沒有理由的壓低員工薪酬水平的現(xiàn)象比較常見。薪酬水平過低一方面直接影響員工的生活質(zhì)量，會令員工無法滿意；另外不按照市場規(guī)律辦事的做法有失公平也容易讓員工心理不平衡。這些必然會導(dǎo)致員工情緒的不穩(wěn)定，離職的現(xiàn)象就比較普遍。

2.薪酬的增加與企業(yè)的發(fā)展不成比例

私營企業(yè)大多很有活力，發(fā)展速度快，效益增加速度也比較明顯，但私營企業(yè)的員工常常有這樣的感受，自己的薪酬水平增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于企業(yè)效益的增長幅度，比例嚴(yán)重失調(diào)。這種現(xiàn)象一方面會令員工覺得有失公平，另一方面會讓員工喪失對企業(yè)的歸屬感，忠誠度隨之就會下降。

3.薪酬福利的標(biāo)準(zhǔn)不明確

薪酬福利的設(shè)定應(yīng)該因部門差異和職位差異有所區(qū)別的，但很多私營企業(yè)在薪酬福利的設(shè)置上比較粗線條，很多處在性質(zhì)不同重要程度不同的崗位上的工作人員所獲得的薪酬并沒有明顯的區(qū)別，獎金的標(biāo)準(zhǔn)也沒有明確規(guī)定。在這種情況下，即使薪酬水平的絕對數(shù)值是令人滿意的，但考慮到相對數(shù)值對人心理層面的影響，其激勵效果也往往不能令人滿意。

三、我國私營企業(yè)員工激勵機制的構(gòu)建與完善

想要系統(tǒng)化的去解決激勵環(huán)節(jié)的問題，最根本的方法就是去構(gòu)建和完善人力資源的激勵機制，用合理有效的機制去指導(dǎo)企業(yè)對于人力資源的管理。

（一）規(guī)范招聘流程，建立科學(xué)有效的招聘體系招聘是否成功，在很大程度上取決于企業(yè)是否建立規(guī)范的招聘流程和招聘體系。一般而言，企業(yè)完整的招聘流程主要包括：人員需求調(diào)查、人力資源規(guī)劃、選擇招聘信息和渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實施面試與過程中、人事決策、確定錄用人員。這些環(huán)節(jié)相輔相成，每個環(huán)節(jié)都要有詳細(xì)的計劃、操作方式、標(biāo)準(zhǔn)或說明，以保證工作的有條不紊，提高招聘質(zhì)量和效果。如在人員需求調(diào)查時，應(yīng)明確其招聘目的，規(guī)劃需求狀況，以保證招聘工作有的放矢，有條不紊；在作出招聘決策時，應(yīng)分析招聘的可行性，確定招聘內(nèi)容；分析招聘工作的成本問題，使之達(dá)到最小化；在招聘信息時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點和招聘預(yù)算費用選擇最有效的渠道，在實施招聘和過程中工作時，應(yīng)設(shè)計好招聘測評方法、問題、標(biāo)準(zhǔn)，使過程中程序達(dá)到模式化、結(jié)構(gòu)化；在最后的人事決策時，應(yīng)對照招聘決策，參考測評結(jié)果，查核檔案資料，進(jìn)行體格檢查，確定最終人選。

（二）重視和加強績效考評

有效溝通是績效考核的重要條件。管理學(xué)的一個觀點認(rèn)為，績效考核其實就是不斷地溝通和反饋。從某種意義上講，溝通是績效考核的靈魂，多進(jìn)行有效的績效溝通，讓員工切實參與到績效考核指標(biāo)的設(shè)定、實施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用中來，這樣才能更好的激發(fā)員工的工作積極性。因此，企業(yè)應(yīng)建立一個良好的溝通和反饋系統(tǒng)，及時將績效考核的信息反饋給被考核的員工，加強企業(yè)與員工的溝通，使其了解組織對他們工作的看法與期望，增強員工改進(jìn)績效的積極性和主動性，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵作用，這樣員工也更容易接受基本績效考核基礎(chǔ)上的各種管理和開發(fā)決策。

此外，在績效管理的實施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)時，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認(rèn)同；在制定績效計劃時，經(jīng)理人必須與員工達(dá)成共識，方能引導(dǎo)具體工作的開展；在進(jìn)行績效考核時，經(jīng)理人又必須就員工的工作實績進(jìn)行交流，達(dá)成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分溝通交流將貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。

績效考核的信息應(yīng)是多方面的，而很多考核者卻在信息不全的情況下就得出考核的結(jié)果，這樣往往就會讓考核的結(jié)果失真，從而并沒有得到正確的考核信息，失去了考核的真正意義。對一個員工進(jìn)行考核，不能只由他的直接上級進(jìn)行考核，雖然直接上級對被考核者的各方面情況比較了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能從他的角度出發(fā)，只看到了很少的一部分，要對一個員工進(jìn)行全面的了解必須從多角度出發(fā)，可以找上級、同事、下級甚至是顧客進(jìn)行評價，這樣才能從全方面對員工進(jìn)行了解，得到最真實的考核信息。

績效考評工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考評也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了良好的人力資源管理機制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代只會被無情地淘汰出局。

（三）建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制

薪酬分配是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是激勵員工積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)私營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。通過設(shè)計合理、有競爭力的薪酬制度可以激發(fā)員工的工作熱情，提高員工士氣，增強企業(yè)凝聚力。此外，它還制約私營企業(yè)的各種激勵制度的建立及吸引和留住人才的執(zhí)行效果。

1.建立基礎(chǔ)薪酬體系

根據(jù)具體的職位及職位需要的技能去確定該職位應(yīng)提供給員工的基礎(chǔ)薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現(xiàn)無關(guān)，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學(xué)的考評進(jìn)行制定，因為如果標(biāo)準(zhǔn)過高就會增加企業(yè)的成本，而標(biāo)準(zhǔn)不夠就會使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標(biāo)準(zhǔn)做到兼顧雙方的利益。

2.建立激勵性薪酬體系

（l）建立科學(xué)的績效評估體系。激勵性薪酬是根據(jù)員工為公司所做的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎勵，屬于事后約定。要想使薪酬能夠隨著員工對公司的貢獻(xiàn)和績效而變動，就必須建立起完善的績效評估體系，使評價結(jié)果直接和薪酬掛鉤，這樣才能體現(xiàn)出薪酬的激勵性。

能者多勞、能者多得是最合理的原則，所以根據(jù)員工的業(yè)績好壞去決定員工得到多少激勵性薪酬能夠最有效的調(diào)動員工的工作熱情。但由于工作性質(zhì)不同，員工的業(yè)績會有可以直接衡量和不容易直接衡量的區(qū)別。這時對員工的業(yè)績進(jìn)行績效考核的過程就要有所區(qū)別。對于業(yè)績?nèi)菀缀饬康牟糠郑鐝氖落N售和生產(chǎn)的員工，他們的績效考核項目就會比較清晰，直接考察銷售成果和生產(chǎn)成果就可以了，然后按量給酬；對于業(yè)績不容易衡量的部分則要考核員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這也能體現(xiàn)企業(yè)對于自身重點工作的特別關(guān)照。