財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

關(guān)鍵詞：ERP；財(cái)務(wù)管理；信息共享；模塊

中圖分類號(hào)：D412.67 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）02-00-01

一、ERP管理思想內(nèi)涵

ERP中文叫做企業(yè)資源計(jì)劃，是指建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。這種思想的核心就是將企業(yè)的信息資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)共享，創(chuàng)建高效的管理平臺(tái)。從動(dòng)態(tài)角度來(lái)看，財(cái)務(wù)管理工作的對(duì)象是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程產(chǎn)生的物流及資金流，ERP思想的內(nèi)涵也是合理安排企業(yè)的所有信息流?？梢钥闯鰞烧咧g存在共同點(diǎn)，這也為ERP思想指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)工作提出了理論依據(jù)。

二、ERP思想在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

ERP思想在財(cái)務(wù)管理應(yīng)用就是要對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理管理工作進(jìn)行重新整合，進(jìn)行系統(tǒng)化、模塊化管理。從增加財(cái)務(wù)信息共享度，提高利用率的角度出發(fā)，把財(cái)務(wù)管理工作分為幾個(gè)相關(guān)聯(lián)的模塊：

1.庫(kù)存管理與存貨核算模塊。很多企業(yè)追求零庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理的目的是為了減少資金占用量和提高物流運(yùn)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，庫(kù)存管理與存貨核算必須要實(shí)現(xiàn)高度的信息共享，協(xié)同使用。庫(kù)存管理模塊能夠?qū)ζ髽I(yè)的存貨購(gòu)進(jìn)、入庫(kù)、領(lǐng)用以及在途貨物等環(huán)節(jié)的數(shù)量信息進(jìn)行實(shí)時(shí)反映，這些數(shù)據(jù)反饋到存貨核算模塊，有助于及時(shí)準(zhǔn)確計(jì)算出存貨的購(gòu)進(jìn)成本、發(fā)出成本以及結(jié)存成本。另外，這些反映存貨的價(jià)值數(shù)據(jù)可以被進(jìn)一步加工，計(jì)算成財(cái)務(wù)管理中經(jīng)常用到的反映企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的比率，如存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨占用資金百分比。這些指標(biāo)能為企業(yè)優(yōu)化庫(kù)存降低成本，提高企業(yè)的盈利能力提供有利的判斷依據(jù)。

2.采購(gòu)與應(yīng)付款管理模塊。企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵包括三點(diǎn)：一是每次采購(gòu)時(shí)間和采購(gòu)數(shù)量的確定；二是存在現(xiàn)金折扣和商業(yè)折扣優(yōu)惠條件時(shí)如何選擇供應(yīng)商。三是對(duì)賒購(gòu)形成的應(yīng)付賬款后續(xù)管理。前兩點(diǎn)都會(huì)影響到采購(gòu)的總成本，最終會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，采購(gòu)部門容易取得供應(yīng)商的信息、商品價(jià)格等信息，而這些信息財(cái)務(wù)部門往往掌握的不是很全面，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員無(wú)法完全參與到采購(gòu)決策中去，造成采購(gòu)成本增加。如果財(cái)務(wù)管理完全信息化了，那么每一筆采購(gòu)供應(yīng)商的選擇、采購(gòu)數(shù)量、成本是否合理和享受商業(yè)信用等決策都可以在兩個(gè)部門共同做出判斷，整個(gè)過程也會(huì)實(shí)現(xiàn)有效控制。

另外，結(jié)合ERP信息共享的管理思想，取得采購(gòu)發(fā)票的同時(shí)，就要傳送到在應(yīng)付款管理模塊。應(yīng)付款管理模塊可以結(jié)合目前企業(yè)現(xiàn)金流、短期投資收益等實(shí)際情況，來(lái)對(duì)什么時(shí)間還款、每次歸還金額進(jìn)行合理規(guī)劃，以提高資金的使用效益。通過采購(gòu)模塊傳遞來(lái)的所有存貨統(tǒng)計(jì)信息，應(yīng)付模塊還能計(jì)算出反映企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)，例如流動(dòng)比率、現(xiàn)金比率等。這都有助于為企業(yè)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、保持良好的商業(yè)信譽(yù)起到的預(yù)警作用。

這兩個(gè)模塊的共享也能提升工作效率，減少一些不必要的工作流程。例如一張大額采購(gòu)審批單，可以通過網(wǎng)絡(luò)把審批信息發(fā)送到指定資金審批人的手機(jī)上，審批人閱讀該信息之后，可以通過手機(jī)進(jìn)行審批操作，其信息又回到應(yīng)付款模塊中，這樣就加快了資金審批的速度。

3.銷售管理與應(yīng)收款管理模塊。銷售是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的，企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，企業(yè)的產(chǎn)供銷等環(huán)節(jié)信息都是割裂的，傳統(tǒng)的手工處理效率低，而且容易出錯(cuò)，由于數(shù)據(jù)處理的滯后，直接影響到了銷售。借鑒ERP管理思想，銷售模塊可以動(dòng)態(tài)對(duì)產(chǎn)品的現(xiàn)存量、可用量、凍結(jié)量和在途量進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而保證銷售目標(biāo)的正常實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的無(wú)縫對(duì)接，使相關(guān)信息得到了充分共享，銷售得到了科學(xué)管理。從業(yè)務(wù)流程來(lái)看，銷售工作中填制的訂單、發(fā)貨單、出庫(kù)單、發(fā)票(包含代墊費(fèi)用和運(yùn)費(fèi))等單據(jù)及時(shí)傳遞到應(yīng)收款部門。應(yīng)收賬款管理模塊利用銷售發(fā)票自動(dòng)編制銷售憑證，確認(rèn)企業(yè)收入、應(yīng)收賬款，這就大大提高了工作效率，同時(shí)也有效防止虛假會(huì)計(jì)信息的出現(xiàn)。

為了穩(wěn)定自己的銷售渠道、擴(kuò)大商品銷路、開拓并占領(lǐng)市場(chǎng)，增加收入，企業(yè)不得不面向客戶采用信用政策，提供信用業(yè)務(wù)。企業(yè)采用賒銷，雖能增加銷售量，但也要付出一定代價(jià)，給公司帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)收款模塊的建立可以控制客戶的信用，對(duì)信譽(yù)差、還款不及時(shí)的客戶不進(jìn)行或進(jìn)行少量金額的賒銷，這樣為企業(yè)資金及時(shí)回籠把握住了第一道關(guān)。在銷售實(shí)現(xiàn)后及時(shí)核對(duì)往來(lái)賬，根據(jù)賬齡長(zhǎng)短提供分階段的催繳款預(yù)警，這為企業(yè)減少壞賬，降低企業(yè)損失把握住第二道關(guān)。

三、利用ERP思想進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)

綜上所述，應(yīng)用ERP思想企業(yè)財(cái)務(wù)部門可以做到及時(shí)準(zhǔn)確的搜集各個(gè)部門及各個(gè)子模塊的相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)做進(jìn)一步分析與整合，最后把深加工出來(lái)的信息用來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制和決策。這就能提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、相關(guān)性、有用性，也提升了企業(yè)財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。

此外，ERP思想指導(dǎo)企業(yè)跨越工作范圍、合作伙伴進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合，將具體的日常業(yè)務(wù)和與之對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)工作與集成起來(lái)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作、相互數(shù)據(jù)共享。這種方法應(yīng)用到企業(yè)不僅提高財(cái)務(wù)管理工作效率，還提升了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量，并完全解決了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息化滯后、財(cái)務(wù)信息無(wú)法整理以及成本過高等難題，它是財(cái)務(wù)管理工作發(fā)展的未來(lái)之路。

參考文獻(xiàn)：

[1]龔中華.用友ERP培訓(xùn)實(shí)訓(xùn)教程[M].北京:人民郵電出版社,2009.

第2篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

現(xiàn)代化企業(yè)要進(jìn)行集中式的集團(tuán)管理，除了要規(guī)范、優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，還必須借助于先進(jìn)的信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及各類管控指令的及時(shí)、高效、安全、準(zhǔn)確的傳遞。作為新成立的企業(yè)，四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱：“川煤集團(tuán)”）要實(shí)現(xiàn)主要業(yè)務(wù)集中管控的目標(biāo)，必須要通過管理業(yè)務(wù)信息化建設(shè)，將各下屬公司已有的少量的、分散的信息化系統(tǒng)進(jìn)行整合和集中，重新規(guī)劃，按照新集團(tuán)管控的要求，重新搭建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需要的信息化平臺(tái)，并在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)的共享。

明確目標(biāo) 做好規(guī)劃

為了了解各下屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，便于擬定適用企業(yè)自身實(shí)際情況的信息化建設(shè)模式、內(nèi)容和目標(biāo)，川煤集團(tuán)聘請(qǐng)了西南交通大學(xué)作為本企業(yè)信息化的咨詢服務(wù)商，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀、信息化建設(shè)條件等進(jìn)行咨詢和設(shè)計(jì)。按照總體規(guī)劃方案，川煤集團(tuán)信息化建設(shè)模型如右圖所示：

由咨詢服務(wù)商根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)研、分析后擬定的川煤集團(tuán)信息化建設(shè)的總體規(guī)劃方案，涵蓋了七大業(yè)務(wù)應(yīng)用，其中包括了“財(cái)務(wù)管理”、“物資供應(yīng)”、“煤炭營(yíng)銷”、“協(xié)同辦公”、“人力資源”、“項(xiàng)目管理”、“安全生產(chǎn)”等；規(guī)劃建設(shè)了集成數(shù)據(jù)中心、集成平臺(tái)、企業(yè)內(nèi)部門戶，在業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)具備一定條件時(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)集成實(shí)施，從而避免出現(xiàn)信息孤島，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享、流程集成、界面集成等集成目標(biāo)。

財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)：為實(shí)現(xiàn)資金大集中管理的目標(biāo)，川煤財(cái)務(wù)系統(tǒng)廢止了原有下屬單位各自分散的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，全新規(guī)劃重建實(shí)現(xiàn)一個(gè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)賬套。該應(yīng)用的覆蓋范圍包含了川煤集團(tuán)的全部三級(jí)財(cái)務(wù)核算單位（200余家）；在統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一核算制度的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算、日常報(bào)表、資金結(jié)算、預(yù)算編制等業(yè)務(wù)的集中管理模式，組建了10個(gè)內(nèi)部結(jié)算中心等。在完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的前提條件下，川煤財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)分別實(shí)現(xiàn)了與物資供應(yīng)系統(tǒng)、營(yíng)銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成、流程集成等。

物資供應(yīng)管理系統(tǒng)：川煤集團(tuán)下屬各公司所處地域比較分散，物資采購(gòu)種類繁多、業(yè)務(wù)量較大。川煤集團(tuán)物資供應(yīng)管理系統(tǒng)覆蓋所有下屬單位，包括30多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，對(duì)14多萬(wàn)種物資進(jìn)行了集中采購(gòu)和配送管理。另一方面，通過實(shí)施“財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)一體化”的集成實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了物資采購(gòu)和財(cái)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付之間的跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成。

煤炭銷售管理系統(tǒng)：對(duì)本企業(yè)煤炭銷售業(yè)務(wù)的集中管理，川煤集團(tuán)按照“統(tǒng)一銷售計(jì)劃、統(tǒng)一簽訂合同、統(tǒng)一鐵路運(yùn)輸、統(tǒng)一煤炭?jī)r(jià)格、統(tǒng)一貨款結(jié)算和回收、統(tǒng)一銷售行為”等原則，實(shí)施了川煤集團(tuán)煤炭營(yíng)銷系統(tǒng)。川煤煤炭營(yíng)銷系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了川煤集團(tuán)煤炭銷售業(yè)務(wù)信息化從無(wú)到有的轉(zhuǎn)變，同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了銷售結(jié)算業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)的無(wú)縫集成。

協(xié)同辦公管理系統(tǒng)：川煤集團(tuán)協(xié)同辦公（OA）系統(tǒng)的主要建設(shè)目標(biāo)有兩個(gè)，一是實(shí)現(xiàn)覆蓋全集團(tuán)公司200多家下屬單位、80%管理人員的辦公平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)辦公無(wú)紙化；二是作為企業(yè)的內(nèi)部門戶系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與其它相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、流程及界面集成。

業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成

由于系統(tǒng)集成前必須具備相應(yīng)的實(shí)施條件，即相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用已經(jīng)啟用、各自基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一致、交互的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需求明確、系統(tǒng)間數(shù)據(jù)接口統(tǒng)一。因此，川煤集團(tuán)的企業(yè)管理信息化建設(shè)工作，采取了分期、分步推進(jìn)的策略。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)推進(jìn)進(jìn)度情況，進(jìn)行相應(yīng)的集成實(shí)施。主要的思路和方法如下。

1、統(tǒng)一集成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)統(tǒng)一集成平臺(tái)

由于每一個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)所選擇的供應(yīng)商、所采用的軟件各不相同，系統(tǒng)架構(gòu)相差巨大。因此，要實(shí)現(xiàn)不同架構(gòu)系統(tǒng)之間的集成，必須要對(duì)集成相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和接口進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范。通過制定系統(tǒng)集成方案的形式，對(duì)各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的技術(shù)路線、集成接口進(jìn)行明確（明確軟件商的準(zhǔn)入門檻）：各系統(tǒng)統(tǒng)一采用J2EE技術(shù)，接口統(tǒng)一采用WEB SERVICE接口，文件傳輸格式統(tǒng)一采用XML格式。

2、構(gòu)建數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一管理主數(shù)據(jù)

各項(xiàng)系統(tǒng)集成任務(wù)的完成，需要實(shí)現(xiàn)各種形式的數(shù)據(jù)通過多種方式在不同應(yīng)用系統(tǒng)之間的安全、快速的傳遞和交換，涉及到相應(yīng)數(shù)據(jù)的打包和拆包、分析和處理，其前提條件是不同應(yīng)用系統(tǒng)要能共享基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括組織機(jī)構(gòu)、客戶、供應(yīng)商、商品、物資、人員、系統(tǒng)用戶等。

川煤集團(tuán)按照系統(tǒng)集成方案對(duì)有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理模式、管理流程、編碼規(guī)則的要求，對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中、統(tǒng)一管理，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)引用相同的主數(shù)據(jù)編碼，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一一對(duì)應(yīng)。

3、應(yīng)用系統(tǒng)物理集中部署

所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)均集中在同一個(gè)物理地點(diǎn)，一方面硬件投入、管理投入、管理維護(hù)難度均得到降低；另一方面則便于集成實(shí)施，且因?yàn)楦鲬?yīng)用服務(wù)器通過高速LAN進(jìn)行數(shù)據(jù)的交換，因此集成應(yīng)用效果也能得到充分保障。

4、采取分步集成、漸進(jìn)實(shí)施的策略

開展集成實(shí)施工作的前提條件是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)基本完成，業(yè)務(wù)應(yīng)用能正常進(jìn)行，因此川煤集團(tuán)的集成工作也同樣以分步、漸進(jìn)的方式進(jìn)行。集成實(shí)施的整體任務(wù)被分解，難度被分?jǐn)?，每一階段的實(shí)施重心、實(shí)施效果能得到有效的保障，更為重要的是，集成工作的分步實(shí)施，不會(huì)影響相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的常規(guī)操作和日常管理。

5、篩選集成業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)核心集成需求

當(dāng)代信息化技術(shù)的高速發(fā)展，對(duì)于煤炭企業(yè)的信息化建設(shè)而言，理論上能實(shí)現(xiàn)各種各樣的集成需求。但是在實(shí)際的信息化項(xiàng)目實(shí)施過程中，我們要考慮進(jìn)行集成開發(fā)的投入成本，必須要對(duì)所有的集成需求進(jìn)行了解、分析、評(píng)估和歸類，篩選出核心集成業(yè)務(wù)，再進(jìn)行集成實(shí)施，才可以取得最佳性價(jià)比；如不進(jìn)行篩選，試圖滿足所有集成需求，則會(huì)對(duì)集成實(shí)施帶來(lái)極大的難度和風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)主要集成需求的滿足帶來(lái)不利影響，甚至導(dǎo)致集成項(xiàng)目的失敗。

川煤集團(tuán)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的核心業(yè)務(wù)需求，包含了物資采購(gòu)支付業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)應(yīng)付業(yè)務(wù)、煤炭銷售結(jié)算業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)應(yīng)收業(yè)務(wù)、人力資源與OA系統(tǒng)界面統(tǒng)一等。

（1）物資采購(gòu)支付業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)應(yīng)付業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“一體化”

因?yàn)閷?shí)行的是大集中業(yè)務(wù)管理模式，川煤集團(tuán)物資采購(gòu)業(yè)務(wù)分為兩大類：集中采購(gòu)類和自主采購(gòu)類。通過集中采購(gòu)方式所涉及的結(jié)算業(yè)務(wù)，將產(chǎn)生對(duì)供應(yīng)商的外部結(jié)算和對(duì)下屬單位的內(nèi)部結(jié)算兩種結(jié)算類型。內(nèi)部結(jié)算單據(jù)的傳遞，在實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”之前，只能采用紙質(zhì)憑證形式，通過快遞公司寄送到相應(yīng)單位。而川煤集團(tuán)各下屬單位的地理位置比較分散，分布于全川各市州，交通條件不佳，因此票據(jù)寄送所需時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行、運(yùn)行效率都產(chǎn)生了不同程度的影響。針對(duì)上述問題，川煤集團(tuán)實(shí)施了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化集成實(shí)施，在物資系統(tǒng)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)束、生成結(jié)算單據(jù)的同時(shí)，將單據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到相應(yīng)單位進(jìn)行財(cái)務(wù)處理。

另一個(gè)通過實(shí)施系統(tǒng)集成得到有效解決的問題，是如何做到巨大業(yè)務(wù)量下的各個(gè)付款業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和高效。川煤集團(tuán)每年的物資采購(gòu)合同上千份、供應(yīng)商上千家，由此帶來(lái)付款方式多、付款時(shí)間節(jié)點(diǎn)多的特點(diǎn)。通過集中采購(gòu)方式所采購(gòu)的各類物資，是以內(nèi)部銷售的形式轉(zhuǎn)賣給各下級(jí)單位的。

物資采購(gòu)和銷售業(yè)務(wù)管理的核心都主要針對(duì)票據(jù)、物資和資金的流轉(zhuǎn)進(jìn)行管理的。財(cái)務(wù)系統(tǒng)中關(guān)于物資采購(gòu)與銷售的應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)業(yè)務(wù)所需會(huì)計(jì)憑證，是從物資系統(tǒng)中所產(chǎn)生的采購(gòu)入庫(kù)單、銷售出庫(kù)單直接關(guān)聯(lián)生成的，從而實(shí)現(xiàn)了總賬應(yīng)收應(yīng)付賬款與物資采購(gòu)、銷售結(jié)算金額的自動(dòng)匹配。通過貨物驗(yàn)收出、入庫(kù)單關(guān)聯(lián)產(chǎn)生應(yīng)收、應(yīng)付單和合同進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，并根據(jù)合同的付款方式自動(dòng)生成“付款計(jì)劃”，按付款比例和付款時(shí)間自動(dòng)分解發(fā)票金額出具發(fā)票。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的原始憑證直接來(lái)自于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)，并同物資采購(gòu)合同數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，其益處是：企業(yè)準(zhǔn)確掌握了應(yīng)付賬款的實(shí)際支付時(shí)間，解決了“欠款是否現(xiàn)在該付”的問題，杜絕了支付人情款、糊涂款和惡意欠款；貨款支付不分親疏、不分遠(yuǎn)近，公開公平公正落到實(shí)處。對(duì)供應(yīng)商而言，只要發(fā)票入賬，啥時(shí)回款，回了多少款，自己都能算得出來(lái)，不需要專程到購(gòu)買方“求爹爹告奶奶”去“跑款”、“要款”；欠款余額半年一對(duì)賬，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，貨款存放在川煤集團(tuán)賬戶上沒有風(fēng)險(xiǎn)，回款沒有心理壓力。

（2）煤炭銷售結(jié)算業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)應(yīng)收業(yè)務(wù)集成

在大集中管控模式下的川煤集團(tuán)煤炭銷售業(yè)務(wù)可以分為兩大類型，一類是“統(tǒng)銷業(yè)務(wù)”，另一類是“自銷業(yè)務(wù)”。統(tǒng)銷業(yè)務(wù)在進(jìn)行至結(jié)算環(huán)節(jié)時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生對(duì)客戶的結(jié)算和對(duì)下屬單位的內(nèi)部結(jié)算工作。

內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的單據(jù)需要及時(shí)、準(zhǔn)確地送達(dá)各下屬單位財(cái)務(wù)部門。基于與物資結(jié)算單據(jù)傳遞效率低下的類似原因，銷售結(jié)算單據(jù)的傳遞也存在著時(shí)間周期長(zhǎng)、影響業(yè)務(wù)效率的問題。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)均實(shí)現(xiàn)大集中的前提下，川煤集團(tuán)通過系統(tǒng)集成實(shí)施，將銷售單據(jù)以電子形式實(shí)時(shí)地傳遞至有關(guān)單位的財(cái)務(wù)賬套內(nèi)。

由于煤炭銷售市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響比較大，變化不定，煤炭銷售業(yè)務(wù)為了適應(yīng)市場(chǎng)變化而具有模式靈活、多樣化的特點(diǎn)，如銷售合同/協(xié)議的簽訂方式、煤炭銷售款的支付方式、煤炭運(yùn)輸方式等均需要和客戶進(jìn)行協(xié)商，無(wú)法統(tǒng)一。在川煤集團(tuán)煤炭營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)建成后，企業(yè)煤炭銷售業(yè)務(wù)管控力度大大加強(qiáng)，業(yè)務(wù)量迅速集中、數(shù)據(jù)量陡然上升。川煤集團(tuán)煤炭銷售年合同近四百份，貨款回收業(yè)務(wù)量上千次，各合同的收款時(shí)間不一，在如此大的業(yè)務(wù)量下，如何做到準(zhǔn)確、高效的結(jié)算和統(tǒng)計(jì)，確保企業(yè)資金流轉(zhuǎn)？

第3篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

【關(guān)鍵詞】Erp系統(tǒng) 基建財(cái)務(wù)核算

Erp系統(tǒng)是一種高效、便利的先進(jìn)管理系統(tǒng)，在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了巨大的沖擊，使企業(yè)基建財(cái)務(wù)核算工作發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)可以利用Erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化和規(guī)范化。

一、Erp系統(tǒng)概述

Erp（Enterprise resource planning）系統(tǒng)，即企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)與外部需求結(jié)合起來(lái)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)，通過不同功能的管理軟件，完善企業(yè)價(jià)值鏈，即時(shí)、高效反饋和共享信息，為企業(yè)管理決策提供了有力的科學(xué)支撐。Erp系統(tǒng)具有如下特點(diǎn)：即時(shí)獲取和反饋信息、完善地集成信息、整合信息并利用與企業(yè)財(cái)務(wù)管理。

與傳統(tǒng)的管理模式相比，Erp系統(tǒng)具有顯著的優(yōu)越性：第一，將整個(gè)企業(yè)的信息覆蓋其中，有機(jī)整合企業(yè)財(cái)務(wù)管理、資源管理、供應(yīng)管理、人力資源管理和項(xiàng)目管理等，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與企業(yè)資源的一體化。數(shù)據(jù)信息可以在系統(tǒng)中高速傳遞和共享，企業(yè)固定資產(chǎn)的建設(shè)能夠與生產(chǎn)使用達(dá)成集成，準(zhǔn)確反饋企業(yè)財(cái)務(wù)信息，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的控制和管理；其次，Erp系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，全面記錄企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)信息，促使財(cái)務(wù)管理從財(cái)務(wù)部門擴(kuò)展到其他相關(guān)部門，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)一體化，統(tǒng)一了物流、資金流和信息流，實(shí)現(xiàn)跟蹤動(dòng)態(tài)管理。此外，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)處理核算一般通過手工記賬，同時(shí)利用簡(jiǎn)單地會(huì)計(jì)軟件，會(huì)計(jì)憑證、財(cái)務(wù)信息、會(huì)計(jì)分錄全部由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行。而Erp系統(tǒng)使企業(yè)財(cái)務(wù)信息來(lái)源發(fā)生了變化，采購(gòu)部門利用采購(gòu)模塊，倉(cāng)儲(chǔ)部門利用庫(kù)存模塊，財(cái)務(wù)部門利用賬務(wù)模塊，在進(jìn)行基本建設(shè)的同時(shí)完成財(cái)務(wù)信息。

二、Erp系統(tǒng)在基建財(cái)務(wù)核算中的應(yīng)用

Erp系統(tǒng)中的會(huì)計(jì)核算模塊同時(shí)吸收了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理分析智能和先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，能夠改善基建財(cái)務(wù)核算和管理流程。Erp系統(tǒng)中的固定資產(chǎn)模塊能夠與采購(gòu)模塊、庫(kù)存模塊和總賬模塊實(shí)現(xiàn)庫(kù)存設(shè)備和資產(chǎn)信息的高效傳遞，自動(dòng)完成各種基建資產(chǎn)的評(píng)估、折舊、清理的會(huì)計(jì)處理并編制報(bào)表，提高了企業(yè)的資產(chǎn)管理水平；Erp系統(tǒng)中的應(yīng)收應(yīng)付模塊能夠處理多種幣種，區(qū)分和處理多稅制的基建財(cái)務(wù)核算和付款方式，使應(yīng)付賬款管理更加迅速，有利于企業(yè)在全世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；總賬模塊作為Erp系統(tǒng)中的核心，處理基本的會(huì)計(jì)憑證和賬簿管理和核算，還能夠有效發(fā)揮預(yù)算、成本、出納和支票管理職能，其他子系統(tǒng)與總賬系統(tǒng)鏈接集成，自動(dòng)采集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，減少重復(fù)錄入，提高了基建財(cái)務(wù)核算的工作效率。

三、Erp系統(tǒng)的基建財(cái)務(wù)核算的影響

（一）實(shí)現(xiàn)了基建財(cái)務(wù)核算的精細(xì)化

基建設(shè)備和固定資產(chǎn)，包括采購(gòu)到付款的一系列管理流程，從采購(gòu)協(xié)議和訂單開始，庫(kù)存管理人員能夠使用Erp系統(tǒng)接收收貨訂單，基建會(huì)計(jì)在應(yīng)付應(yīng)收模塊錄入發(fā)票信息和采購(gòu)貨物的數(shù)量、價(jià)格和規(guī)格，與采購(gòu)記錄相匹配，信息相符才可以通過發(fā)票驗(yàn)證，自動(dòng)生產(chǎn)應(yīng)付賬款，如果信息不相符，系統(tǒng)暫時(shí)保存發(fā)票帶有處理權(quán)限的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行處理。所有財(cái)務(wù)核算處理環(huán)節(jié)會(huì)自動(dòng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)分錄，從應(yīng)付應(yīng)收模塊傳遞至總賬模塊。Erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了基建財(cái)務(wù)核算的環(huán)環(huán)相扣，加強(qiáng)了對(duì)基建設(shè)備采購(gòu)的控制，能夠防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）加強(qiáng)對(duì)基建無(wú)形資產(chǎn)的管理控制

無(wú)形資產(chǎn)是沒有實(shí)物形態(tài)的非貨幣性的長(zhǎng)期資產(chǎn)，在基建財(cái)務(wù)核算活動(dòng)中，確認(rèn)并計(jì)量無(wú)形資產(chǎn)較為困難，傳統(tǒng)的核算軟件無(wú)法完成無(wú)形資產(chǎn)的計(jì)量和評(píng)估，不能為財(cái)務(wù)決策提供有效信息。Erp系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈、專利權(quán)、商標(biāo)等的管理，基于各方面的綜合考慮，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析。Erp系統(tǒng)還具備強(qiáng)大的分析功能，能夠準(zhǔn)確分析無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)容和構(gòu)成，從而得出無(wú)形資產(chǎn)取得利潤(rùn)的能力，為企業(yè)增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益提供保障。

（三）改變企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

Erp系統(tǒng)能夠利用其中的財(cái)務(wù)模塊對(duì)基建項(xiàng)目預(yù)算實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控。財(cái)務(wù)模塊能夠滿足預(yù)算管理的要求，進(jìn)行事前預(yù)算管理。例如對(duì)下個(gè)階段的采購(gòu)費(fèi)用編制預(yù)算之后，如果預(yù)算超支，則Erp系統(tǒng)就無(wú)法創(chuàng)建采購(gòu)訂單和和合同，起到事前控制作用。同時(shí)，Erp系統(tǒng)強(qiáng)化了基建項(xiàng)目的專項(xiàng)費(fèi)用控制。系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)控制模塊，能夠?qū)ｍ?xiàng)費(fèi)用和工程項(xiàng)目實(shí)施成本公職。此外，Erp系統(tǒng)具備價(jià)格控制和信用控制功能，能夠有效防范企業(yè)財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員對(duì)相關(guān)模塊的應(yīng)用，收集和分析供應(yīng)商和建設(shè)單位的信息和信用額度。如果供應(yīng)商或建設(shè)單位的信用度較低，則無(wú)法完成采購(gòu)。

Erp系統(tǒng)能夠?qū)ζ髽I(yè)資金進(jìn)行管理，具備實(shí)時(shí)自動(dòng)生產(chǎn)現(xiàn)金流量表和量化考核企業(yè)資金使用狀況的核心功能。企業(yè)利用Erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)基建資金的合理調(diào)配和高效運(yùn)用。資金管理模塊能夠?qū)ζ髽I(yè)的中短期現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測(cè)和把控，發(fā)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門和基建相關(guān)部門能夠及時(shí)掌握企業(yè)的現(xiàn)金狀況，規(guī)避資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）為基建財(cái)務(wù)核算提供了更完整的信息

Erp系統(tǒng)具備快速查詢功能和管理報(bào)表，利用財(cái)務(wù)分析模塊，能夠提供更全面的財(cái)務(wù)核算信息，為基建決策和規(guī)劃提供了充分的數(shù)據(jù)支撐。Erp系統(tǒng)能夠?qū)?xiàng)目實(shí)施規(guī)范的計(jì)量，自動(dòng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)憑證，提高了會(huì)計(jì)核算信息的可靠性和相關(guān)性，確保財(cái)務(wù)核算所需的信息質(zhì)量。同時(shí)Erp系統(tǒng)中的信息共享平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)會(huì)計(jì)核算信息的及時(shí)共享，通過聯(lián)查會(huì)計(jì)憑證，能夠完成對(duì)基建財(cái)務(wù)活動(dòng)的信息稽核，例如采購(gòu)合同、供應(yīng)商和設(shè)備價(jià)格等信息。此外，Erp系統(tǒng)的集成功能還促進(jìn)基建項(xiàng)目會(huì)計(jì)檔案的電子化發(fā)展。

（五）對(duì)基建項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算人員的影響

Erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的集成，能夠?qū)ω?cái)務(wù)、供應(yīng)鏈和基建項(xiàng)目實(shí)施一體化管理，自動(dòng)采集相關(guān)信息，并通過企業(yè)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)高效傳遞?；?xiàng)目中的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，都能被完整采集，減少人為因素的干預(yù)。傳統(tǒng)的基建財(cái)務(wù)核算中，有會(huì)計(jì)人員實(shí)施財(cái)務(wù)信息的錄入和填制，而Erp系統(tǒng)中的信息處理模塊自動(dòng)化生產(chǎn)會(huì)計(jì)憑證，減少甚至取代了會(huì)計(jì)人員的基礎(chǔ)工作。相關(guān)財(cái)務(wù)人員要針對(duì)新型管理模式，提高自身的綜合素質(zhì)，掌握專業(yè)操作技能，將會(huì)計(jì)核算工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到管理方面。Erp系統(tǒng)使相關(guān)財(cái)務(wù)人員參與到輔助企業(yè)管理和決策的工作中來(lái)。

四、總結(jié)

綜上所述，Erp系統(tǒng)提高了企業(yè)基建財(cái)務(wù)核算的高效、便利和自動(dòng)化程度，加強(qiáng)了對(duì)財(cái)務(wù)的管理和控制，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的共享，有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn)

[1]郭麗靜.淺析ERP系統(tǒng)給會(huì)計(jì)核算帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2012（08）：54-55.

第4篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

一、海信電器營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效分析

（一）基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理體系 對(duì)于營(yíng)運(yùn)資金管理研究主要有兩種思路：一種是傳統(tǒng)意義上的按要素分析，即分析存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期以及由三者構(gòu)成的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，這種分析方法簡(jiǎn)單易懂，但卻將預(yù)收賬款、預(yù)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費(fèi)、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等項(xiàng)目排除在營(yíng)運(yùn)資金之外，不能完整地評(píng)價(jià)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效水平。另一種是以王竹泉（2007）為核心的研究團(tuán)隊(duì)提出的基于渠道的分析，即將營(yíng)運(yùn)資金區(qū)分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金和理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金，進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系分為采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金和營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金。這種分析方法涵蓋了營(yíng)運(yùn)資金的所有項(xiàng)目，可以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，也切合了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的理念，以及供應(yīng)鏈管理、分銷渠道管理和客戶關(guān)系管理的需要。本文主要采用基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理思路分析，在此基礎(chǔ)上，對(duì)營(yíng)運(yùn)資金各要素管理績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分析。

（二）海信電器的穩(wěn)健性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效指標(biāo)分析

（1）基于渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效指標(biāo)的分析。見表1、表2：

從表1、表2可以看出，海信電器基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期遠(yuǎn)優(yōu)于行業(yè)平均水平，約是行業(yè)平均水平的2倍。近5年隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金占用逐年增長(zhǎng)，在渠道上的分布為：采購(gòu)和生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金占用均為負(fù)數(shù)，說明供應(yīng)鏈和生產(chǎn)價(jià)值鏈在給企業(yè)融資，且其資金占用水平逐年下降，2012年采購(gòu)、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金占用分別為-45.5億元、-22.49億元，這也反映出企業(yè)供應(yīng)鏈資金及生產(chǎn)資金的管理水平不斷提升。但營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金占用水平逐年增加，侵蝕了采購(gòu)和生產(chǎn)渠道帶了負(fù)資金需求，查閱企業(yè)年報(bào)后，得知主要是每年12月份接近年底，面臨春節(jié)前電視產(chǎn)品的旺銷而儲(chǔ)備存貨，同時(shí)對(duì)國(guó)美、蘇寧兩大渠道的銷售主要采用銀行承兌匯票而非現(xiàn)銷，導(dǎo)致應(yīng)收票據(jù)較多，2012年年末達(dá)到86.8億元，所以2012年度營(yíng)銷渠道的營(yíng)運(yùn)資金占用達(dá)到113.15億元，營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期達(dá)到152天。

（2）基于要素營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效指標(biāo)的分析。見表3：

從表3、表4可以看出，海信電器存貨占用水平逐年增加，但存貨周轉(zhuǎn)期大致穩(wěn)定，說明企業(yè)存貨增加是與收入規(guī)模相匹配的穩(wěn)健增長(zhǎng)，也是企業(yè)精益管理的體現(xiàn)。但應(yīng)收款項(xiàng)占用及周轉(zhuǎn)期均增長(zhǎng)，說明隨企業(yè)規(guī)模增大導(dǎo)致應(yīng)收款項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)速度變慢，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的管理，學(xué)習(xí)海爾等企業(yè)逐步實(shí)施的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，增加現(xiàn)銷比例。應(yīng)付款項(xiàng)資金占用逐年增加，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期逐年變長(zhǎng)，說明企業(yè)增加了信用賒購(gòu)融資的力度，這也是企業(yè)在供應(yīng)鏈中優(yōu)勢(shì)地位的體現(xiàn)。

二、海信電器公司營(yíng)運(yùn)資金管理經(jīng)驗(yàn)做法

（一）建立完善的營(yíng)運(yùn)資金績(jī)效管理考評(píng)體系 海信電器依托“全員生產(chǎn)革新”（簡(jiǎn)稱TPI），建立了自上而下、層層分解、權(quán)責(zé)明確包括營(yíng)運(yùn)資金在內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)管理體系。公司從上到下每一層次的細(xì)分指標(biāo)都有明確的管理人員與之相對(duì)應(yīng)，每一孫級(jí)細(xì)分指標(biāo)的完成即向上推進(jìn)子級(jí)細(xì)分指標(biāo)的實(shí)施和完成，而子級(jí)細(xì)分指標(biāo)完成又可促成父級(jí)細(xì)分指標(biāo)的完成，以此類推，有力地保證了資金管理的有效性，使海信的經(jīng)營(yíng)方向更明確。

具體操作中，為了保證指標(biāo)評(píng)價(jià)的公開和透明，TPI主管將各級(jí)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效指標(biāo)做成管理看板，而且清晰地標(biāo)注了指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)和各指標(biāo)具體負(fù)責(zé)人員，每月考核完成之后，開放TPI指標(biāo)管理看板，讓各負(fù)責(zé)人親自查看其指標(biāo)完成情況和相關(guān)考核辦法，在親身感受營(yíng)運(yùn)資金管理壓力的同時(shí)，也對(duì)公司營(yíng)運(yùn)資金管理目標(biāo)評(píng)價(jià)有了更清晰和明確的認(rèn)識(shí)（王洪星，2007）。對(duì)子公司的營(yíng)運(yùn)資金管理上，資金使用效率的指標(biāo)占到40%權(quán)重，子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5%就要否決年薪，再借助于子公司的周講評(píng)、集團(tuán)的月講評(píng)，通過這種近乎苛刻的營(yíng)運(yùn)資金管理辦法，提高了資金使用效率，也確保了企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。營(yíng)運(yùn)資金管理責(zé)任與績(jī)效捆綁之后，海信電器并不是僅僅單純依靠公司內(nèi)部人員去單獨(dú)完成，而是更多地開放空間、結(jié)合實(shí)際，放權(quán)讓各負(fù)責(zé)人擇機(jī)向外部相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)咨詢，利用外部專業(yè)力量和技術(shù)，幫助其自身更好地提高營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。

（二）結(jié)合供應(yīng)商管理庫(kù)存與精益管理，提升采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理水平 基于供應(yīng)鏈集成和優(yōu)化的資金管理是營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效提升的又一核心驅(qū)動(dòng)因素。為了突破之前庫(kù)存管理模式下的低效率、高成本、高不確定性等問題，2004年海信電器審時(shí)度勢(shì)地在公司推行供應(yīng)商管理庫(kù)存（簡(jiǎn)稱VMI），推進(jìn)與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略性合作共贏。一方面，海信電器與供應(yīng)商共享自身需求信息；另一方面，向其核心供應(yīng)商提供位于海信制造工廠內(nèi)的倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)和使用權(quán)，在為供應(yīng)商提供便捷的同時(shí)，保證自身生產(chǎn)能迅速獲得元器件的補(bǔ)充，進(jìn)而保證準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（簡(jiǎn)稱JIT）交貨。如此，海信電器有效地減少了原材料、其他物料等庫(kù)存量，降低了存貨不確定性風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存管理成本、運(yùn)輸成本等運(yùn)營(yíng)成本，提高存貨周轉(zhuǎn)效率，加快了資金周轉(zhuǎn)，也消除了“牛鞭效應(yīng)”影響，最終促進(jìn)儲(chǔ)備資金管理取得了重大突破。

具體來(lái)看，海信電器將原材料和相關(guān)輔助物料主要分為寄售類物料、自有物料和供應(yīng)商直接送往生產(chǎn)線的物料（簡(jiǎn)稱JIT物料）三大類（王洪星，2007）。通常，海信電器的采購(gòu)經(jīng)理在月度生產(chǎn)計(jì)劃制定審核通過之后，以電子郵件等形式將其生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃發(fā)給合作供應(yīng)商，相關(guān)供應(yīng)商以此制定自身的備料生產(chǎn)計(jì)劃；同時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理還會(huì)及時(shí)將海信電器每日生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)上確定的近期具體生產(chǎn)計(jì)劃共享給供應(yīng)商，從而促進(jìn)供應(yīng)企業(yè)及時(shí)生產(chǎn)備料，保證海信生產(chǎn)線的實(shí)時(shí)需求。隨著供應(yīng)商管理庫(kù)存與精益管理的結(jié)合推行，海信電器的自有物料大幅減少，取而代之的是更具成本和效率優(yōu)勢(shì)的寄售類物料，從而大大減少了原材料和其他相關(guān)物料上的營(yíng)運(yùn)資金占用，極大地提升了采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。同時(shí)，通過其創(chuàng)造的“循環(huán)招標(biāo)比價(jià)”新模式，成功實(shí)施了供應(yīng)鏈模式再造，使海信電器的材料成本在同行業(yè)中達(dá)到了較低水平，也實(shí)現(xiàn)了效益的節(jié)節(jié)攀升。

（三）推行精益生產(chǎn)，提升企業(yè)生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理水平 在原材料價(jià)格上漲、人工工資等成本上升、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，過去那種靠資金投入、規(guī)模擴(kuò)大的粗放型增長(zhǎng)模式已經(jīng)成為家電企業(yè)健康發(fā)展的桎梏，而精于技術(shù)與管理相結(jié)合的精益生產(chǎn)（簡(jiǎn)稱LP）理念逐漸為家電企業(yè)所關(guān)注。海信電器早在2003年起就大力推行“精益生產(chǎn)”，引入將短線、多線、快線等生產(chǎn)形式有效結(jié)合的柔性化生產(chǎn)方式，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化；實(shí)現(xiàn)多品種混流生產(chǎn)，取消無(wú)效鏈縮短生產(chǎn)線，最大可能地減少緩存線上的在產(chǎn)品、自制半成品等暫存。

具體來(lái)看，第一，根據(jù)精益生產(chǎn)理論，海信電器對(duì)車間生產(chǎn)力按優(yōu)化的生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行重新布局，例如，將手插線移至整機(jī)生產(chǎn)線，目的是便于將手插線生產(chǎn)的基板直接送入整機(jī)裝配線，從而消除了之前手插線流程導(dǎo)致的臨時(shí)庫(kù)存，從而在很大程度上降低了生產(chǎn)資金占用。第二，引入看板管理方式，開展“拉動(dòng)式”生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，生產(chǎn)、裝配線相關(guān)負(fù)責(zé)人將所需的原材料、部件寫入看板，采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)中心據(jù)此配貨，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)料和生產(chǎn)的無(wú)縫、及時(shí)對(duì)接。第三，為了解決部分故障機(jī)器的入庫(kù)問題，海信還引入“生產(chǎn)異?？窗濉保?dāng)異常出現(xiàn)時(shí)，生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人將具體情況寫入看板，相關(guān)維修部門涉入解決，從而保證機(jī)器修復(fù)的及時(shí)性和有效性，從而減少了不合格成品的資金占用。第四，海信電器積極實(shí)施“制造系統(tǒng)工藝優(yōu)化項(xiàng)目”、“產(chǎn)品DFM改善項(xiàng)目”等，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化、制造簡(jiǎn)化和物流工藝提升的一體化管理，在和大程度上降低了設(shè)計(jì)、制造和物流等工序間的無(wú)效庫(kù)存，提高了生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)績(jī)效。

（四）形成合理庫(kù)存與高效物流配送，提升企業(yè)營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理水平 海信電器很早就推行零庫(kù)存管理模式，通過實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，最大化地降低庫(kù)存資金占用。其早期做法為：海信市場(chǎng)部門的信息統(tǒng)計(jì)人員通過日銷量統(tǒng)計(jì)體系，對(duì)于各個(gè)分公司、各個(gè)下轄網(wǎng)點(diǎn)、各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的機(jī)器型號(hào)、各型號(hào)的機(jī)器數(shù)量進(jìn)行準(zhǔn)確盤查、層層上報(bào)、每日統(tǒng)計(jì)。通過庫(kù)存周報(bào)、費(fèi)用分析周報(bào)及時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)動(dòng)向。這一時(shí)期，海信“零庫(kù)存管理”的核心在于，通過對(duì)各型號(hào)產(chǎn)品日銷量的及時(shí)、準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，掌握市場(chǎng)需求的第一手資料，并以此盡快地進(jìn)行生產(chǎn)決策的制定，使?fàn)I銷周期盡可能的縮短，有效地將庫(kù)存降到最優(yōu)水平。同時(shí)，為了保證銷售渠道環(huán)節(jié)各項(xiàng)工作的有效落實(shí)，海信電器對(duì)各分公司相關(guān)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)了相對(duì)苛刻的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，基于對(duì)利潤(rùn)率和營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)績(jī)效的提升，其績(jī)效考評(píng)指標(biāo)不僅僅包括銷售量、銷售收入等利潤(rùn)導(dǎo)向的指標(biāo)，還涉及了資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款回款率、存貨周轉(zhuǎn)效率等資金周轉(zhuǎn)績(jī)效導(dǎo)向的指標(biāo)（被稱為“健康指標(biāo)”）。

近年來(lái)，海信電器進(jìn)一步豐富和拓展了其“零庫(kù)存管理”的內(nèi)涵，形成了其獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)資金占用和周轉(zhuǎn)管理體系。建立了一套完善的數(shù)字化管理模式，被稱為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的“計(jì)劃管理”。特別在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，跨區(qū)經(jīng)營(yíng)借助于數(shù)字管理給企業(yè)插上了成功的翅膀。海信的跨區(qū)分銷借助于其建立的B2B、B2C電子商務(wù)平臺(tái)，與分銷商的信息化進(jìn)行對(duì)接整合，對(duì)并對(duì)分銷渠道進(jìn)行分類，實(shí)行不同程度的信息共享；基于網(wǎng)上銀行結(jié)算平臺(tái)，全球各地的營(yíng)銷資金收入可以更快地匯集到海信總部。這種營(yíng)運(yùn)資金管理模式下，各分銷渠道相關(guān)企業(yè)圍繞客戶訂單，形成及時(shí)采購(gòu)、生產(chǎn)和配送，從而避免資金在跨區(qū)分銷等環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失。

（五）成立資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司，提升企業(yè)理財(cái)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理水平 為加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，海信電器的控股母公司海信集團(tuán)早在1997年就建立了資金結(jié)算中心，使包括海信電器在內(nèi)的集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)資金由分散運(yùn)作，改成集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)一調(diào)度，有效避免了資金使用上的浪費(fèi)，優(yōu)化了資源配置、盤活了存量資本。在同等規(guī)模下，對(duì)銀行信貸需求減少了，財(cái)務(wù)費(fèi)用降低了，甚至結(jié)合富余資金理財(cái)，還產(chǎn)生了負(fù)的財(cái)務(wù)費(fèi)用（羅福凱等，2006）。大數(shù)據(jù)時(shí)代，結(jié)算中心與各企業(yè)間的海量數(shù)據(jù)交換，還成為集團(tuán)對(duì)各所屬企業(yè)日常業(yè)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管控的重要手段，通過資金流去分析背后的業(yè)務(wù)流、信息流，有效地監(jiān)控了各子公司的經(jīng)營(yíng)管理行為，為企業(yè)穩(wěn)健財(cái)務(wù)的實(shí)施提供了重要手段。2008年財(cái)務(wù)公司的成立，更為海信提供了一個(gè)綜合金融服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步提高了其營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效、籌融資管理效果和資本運(yùn)作水平。

三、公司營(yíng)運(yùn)資金管理加強(qiáng)措施

（一）改進(jìn)貨幣資金的利用效率，提升資金使用效益 企業(yè)的貨幣資金主要是為了滿易性需要、投機(jī)性需要和預(yù)防性需要，現(xiàn)金收支管理的四大原則是：力爭(zhēng)使現(xiàn)金流入與流出同步，使用現(xiàn)金浮流量，加速收款，推遲應(yīng)付賬款的支付（周旭，2007）。海信電器的貨幣資金從 2008 年末的6.8億元到2011年末的27.7億元，再到2012 年末的15.5億元的規(guī)模，而這些巨額資金基本上都是銀行存款，其中絕大多數(shù)存放在海信集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，利率水平較低。雖然企業(yè)奉行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，但也要追求資金的使用效率與效益。建議企業(yè)制定更加科學(xué)的資金預(yù)算，計(jì)算出最佳現(xiàn)金持有量，提高資金的使用效率?？上驳氖牵刂?012年末經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，企業(yè)購(gòu)買信托產(chǎn)品9.8億元，使貨幣資金由2011年的27.7億元降至2012年的15.5億元。

（二）在營(yíng)銷渠道推行供應(yīng)商管理庫(kù)存，降低成品資金占用 從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)可知，海信電器2012年末的存貨達(dá)36.78億元，其中產(chǎn)成品存貨112萬(wàn)臺(tái)/套，約為一個(gè)月的平均銷量。受家電季度性銷售的影響，元旦至春節(jié)前后是銷售旺季，所以企業(yè)儲(chǔ)備了較多存貨，但也無(wú)形中增加了成品資金占用。建議借鑒供應(yīng)商管理存貨的思路，在營(yíng)銷渠道上大力推行經(jīng)銷商聯(lián)網(wǎng)工程，與國(guó)美、蘇寧等大經(jīng)銷商共享銷售、庫(kù)存信息，推行VMI管理模式，提升對(duì)終端市場(chǎng)需求的研判預(yù)測(cè)能力，減少產(chǎn)成品存貨資金占用，共同提高本企業(yè)和經(jīng)銷商的庫(kù)存管理績(jī)效。

（三）加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，提升資金周轉(zhuǎn)能力 由于海信電器對(duì)國(guó)美、蘇寧等國(guó)內(nèi)家電連鎖商家的銷售，主要采用銀行承兌匯票結(jié)算方式，且規(guī)模和銷售比重較大，導(dǎo)致應(yīng)收票據(jù)增加。對(duì)其他部分集團(tuán)內(nèi)客戶，采用應(yīng)收賬款賒銷政策，由于銷售回款都有一定的賬期，導(dǎo)致整體應(yīng)收賬款收賬期延長(zhǎng)，應(yīng)收賬款占用加大，影響了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)和獲現(xiàn)能力。建議，進(jìn)一步調(diào)整信用政策，加強(qiáng)應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款的管理，提高現(xiàn)銷比例，采用應(yīng)收賬款保理等新舉措，提升資金周轉(zhuǎn)效率。

（四）加大國(guó)際營(yíng)運(yùn)資金管理創(chuàng)新，助力企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施 2012年，海信電器實(shí)現(xiàn)海外銷售53.3億元，占全部營(yíng)收的23%。建議企業(yè)進(jìn)入全球化市場(chǎng)后，應(yīng)進(jìn)一步完善國(guó)際化的營(yíng)運(yùn)資金管理策略。對(duì)于海外應(yīng)收管理，應(yīng)統(tǒng)一各單位的全球結(jié)算和商務(wù)政策，應(yīng)選擇風(fēng)險(xiǎn)較小的即期L/C、提前T/T或B/G結(jié)算方式。同時(shí)，統(tǒng)一設(shè)定有資質(zhì)的全球L/C網(wǎng)絡(luò)銀行，防范不確定風(fēng)險(xiǎn)。此外，還可借鑒海爾的應(yīng)收賬款保理與出口信用保險(xiǎn)結(jié)合的金融工具組合創(chuàng)新。海爾電器的彭家鈞曾指出海爾的“大客戶直銷+應(yīng)收保理+出口信用保險(xiǎn)”是其應(yīng)對(duì)金融危機(jī)和減少海外應(yīng)收賬款管理風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新模式，間接實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，支持了海外業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略的實(shí)施。特別是投保出口信用保險(xiǎn)，一方面可確保收匯的安全性；另一方面隨著國(guó)際結(jié)算方式的增多（除L/C外，還可采用T/T、DP、DA等），在一定程度上也可以增加出口成交幾率；此外，出口信保還有利于企業(yè)信用等級(jí)的提升，使其在獲得銀行托收押匯、保理、貸款等金融支持方面受益，從而促進(jìn)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。

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第5篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

【摘 要】了解信息、資金、單證管理系統(tǒng)的內(nèi)容、功能及相互關(guān)系信息管理、資金管理和單證管理三者既相互獨(dú)立，又相輔相成，綜合成為保險(xiǎn)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系。

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)絡(luò)化管理的業(yè)務(wù)處理

要充分發(fā)揮各個(gè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的職能和作用，就需要建立完善的電子化和網(wǎng)絡(luò)化信息管理系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)處理(簽單、理賠)，到收保費(fèi)付賠款，再到財(cái)務(wù)核算及統(tǒng)計(jì)分析，在大范圍內(nèi)(如地市、全省或全國(guó)范圍內(nèi))建立統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)，而且能與銀行的電子支付系統(tǒng)、因特網(wǎng)等外部信息系統(tǒng)連接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，網(wǎng)絡(luò)化管理，形成保險(xiǎn)公司先進(jìn)的開放性的信息管理系統(tǒng)。

分析這樣既能方便保戶，提高競(jìng)爭(zhēng)力，又能迅速處理所有財(cái)務(wù)信息，使公司各級(jí)管理者準(zhǔn)確、快速、完整地得到相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。信息處理實(shí)現(xiàn)電子化、網(wǎng)絡(luò)化管理之后，業(yè)務(wù)處理中心和財(cái)務(wù)處理中心可以對(duì)公司的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息集中處理。在信息處理系統(tǒng)中，各險(xiǎn)種的簽單、理賠等業(yè)務(wù)信息由相應(yīng)的計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行處理，形成業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。

業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)將信息傳送給收付費(fèi)系統(tǒng)，收付費(fèi)系統(tǒng)進(jìn)行收付款業(yè)務(wù)的處理，并將收付款及應(yīng)收應(yīng)付信息反饋回業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)綜合保單信息及收付費(fèi)信息生成基層報(bào)表，形成面向基層科室的各項(xiàng)業(yè)務(wù)資料及面向外部、內(nèi)部員工的業(yè)績(jī)考核資料，用于基層公司的業(yè)務(wù)管理和調(diào)控。

運(yùn)用電子商務(wù)后，電子商務(wù)系統(tǒng)直接聯(lián)系保戶并與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)連接，進(jìn)行簽單并進(jìn)行信息處理;運(yùn)用銀行支付系統(tǒng)后，銀行支付系統(tǒng)與公司收付費(fèi)系統(tǒng)連接，保戶可以利用電話、因特網(wǎng)等手段直接交費(fèi)，公司也可直接劃撥賠款或儲(chǔ)金，并通過公司的收付費(fèi)系統(tǒng)進(jìn)行信息處理。

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第6篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

企業(yè)管理信息系統(tǒng)是包括整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，該系統(tǒng)通常包括：生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、物資供應(yīng)、銷售管理、勞動(dòng)工資和人事管理等子系統(tǒng)，他們分別具有管理生產(chǎn)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售和工資人事等工作等職能。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的作用：（1）大幅提升公司形象，建立現(xiàn)代化信息管理體制；（2）規(guī)范并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各部門、各辦事機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程，再造業(yè)務(wù)規(guī)范，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行全面質(zhì)量監(jiān)控；（3）實(shí)現(xiàn)各部門間的協(xié)同作業(yè)、無(wú)紙辦公；（4）達(dá)到公司內(nèi)部各部門、使用權(quán)限明了，杜絕互相推諉現(xiàn)象；（5）開發(fā)決策支持系統(tǒng)，為企業(yè)決策層提供圖形化、報(bào)表化的市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)，能夠?qū)ξ磥?lái)的公司業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶需求發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展作出預(yù)測(cè)；（6）預(yù)留標(biāo)準(zhǔn)的EDI數(shù)據(jù)接口，可以方便地實(shí)現(xiàn)與關(guān)系部門的數(shù)據(jù)共享和交換；（7）建設(shè)企業(yè)INTRANET/INTERNET網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；（8）通過INTERNET實(shí)現(xiàn)全天候?qū)崟r(shí)服務(wù)，充分滿足客戶的各種需求，全面提升客戶服務(wù)水平，大大加強(qiáng)與客戶的緊密度，將應(yīng)用企業(yè)塑造成國(guó)際化企業(yè)的首選品牌；（9）全面降低企業(yè)運(yùn)作成本，提高公司的整體運(yùn)作效率，大幅拓展業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取企業(yè)利潤(rùn)最大化，進(jìn)一步提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)管理信息系統(tǒng)

1.管理理念建設(shè)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下開發(fā)建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一項(xiàng)綜合復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證未來(lái)系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須對(duì)企業(yè)的組織重整和系統(tǒng)再造過程有一個(gè)充分的理解和科學(xué)規(guī)劃，明確系統(tǒng)再造的目的和未來(lái)系統(tǒng)的目標(biāo)。例如，目標(biāo)可以定為：通過新系統(tǒng)的實(shí)施，使2/3以上與供貨商的交易借助于新系統(tǒng)；通過CRM的實(shí)施，使客戶流失率降低15%；通過ERP的資金電子匯劃子系統(tǒng)，使回款效率提高一倍等。表達(dá)不明確的目標(biāo)如籠統(tǒng)的獲得更多市場(chǎng)份額、提高管理水平等，因缺乏量化指標(biāo)日后難以反饋和考核而應(yīng)盡量避免。同時(shí)，重構(gòu)中的管理信息系統(tǒng)應(yīng)基于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源和外部環(huán)境的分析，即企業(yè)的這個(gè)目標(biāo)必須是切實(shí)可行的。目標(biāo)確定之后，要由企業(yè)高層通報(bào)所有相關(guān)人員，使大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確努力的方向。

2.信息化的根本問題，即企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)是為誰(shuí)而打造的。企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)是為企業(yè)的管理者特別是中高層管理人員打造的，企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是中高層管理人員進(jìn)行現(xiàn)代化管理的工具，管理者可以依靠這套系統(tǒng)確保整個(gè)企業(yè)在為一個(gè)共同的目標(biāo)即企業(yè)的戰(zhàn)略而協(xié)同、高效、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡\(yùn)營(yíng)。這也是企業(yè)信息化最主要的效益。最上層為戰(zhàn)略企業(yè)管理層。在這里需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化和量化，并定義到信息化管理系統(tǒng)中去。除此之外，還要對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和管理。這部分非常關(guān)鍵，也是目前在已實(shí)施的項(xiàng)目中所缺乏的。正是缺乏整體架構(gòu)這個(gè)關(guān)鍵層面，使得企業(yè)的高層管理者不能真正認(rèn)識(shí)到信息化管理與其日常工作的密切關(guān)系。第二層為業(yè)務(wù)流程管理層。在企業(yè)的戰(zhàn)略明確后，所有的業(yè)務(wù)流程應(yīng)基于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，并實(shí)現(xiàn)信息化管理。而企業(yè)的組織架構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變革。對(duì)于企業(yè)的中層管理人員來(lái)說，可以利用ARIS這個(gè)得力的工具基于企業(yè)的整體戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)、分析和優(yōu)化流程，更主要的是可以實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的監(jiān)控。對(duì)于這個(gè)層面，目前在國(guó)內(nèi)已實(shí)施的項(xiàng)目中基本都沒有實(shí)現(xiàn)。第三層為作業(yè)執(zhí)行層。企業(yè)的流程需要最終落實(shí)到具體的操作上，而具體的操作則應(yīng)落實(shí)在系統(tǒng)中。目前，除了自主開發(fā)外，對(duì)于MES系統(tǒng)，越來(lái)越多的企業(yè)開始考慮采用商業(yè)套裝軟件。這樣，整個(gè)管理信息化建設(shè)的技術(shù)路線也比較清晰，即從第一層到第三層都遵循所謂的整體套裝軟件加少量開發(fā)的技術(shù)路線。上述整體架構(gòu)體現(xiàn)了管理信息系統(tǒng)的本質(zhì)，整個(gè)解決方案不再局限于為具體作業(yè)人員打造的作業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)。同時(shí)，為企業(yè)的中層管理人員構(gòu)筑了流程管理系統(tǒng)，為企業(yè)高層管理人員構(gòu)筑了信息化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

第7篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

一、國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理概述

國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理作為國(guó)有企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中不可或缺的部分，其管理的有效性對(duì)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的獲利及變現(xiàn)能力產(chǎn)生重大影響。國(guó)有企業(yè)資金管理的意義可解讀為：第一，準(zhǔn)備適量的營(yíng)運(yùn)資金能將國(guó)有企業(yè)的日常收付保持在良性循環(huán)狀態(tài)；第二，在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)方面，保持適量的營(yíng)運(yùn)資金能讓國(guó)有企業(yè)提升短期償債能力，并減小風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)運(yùn)資金管理要達(dá)到的目標(biāo)是：與國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)保持一致性（這是因?yàn)椋籂I(yíng)運(yùn)資金管理是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要部分），而國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值的最大化。國(guó)有企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的要求為：開展有效管理活動(dòng)，為國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性、安全性提供有力保障，最大程度地提升營(yíng)運(yùn)資金利用率、周轉(zhuǎn)率及其能力，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)整體盈利能力的提升。國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)主要有：流動(dòng)性強(qiáng)（營(yíng)業(yè)周期基本為1年左右）、易變現(xiàn)、周轉(zhuǎn)時(shí)期短（可通過短期籌資解決）、來(lái)源多樣（包括銀行短期融資、票據(jù)貼現(xiàn)、短期借款等方式）。

國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理指對(duì)國(guó)有企業(yè)流動(dòng)負(fù)債、流動(dòng)資產(chǎn)的管理。其中，流動(dòng)資產(chǎn)涵蓋的內(nèi)容主要有：現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款等；流動(dòng)負(fù)債涵蓋的內(nèi)容主要有：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款等。狹義方面，凈營(yíng)運(yùn)資金=流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債。營(yíng)運(yùn)資金狀況對(duì)國(guó)有企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，關(guān)系到國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理，同時(shí)，作為衡量國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要指標(biāo)而發(fā)揮作用。

二、國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀分析

國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理包含各個(gè)方面的內(nèi)容，每個(gè)方面的管理都有難度，因此，不足是不可避免的。通過對(duì)典型國(guó)有企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理在不同方面的現(xiàn)狀可做如下闡述：

一是存貨管理的現(xiàn)狀。資金負(fù)擔(dān)數(shù)量總和在總資源中占據(jù)相當(dāng)大的比例，由此可知，存貨在營(yíng)運(yùn)資金管理中意義重大。存貨現(xiàn)狀通過存貨周轉(zhuǎn)率（相關(guān)計(jì)算公式為：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售成本/平均存貨）進(jìn)行反映。國(guó)有企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀為：在管理中運(yùn)用了計(jì)算機(jī)高科技技術(shù)（具有完善的電子商務(wù)系統(tǒng)做支撐）、物流設(shè)備上也引進(jìn)了高新技術(shù)作為支持，但由于新技術(shù)的引進(jìn)存在適應(yīng)階段，因此，存在與實(shí)際情況不相匹配的情況。以南屯煤礦為例，對(duì)其存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)進(jìn)行橫向分析可以發(fā)現(xiàn)，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯短于其他煤礦，有利于回收現(xiàn)金，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)相當(dāng)多（經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是由于引進(jìn)了“零存貨”管理方法，這是一種通過實(shí)施特定庫(kù)存控制方略，確保庫(kù)存量達(dá)到最小的管理方法）；進(jìn)行縱向分析可以發(fā)現(xiàn)，其存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)在某一期間呈下降趨勢(shì)，表明管理中存在問題。

二是應(yīng)收賬款管理的現(xiàn)狀。應(yīng)收賬款是流動(dòng)資產(chǎn)中一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容，它的及時(shí)回收可以有效提高國(guó)有企業(yè)的短期償債能力、運(yùn)營(yíng)能力。應(yīng)收賬款現(xiàn)狀通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（相關(guān)計(jì)算公式為：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售收入/應(yīng)收賬款平均余額）進(jìn)行反映。國(guó)有企業(yè)應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀為：應(yīng)收賬款結(jié)算方法的選用以客戶的要求為出發(fā)點(diǎn)，其管理由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，應(yīng)收賬款管理方面存在的缺陷體現(xiàn)在沒有進(jìn)行應(yīng)收賬款的分類管理，明細(xì)賬余額與客戶單位往來(lái)余額存在差異。以南屯煤礦為例，對(duì)其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)進(jìn)行橫向分析可以發(fā)現(xiàn)，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)與行業(yè)平均值較為接近，體現(xiàn)了其管理的優(yōu)良性；進(jìn)行縱向分析可以發(fā)現(xiàn)，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)在經(jīng)歷一個(gè)明顯上升趨勢(shì)后從某一時(shí)間開始，又呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)，說明其管理還存在需完善的地方。

三是流動(dòng)資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀。流動(dòng)資產(chǎn)是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)及經(jīng)濟(jì)效用的顯著標(biāo)志，對(duì)其管理的主要任務(wù)就是使資金得到充分、良好的使用，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提升經(jīng)濟(jì)效用，為國(guó)家及所有者的合法權(quán)益提供強(qiáng)有力保障。流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)狀通過流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（相關(guān)計(jì)算公式為：流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)）進(jìn)行反映。國(guó)有企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)管理現(xiàn)狀為：在內(nèi)部設(shè)置上，開立了若干賬戶，使得資金管理較為分散；部門設(shè)置較多，使得權(quán)利相對(duì)分散；部分企業(yè)預(yù)算制度還不夠健全，導(dǎo)致了預(yù)算、現(xiàn)實(shí)銜接不暢，脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重的問題；對(duì)于閑置的資金缺乏有效利用，大多以存款形式存在（活期存款及定期存款）。以南屯煤礦為例，橫向分析其流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)可以發(fā)現(xiàn)，其周轉(zhuǎn)次數(shù)高于行業(yè)水平，周轉(zhuǎn)速度較快；對(duì)其進(jìn)行縱向分析發(fā)現(xiàn)，其周轉(zhuǎn)次數(shù)在一段時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)下降，并有蔓延趨勢(shì)。

四是流動(dòng)負(fù)債管理的現(xiàn)狀。流動(dòng)負(fù)債關(guān)系到國(guó)有企業(yè)債務(wù)償還的問題。流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)狀通過流動(dòng)比率（計(jì)算公式為：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債）進(jìn)行反映。流動(dòng)比率闡明了流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的聯(lián)系，具體含義為：對(duì)于每一元流動(dòng)負(fù)債，作為償債保障的流動(dòng)資產(chǎn)的數(shù)量。國(guó)有企業(yè)流動(dòng)負(fù)債管理的現(xiàn)狀為：流動(dòng)負(fù)債管理方面上升的空間還很大，短期借款、應(yīng)付賬款數(shù)額的控制力較為薄弱，力度不夠。以南屯煤礦為例，其流動(dòng)比率與生產(chǎn)煤礦規(guī)定的最低流動(dòng)比率標(biāo)準(zhǔn)相比，還存在較大差距，且存在比上一年度低的情況。

三、國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理改進(jìn)的對(duì)策探討

為了實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的科學(xué)有效管理，更好地提升管理水平，從當(dāng)前國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討出以下幾點(diǎn)改進(jìn)對(duì)策：

一是形成國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金科學(xué)管理的意識(shí)與觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的帶動(dòng)下，國(guó)有企業(yè)上至高層管理者，下至各個(gè)部門，都要對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的關(guān)鍵地位形成正確認(rèn)知，形成科學(xué)管理營(yíng)運(yùn)資金的意識(shí)。第一，對(duì)國(guó)有企業(yè)中存在的閑置資金要進(jìn)行合理配置并加強(qiáng)管理，一方面可以用于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，另一方面，可以適當(dāng)對(duì)外進(jìn)行投資；第二，要確保留有充足資金保障國(guó)有企業(yè)的正常運(yùn)行，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

二是針對(duì)國(guó)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀，從各個(gè)方面入手實(shí)行改進(jìn)，逐個(gè)逐步進(jìn)行突破。第一，現(xiàn)金管理方面的改進(jìn)?，F(xiàn)金管理的改進(jìn)主要從兩個(gè)方面實(shí)行突破，一是提高現(xiàn)金使用的效益，二是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的增加。保持足夠的現(xiàn)金在加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性、合理有效降低風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)債務(wù)可清償性方面意義重大且深遠(yuǎn)。在改進(jìn)方面，要做到“一個(gè)中心一個(gè)重點(diǎn)”，“一個(gè)中心”是指以現(xiàn)金流量管理為中心，“一個(gè)重點(diǎn)”是指將資金監(jiān)控作為重點(diǎn)，保證現(xiàn)金流入與流出監(jiān)控上的實(shí)時(shí)性；要落實(shí)“三個(gè)中心”的方針，即保證財(cái)務(wù)管理在國(guó)有企業(yè)綜合管理中的中心地位，資金管理在財(cái)務(wù)管理中的中心地位，現(xiàn)金管理在資金管理中的中心地位，從而確保現(xiàn)金的合理高效利用，為推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)；第二，存貨管理方面的改進(jìn)。首先，對(duì)存貨實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化、信息化管理，實(shí)現(xiàn)管理水平的全面提升；其次，科學(xué)有效整合物流、資金流、票據(jù)流及信息流，開展一體化管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；再次，制定健全的存貨收發(fā)及管護(hù)機(jī)制；最后，分類管理存貨（可根據(jù)進(jìn)貨的付款情況進(jìn)行）。第三，應(yīng)收賬款管理方面的改進(jìn)。對(duì)一些國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，整體而言，國(guó)有企業(yè)應(yīng)收賬款管理是比較到位的，但是，也有管理措施實(shí)施不透徹的情況，針對(duì)這一狀況，對(duì)國(guó)有企業(yè)應(yīng)收賬款的管理要關(guān)注以下要點(diǎn)：首先，要設(shè)立專門的應(yīng)收賬款管理部門，設(shè)置專人負(fù)責(zé)管理；其次，要積極與銀行合作，運(yùn)用銀行保理業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行科學(xué)管理；再次，從實(shí)際出發(fā)，設(shè)立行之有效、可靠度高的對(duì)賬制度；最后，依據(jù)客戶特點(diǎn)，審慎選取結(jié)算方式，并增強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)程度的分析與研究。第四，流動(dòng)負(fù)債管理方面的改進(jìn)。透過流動(dòng)比率分析結(jié)果，可以得出結(jié)論：目前來(lái)看，國(guó)有企業(yè)流動(dòng)比率處于過小狀態(tài)，流動(dòng)資產(chǎn)對(duì)借款的償還缺乏保障力，因此，國(guó)有企業(yè)要對(duì)借款量進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從流動(dòng)負(fù)債管理方面入手給予改進(jìn)。一方面，各部門及各負(fù)責(zé)人之間要增強(qiáng)信息溝通。國(guó)有企業(yè)在應(yīng)付賬款方面信息溝通不到位，一是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員未向業(yè)務(wù)人員定期提供業(yè)務(wù)相關(guān)的應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、風(fēng)險(xiǎn)分析等重要資料，同時(shí)，在往來(lái)賬款清理計(jì)劃、清理目標(biāo)、清理進(jìn)程上沒有開展有效溝通；二是往來(lái)賬款精確度不高（由于定期賬目核對(duì)工作落實(shí)不到位所致）；三是主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)往來(lái)賬款、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等了解不多、不透（由于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員未及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)分析情況、往來(lái)賬款存在問題及解決方案所致），針對(duì)這一問題，國(guó)有企業(yè)管理當(dāng)局、財(cái)務(wù)部門及財(cái)務(wù)人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門要定期開展交流會(huì)，積極做好配合工作，實(shí)現(xiàn)上傳下達(dá)任務(wù)的順暢進(jìn)行，一起為優(yōu)化往來(lái)賬款的管理工作效力；財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員還應(yīng)做到：定期對(duì)應(yīng)付賬款進(jìn)行詳盡分析并整理好相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)問題并制定好解決方略，及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)；另一方面，對(duì)短期借款的使用進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員要確保借款的合規(guī)、適量使用，不用及未用的借款盡早歸還銀行，降低利息開支，從而減少資金使用成本。

第8篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

關(guān)鍵詞：營(yíng)運(yùn)資金；渠道管理；供應(yīng)鏈管理

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）01-0154-02

一、基于渠道理論下營(yíng)運(yùn)資金的分類

（一）營(yíng)運(yùn)資金及營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)函

營(yíng)運(yùn)資金是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占用在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金。營(yíng)運(yùn)資金有廣義和狹義之分，廣義的營(yíng)運(yùn)資金又稱毛營(yíng)運(yùn)資金，是指一個(gè)企業(yè)流動(dòng)產(chǎn)的總額；狹義的營(yíng)運(yùn)資金又稱凈營(yíng)運(yùn)資金，是指流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的余額。營(yíng)運(yùn)資金的管理既包括流動(dòng)資產(chǎn)的管理，也包括流動(dòng)負(fù)債的管理。流動(dòng)資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)的營(yíng)業(yè)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。流動(dòng)資產(chǎn)具有占用時(shí)間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點(diǎn)。企業(yè)擁有較多的流動(dòng)資產(chǎn)，可在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)負(fù)債又稱短期融資，是指需要在一年或者超過一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，主要包括短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付短期融資券。流動(dòng)負(fù)債具有成本低、償還期短的特點(diǎn)，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）渠道管理理論

渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)能順利消費(fèi)或使用的相互依存的組織，它有益于消費(fèi)者與制造商減少交易次數(shù)、簡(jiǎn)化搜尋過程和交易手續(xù)、降低分銷成本。渠道管理主要集中在渠道結(jié)構(gòu)、渠道行為與渠道關(guān)系三個(gè)方面的管理。生產(chǎn)廠商、中間商與客戶之間相互依賴，形成供應(yīng)鏈渠道。但由于渠道成員間難免從自己的利益出發(fā)考慮問題，因而會(huì)產(chǎn)生利益沖突，這種沖突會(huì)影響渠道暢通，因此建立無(wú)縫渠道便成了人們追求的目標(biāo)。也就是說，各成員能明確自己在渠道中的地位、權(quán)利與義務(wù)；渠道中存在一個(gè)渠道成員認(rèn)同度較高的目標(biāo)；成員間能相互信任和溝通；渠道成員能重視相互之間的依賴關(guān)系?？偟膩?lái)講，在渠道系統(tǒng)中主要涉及合作、權(quán)利和沖突三個(gè)方面。那么，企業(yè)將渠道管理理論運(yùn)用到營(yíng)運(yùn)資金管理，須建立自上游供應(yīng)商、企業(yè)、銷售商與終端消費(fèi)者的渠道控制網(wǎng)，從整體上把握企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的流轉(zhuǎn)。

（三）營(yíng)運(yùn)資金的分類

傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理將營(yíng)運(yùn)資金分為現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款。基于渠道管理理論，營(yíng)運(yùn)資金管理重心向渠道管理轉(zhuǎn)移，按照營(yíng)運(yùn)資金是否直接參加經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將營(yíng)運(yùn)資金分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金又可細(xì)分為采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金和銷售渠道營(yíng)運(yùn)資金。采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金包括材料存貨、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等；生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金由在產(chǎn)品、半成品、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、預(yù)提費(fèi)用與待攤費(fèi)用組成；營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金主要由成品存貨、應(yīng)收款項(xiàng)（包括應(yīng)收賬款與應(yīng)收票據(jù)）、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費(fèi)等項(xiàng)目組成。理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金包括籌資活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金與投資活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金，其中投資活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金還可細(xì)分為貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)與負(fù)債、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債、短期借款、應(yīng)付利息、應(yīng)付股利等。

二、傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理中存在的問題分析

（一）營(yíng)運(yùn)資金分類存在著不足

傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理簡(jiǎn)單地將營(yíng)運(yùn)資金分為現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款三個(gè)部分，而沒有從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度考慮其他在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)生的營(yíng)運(yùn)資金，例如材料存貨、在產(chǎn)品存貨、庫(kù)存商品、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費(fèi)、其他應(yīng)付款等項(xiàng)目。而對(duì)某個(gè)行業(yè)或企業(yè)而言，這些項(xiàng)目的數(shù)額可能占據(jù)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的絕大部分，不能忽略不計(jì)。

（二）營(yíng)運(yùn)資金管理缺乏整體性

傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金的重在調(diào)控營(yíng)運(yùn)資金的規(guī)模，分配營(yíng)運(yùn)資金的結(jié)構(gòu)，管理重心集中在對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的主要項(xiàng)目的管理上，忽略了營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目之間的內(nèi)在聯(lián)系。而在企業(yè)整體的價(jià)值鏈管理中，營(yíng)運(yùn)資金管理涉及到采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等幾個(gè)階段，與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、成本控制、客戶關(guān)系管理都緊密相關(guān)。營(yíng)運(yùn)資金各項(xiàng)目的單獨(dú)管理使本來(lái)相互緊密聯(lián)系的各部分營(yíng)運(yùn)資金分離開來(lái)，不能對(duì)統(tǒng)一有機(jī)整體的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行有效管理，難以從總體上把握營(yíng)運(yùn)資金的發(fā)展和變化，從而導(dǎo)致企業(yè)很難提高資金使用效率。

（三）營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在缺陷

傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要對(duì)應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用的指標(biāo)包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）或周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）或周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）或周轉(zhuǎn)天數(shù)。在計(jì)算時(shí)，大多數(shù)統(tǒng)一采用銷售收入作為周轉(zhuǎn)額除以占用的營(yíng)運(yùn)資金平均余額，不能準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)營(yíng)運(yùn)資金的實(shí)際周轉(zhuǎn)效率。

三、基于渠道理論營(yíng)運(yùn)資金管理模式的分析

（一）營(yíng)運(yùn)資金管理與渠道緊密結(jié)合，改善了營(yíng)運(yùn)資金的管理

基于渠道理論的營(yíng)運(yùn)資金的管理，將供應(yīng)鏈管理、渠道關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理廣泛地應(yīng)用于營(yíng)運(yùn)資金的管理中，這些理論改善了企業(yè)的業(yè)務(wù)管理，通過信息共享平臺(tái)同時(shí)獲取各渠道的信息，使各渠道任務(wù)目標(biāo)明確，使企業(yè)與客戶、供應(yīng)商打交道的時(shí)候得到更多的信息，解決了渠道間信息不對(duì)稱、發(fā)送不及時(shí)的缺陷，大大提高了各部門的工作效率，提升決策者決策的正確性，最重要的是能夠加強(qiáng)對(duì)各渠道資金的掌控情況，從而大大提高營(yíng)運(yùn)資金的管理效率。

（二）營(yíng)運(yùn)資金管理與流程管理相結(jié)合，體現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金管理的整體性

傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)資金管理模式，具體在改善營(yíng)運(yùn)資金管理的時(shí)候，總是孤立地去改善應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款，例如，發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降了，就想去改變賒銷政策和信用政策，雖然考慮到風(fēng)險(xiǎn)和收益，但是有可能治標(biāo)不治本?；谇览碚摰臓I(yíng)運(yùn)資金管理，則是從業(yè)務(wù)管理出發(fā)，利用20 世紀(jì)在企業(yè)管理領(lǐng)域最廣泛的理論――供應(yīng)鏈管理等理論去改善與上下游企業(yè)的關(guān)系。從而，實(shí)現(xiàn)縱向一體化的資金鏈管理，充分了解客戶的需求，與客戶達(dá)成共識(shí)，建立長(zhǎng)久良好的合作關(guān)系，使企業(yè)快速、方便地獲得上下游企業(yè)的庫(kù)存、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等方面的信息，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握客戶的需求，進(jìn)一步科學(xué)地合理安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從整體上優(yōu)化部門間資金的使用，提高存貨周轉(zhuǎn)率，降低營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金的有效管理。

（三）營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系具體到各渠營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)期，更具有科學(xué)性

在新模式下，營(yíng)運(yùn)資金按渠道進(jìn)行分類并對(duì)各渠道營(yíng)運(yùn)資金需求進(jìn)行規(guī)范分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。具體指標(biāo)如下：

1.營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=365/（全年銷售收入/營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金）=365×（平均成品存貨+平均應(yīng)收賬款+平均應(yīng)收票據(jù)-平均預(yù)收賬款-平均應(yīng)交稅費(fèi)）/全年銷售收入

2.生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=365/（全年完工產(chǎn)品成本/生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金）=365×（平均在產(chǎn)品存貨+平均半成品存貨+平均其他應(yīng)收款+平均待攤費(fèi)用-平均應(yīng)付職工薪酬-平均其他應(yīng)付款-平均預(yù)提費(fèi)用）/全年完工產(chǎn)品成本

3.采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=365/（全年材料采購(gòu)金額/生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金）=365×（平均材料存貨+平均預(yù)付賬款-平均應(yīng)付賬款-平均應(yīng)付票據(jù)）/全年材料采購(gòu)金額

4.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=365/經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金總額÷（全年銷售收入）=（營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金+生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金+采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金）÷（全年銷售收入/365）

5.非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=365/非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率=365×全年銷售收入÷非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金總額

6.營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=營(yíng)運(yùn)資金總額÷（全年銷售收入/365）=（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金+非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金）÷（全年銷售收入/365）=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+非經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期

上述評(píng)價(jià)指標(biāo)具體到各渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期，不但避免了各要素之間的矛盾和沖突，又體現(xiàn)了渠道管理的思想。在基于渠道理論的營(yíng)運(yùn)資金分類方法下，從供應(yīng)鏈管理和渠道控制、流程優(yōu)化的角度去尋求改善營(yíng)運(yùn)資金管理的途經(jīng)，建立指標(biāo)體系，去考察企業(yè)營(yíng)銷渠道、生產(chǎn)渠道、采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金、總體營(yíng)運(yùn)資金的利用情況，既評(píng)價(jià)了局部營(yíng)運(yùn)資金的管理好壞，又評(píng)價(jià)了營(yíng)運(yùn)資金整體的績(jī)效管理水平。因此，基于渠道理論的營(yíng)運(yùn)資金的績(jī)效評(píng)價(jià)更具有科學(xué)性。

四、結(jié)論

營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)營(yíng)的好壞直接取決于業(yè)務(wù)流程的管理，即在供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系、營(yíng)銷等的管理。隨著供應(yīng)鏈、渠道、客戶關(guān)系理論和實(shí)踐的不斷完善，嘗試以供應(yīng)鏈渠道為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)融合已成為一種趨勢(shì)。通過產(chǎn)業(yè)融合，大大提高增加值、擴(kuò)大銷售、降低風(fēng)險(xiǎn)等目的，同時(shí)加緊上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的銜接，實(shí)現(xiàn)從原料到市場(chǎng)的一體化管理，有利于企業(yè)更加靈活、迅速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，進(jìn)而加快資金周轉(zhuǎn)，提高營(yíng)運(yùn)資金管理效率。基于渠道理論的營(yíng)運(yùn)資金管理模式，開辟了一種研究營(yíng)運(yùn)資金管理的新思路。這一管理模式的提出，將企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷緊密地結(jié)合在一起，通過全面系統(tǒng)地分析，去尋找業(yè)務(wù)管理的缺陷，通過對(duì)業(yè)務(wù)管理的改善，從而達(dá)到營(yíng)運(yùn)資金管理的改善，最大限度地從全局實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：財(cái)務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

關(guān)鍵詞：大型裝備制造業(yè);集團(tuán);資金管理模式

電氣集團(tuán)為更好地抓住中國(guó)核電產(chǎn)業(yè)新一輪的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于2014年8月成立了S電氣核電集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“核電集團(tuán)”或“集團(tuán)”）。核電集團(tuán)試點(diǎn)“集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)管控”新模式，在此模式下，將項(xiàng)目管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)研發(fā)等職能工作從下屬子公司（以下簡(jiǎn)稱“子公司”或“企業(yè)”）中剝離出來(lái)，整合到核電集團(tuán)層面來(lái)統(tǒng)一開展，而各子公司僅保留生產(chǎn)制造和質(zhì)檢職能。這樣對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。

一、集團(tuán)資金管理的難點(diǎn)

（一）產(chǎn)品特征的管理難度

核電集團(tuán)屬大型裝備制造業(yè)，主要生產(chǎn)核電站“核島”的各類主設(shè)備，其產(chǎn)品具有制造周期長(zhǎng)、批量小、單價(jià)大的特征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺(tái)，但訂單總額將近80億元，平均每臺(tái)超過2億元。同時(shí)，一臺(tái)蒸發(fā)器從材料采購(gòu)到完工出廠通常需5年多，質(zhì)保金期限也長(zhǎng)達(dá)4年。獨(dú)有的產(chǎn)品特點(diǎn)使得企業(yè)資金多以分期收款為主，且墊款現(xiàn)象比較嚴(yán)重。相應(yīng)的，資金管理工作具有復(fù)雜性和不確定性等特點(diǎn)。

（二）外部環(huán)境的資金壓力

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，各種隱形風(fēng)險(xiǎn)逐步顯性化，集團(tuán)部分客戶資金緊張，部分甚至出現(xiàn)資金斷流。同時(shí)，受政策變動(dòng)及突發(fā)事件影響，有些客戶的部分核電項(xiàng)目暫緩執(zhí)行。這就使得集團(tuán)面臨市場(chǎng)穩(wěn)定性差、收款難度大、資金周轉(zhuǎn)緩慢等諸多壓力。

（三）內(nèi)部環(huán)境的阻礙

在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團(tuán)面臨多重困境。其中，組織困境體現(xiàn)在各企業(yè)財(cái)務(wù)信息孤立，存在管理成本重復(fù)、各自為政導(dǎo)致運(yùn)作效率低等方面；運(yùn)行困境則包括財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行控制力弱、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門信息不對(duì)稱、存在難以控制的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)困境是指某些子公司一度出現(xiàn)資金流緊張，影響了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，其原因主要在于回款速度慢且不穩(wěn)定，采購(gòu)款幾乎都是現(xiàn)金支付，資金計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)。

二、集團(tuán)資金管理的探索針對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下資金管

理所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，核電集團(tuán)借助一體化運(yùn)營(yíng)管控模式轉(zhuǎn)變之機(jī)，重塑了企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的部門職能，突破財(cái)務(wù)部門的邊界，將業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行有效整合，從原來(lái)單一的財(cái)務(wù)部門靜態(tài)管理發(fā)展到融合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門對(duì)營(yíng)運(yùn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動(dòng)態(tài)管理。

（一）應(yīng)收賬款集中管理

核電產(chǎn)品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購(gòu)模式各不相同，其中一家客戶的采購(gòu)模式最為復(fù)雜：首先是核電業(yè)主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設(shè)備的部分分包給該客戶集團(tuán)旗下的設(shè)計(jì)院，最后是設(shè)計(jì)院分包給核電集團(tuán)。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，該客戶工程公司支付給設(shè)計(jì)院前內(nèi)部需要11個(gè)審批節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)院支付給核電集團(tuán)前內(nèi)部需要22個(gè)審批節(jié)點(diǎn)，合計(jì)達(dá)到33個(gè)審批節(jié)點(diǎn)（未包括業(yè)主支付給工程公司前的內(nèi)部審批節(jié)點(diǎn)）。因此，縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期是提高營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的一項(xiàng)重要手段，核電集團(tuán)在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化、項(xiàng)目收款難度加大、市場(chǎng)不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強(qiáng)項(xiàng)目收款管控。1．實(shí)行集中化的訂單管理模式由于子公司同處于核電產(chǎn)業(yè)鏈上，面對(duì)的客戶重合度高，將子公司的項(xiàng)目集中起來(lái)由集團(tuán)項(xiàng)目部統(tǒng)一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項(xiàng)目部門運(yùn)作效率，充分運(yùn)用一體化管理運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)。2．應(yīng)收賬款精細(xì)化管控對(duì)于應(yīng)收賬款集團(tuán)從組織、流程、方法等方面細(xì)化管控：①明確職責(zé)分工，做到責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應(yīng)收賬款都有專門的項(xiàng)目經(jīng)理跟蹤到客戶付款流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，如果問題在客戶的普通員工節(jié)點(diǎn)，就由我們的項(xiàng)目經(jīng)理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領(lǐng)導(dǎo)層節(jié)點(diǎn)，由領(lǐng)導(dǎo)層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領(lǐng)導(dǎo)盯領(lǐng)導(dǎo)。③監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，快速反饋，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一般情況下每周向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，每?jī)芍芟蚣瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，特殊情況如出現(xiàn)重大突發(fā)事件，則實(shí)時(shí)上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項(xiàng)一事一議。項(xiàng)目部門實(shí)施精細(xì)化管控能夠很大程度上控制收款風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)加速收款進(jìn)程。

（二）應(yīng)付賬款集中管理

應(yīng)付賬款管理是企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應(yīng)付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會(huì)影響企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系的破裂。如何在推遲企業(yè)支付的同時(shí)，又滿足供應(yīng)商的資金需求成為應(yīng)付賬款管理的重點(diǎn)，核電集團(tuán)通過利用S電氣集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和香港公司融資平臺(tái)，大力推廣票據(jù)和信用證支付，很好地平衡了與供應(yīng)商間的資金矛盾。1．運(yùn)用供應(yīng)商開發(fā)策略降低采購(gòu)成本是控制資金最根本的途徑。財(cái)務(wù)部積極與采購(gòu)部門、技術(shù)部門聯(lián)合實(shí)施“供應(yīng)商開發(fā)策略”，以降低原材料采購(gòu)成本。具體而言，針對(duì)國(guó)外獨(dú)家供應(yīng)商，一方面幫助培養(yǎng)國(guó)內(nèi)企業(yè)，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)原材料的國(guó)產(chǎn)化，以替代進(jìn)口；另一方面，對(duì)于實(shí)在無(wú)法實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化的原材料，積極地尋找國(guó)外獨(dú)家供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。針對(duì)國(guó)內(nèi)獨(dú)家供應(yīng)商，通過培養(yǎng)其他企業(yè)的能力以打破國(guó)內(nèi)獨(dú)家的壟斷格局，形成供應(yīng)商方面的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)施供應(yīng)商開發(fā)策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購(gòu)付款條件的改善等。以AP1000蒸發(fā)器的原材料干燥器為例，以前該產(chǎn)品是由美國(guó)P公司獨(dú)家提供，價(jià)格約為人民幣450萬(wàn)/臺(tái)，后來(lái)引進(jìn)了國(guó)內(nèi)某供應(yīng)商后，現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格已降低至365萬(wàn)/臺(tái)，成本下降了19%。在形成供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的良好局面后，強(qiáng)力推行票據(jù)結(jié)算等資金管控措施就有了良好的基礎(chǔ)。2．嚴(yán)控采購(gòu)款支付方式采購(gòu)部門在采購(gòu)支付方式上嚴(yán)把第一道關(guān)，財(cái)務(wù)部對(duì)其進(jìn)行審核與協(xié)調(diào)。對(duì)于國(guó)內(nèi)采購(gòu)，伴隨著集團(tuán)采購(gòu)部的一體化運(yùn)營(yíng)管理，逐步推行一體化采購(gòu)，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力；同時(shí)，嚴(yán)格控制采購(gòu)款支付方式，以票據(jù)支付優(yōu)先。對(duì)于國(guó)外采購(gòu)，力推信用證支付。其中部分大額國(guó)外采購(gòu)款，還借助集團(tuán)香港公司平臺(tái)，進(jìn)一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據(jù)和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國(guó)內(nèi)采購(gòu)票據(jù)支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業(yè)承兌匯票）；國(guó)外采購(gòu)除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。

（三）整體營(yíng)運(yùn)資金管理

1．資金預(yù)算管理在營(yíng)運(yùn)資金全過程管理中，需要充分發(fā)揮全面預(yù)算在資金綜合平衡中的作用，每月根據(jù)預(yù)測(cè)的收款金額和計(jì)劃的采購(gòu)支付金額制定資金預(yù)算。預(yù)測(cè)收款金額來(lái)源于項(xiàng)目部每?jī)芍芨碌氖湛钸M(jìn)度表，包括近期實(shí)際到款和預(yù)測(cè)收款；計(jì)劃支付采購(gòu)款金額通過加總當(dāng)月到期的應(yīng)付票據(jù)支付金額和每月計(jì)劃的現(xiàn)金支付采購(gòu)款金額而取得。一方面預(yù)測(cè)回款，一方面控制付款，能夠做出比較準(zhǔn)確的資金預(yù)算，很好的控制資金變動(dòng)。財(cái)務(wù)部與項(xiàng)目部、采購(gòu)部聯(lián)合，嚴(yán)格按照預(yù)算組織資金調(diào)度，定期跨部門綜合分析預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行資金安全檢查。財(cái)務(wù)部每日監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)，通過記錄實(shí)時(shí)收款和付款情況，以及對(duì)人工、稅金、日常費(fèi)用支出作出一些預(yù)測(cè)，來(lái)模擬可用資金余額，達(dá)到每日監(jiān)控資金風(fēng)險(xiǎn)的效果。2．發(fā)票及稅金管理2016年5月，核電集團(tuán)實(shí)行了發(fā)票傳遞方式的變革。開具出的銷售發(fā)票，以前由項(xiàng)目經(jīng)理寄送給客戶，改為由財(cái)務(wù)部專員在發(fā)票開出的當(dāng)天直接寄送給客戶聯(lián)系人?？蛻艉炇招畔⒅苯臃答伒截?cái)務(wù)部專員，項(xiàng)目部人員可以通過利用KOA流程查看發(fā)票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規(guī)避了因銷售發(fā)票未及時(shí)傳遞到客戶引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)發(fā)票傳遞同時(shí)也實(shí)施了變革。以前供應(yīng)商把發(fā)票寄給采購(gòu)員，采購(gòu)員報(bào)銷時(shí)將發(fā)票遞交財(cái)務(wù)部；現(xiàn)在要求供應(yīng)商把發(fā)票直接寄送到財(cái)務(wù)部專員，并規(guī)定發(fā)票上需備注合同號(hào)、節(jié)點(diǎn)款，另附便簽寫明所屬采購(gòu)員。財(cái)務(wù)部設(shè)置采購(gòu)發(fā)票登記臺(tái)賬，記錄收到發(fā)票的有關(guān)信息，便于跟蹤發(fā)票后續(xù)處理的情況，對(duì)于60天內(nèi)認(rèn)證將到期的發(fā)票設(shè)置提醒功能，先認(rèn)證的發(fā)票也會(huì)準(zhǔn)確記錄下來(lái)，便于后期調(diào)賬。采購(gòu)2016年S核電公司票據(jù)和信用證支付比例發(fā)票登記臺(tái)賬通過FTP與采購(gòu)部門信息共享。這樣做的結(jié)果是，財(cái)務(wù)部能夠掌握發(fā)票抵扣期限，對(duì)于即將過期的發(fā)票，及時(shí)認(rèn)證，防止發(fā)生采購(gòu)發(fā)票進(jìn)項(xiàng)稅抵扣過期的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)票傳遞的變革，使得財(cái)務(wù)部控制了開出去的銷售發(fā)票和收進(jìn)來(lái)的采購(gòu)發(fā)票，利于企業(yè)協(xié)調(diào)每月應(yīng)繳納增值稅金額，進(jìn)行稅務(wù)籌劃，有效降低企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的占用，一定程度上提高資金運(yùn)營(yíng)效率。3．融資渠道互補(bǔ)隨著核電集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)的推進(jìn)，原先由各子公司分別負(fù)責(zé)的融資工作整合為集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在此過程中，不僅優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)得以轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、共享，而且可實(shí)現(xiàn)有利資源的互補(bǔ)。獲得可靠、穩(wěn)定、高效的融資渠道是集團(tuán)提升營(yíng)運(yùn)資金管理的重要環(huán)節(jié)。由銀行出具預(yù)付款保函和履約保函是核電集團(tuán)訂單項(xiàng)目開始執(zhí)行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無(wú)法按照客戶要求的格式出具保函則會(huì)直接影響到收款。因此，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，選擇能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機(jī)組項(xiàng)目需開具預(yù)付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請(qǐng)，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時(shí)1個(gè)月始終無(wú)法達(dá)成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉(zhuǎn)向B銀行開具保函。而當(dāng)時(shí)E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業(yè)務(wù)往來(lái)，按常規(guī)難以辦理。但在集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費(fèi)率比A銀行費(fèi)率要低。融資渠道的互補(bǔ)不僅加速了企業(yè)收款，也降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

三、集團(tuán)資金管理的幾點(diǎn)啟示

集團(tuán)資金管理沒有最好的模式，只求最適合實(shí)際的模式。只有從本企業(yè)集團(tuán)的功能定位、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特征出發(fā)，才能探索出有效的資金管理模式。

（一）集團(tuán)資金管理重點(diǎn)要與集團(tuán)定位相適應(yīng)

集團(tuán)資金管理重點(diǎn)與集團(tuán)的定位密不可分。在戰(zhàn)略管控型集團(tuán)（或控股型集團(tuán)），資金管理的重點(diǎn)是將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司或集團(tuán)現(xiàn)金池，提高整體資金利用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，嚴(yán)控企業(yè)的投融資行為，保證投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略必要性，防止重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產(chǎn)負(fù)債率，促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。在營(yíng)運(yùn)管控型集團(tuán)（或二級(jí)集團(tuán)），資金管理的重點(diǎn)是加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的全面管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保證必要的自由現(xiàn)金流，防止超期應(yīng)收賬款、存貨的資金占用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的提高。

（二）集團(tuán)資金管理模式要與集團(tuán)管理模式相一致

在同樣性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團(tuán)整體管理模式相一致。當(dāng)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行產(chǎn)供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實(shí)行一體化管理，與集團(tuán)的管理模式相一致，以便統(tǒng)一配置資源，促進(jìn)集團(tuán)效益最大化；當(dāng)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行授權(quán)管理的情況下，資金管理既要發(fā)揮各企業(yè)的積極性又要采取相應(yīng)管控措施，保證各企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金處于合理可控狀態(tài)，保證各企業(yè)的資金運(yùn)作符合集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)集團(tuán)資金管理不斷優(yōu)化。

（三）集團(tuán)資金管理方法要與產(chǎn)品特征相匹配

不同的大型裝備制造集團(tuán)其產(chǎn)品特征有所不同。對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)且以單件小批為主的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)全面加強(qiáng)預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及供應(yīng)商管理，合理運(yùn)用商業(yè)信用、銀行信用，并保持相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流和恰當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率，根據(jù)合同及市場(chǎng)變化把握采購(gòu)進(jìn)度、投產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金的全面管控。對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)周期短且以大批量生產(chǎn)為主的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，應(yīng)注重加強(qiáng)訂單管理、收款管理、存貨管理、采購(gòu)管理，合理把握采購(gòu)頻次、采購(gòu)數(shù)量，堅(jiān)持“以銷定產(chǎn)”，控制預(yù)投數(shù)量，加快產(chǎn)品資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（四）集團(tuán)資金集中管理要與加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控相結(jié)合