項目變更管理的過程精選(九篇)

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第1篇：項目變更管理的過程范文

關鍵詞：電力建設；工程變更；影響；問題；管理控制

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

全面分析了工程變更對電力建設項目的影響以及我國現(xiàn)階段電力建設項目工程變更管理的現(xiàn)狀，提出了時電力工程變更管理的若干思考，即實施工程變更的分類控制，運用現(xiàn)代信息化技術(shù)改造傳統(tǒng)的電力建設項目工程變更管理方法和流程，合理確定工程變更價款以及促進工程變更管理信息化。

一、工程變更對電力建設項目的影響分析

1、對工程投資的影響

現(xiàn)如今，國家財政是我國電力系統(tǒng)一些基礎設施項目建設的主要支持。正是在這種現(xiàn)狀下，許多的不合規(guī)定的問題頻繁出現(xiàn)，主要就是一些電力建設項目的負責人在前期的項目策劃中，具體的包括工程設計以及可行性等方面，故意少說項目建設的規(guī)模以及一些項目建設，這樣當開始進行項目的建設時，這些負責人又不斷改變項目建設方案，增加一些項目，增加項目建設的整體規(guī)模，提升項目建設的標準，從而導致整個項目的資金急劇增加，超過當時工程建設項目在設計初的資金預算，最終使得整體工程項目的資金漏洞變得不可控制。

2、對建設工期的影響

鑒于電力工程建設的獨特性，我們知道個體項目與整體項目，還有不同獨立項目間的關系都是非常密切的，其內(nèi)部的工程設計是一環(huán)連一環(huán)的。假如經(jīng)常性的對于一個正在進行的電力建設工程進行變更，會導致許多鄰接工藝，前續(xù)工藝以及后續(xù)工藝被迫重新進行甚至是被迫停止運作，這種影響在一些重要電力線路的施工建設中顯得格外的嚴重，具體表現(xiàn)就是使得整個電力項目的建設周期被大大的增加，遠遠超過初期的設計期限，從而導致一些列的嚴重后果。同時，對于一些不那么重要的電力線路的建設進行變更，加入變更后的周期遠遠大于此電力工程初期設計的總期限的，同樣也會嚴重影響工程的進度。

3、對項目管理的影響

當電力工程建設項目設計經(jīng)常被變更，會給項目的管理人員以及業(yè)主帶來許多的麻煩，主要就是他們之間必須的頻繁的進行溝通協(xié)調(diào)，而且也加大了電力項目承包方在建設過程進行監(jiān)管的難度。比如，當電力建設項目發(fā)生變更后，為了使工程能夠順利的進行建設，電力項目的管理人員必須經(jīng)常的組織業(yè)主們開會討論，雙方進行溝通，同時還要經(jīng)常地召集電力項目的承包公司的人員、電力項目建設的設計人員以及電力項目前期進行勘探的人員來進行商討。特別是，對于一些變動巨大并且十分關鍵的地方，還必須再次進行電力項目建設的調(diào)研以及勘測?？偠灾?，經(jīng)常地進行電力項目建設的變更必然會給電力工程的監(jiān)管帶來惡劣的影響，具體表現(xiàn)在以下方面：增加業(yè)主的成本，減慢電力工程的建設進度，消耗許多額外的人力資源等。

二、目前電力建設項目工程變更管理中存在的問題

1、信息化程度較低

受技術(shù)限制的影響，我國在處理電力建設項目的工程變更時，一般都還是采用人工作業(yè)的方式進行管理，并沒有充分利用當前先進的信息技術(shù)。很多文件都是以紙質(zhì)檔案進行記錄和傳閱，這在很大程度上降低了處理效率，也容易造成信息的丟失。目前我國還沒有建立起一個健全完善的電力建設項目工程變更管理軟件，嚴重影響了管理效率。

2、缺乏對工程變更全過程的管控

一般來講，工程變更的控制和管理是需要貫穿在整個工程項目實施全過程中的，但是目前人們普遍將工程變更的重點放在了施工階段，這顯然不是最佳的管控手段。因為施工前期的勘查和設計階段才是控制工程變更的重要階段，施工過程和施工竣工階段都需要根據(jù)施工設計來安排作業(yè)施工和管理控制。

3、合同變更條款設定不夠完善

對于工程變更的管理與控制來講，最有效的控制方法就是在合同中對變更條款做出詳細的約定，并將責任劃分清楚，這樣當出現(xiàn)工程變更時，就可以按照合同約定的要求進行處理，而不至于發(fā)生索賠或糾紛。但事實上，很多電力建設項目的甲乙雙方在訂立合同時，并沒有對合同變更條款給予應有的重視。因而造成了很多合同糾紛。

三、對加強電力建設項目工程變更管理的若干思考

1、實施工程變更的分類控制

1.1重大變更

重大變更涉及的范圍較廣，通常要求必須保持在一定的額定限制之上，其中包含項目的設計方案，在具體施工過程中的方案、項目各項技術(shù)規(guī)范、項目整體的建設規(guī)模以及標準，總而言之內(nèi)容較廣。以火電廠為例來說，變更相關工藝的生產(chǎn)流程、變更獲取資源的形式、變更高壓供電系統(tǒng)的具體路徑等都屬于重大變更。變更的實施在最開始需要由監(jiān)理工程師進行初步的審核，隨后由總的監(jiān)工進行復查審核。完成上訴步驟后，將變更報給業(yè)主，業(yè)主街道報送的變更后再進行相應的審核設計工作。

1.2重要變更

重要變更相比較重大變更在變更幅度上響度較小，一般在一定的額定限制范圍內(nèi)。例如變電場調(diào)整改動生產(chǎn)廠房局部地方的標高或者搞懂生產(chǎn)工序執(zhí)行過程中實施方案。這種變更初步通常是由監(jiān)理工程師進行審核，然后報送總工程師批準通過后再付諸實施。

1.3一般變更

一般變更相對于前兩者指的是在額定限制范圍以下的變更，主要包括在設計過程中出現(xiàn)的錯誤、設計過程中缺少的不完整的部分、材料的更換和替代以及具體施工過程中發(fā)生的突發(fā)性修改，這種修改往往需要馬上作出決定。一般變更的審核就沒有那么嚴格，一般監(jiān)理工程師審核同意后就可以執(zhí)行。

2、合理確定工程變更價款

國內(nèi)現(xiàn)行建設工程施工合同條件和相關研究文獻均有關于工程變更價款的確定方法和原則主要有：合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有價格變更合同價款；合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；合同沒有適用于或類似于變更工程的價格，由承包商提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)監(jiān)理工程師確認后執(zhí)行；承包商在雙方確定變更后14天內(nèi)不向監(jiān)理工程師提出變更工程價款報告時，視為該項變更不涉及合同價款的變更；監(jiān)理工程師應在收到變更工程價款報告之日起14天內(nèi)予以確認，監(jiān)理工程師無正當理由不確認時，自變更工程價款報告送達之日起14天后視為變更工程價款報告已被確認；監(jiān)理工程師不同意承包商提出的變更價款，按合同爭議的約定處理；因承包商自身原因?qū)е碌墓こ套兏?，承包商無權(quán)要求追加合同價款。

3、實現(xiàn)工程變更管理信息化

我國電力建設項目變更管理信息化尚處于起步階段，而制造業(yè)對工程變更管理的信息化研究起步較早。制造業(yè)工程變更管理應用系統(tǒng)一般基于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）和支持團隊工作的工作流技術(shù)平臺開發(fā)，實現(xiàn)ECM功能與PDM的集成，以充分利用PDM的產(chǎn)品信息管理模塊和流程管理模塊。制造業(yè)有關工程變更管理的概念、模型和方法為電力建設項目工程變更管理信息化搭建了高起點的研究平臺，有助于加速我國電力建設項目工程變更管理的信息化進程，縮短相關應用系統(tǒng)開發(fā)周期。

根據(jù)實際的工程變更需求，可以將EC過程分解為請求、評估、和實施3個環(huán)節(jié)。其中：EC請求包括描述問題的癥狀，發(fā)出正式的變更請求和提出解決建議方案3個步驟，EC評估包括技術(shù)評估、造價評估、工期評估和價值分析4個步驟，EC實施包括矛式的工程變更指令和實施工程信息更改。實現(xiàn)工程變更管理信息化，必須構(gòu)建以人員組織、變更流程和數(shù)據(jù)管理3大要素為核心的工程變更管理信息系統(tǒng)。建立以數(shù)據(jù)管理為基礎，以變更流程為主線的工程變更管理策略是實施有效工程變更管理的關鍵所在。

4、重視施工環(huán)節(jié)的變更管理

項目管理作為勞動生產(chǎn)率與經(jīng)濟利益提高的有效方法，強化成本管理，可有效控制工程造價，對工程項目的施工階段實施全面變更管理，需要注意下列問題：

一是做好工程基本資料的收集工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，對工程圖紙不明確問題要及時提出詢問，對于一些材料及設備參數(shù)要提出相應變更要求，當施工現(xiàn)場實際情況與施工管線圖紙不相符的時候，尤其是管線之間相互交叉碰撞，承包商應該對施工圖紙?zhí)岢鲂薷?，以確保工程施工的質(zhì)量，并防止形成事實后再實施變更，盡量將變更帶來造價損失降為最低；

二是做好工程項目變更與簽證工作，對于施工過程所提出的設計錯誤糾正，以及為滿足現(xiàn)場施工條件而作出的設計修改等，應該出具變更通知單與變更洽商單，以規(guī)范變更管理，簽證主要是指設計變更及施工圖紙以外的內(nèi)容，因施工現(xiàn)場各種問題，出現(xiàn)了和施工合同不相符的條件與事實，要由監(jiān)理、業(yè)主及承包商等負責人進行共同簽署，證實在施工階段出現(xiàn)了一些特殊狀況，如施工條件變化引發(fā)的工程量變化、工程變更引起的返工，工程應及時做好工程量的簽證手續(xù)；

三是做好合同管理工作，加強施工合同的分析，在施工合同中有關變更、工程價款與索賠等有關條款，應該盡量做到詳實，工程結(jié)算、辦理程序與審核價之間的差距幅度應該明確界定，對于監(jiān)理合同，應該明確業(yè)主及監(jiān)理的責權(quán)利，由于監(jiān)理方面原因帶來的造價不合理增加，應該由監(jiān)理方進行賠償。

結(jié)束語

總之，在電力建設的項目管理工作中，必須要對工程變更管理與控制給予一定的重視。從電力建設立項開始就應該加強工程變更預防控制，并在合同中對變更條款作出詳細的約定，劃分工程變更所引起的經(jīng)濟責任。同時，面對當前我國電力建設項目工程變更管理信息化水平較低這一現(xiàn)狀，還要進一步加強工程變更管理的信息化建設，提高工程變更管理和控制水平。

參考文獻

第2篇：項目變更管理的過程范文

項目管理是上世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，由于它的成效顯著，自從上世紀60年代以來已經(jīng)被廣泛應用于航天、航空、國防、建筑、金融、財務等領域。特別是在建筑行業(yè)，近年來，項目管理技術(shù)和理論與中國國情相結(jié)合取得了累累碩果，如小浪底工程、三峽工程，以及許多大型建筑企業(yè)因為引進了項目管理技術(shù)而使各種資源得到了有效利用，各工程項目取得效益最大化，企業(yè)得到迅猛發(fā)展。

眾所周知，項目目標的成功實現(xiàn)受4個因素的影響：工作范圍、成本、進度、質(zhì)量。其中，工程成本管理也即廣義的工程造價管理，作為項目管理九大知識體系的一部分，由于其在項目管理過程中對項目目標實施的成功與否起著十分重要的作用，正日益受到許多管理者的重視。但項目管理的各方面是相輔相成的，單獨注重哪一方面都無法成功地完成項目。成本管理亦是如此，只有把其他相關的項目管理技術(shù)應用到項目的成本管理當中，才能有效地控制工程造價，成功地完成項目。

1、項目范圍管理在工程造價中的應用

1.1 項目范圍管理的概念項目是為完成產(chǎn)品或服務所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標準，能被項目干系人（stakerholder）理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎之上才能進一步明確需要做什么工作，才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學的管理。一旦項目范圍確定了，根據(jù)相關？的成本計算規(guī)則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關鍵，是以后的成本基準線。對于建筑工程來說，開始的項目招標書、投標書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

1.2 項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響項目范圍管理的基本內(nèi)容包括：范圍計劃編制（planning）、范圍定義（definition）、范圍核實（verifica tion）、范圍變更控制（changecontrol），其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），即根據(jù)項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細目的等級樹。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是下列工作的基礎：確認整合協(xié)調(diào)；確認時間和進度；確認風險和決策影響；確認本項目組織結(jié)構(gòu)；明確項目成本構(gòu)成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質(zhì)量構(gòu)成和制訂質(zhì)量基準；制訂溝通計劃的依據(jù)；制定采購計劃的依據(jù)等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎。根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制定出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算（costestimating）和成本管理計劃。在進行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算（analogousestimating）、參數(shù)模型（parametricmodel ing）、自下而上（bottom-topestimating）的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成，互相制約，同時構(gòu)成項目計劃的一部分。轉(zhuǎn)貼于

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算（costestima ting）后，還應再次根據(jù)WBS以及風險管理計劃編制出成本預算（costbudgeting），即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當?shù)墓ぷ靼校槊總€工作包建立總預算成本（totalbudgetedcost，TBC）。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出-成本基準計劃（costbaseline）。成本基準計劃是按照時間分段的預算，用來測量和監(jiān)控成本績效，它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線，其中橫坐標表示為時間。成本基準計劃是掙值分析的基礎，也是成本控制的基礎，同時也是進度、范圍控制的基礎。通常在建筑工程項目的管理中，大多數(shù)管理者只注重進度、范圍、成本的分別管理，而忽視了項目各個方面的有機結(jié)合和綜合管理，沒有注意到在進行成本管理同時也反映了范圍、進度的偏差。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生以及變更發(fā)生時，對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內(nèi)容的變更，包括進度、質(zhì)量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導致設計方案修改而增加施工內(nèi)容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

第3篇：項目變更管理的過程范文

關鍵詞：建設項目；工程變更；風險控制；問題；策略

在建設項目的設計和施工過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)工程變更問題，隨之會導致各種變更風險，不僅會對建設項目的施工質(zhì)量造成一定的影響，還容易給建設施工單位帶來程度不一的經(jīng)濟效益損失和社會效益損失。因此，加強對工程變更風險的管理控制是尤為重要的。本文簡單概述和分析建設項目工程變更風險的相關內(nèi)容以及風險產(chǎn)生的原因，并探討和研究提高工程變更風險管理控制效果的措施，從而更好的降低工程變更風險的發(fā)生及所造成的損失，促進和推動我國建筑工程行業(yè)的經(jīng)濟、健康、高效、平穩(wěn)發(fā)展。

一、建設項目工程變更中的風險概述

（一）工程變更風險的定義

所謂工程變更風險，主要指的是在建筑工程施工各階段中，設計、施工單位對具體環(huán)節(jié)的施工內(nèi)容、流程、數(shù)量、標準以及質(zhì)量等進行變更而對工程項目的質(zhì)量、性能以及企業(yè)效益所帶來的各種風險問題以及損失。

（二）建設項目工程變更風險的類型

目前，我國建設項目在工程變更中可能遇到的風險類型主要包括如下方面。1.合同條件風險。主要指的是因工程合同的內(nèi)容條件不合理、不完善或落實不到位而造成的風險。包括合同中的條款內(nèi)容二義性、施工方案缺陷、工程標準不確定性、變更責任不明等。2.經(jīng)濟風險。主要指的是因社會大環(huán)境因素造成工期延長、造價上升等所導致的風險。包括投資環(huán)境變差、宏觀經(jīng)濟形勢不佳、通貨膨脹等。3.政策法規(guī)風險。主要指的是在施工期間因國家或地方政府出臺新的建筑法規(guī)或政策而對建筑工程造成的不利影響。包括工程量清單新計價方法的推行、環(huán)保標準的更新等。4.技術(shù)風險。主要指的是因施工技術(shù)工藝水平而造成的不確定性風險。5.人員素質(zhì)風險。主要指的是因設計人員、施工人員以及管理人員等的素質(zhì)水平差異而引起的風險。6.自然條件風險。主要指的是因自然環(huán)境而造成的風險問題。包括暴雨、雷暴、臺風、地震、洪水、嚴寒、火災、地震、泥石流以及其他地質(zhì)自然災害。

二、建設項目工程變更風險管理中存在的問題

（一）風險管理的意識不足

目前，大部分建設單位在工程變更時，沒有考慮到有可能帶來的相關風險問題，往往只顧眼前的短期利益，而放松了對變更風險的管理控制。建設施工單位領導層對風險管理工作的認識不全面、不準確，缺乏充分的工程變更風險管理意識，導致對工程變更風險管理工作的關注和投入不足，變更風險管理工作在制度、資金、機構(gòu)、設備以及人員等方面的配備不充分，從而導致工程變更風險控制管理的效果不理想。

（二）招投標階段的變更風險問題

建筑工程的招投標流程一般為：報建—審計—招標申請—標底編制—招標文件—投標書遞交—開標—評標—定標—合同簽署。在這一過程中，有些招標文件中存在工程招標的范圍不明確、工程量清單編制錯誤或遺漏、工程預算最高限價不合理等問題，造成投標文件的施工方案、工程預算、報價等的編制存在漏洞、錯誤或質(zhì)量安全隱患，從而誘發(fā)工程變更風險的發(fā)生。

（三）施工階段的變更風險問題

有些施工單位在施工過程中對施工圖紙隨意變更，沒有嚴格按照圖紙要求進行施工，導致在施工完成后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格、項目無法銜接等問題，造成返工或工期延長，給施工質(zhì)量以及成本方面帶來較大的風險。同時，有些圖紙設計人員在設計時沒有做好充分的前期準備工作，對工程施工現(xiàn)場的地質(zhì)、地形、水文以及周圍環(huán)境等缺乏必要的實地勘察，導致設計圖紙內(nèi)容同實際施工條件不符，造成施工單位在施工過程中只能進行工程變更。而有些設計圖紙偏重于對主體工程的設計，忽視了對相關附屬項目的設計，工程項目的整體設計水平不高，缺乏科學性、合理性、可行性和創(chuàng)新性，從而導致工程變更風險。此外，在施工過程中的管理工作不完善、監(jiān)督工作不到位等又有可能誘發(fā)工程變更風險。

三、加強建設項目工程變更風險控制管理的策略

（一）積極提高風險管理意識

建設施工單位領導層要積極學習工程變更風險管理的相關知識，對現(xiàn)代工程變更風險管理的目的、內(nèi)容、方法、作用等進行全面、了解和認識，加強對全過程工程變更風險管理工作的關注和重視，增強變更風險管理的意識。同時，還需要結(jié)合當前建筑行業(yè)發(fā)展情況，積極轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新工程變更風險管理觀念，積極為建設項目的工程變更風險管理工作提供領導支持及政策保障。此外，還需要在全體施工員工中宣傳風險管理的重要性和積極意義，引導員工特別是執(zhí)行部門人員牢固樹立工程變更風險管理意識，將風險管理真正貫徹落實到建設項目各個環(huán)節(jié)的工程變更工作中去，從而更好的確保工程變更風險管理工作的順利開展。

（二）建立健全工程變更風險管理制度

建設施工單位要根據(jù)國家相關建筑工程管理的規(guī)定，結(jié)合工程項目實際，建立健全工程變更風險管理規(guī)章制度，明確建設項目各階段、各環(huán)節(jié)工程變更風險的管理控制內(nèi)容、標準和要求，規(guī)范風險管理工作的流程和步驟，并積極推行工程變更風險管理責任制度，完善工程變更風險管理控制監(jiān)督機制，不斷完善風險管理績效考評制度，從而更好的保障建筑工程的施工質(zhì)量和使用性能。

（三）加強設計階段變更風險的管理控制

根據(jù)相關部門統(tǒng)計，工程設計是工程投資的主要影響環(huán)節(jié)，其初步設計、技術(shù)設計以及施工設計對其的影響情況分別是75%~95%、35%~75%以及25%~35%。因此，設計單位必須要加強對初步設計的重視，嚴格工程設計流程，規(guī)范設計人員具體工作情況，加大對設計前實地勘測的要求，在確保建筑主體工程設計的同時，加強對附屬建筑的設計，并提高工程設計的科學性、合理性、切實性、統(tǒng)一性和規(guī)范性，從而更好的控制工程造價成本，避免因工程變更造成的損失。

（四）加強招投標階段變更風險的管理控制

建設單位要加強對招標文件內(nèi)容的規(guī)范管理，明確市場行情和動態(tài)，完善工程定額的制定，嚴格工程量清單編制，明確合同變更時的具體處理方式，并在合同簽訂時，對其中的工期、工程價款、工程質(zhì)量以及后期保修等問題進行明確、細致的規(guī)定，以便更好的提高施工合同的科學性、法律性、完整性、可靠性和準確性，降低工程合同變更的發(fā)生。

（五）加強施工階段變更風險的管理控制

施工單位要在開工前聯(lián)合監(jiān)理單位等對施工圖紙進行嚴格、科學、專業(yè)的審查，對不符合實際施工情況的設計要及時同設計單位溝通協(xié)調(diào)，待調(diào)整后經(jīng)過再次審核合格后方可進行施工，從而有效減少施工過程中對圖紙的變更。同時，還要加強對施工人員的管理，避免和降低施工中隨意變更施工圖紙的問題，從而更好的確保工期進度以及施工質(zhì)量。

四、結(jié)語

總之，風險問題是建設項目工程變更過程中客觀存在的一種可控性的風險，因此，建設施工單位應該加強對工程變更風險的重視和管理，通過在設計、招投標以及施工等全過程環(huán)節(jié)加強風險控制和管理，有效避免和減少工程變更風險的發(fā)生，控制和降低風險對工程項目以及建設單位造成的損失，從而更好的提高建設項目的質(zhì)量性能、經(jīng)濟效益以及社會效益等。

參考文獻：

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第4篇：項目變更管理的過程范文

隨著社會的全面發(fā)展，變更和索賠管理在國際工程項目中的建設十分重要。其能夠使得工程項目建設的效率得到顯著性的提升。但在實際的建設過程中，其依舊會面臨諸多的項目施工問題。本文主要針對變更和索賠管理在工程項目建筑中的應用進行分析，并提出了相應的優(yōu)化措施。

關鍵詞：

變更；索賠管理；國際工程；建設項目；分析

0引言

變更和索賠管理在國際工程建設項目中的應用分析十分重要，其能夠使得整體的工程建設質(zhì)量得到顯著性的提升。在進行建設的過程中，其需要結(jié)合工程項目的各種特點讓工程建設效率得到全面的提高。

1變更和索賠管理在國際工程建設項目的概況

工程建設項目在項目管理領域中是最為常見的項目類型，將投資行為與建設行為融于一體，實現(xiàn)了實施活動與決策活動的統(tǒng)一。一個工程項目從管理角度來看，可以算在一個總體設計及總概算范圍內(nèi)，建設中實行統(tǒng)一核算，由一個或者若干個互有聯(lián)系的單項工程組成的，統(tǒng)一管理的投資建設工程。按照國際通用慣例和模式，整個工程項目的管理，需要著重突出專家管理，強調(diào)以咨詢工程師為中心的管理，對工程項目的科學決策和全過程進行管理，在涉及到項目管理組織、信息、合同、質(zhì)量、進度以及費用等多個方面，確保項目目標的實現(xiàn)。

2項目變更及變更管理實踐

在管理項目活動的過程中，項目團隊尤其是項目經(jīng)理，應該對項目中的重大變更引起重視。所謂變更就是所有涉及項目范圍、質(zhì)量方面、進度和成本的有別于既定基準的增加或減少。

2.1造成變更產(chǎn)生的因素。

①施工現(xiàn)場條件。不同的地質(zhì)資料將使得施工設計條件發(fā)生一定的變化，這也會對工程的施工方案造成一定的影響。②天氣。對于現(xiàn)場作業(yè)而言，氣溫、雨季、風速等都會對其造成一定的影響。③罷工。在跨國工程的管理活動中，最大的風險是社會政治條件。④工作順序。生產(chǎn)裝置存在于工藝技術(shù)路線中，在施工作業(yè)中同樣也存在作業(yè)流程和設備工況問題，工程成本管理的重要內(nèi)容是作業(yè)流程管理。⑤停工。停工的原因常常較為復雜，例如：設備供貨問題、人力資源問題、出現(xiàn)投資問題等。⑥工期延誤。常常導致工期延誤的原因是設計工作與施工作業(yè)的不協(xié)調(diào)，還有人力資源問題、材料滯后、到貨設備等。⑦錯誤的決定。當技術(shù)路線或材料使用出現(xiàn)問題時，都會導致某些潛在的非正常開車或事故等。⑧錯誤的方向。譬如在開試車過程中每年60萬噸產(chǎn)能設計，卻按照80萬噸產(chǎn)能開車。⑨趕工。造成趕工變更的主要原因有政治因素或預期產(chǎn)品市場原因。⑩設計界面的缺失。設計分包的過程中常常會出現(xiàn)某些問題。設計批復導致設計批復方面的變更的主要原因有設計人員經(jīng)驗不足或工藝技術(shù)路線的不成熟等。

2.2變更對項目造成的影響

在進行國際工程建設項目的過程中，變更會對項目造成一定的影響，經(jīng)過一定的分析，我們可以看到其影響主要表現(xiàn)在成本和工期這兩個方面。在當前存在的一些問題中，對項目影響最大的就是變更導致的加班問題，一般經(jīng)過長時間的加班，會使工作人員長期處于一個比較高壓的狀態(tài)，在進行工作的過程中，很容易因為疲勞等問題而造成的一些安全隱患；除此之外，發(fā)生額外采購材料的現(xiàn)象也是導致成本增加的又一大原因，這種現(xiàn)象很容易導致項目成本的失控。不成功的項目僅僅會對團隊的發(fā)展造成影響，而且還會對個人的心態(tài)造成一定的打擊，影響到個人的發(fā)展。

2.3對變更和調(diào)整的解釋

在FIDIC設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條款中，對其中的變更問題作出了相關的一些解釋：在頒發(fā)工程接收證書的任何時間，雇主可以通過指示或要求承包商提交建議書的方式，提出變更。而在進行變更的過程中，不包括準備交他人進行的任何工作的刪減。承包商也要履行相應的職責，對其中的每項變更都要嚴格執(zhí)行。如果承包商不能夠按照相應的規(guī)定履行這些變更的項目，需要及時向雇主發(fā)出對應的通知說明。關于FIDIC施工合同中，所涉及到的一些條款，具體如下：（1）對合同中的任何工作量的改變；（2）一些工作質(zhì)量或者是其他特性上發(fā)生了一些改變；（3）工程項目中任何標高、位置以及尺寸上的改變；（4）在進行工作的過程中，還需要另外增加一些相應的建設項目以及相關的設備；（5）在進行工程實施的過程中，其中的一些環(huán)節(jié)的順序和相應的時間安排都發(fā)生了改變。從國際工程建設項目本身的特性來看，其管理的實踐性很強、風險性很大，這就會相關的技術(shù)人員的專業(yè)素質(zhì)又有了更高的要求。

2.4項目變更管理的過程

在進行工程建設項目實施的過程中，如果是由于業(yè)主的要求導致的任務范圍、內(nèi)容發(fā)生了一定的變化，從而導致項目的總費用也發(fā)生了一些改變，而這個時候，對于變更業(yè)主還沒有認可，但是相關的負責人已經(jīng)同意或者是批準，都可以被認作為變更。就其中的一些管理來看，進行項目的變更主要有以下幾個方面的目的：（1）需要對其中的成本、工程風險以及工程的質(zhì)量進行有效的控制；（2）要通過項目的變更來實現(xiàn)一定的商業(yè)價值。由此可見，項目變更管理是進行項目管理的非常有效的一種手段。

3項目索賠及索賠管理實踐分析

在進行國際工程建設項目的過程中，項目的索賠管理工作也是非常重要的一個部分。一般將這種索賠的方式成為索賠；反之，就會將業(yè)主為索賠主動方的業(yè)務稱為反索賠。而在進行施工的過程中，索賠本身就是通過承包施工合同相關的規(guī)定條款，來對合同中的價格進行一定調(diào)整的方式，從而使得合同的價格更為合理，這樣就會避免承包商承擔一些不必要的損失，降低承包商的風險，使其風險的分布也更加合理。

3.1合同索賠點

一般在進行合同索賠的過程中，需要對索賠的要點進行明確地分析，而在進行合同索賠要點的規(guī)定中，可以從以下幾個方面來進行體現(xiàn)：（1）在進行項目的設計之前，對現(xiàn)場的環(huán)境以及相應的地理條件了解不夠充分。一些企業(yè)在進行管理的過程中，對資料的保管工作并不夠重視，從而導致在進行資料收集的過程中，造成資料的缺失，最終對項目的設計進度造成一定的影響，并給現(xiàn)場的施工帶來一些問題；（2）設計滯后與施工。其中的EPC模式可以在很大程度上解決工程設計采辦施工一體化的問題，然而實際上卻是，在進行設計之后，就會導致施工成本的大大增加，從而造成一定的損失；（3）其中的招標文件不夠規(guī)范，工期計劃不夠完全；（4）其中的規(guī)劃書以及相應的數(shù)據(jù)不夠完善；（5）在進行設計的過程中，發(fā)生變更的現(xiàn)象，會導致額外時間的增加，例如：設計隊伍的不成熟，就會導致工期計劃發(fā)生變動，從而導致工期時間的延長；（6）會因為業(yè)主所提供的相關的一些設備等到貨的問題，對工程的程序造成一定額影響。

3.2索賠分類

對于國際工程建設項目管理過程中，所發(fā)生的的索賠的現(xiàn)象，我們主要分為以下的幾個種類：（1）額外直接費索賠。這一類型的索賠，主要由于設計方面的錯誤而導致的，由此可見，在進行工程建設的過程中，做好設計方面的工作是十分有必要的；（2）工期索賠。工期索賠主要就是因為一些不可預測的情況，從而發(fā)生的一些問題導致工期的延長，而發(fā)生的索賠。例如：火災、惡劣氣候等。但是承保商可以預測的一些事故，就不能作為索賠的依據(jù)，例如：項目的暗度和復雜程度加大，承保商的管理失誤等，這些問題都不能夠提出索賠；（3）間接費索賠。這一索賠就是指在工程中，出現(xiàn)了一些安全性因素等，所發(fā)生的的一些索賠，這不是一種直接的工程性索賠，但是也與工程本身有著很大的聯(lián)系。

3.3索賠需要注意的事項

在進行索賠的過程中，一定要注意以下兩個方面的問題：（1）連鎖反應；（2）乘數(shù)效應。一個活動的工作變更會對相關的活動造成一定的連鎖反應，而這些效應也會引發(fā)工程中一系列的效應。但是不同的索賠事件中，所對應的索賠內(nèi)容也有所不同，那么相對應地，承包商要采取一定的措施，對自身的合同組織和管理進行更進一步地加強，同時也要加強專業(yè)人員的合理配置。相關額工作人員不僅僅要對合同條款的內(nèi)容進行仔細分析和了解，還需要對其中的風險進行更進一步地分析和防范。

4結(jié)語

在進行國際建設工程項目進行的過程中，變更和索賠管理其中占據(jù)著十分重要位置，其能夠在極大程度上提高管理的質(zhì)量。為了能夠進一步加強項目的質(zhì)量，首先，加強項目變更及變更管理實踐的管理，并對其中的問題進行分析，進行有針對性的管理；其次，需要對項目索賠及索賠管理進行實踐性的分析，針對這些問題，制定對應的措施，才能夠從全面提高工程建設項目管理的質(zhì)量。

參考文獻：

[1]黃獻州.承包商在國際承包過程中的合同管理[J].商業(yè)文化(上半月),2011(03).

第5篇：項目變更管理的過程范文

關鍵字 信息系統(tǒng)；范圍管理；集成

【中圖分類號】C931.6文獻標識碼：B文章編號：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系統(tǒng)集成項目范圍管理存在問題

信息系統(tǒng)項目涉及專業(yè)面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項目范圍管理上的不足直接影響了項目的管理水平，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.1項目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統(tǒng)集成項目的最終用戶和技術(shù)部門沒有參與到項目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統(tǒng)論配置”，沒有考慮系統(tǒng)與應用的結(jié)合，沒有考慮信息系統(tǒng)所需的配套設施。以上范圍的缺失直到項目實施過程中才得以發(fā)現(xiàn)，導致集成項目進度及費用都超出預期。

1.2不能有效掌握用戶需求。信息系統(tǒng)項目開始實施時，開發(fā)人員根據(jù)招標文件上的《信息系統(tǒng)軟件功能要求》進行軟件設計。開發(fā)人員是企業(yè)員工，認為自己熟識相關業(yè)務背景；在需求調(diào)研的過程中，對于用戶的各項需求只是簡單的記錄未進行需求分析。信息系統(tǒng)集成項目在開發(fā)階段，需求變更頻繁；投入試運行后，功能實現(xiàn)及穩(wěn)定性都不盡如人意。

1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項目在立項及科研報告中只提及項目建設的必要性及建設目的而在隨后的初步設計階段，設計單位的設計文檔又只提出了項目的部分建設條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項目招標完成后，項目范圍說明書和項目需求分析報告等一系列文件往往會被忽略。從這些集成項目的管理流程我們可以看到，集成項目的范圍管理方面缺失了范圍計劃編制、范圍定義和范圍確認過程。這些過程的缺失就使項目范圍的變更失去了基線。

1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統(tǒng)集成項目在實施過程中會發(fā)生很多范圍變更。對項目投資和項目進度都會有較大的影響。有的項目組沒有預先建立變更的管理體系，對于范圍變更的影響沒有事前預判，對于變更的發(fā)生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發(fā)生，項目組就只能以增加投資和工期延后為代價。

2主要原因

在范圍管理中反映出的這些問題是多方面因素綜合作用的結(jié)果：總結(jié)起來，主要原因在于：

2.1項目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統(tǒng)的建設是與信息技術(shù)緊密結(jié)合的，因此目前很多信息系統(tǒng)的項目管理人員都是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型擔任的。在項目管理的過程中，他們傾向于從技術(shù)的進度看問題，而沒有自覺應用項目管理的規(guī)程及技能。

2.2軟件公司在產(chǎn)品開發(fā)中缺乏項目管理思想的應用。信息系統(tǒng)開發(fā)過程的變更、資料的記錄由相關技術(shù)人員掌握，沒有統(tǒng)一規(guī)范的管理。這一需要協(xié)同工作完成的軟件產(chǎn)品研發(fā)項目被拆分成了各自為政的多個軟件的編制。軟件的開發(fā)周期及質(zhì)量都受到不利影響。

2.3公司沒有建立適應信息系統(tǒng)項目的管理機制。信息系統(tǒng)作為一種多學科集成、與公司業(yè)務、流程、應用密切相關的系統(tǒng)，有著與基本建設項目、電力系統(tǒng)等基礎設施類項目截然不同的特點。然而，現(xiàn)行流程從項目立項、投資到建設都沿用基礎設施類的管理方法，缺乏針對信息系統(tǒng)的項目管理機制。

3解決辦法

3.1績效獎懲強化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項目范圍變更控制流程有序進行，必須有進攻型的嚴謹規(guī)范制度來約束，通常企業(yè)績效管理的任務、進度、文檔、檢查和指標均對項目范圍變更控制流程的落實有影響，在項目最關注的流程節(jié)點就需要加上可行的獎懲制度控制，項目范圍變更控制流程關鍵任務就會被所有人關注，任務完成情況會很自然的實時反饋回來，這些獎懲制度要包含明確的工作內(nèi)容、責任人、時間要求、指標要求、獎懲方式和獎懲額度等。

3.2真誠溝通助力控制共識。在合同實施的全過程中，項目組一定要把溝通文化列入首位。將項目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶方代表的溝通。溝通過程中的任何需求和變更請求均需認真記錄，列入?yún)⒖蓟蚍秶鷤錂n。項目組以例會的方式對記錄的需求進行全員評審，強化項目的目標感。項目組對變更請求的確認要謹慎，通過與客戶方交流澄清變更細節(jié)，分析相應變更的必要性。并能針對需求進行目標偏移及影響程度分析、項目變更影響、解決變更請求的條件、相應時間、成本費用等，以便達到可接受的共識，實現(xiàn)共同的業(yè)務目標和各自的業(yè)績目的。

3.3對用戶方的建議。信息系統(tǒng)集成項目成本控制對項目實施雙方來說，特別是對信息系統(tǒng)集成項目范圍的理解上常會存在著利益沖突關系，因此用戶在控制信息系統(tǒng)集成項目范圍時要注意切實把握好關鍵業(yè)務的范疇，控制信息系統(tǒng)集成項目的成本，還要注意結(jié)合自身內(nèi)部資源的問題，考慮好內(nèi)部的管理成本。實施信息系統(tǒng)集成本身是一項高管理成本的項目，如果信息系統(tǒng)集成項目范圍本身控制不當，很容易造成無形的內(nèi)部管理成本的巨大消耗，而在實際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無疑是一種不可取的項目管理方向，因此，用戶進行信息化項目管理的時候，要站在中立客觀的立場上分析范圍的“度”，采取適度則取，過度則收的原則。

參考文獻

[1]崔文曉，董火民，田青.信息系統(tǒng)工程范圍管理關鍵策略探討[J].信息技術(shù)與信息化，2007，4：100-102

[2]楊侃等.項目設計與范圍管理[M].電子工業(yè)出版社，2008

第6篇：項目變更管理的過程范文

按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產(chǎn)生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經(jīng)常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經(jīng)費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規(guī)劃中預留接納變更的空間。保證在產(chǎn)生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。

變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經(jīng)驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創(chuàng)新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調(diào)研的詳細程度 T(4)等方面的數(shù)值，計算出軟件項目的各個過程中可能發(fā)生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規(guī)劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產(chǎn)生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發(fā)生的變更概率。

C (ij)為各項因素對變更比率產(chǎn)生影響的系數(shù)，這個系數(shù)需要根據(jù)不同的開發(fā)小組情況和項目類型有所不同。系數(shù)的產(chǎn)生和修改則需要根據(jù)變更評估流程產(chǎn)生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調(diào)通過規(guī)范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統(tǒng)開發(fā)的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：

第7篇：項目變更管理的過程范文

關鍵詞：工程變更；造價管理；風險因素；管控對策

工程變更往往是造價變動的主要因素，也是建設投資管控的關鍵環(huán)節(jié)。為此，從風險管理的視角，分析工程變更管理問題，梳理引起工程變更及造價增加的關鍵環(huán)節(jié)和影響因素，有針對性地提出變更管控對策，對于有效識別造價管理風險，提高風險應對的靶向性，促進科學、合理控制工程造價，具有突出的意義和價值。

1工程變更的常見問題

1.1工程前期工作不充分。由于建設工程設計方案考慮不周、設計圖紙不詳盡、項目需求不確定、合同條款訂立不明晰、圖紙會審不到位等原因，在工程實施過程中，容易出現(xiàn)調(diào)整、修改部分項目和方案的情況，導致大幅度變更。究其原因，主要是前期工作不充分。1.2變更決策管理不完善。有的工程變更隨意性大、盲目性大，建了拆、拆了建的返工現(xiàn)象時有發(fā)生，造成資金浪費，甚至重大經(jīng)濟損失，暴露出不同類型的決策管理缺陷和漏洞。1.3變更簽證管理不到位。變更簽證單作為工程付款的法律憑證，是工程結(jié)算審核的重要依據(jù)，存在簽證要素不齊全、簽證內(nèi)容表述不明晰、簽證審批流程不規(guī)范，以及簽證不及時、事后補簽，甚至虛假簽證等問題，往往造成工程結(jié)算中高估冒算、量價不實、虛報冒領的風險，也給項目結(jié)算審計工作帶來難以克服的困難。

2加強造價管理風險識別

2.1造價管理風險識別。2.1.1設計階段的關鍵環(huán)節(jié)及影響因素。一是項目可行性研究不充分、投資決策依據(jù)不科學、設計深度不夠，導致邊設計邊施工邊修改。二是項目功能需求調(diào)研不到位，項目實施中臨時增加內(nèi)容、提高標準、擴大功能等改變原定方案，導致變更成為必然。三是設計工期不合理，出現(xiàn)趕工搶工，增加了變更的誘因。四是勘察報告的結(jié)論與現(xiàn)場實際地質(zhì)不符，設計的材料設備與市場供應存在較大差異，導致項目實施中的變更不可避免。2.1.2招投標階段的關鍵環(huán)節(jié)及影響因素。一是招標過程未做到公開、公平，商務、技術(shù)、價格方面，未體現(xiàn)充分競爭。二是招標文件技術(shù)條款存在缺陷。三是評標標準不合理、評標辦法可操作性差，評標環(huán)節(jié)未能擇優(yōu)選擇中標候選人。四是合同中涉及計價方法的條款表述不清晰、不嚴密，產(chǎn)生理解歧義。2.1.3施工階段的關鍵環(huán)節(jié)及影響因素。一是變更未經(jīng)審批先施工，采取補簽證的方式，存在重復簽證、簽證不真實的風險。二是工程項目現(xiàn)場管理人員缺乏造價管理意識。三是建設單位疏于反索賠管理，忽視減項變更或因過程資料不完整無法核減，導致造價管理風險增加。四是為便于施工，施工單位提出使用新技術(shù)、新材料、新工藝，導致工程變更及費用增加。2.2引起工程變更及造價增加的風險因素分析。引起工程變更的業(yè)務環(huán)節(jié)和影響因素是復雜的，包括客觀因素、主觀因素、制度設計層面的因素、制度執(zhí)行層面的因素、不確定因素等。根據(jù)不同的業(yè)務環(huán)節(jié)，對引起工程變更及造價增加的各類風險因素進行清單管理、精準施策，將會有利于防范建設投資失控的風險、建設管理失當?shù)娘L險、建設制度失效的風險及違反廉潔紀律的風險。

第8篇：項目變更管理的過程范文

【關鍵詞】商業(yè)項目；精裝修工程；管理要點

房地產(chǎn)住宅項目精裝修是房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢，住宅項目精裝修，于國家，可以節(jié)約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業(yè)，是合理避稅的有效途徑。住宅項目精裝修，利國利民利企業(yè)，大勢所趨。然而，住宅項目精裝修是一個復雜的系統(tǒng)工程，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗較少，學習成功的經(jīng)驗十分必要。

一、精裝修中工程管理的前期要點

1.流程管理

工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來；要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象，從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。

有效地利用“項目分類結(jié)構(gòu)”功能，使各項工種，程序及負責單位等等能有層次和以系統(tǒng)化形式進行安排，并可以作為組織藍本,以方便各單位清楚審核其有關工作連結(jié)。還有此功能能為項目流程表進行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項目活動, 包括在即將設立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細監(jiān)控。

在總控流程計劃中不僅要畫出關鍵路線，同時設置不同的里程碑作為對工程不同階段的監(jiān)控點。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導項目的執(zhí)行。如在任何一項活動中有一點延期的跡象，那么將對此活動的負責人提出警告。在與項目經(jīng)理討論并征得其同意之后，執(zhí)行改善措施。利用以上項目程序監(jiān)控，可使工程進度一覽無余及清晰明確地表現(xiàn)出來。

2.變更管理

所有的項目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當將會產(chǎn)生很高的代價。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴密的變更流程來把關所有施工及設計變更引起的經(jīng)濟變更。

作為設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設計階段變更，則只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設計變更費用一般應控制在建安工程總造價的5%以內(nèi)，由設計變更產(chǎn)生的新增投資額不得超過基本預備費的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計劃的發(fā)生，并且往往由于成員之間溝通不當而引發(fā)。無計劃的變更是項目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。

3.采購管理

采購管理為實現(xiàn)項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經(jīng)詢價、簽訂采購合同、催交、檢驗并運到工地開箱檢驗入庫為止所需的時間。通過編制采購清單，可以發(fā)現(xiàn)設計的一些問題，同時通過詢價等手段來發(fā)現(xiàn)設計選材的合理性。利用專業(yè)的知識及經(jīng)驗，根據(jù)總控流程計劃表來編制采購的時間表及其招標的流程表。對于一些進口材料要留出充分的時間去詢價、采購。

4.管理要點

安全生產(chǎn)管理制度是所有施工的重中之重，應該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產(chǎn)管理制度進行以下安全措施：施工現(xiàn)場一般安全防護措施，機電設備安全防護措施，施工用電安全防護方案，現(xiàn)場消防安全措施，高處作業(yè)安全防護措施，操作工人安全防護措施，安全檢查。

選擇具備一定規(guī)模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進行和施工質(zhì)量的把控是最重要的一個環(huán)節(jié)。對要進行室內(nèi)裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進行驗收，與裝修施工單位進行交接。對設計方選擇的裝修材料要求設計方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現(xiàn)場的材料把控。同時施工單位根據(jù)設計選材進行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進度計劃表，對相應的材料、勞務等進行確認,確保工程的按期完工。

設計交底：各分項工程施工前必須由設計師對施工單位項目部項目經(jīng)理、管理人員及施工隊伍進行設計交底，形成設計交底記錄，項目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認。技術(shù)交底：由項目經(jīng)理對施工班組長進行技術(shù)交底，明確各分項工程施工工藝及驗收標準。各工藝技術(shù)交底要求各施工責任班組進行會簽，項目部按要求存檔，作為項目質(zhì)量保證體系的見證資料。安全交底：在進場前必須由項目組成員對施工隊伍進行安全交底，明確安全施工的規(guī)范、雷區(qū)，確保安全施工。

二、精裝修工程現(xiàn)場管理的要點

材料的按時到場對保證工期有至關重要的影響，在主要材料進場前對前段工序進行確認，具備進場條件的材料方可進行進場。對所有進場的材料必須經(jīng)過甲方、監(jiān)理方的確認之后方可進行施做，并按時提交相應材料的質(zhì)檢、合格、復試等相關資料，不合格的材料一律不得進場，已經(jīng)施做的發(fā)現(xiàn)不合格的材料必須拆除清場。

施工組織計劃應該貫穿于整個施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進行的工序需在保證施工質(zhì)量的前提下進行調(diào)整。對于已經(jīng)完成的工序由施工單位進行自檢，建設單位進行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有不合的做法及時整改。隱蔽工程驗收、中期驗收等必須經(jīng)監(jiān)理、甲方、施工方等進行隱蔽工程的驗收，驗收不合格的不得進行下道工序的施工，并做好相關的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴格按照國家相關裝飾裝修的施工及驗收規(guī)范進行驗收，不合格的部位及時整改。對于總包方、分包方等完成的成品進行保護，包括入戶門、窗戶、管道等。

對于已經(jīng)完成的工序必須進行相應的成品保護，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監(jiān)督施工單位的成品保護情況。各種進場材料按照要求進行，辦公環(huán)境的規(guī)范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。

第9篇：項目變更管理的過程范文

1.謹遵項目管理規(guī)范

10kV配網(wǎng)項目在實施的過程中包括多個規(guī)范流程，不管采用什么類型的項目管理方法，在實施的過程中，應嚴格遵從項目管理的各種規(guī)范。例如，項目的立項、實地勘察、設計調(diào)整、項目施工管理、財務決算、工程驗收、監(jiān)理簽證、監(jiān)理項目工程檔案資料等。

2.履行配網(wǎng)項目管理的責任

隨著配網(wǎng)工程的不斷增多，潛在的影響因素也越來越多，尤其是一些客觀行為引起的配網(wǎng)項目工程管理不到位的現(xiàn)象。通過里程碑計劃管理的實施，項目管理人員應掌握配網(wǎng)項目施工改造的客觀規(guī)律，并通過實施主觀行為管理的方式來克服項目施工中存在的各方面制約因素，以此來達到配網(wǎng)項目管理的預期效果。另外，在10kV配網(wǎng)項目管理的過程中，項目法人應嚴格履行并執(zhí)行法人的責任制、招投標制、合同管理制度、工程監(jiān)理制、資本金制等，并且，根據(jù)配網(wǎng)項目管理的實際情況要實行責任的追溯，這樣才能進一步提高10kV配網(wǎng)項目管理水平。

3.技術(shù)措施

10kV配網(wǎng)項目里程碑計劃管理實施的技術(shù)措施，首先應做好項目進度控制的細致化，通過正確的指導項目監(jiān)理工作人員，以此實現(xiàn)對項目工程實施進度控制的措施。其次，承包商將10kV配網(wǎng)項目進度計劃進行審查，審查通過后承包商才能在合理的狀態(tài)下對10kV配網(wǎng)項目進行施工，這樣更保證10kV項目施工管理的規(guī)范性。最后，要通過采用科學的、有效的計劃方法，再結(jié)合計劃技術(shù)對10kV配網(wǎng)項目的進度進行動態(tài)控制，進一步提高10kV配網(wǎng)項目管理的效率。

4.組織措施

組織是對項目工程整個過程的重要規(guī)劃，通過將各個環(huán)節(jié)有效的組織起來，才能使配網(wǎng)項目管理有序的進行。首先，要通過網(wǎng)絡技術(shù)建立配網(wǎng)項目工程進度信息以及進度制度的相互聯(lián)系、相互溝通。其次，要建立配網(wǎng)項目進度協(xié)調(diào)制度，通過會議的形式開展，其中包括協(xié)調(diào)會議的時間、地點、內(nèi)容、人物等，都要進行合理的規(guī)劃。再次，要根據(jù)10kV配網(wǎng)項目的具體實施情況建立相應的目標體系以及健全的組織管理機構(gòu)，在這個過程中，要對各個部門、各個人員明確職責分工，并在規(guī)定時間內(nèi)調(diào)整并完成組織結(jié)構(gòu)，同時要對其進行備案，以及要明晰配網(wǎng)項目工程的財務、工程預結(jié)算、物資、審計等方面的管理，并確定各個環(huán)節(jié)管理的職責部門和人員，實現(xiàn)閉環(huán)式管理。最后，要建立審查制度，而且要嚴格的執(zhí)行下去，對配網(wǎng)項目的各個環(huán)節(jié)都要進行審查，尤其是項目的圖紙、設計等變更的情況下，要嚴格按照審查制度來執(zhí)行，對其變更內(nèi)容進行二次審查，確保變更內(nèi)容的完善性，這樣才能有效的提高10kV配網(wǎng)項目的管理效率，確保項目的安全、順利的展開。

5.經(jīng)濟措施

10kV配網(wǎng)項目里程碑計劃管理的經(jīng)濟措施，主要對項目中涉及到資金、物資等方面的管理。例如，對于在保證配網(wǎng)項目質(zhì)量和安全的同時，完工時間要比預期提前很多的，要給予相應的趕工費用，提高項目實施部門的積極性；對于出現(xiàn)延誤工期的現(xiàn)象，要收取相應的誤期損失賠償金，用以督促施工部門，避免項目延誤工期對配網(wǎng)的運行帶來影響；配網(wǎng)項目管理中會涉及到大量的材料費、人工費等，在項目工程實施之前要對整個項目進行概預算，在這個過程要嚴加管理，堅決杜絕出現(xiàn)高估冒算項目工程的資金行為來套取大量的資金據(jù)為己有的現(xiàn)象，要確保配網(wǎng)項目工程中用到資金的安全性、利用性；對于項目的任何一個環(huán)節(jié)需要的工程費用，管理部門要保證預支付款的及時性，同時要保存進度款的支付手續(xù)，作為后期結(jié)算的重要依據(jù)；另外，要加強對各個部門的用資管理，因為配網(wǎng)項目是一項繁瑣的工程，其中涉及到的部門比較多，為了保證整體項目的順利實施，需要保證各個部門都會持有相應的預用物資，而對于這方面的物資必須要保證專款專用，做好項目工程進度的編制資金計劃，要確保支付的準確性，并對設立專賬核算，嚴格打擊私自挪用公款，截留、滯留公款的現(xiàn)象。通過以上措施能夠進一步提高10kV配網(wǎng)項目的計劃管理效率。

6.合同措施

項目合同是配網(wǎng)項目里程碑計劃管理的重點，要嚴格對合同進行管理。首先，對合同上面的條款、規(guī)章制度進行嚴格的規(guī)范，同時要嚴格控制合同的變更情況，如果要對合同進行變更的話，必須要各方對工程變更、設計變更的認可，并由項目監(jiān)理對變更后的合同進行嚴格的審查，審查通過后合同繼續(xù)履行。其次，要加強對合同的風險管理，10kV配網(wǎng)項目施工中影響進度的因素有很多，要將風險因素充分的體現(xiàn)到合同中，當然，還有一些不可預測的風險因素，對此，要給予相應的處理方法，確保配網(wǎng)項目的順利實施。最后，要加強對配網(wǎng)項目合同的管理，并協(xié)調(diào)相互的關系，確保項目目標的實現(xiàn)，同時，還要突出項目合同簽訂的合法性，以及項目合同執(zhí)行的嚴肅性，對于一些違反項目合同的部門要給予相應的制裁，主要是圍繞著項目合同的索賠管理，要保證索賠管理的公平、公正、公開，嚴格的按照合同執(zhí)行。

二、結(jié)束語