產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值精選(九篇)

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第1篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

產(chǎn)品層次的價(jià)值創(chuàng)新包括電信產(chǎn)品模塊化創(chuàng)新和服務(wù)模塊化創(chuàng)新。

電信產(chǎn)品模塊化創(chuàng)新具體可分為幾類：①以全新技術(shù)開拓全新市場。②對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。③利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類。④改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。⑤改善附加產(chǎn)品，提高顧客感知價(jià)值。在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，有兩個(gè)問題值得注意：一是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。二是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。

服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項(xiàng)增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)對客戶的個(gè)性化服務(wù)。

二、企業(yè)層次的價(jià)值創(chuàng)新策略

電信企業(yè)層次的價(jià)值模塊化再造，包括業(yè)務(wù)及管理的模塊化分解及其功能梳理。

1.電信業(yè)務(wù)模塊的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價(jià)與收費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個(gè)功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)模塊再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。

2.管理模塊化再造的目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。電信企業(yè)可以將組織管理分為三個(gè)模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊集中市場營銷與銷售職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點(diǎn)，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除，負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)與資源的調(diào)配管理。其他職能模塊如企業(yè)發(fā)展、計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源等，支撐服務(wù)前后端，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的運(yùn)營環(huán)境。

三、產(chǎn)業(yè)層次的價(jià)值創(chuàng)新——構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

電信企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。按照合作的層次和深度，可將企業(yè)協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。

1.價(jià)值模塊的外包策略。外包是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)外包和管理外包。以電信運(yùn)營商為例，業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，如營銷渠道、網(wǎng)絡(luò)代維業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)等；管理外包主要有財(cái)務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)，人事管理中招聘員工管理外包等。外包有利于降低企業(yè)經(jīng)營的不確定性和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價(jià)值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機(jī)制下實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

2.構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。隨著運(yùn)營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價(jià)值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，隨著合作關(guān)系日益密切，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體優(yōu)勢，成了電信企業(yè)的可行選擇。從電信運(yùn)營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)：

一是電信運(yùn)營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運(yùn)營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。如運(yùn)營商可以考慮與廣電、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等企業(yè)采取合資、租賃、購買等形式進(jìn)行合作，為實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)提供網(wǎng)路平臺。三是與各行業(yè)用戶組建跨行業(yè)聯(lián)盟。通過與行業(yè)用戶合作，一方面，為個(gè)人用戶提供了差異化的特色服務(wù)，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而達(dá)到吸引和鞏固客戶、增加利潤的目的。另一個(gè)方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運(yùn)營商的行業(yè)用戶，與運(yùn)營商的合作也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們的業(yè)務(wù)范圍。四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運(yùn)營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運(yùn)營商的合作對象和合作過程，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)要求。五是與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

內(nèi)容摘要:本文以中國移動為例，通過對全業(yè)務(wù)運(yùn)營下的客戶需求管理進(jìn)行系統(tǒng)研究，介紹了客戶需求管理模型、同時(shí)提供了從收集需求、處理需求、分析需求、應(yīng)用需求和需求評估等一整套需求管理工具，以期為有效實(shí)現(xiàn)客戶需求研究與業(yè)務(wù)買際運(yùn)營相結(jié)合提供理論參考

研究背景

全業(yè)務(wù)運(yùn)營時(shí)代，帶來了從盈利模式到商務(wù)模式、運(yùn)營模式的巨大變革，對現(xiàn)有運(yùn)營商運(yùn)營機(jī)制帶來的是革命性的沖擊和挑戰(zhàn)。電信重組的完成使得中國電信運(yùn)營市場進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代—全業(yè)務(wù)運(yùn)營時(shí)代，這對整個(gè)電信運(yùn)營市場的競爭態(tài)勢產(chǎn)生重要影響。對運(yùn)營商來說，電信重組既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，客戶接受信息的模式已經(jīng)發(fā)生了革命性的變化，不再停留在被動接收信息的時(shí)代，其特征已經(jīng)從“瀏覽、篩選”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八阉?、精確”，一方面以搜索引擎為代表的互聯(lián)網(wǎng)為客戶精確提供信息，客戶從以前知識儲備改變?yōu)榭焖賹W(xué)習(xí);另一方面以客戶行為分析為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)信息推送機(jī)制為客戶提供了精準(zhǔn)的個(gè)性化信息內(nèi)容，將其從海量的信息沖擊中解放出來。

而與此同時(shí)，中國移動作為移動信息專家提供的業(yè)務(wù)也越來越復(fù)雜，與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)不斷出現(xiàn)，這使得如何能迅速有效結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)滿足客戶不斷出現(xiàn)的需求日益迫切。

產(chǎn)品多頭推動影響客戶需求導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均影響客戶需求的體現(xiàn)，如何排除其他方面對產(chǎn)品的影響是體現(xiàn)以客戶為需求運(yùn)營的關(guān)鍵。

理論研究內(nèi)容

(一)需求的內(nèi)涵—解決需求怎樣形成的問題

在研究中，首先要解決的問題是客戶需求是怎樣形成的。

首先，研究客戶核心需求與產(chǎn)業(yè)拉動需求的辯證關(guān)系，一方面，產(chǎn)業(yè)影響客戶需求，產(chǎn)業(yè)正在不斷地試圖“創(chuàng)造”需求;但是，客戶需求往往是源自于“實(shí)際”需要，只有滿足客戶實(shí)際需求的產(chǎn)業(yè)新技術(shù)才能獲得發(fā)展。另一方面，客戶需求又在滿足與不滿足之間不斷“調(diào)整和優(yōu)化”自己的生存方式，影響著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。

為此，需從客戶發(fā)生需求變化的根源出發(fā)，從最“核心”觸動需求產(chǎn)生的角度去了解客戶?！昂诵摹庇|動客戶需求來自于兩個(gè)方面，一是客戶自身內(nèi)在驅(qū)動，即人本根源需求;二是生存環(huán)境的影響，即生存環(huán)境需求，包括客戶工作環(huán)境、家庭生活環(huán)境、朋友交往環(huán)境，這兩方面形成了客戶需求根源的“內(nèi)外兩因”。

(二)需求的表象—解決需求表現(xiàn)形式的問題

在需求研究中，客戶的需求是零散的，表現(xiàn)形式是多變的，如何能把這些需求有效聚類起來，成為后續(xù)研究分析的關(guān)鍵。

本文從“內(nèi)外兩因”出發(fā)，根據(jù)內(nèi)在需求在外在環(huán)境的表征情況構(gòu)建二維矩陣，獲取客戶需求的特征矩陣，并形成15類客戶群。客戶需求特征矩陣(見圖1 )。

為了便于客戶細(xì)分趨于平均化，對客戶需求特征矩陣進(jìn)行高端聚合，從而明確了15類標(biāo)準(zhǔn)人群的劃分依據(jù)(見圖2 )。

(三)需求的價(jià)值—解決需求如何應(yīng)用的問題

需求聚類后，需要通過相關(guān)分析模型找到問題所在，并提出針對性解決方案，為實(shí)際工作開展提供依據(jù)，體現(xiàn)客戶需求導(dǎo)向。

客戶的需求是否值得產(chǎn)品化，均需考慮對客戶的價(jià)值和對移動的價(jià)值的結(jié)合。采用綜合指標(biāo)體系對每個(gè)需求進(jìn)行評估，具體維度如下:

移動社會價(jià)值:社會人群覆蓋、移動內(nèi)在提升、移動形象提升;移動發(fā)展價(jià)值:潛在產(chǎn)品提升需求、潛在客戶發(fā)展需求、產(chǎn)品前瞻發(fā)展需求;移動利潤價(jià)值:移動收益、移動成本;客戶感知價(jià)值:客戶感知產(chǎn)品價(jià)值、客戶感知服務(wù)價(jià)值、客戶感知形象價(jià)值;客戶感知成本:客戶感知時(shí)間成本、客戶感知精力成本、客戶感知行動成本;客戶折現(xiàn)利潤:客戶成本、客戶收益。

對于以上評估維度，采用雷達(dá)探照法進(jìn)行客戶需求價(jià)值的評估判斷，并根據(jù)需求在雷達(dá)圖中的表現(xiàn)，評估其是否值得產(chǎn)品化。

理論實(shí)踐

形成四大需求收集渠道。在原有BI系統(tǒng)的人機(jī)交互需求手機(jī)渠道的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充開發(fā)了人人交互、客戶主動反饋和調(diào)查研究報(bào)告等三大類需求收集渠道，形成了四大需求收集渠道，并通過接口進(jìn)行常態(tài)化收集。目前每日收集數(shù)十萬客戶需求。

實(shí)現(xiàn)需求標(biāo)準(zhǔn)化處理。通過客戶需求歸類和標(biāo)簽化處理兩個(gè)步驟需求的標(biāo)準(zhǔn)化處理:客戶需求歸類，依據(jù)采集的需求數(shù)據(jù)，按照消費(fèi)信息、觸點(diǎn)信息、活動信息、趨勢信息和行業(yè)信息這五大類信息類型定義進(jìn)行歸納分類;信息的標(biāo)簽化處理，需求信息歸類后，按照數(shù)值型標(biāo)簽和文本型標(biāo)簽兩大類型進(jìn)行打標(biāo)簽操作，以對數(shù)值型標(biāo)簽比較標(biāo)簽數(shù)值、以對文本型標(biāo)簽統(tǒng)計(jì)標(biāo)簽頻率兩種方式來匯總標(biāo)簽信息。

需求價(jià)值評估與解決。前期通過判斷需求價(jià)值來篩選有效需求，后續(xù)通過對比法找出滿足需求的關(guān)鍵點(diǎn)。需求價(jià)值評估和診斷，通過綜合指標(biāo)體系和雷達(dá)探照法判斷每個(gè)需求的價(jià)值，通過類標(biāo)準(zhǔn)模型評估并篩選有價(jià)值的需求(見圖3)。尋找滿足需求的關(guān)鍵點(diǎn)，通過理想人群與現(xiàn)行實(shí)際人群的比對分析，尋找覆蓋差異，尤其是對沒有被覆蓋到的人群，判斷現(xiàn)行實(shí)際人群與理想人群的覆蓋差異，從中分析問題，并提出優(yōu)化方案。

客戶需求研究應(yīng)用。在獲取客戶有價(jià)值的需求且知曉滿足客戶需求的關(guān)鍵點(diǎn)后，可將需求信息應(yīng)用到以下三大類產(chǎn)品運(yùn)營的環(huán)節(jié)中:

提出前瞻產(chǎn)品需求:目前技術(shù)成熟，市場環(huán)境已經(jīng)具備，但目前產(chǎn)品庫中無可滿足該客戶需求的產(chǎn)品，可作為新增產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā);進(jìn)行現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)化:目前在運(yùn)營的產(chǎn)品，在產(chǎn)品本身、運(yùn)營過程中存在不完善的地方，可進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化;提出產(chǎn)品退出需求:該需求已過時(shí)，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，考慮產(chǎn)品退出。

在明確了具體應(yīng)用后，根據(jù)各部門職能劃分，可將相關(guān)需求和分析結(jié)果反饋到相關(guān)部門，以客戶需求促進(jìn)省市間、部門間的一體化運(yùn)營。

研究成果的實(shí)際應(yīng)用情況及意義

對客戶價(jià)值提升:客戶需求管理體系實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值的最優(yōu)化，通過及時(shí)提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷優(yōu)化，有效提升客戶感知。

對全業(yè)務(wù)運(yùn)營競爭:客戶需求管理體系實(shí)現(xiàn)了市場應(yīng)對的快速化，這將成為中國移動在未來全業(yè)務(wù)運(yùn)營中仍處于市場主導(dǎo)者地位的核心競爭力，并成為在市場競爭中成功的根基。

第3篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞：運(yùn)營效益審計(jì)　價(jià)值鏈　成本運(yùn)營鏈　戰(zhàn)略經(jīng)營審計(jì)

一、運(yùn)營效益審計(jì)概念的提出

運(yùn)營效益審計(jì)是指審計(jì)人員以公司價(jià)值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值鏈來評估公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對流程重組和戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)層實(shí)施價(jià)值監(jiān)控措施的一種綜合審計(jì)。

二、運(yùn)營效益審計(jì)產(chǎn)生的背景

在新環(huán)境下，公司的概念已不再局限于單個(gè)組織，無論是虛擬公司還是跨行業(yè)、跨地區(qū)的公司聯(lián)盟，都已擴(kuò)展到公司外部整個(gè)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和客戶。影響公司經(jīng)營的因素是多方面的，如成本、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、經(jīng)營環(huán)境。運(yùn)營效益審計(jì)通過對影響公司經(jīng)營的各種因素予以量化整合，實(shí)現(xiàn)對公司整體效益的評估。運(yùn)營效益審計(jì)是以價(jià)值視角對公司的整體運(yùn)營狀況進(jìn)行審計(jì)，是一種戰(zhàn)略意義的審計(jì)理念，它強(qiáng)調(diào)的是一種視角和觀念。

三、構(gòu)建獨(dú)立的公司運(yùn)營效益審計(jì)框架的意義

運(yùn)營效益審計(jì)從性質(zhì)上看，屬于公司運(yùn)營管理的范疇，同時(shí)涉及財(cái)務(wù)、市場營銷、戰(zhàn)略經(jīng)營管理三大領(lǐng)域，是公司具有戰(zhàn)略性質(zhì)的高層次審計(jì)。它既區(qū)別于公司的財(cái)務(wù)審計(jì)，也不同于公司基于內(nèi)部控制的常規(guī)經(jīng)營審計(jì)。因此，構(gòu)建其獨(dú)立的運(yùn)營效益審計(jì)框架對審計(jì)人員的審計(jì)行為具有特殊指導(dǎo)意義。

1.運(yùn)營效益審計(jì)與財(cái)務(wù)審計(jì)的目標(biāo)不同。財(cái)務(wù)審計(jì)的目標(biāo)是財(cái)務(wù)成果的確認(rèn)符合公認(rèn)財(cái)務(wù)準(zhǔn)則框架內(nèi)的公允性，是財(cái)務(wù)成果的評價(jià)階段。而運(yùn)營效益審計(jì)的目標(biāo)是使財(cái)務(wù)成果最優(yōu)化，是財(cái)務(wù)成果的優(yōu)化階段。

2.運(yùn)營效益審計(jì)與常規(guī)經(jīng)營審計(jì)的內(nèi)涵不同。常規(guī)經(jīng)營審計(jì)，以完善公司內(nèi)部控制為手段，達(dá)到防止經(jīng)營舞弊，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的目的。而運(yùn)營效益審計(jì)則以評估關(guān)乎公司運(yùn)營的價(jià)值鏈為手段，改造公司整體業(yè)務(wù)流程，達(dá)到公司價(jià)值增值的目的。

3.運(yùn)營效益審計(jì)框架對審計(jì)行為的特殊指導(dǎo)意義。在公司運(yùn)營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門為避免過多存貨強(qiáng)調(diào)要有一個(gè)準(zhǔn)確的銷售量估計(jì)，而財(cái)務(wù)部門則大談資金調(diào)度方面的難題。其結(jié)果從總體上抵消了公司運(yùn)營效率。運(yùn)營效益審計(jì)框架有利于指導(dǎo)審計(jì)行為從價(jià)值視角評估整個(gè)公司運(yùn)營，整合生產(chǎn)、營銷等活動，最終實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

四、運(yùn)營效益審計(jì)的側(cè)重點(diǎn)和方向

1.以增加客戶價(jià)值作為運(yùn)營效益審計(jì)的側(cè)重點(diǎn)。沒有客戶，公司就沒有真正價(jià)值?？蛻魧井a(chǎn)品的認(rèn)可、購買是公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關(guān)鍵因素。

2.以營銷活動審計(jì)作為運(yùn)營效益審計(jì)的方向。因?yàn)楣镜纳a(chǎn)性投資一旦建立，在短期內(nèi)無法改變。營銷活動便是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是市場風(fēng)險(xiǎn)和收益的最終承擔(dān)者，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)管理均是圍繞實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的支持子系統(tǒng)。

五、運(yùn)營效益審計(jì)框架的構(gòu)建

1.經(jīng)營環(huán)境審計(jì)框架。

（1）公司經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)是否明確和切實(shí)可行，經(jīng)營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)。（3）公司的財(cái)務(wù)政策是否穩(wěn)健，財(cái)務(wù)原則運(yùn)用是否有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。（4）解決實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中的具體財(cái)務(wù)支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運(yùn)資金管理方案；財(cái)務(wù)資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實(shí)務(wù)審計(jì)框架。

（1）公司運(yùn)營管理審計(jì)框架。戰(zhàn)略管理層面。需要進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營的審計(jì)，對經(jīng)營決策的合理性和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應(yīng)商關(guān)系等因素，進(jìn)行公司各種資源（包括財(cái)務(wù)資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰(zhàn)略管理層面的適時(shí)審計(jì)監(jiān)控，針對經(jīng)營狀況不斷地進(jìn)行價(jià)值增值分析，進(jìn)行預(yù)算平衡和資金管理，對具體經(jīng)營目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行評估。交易作業(yè)層面。這是基本審計(jì)層面，管理控制層面審計(jì)的基礎(chǔ)工作。包括賬目、日常財(cái)務(wù)決策、稅收支持、資產(chǎn)評估、應(yīng)收賬款審計(jì)等。

（2）成本運(yùn)營審計(jì)框架。根據(jù)價(jià)值管理，在公司運(yùn)營過程中存在一條與價(jià)值活動相對應(yīng)的“成本運(yùn)營鏈”，它從產(chǎn)品與開發(fā)的費(fèi)用投入開始，到售后服務(wù)開支，表現(xiàn)為一種用成本計(jì)量的“負(fù)增值”形式。

成本運(yùn)營審計(jì)是對公司價(jià)值活動相對應(yīng)的“成本鏈”進(jìn)行審計(jì)，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優(yōu)于競爭對手，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

六、公司運(yùn)營效益審計(jì)框架內(nèi)的具體審計(jì)實(shí)施指南

1.經(jīng)營計(jì)劃審計(jì)。確定公司的目標(biāo)，是經(jīng)營計(jì)劃的核心。應(yīng)建立兩種目標(biāo)并對其審計(jì)：（1）財(cái)務(wù)目標(biāo)。即審計(jì)每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)報(bào)酬目標(biāo)，包括投資報(bào)酬率、利潤率、現(xiàn)金回收率等指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會。（2）經(jīng)營目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進(jìn)行審計(jì)。

2.經(jīng)營預(yù)算審計(jì)。審計(jì)為執(zhí)行各種經(jīng)營戰(zhàn)略所必須的經(jīng)營費(fèi)用，并且要以的控制支出，預(yù)算靈活以適應(yīng)市場變化的需求，定價(jià)不但要補(bǔ)償成本，而且要促進(jìn)市場開發(fā)。

3.經(jīng)營實(shí)施審計(jì)。對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，審計(jì)財(cái)務(wù)資源分配。審計(jì)人員報(bào)酬制度和激勵(lì)措施。為避免經(jīng)理人員行為短期化，評估和報(bào)酬制度不應(yīng)以短期經(jīng)營利潤為依據(jù)，而應(yīng)建立在長期戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上。

第4篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

一、服務(wù)如何創(chuàng)造價(jià)值

服務(wù)價(jià)值鏈理論指出了構(gòu)建企業(yè)服務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵是由建立員工價(jià)值到客戶價(jià)值到企業(yè)價(jià)值的閉環(huán)通路。服務(wù)利潤鏈的思想認(rèn)為，內(nèi)部高質(zhì)量的服務(wù)可以產(chǎn)生滿意、忠誠的員工，員工通過對外提供高質(zhì)量的服務(wù)為客戶提供了較大的服務(wù)價(jià)值，接受服務(wù)的客戶由于滿意而保持忠誠，忠誠的客戶帶來了健康的服務(wù)利潤（見表1）。

可見，服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造表現(xiàn)為兩個(gè)方面：對內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造和對外價(jià)值創(chuàng)造。

對外創(chuàng)造客戶價(jià)值：客戶價(jià)值的創(chuàng)造需要從客戶需求出發(fā)，通過服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的過程實(shí)現(xiàn)客戶滿意和客戶忠誠的產(chǎn)出。銀行服務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、配套措施、市場營銷、服務(wù)改進(jìn)和信息反饋這一閉環(huán)的服務(wù)鏈條上。這條閉環(huán)的通路就是服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的路徑。

對內(nèi)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值：企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造需要以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心，通過服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的過程實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)效益的產(chǎn)出。銀行服務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)主要是體現(xiàn)在員工、部門和組織的價(jià)值創(chuàng)造。這個(gè)金字塔的層級就是服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值放大的過程。

綜上，服務(wù)就是利用內(nèi)部企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造體系實(shí)現(xiàn)外部客戶價(jià)值創(chuàng)造的過程。這個(gè)過程是一個(gè)閉環(huán)循環(huán)的通路，是一個(gè)不斷自我診斷、自我縮短服務(wù)質(zhì)量差距的過程。從決策層、管理層、執(zhí)行層到操作層向客戶傳遞價(jià)值的過程中，如何減少價(jià)值信息衰減、增值價(jià)值信息，是服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的本質(zhì)所在。

二、服務(wù)價(jià)值化的形成過程

作為一個(gè)漸進(jìn)的、發(fā)展的過程，服務(wù)價(jià)值化是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其形成過程至少要經(jīng)歷四個(gè)環(huán)節(jié)：服務(wù)價(jià)值理念化、服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品化、服務(wù)傳遞顯性化、服務(wù)評估體系化。其中，服務(wù)價(jià)值理念化是基本前提，服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品化是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，服務(wù)傳遞顯性化是重要保證，服務(wù)評價(jià)體系化是成果體現(xiàn)。

（一）服務(wù)價(jià)值理念化

服務(wù)價(jià)值理念化是指將價(jià)值化的服務(wù)原則和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)融入到企業(yè)的整個(gè)客戶服務(wù)工作流程之中，通過企業(yè)員工服務(wù)價(jià)值意識的培養(yǎng)和服務(wù)價(jià)值理念的確立使得服務(wù)價(jià)值理念逐步內(nèi)化為企業(yè)服務(wù)文化的一個(gè)核心要素，引導(dǎo)企業(yè)逐步建構(gòu)起以價(jià)值理念為導(dǎo)向、以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的一體化客戶服務(wù)體系。

必須注意的是，服務(wù)價(jià)值理念化的實(shí)現(xiàn)并不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，而是要包涵兩個(gè)維度：企業(yè)內(nèi)部服務(wù)價(jià)值理念確立和企業(yè)外部服務(wù)價(jià)值理念傳遞。

（二）服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品化

服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品化是指將應(yīng)用于傳統(tǒng)市場的產(chǎn)品開發(fā)和交付原則注入電信服務(wù)行業(yè)，通過把一項(xiàng)服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方法、服務(wù)行為、服務(wù)規(guī)則細(xì)分為若干具有特定功能的、相對獨(dú)立的程序，使其各項(xiàng)內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，最終形成服務(wù)產(chǎn)品的過程。

服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品化的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展和漸進(jìn)的過程，包括了解客戶需

求、服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)產(chǎn)品論證、服務(wù)產(chǎn)品管理這四個(gè)環(huán)節(jié)。

（三）服務(wù)傳遞顯性化

服務(wù)傳遞顯性化是指針對客戶服務(wù)傳遞各環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的誤差，圍繞客戶的知曉、興趣、體驗(yàn)、感知四個(gè)環(huán)節(jié)，深入、系統(tǒng)地診斷和分析其原因，進(jìn)而從客戶細(xì)分、接觸媒介、線索展示、過程控制等方面采取對策，實(shí)現(xiàn)服務(wù)顯性化目標(biāo)的服務(wù)改進(jìn)過程。

服務(wù)傳遞各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的誤差如同經(jīng)濟(jì)學(xué)中的滴漏效應(yīng)，作為服務(wù)企業(yè)，必須對此現(xiàn)象進(jìn)行有效、有序、合理的控制，以便提升服務(wù)顯性化的效果。

（四）服務(wù)評價(jià)體系化

服務(wù)評價(jià)體系化是指企業(yè)通過對各項(xiàng)與服務(wù)評價(jià)相關(guān)的評估指標(biāo)的有機(jī)整合，系統(tǒng)地、全方位地開展服務(wù)評估工作的動態(tài)化過程。以電信企業(yè)服務(wù)評價(jià)體系為例，其設(shè)計(jì)應(yīng)遵循如下兩個(gè)原則：

1.遵循客戶導(dǎo)向理念

客戶導(dǎo)向理念強(qiáng)調(diào)客戶的核心地位，并從客戶角度進(jìn)行思考。對客戶服務(wù)進(jìn)行評價(jià)的主體是電信客戶，服務(wù)質(zhì)量評價(jià)體系應(yīng)貼近客戶的需求、反映客戶的心理，各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)符合客戶視角，指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)體現(xiàn)客戶的關(guān)注程度，體系設(shè)計(jì)應(yīng)以提高客戶滿意度和提升客戶價(jià)值為最終目的。

2.包含電信服務(wù)的全過程，體現(xiàn)電信客戶的全面感知

電信產(chǎn)品本身就是一種服務(wù)，客戶不僅會在獲取和接受產(chǎn)品的過程中形成服務(wù)質(zhì)量感知，在使用產(chǎn)品過程中也會形成服務(wù)質(zhì)量感知。因此，在進(jìn)行電信服務(wù)質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循：評價(jià)指標(biāo)所反映的服務(wù)質(zhì)量應(yīng)該具有全面性，能夠體現(xiàn)電信服務(wù)的全過程和電信客戶的全面感知；指標(biāo)體系應(yīng)該能夠反映電信服務(wù)質(zhì)量的綜合情況。

三、服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值過程中的瓶頸及其應(yīng)對

對電信運(yùn)營商而言，服務(wù)價(jià)值鏈的優(yōu)勢很顯然已經(jīng)看到了，而服務(wù)價(jià)值鏈當(dāng)中的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)也一直是各大運(yùn)營商們傾財(cái)傾力的重點(diǎn)，但是縱觀近十年來中國電信運(yùn)營商們的服務(wù)表現(xiàn)和服務(wù)效益，“雷聲大，雨點(diǎn)小”可謂是最真切的描述，人力物力投入了，但面對怎樣將這些投入轉(zhuǎn)化成企業(yè)真正價(jià)值的問題時(shí)，運(yùn)營商們卻遇到了難以突破的瓶頸。

3G時(shí)代，客戶數(shù)量和客戶質(zhì)量是兩個(gè)必須打好基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。在過去的幾年里，運(yùn)營商之間愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)在擴(kuò)大了市場總量的同時(shí)也帶動了客戶多元化、個(gè)性化需求的產(chǎn)生，對運(yùn)營商而言面對來自世界各地的競爭對手和日益增長的客戶需求，客戶數(shù)量的競爭只能算作是一場序幕，真正彰顯企業(yè)實(shí)力的競爭則是粘性客戶的爭奪，只有擁有粘性客戶才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。根據(jù)貝恩公司對消費(fèi)者忠誠度的研究結(jié)果，企業(yè)維持粘性客戶的努力如果增加5%的話，企業(yè)的收入則可增長25%-85%。因此，粘性客戶的創(chuàng)造、維系和價(jià)值挖掘是運(yùn)營商由2G向3G過渡，通過服務(wù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值首先需要突破的瓶頸，不突破這個(gè)瓶頸，服務(wù)就只能停留在成本投入的環(huán)節(jié)，而無法實(shí)現(xiàn)與企業(yè)利潤的對接。

粘性客戶的培養(yǎng)和挖掘，并非是一朝一夕的事，也不是一次號召、一個(gè)活動就能立竿見影的工作。粘性客戶的培養(yǎng)需要從產(chǎn)品的研發(fā)、資源的配置、市場營銷、服務(wù)接觸點(diǎn)和信息收集等多個(gè)方面共同努力，需要以為客戶服務(wù)的理念貫穿始終，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的行動深入到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，單純停留在某一個(gè)過程或某個(gè)環(huán)節(jié)的努力或許可以在短期內(nèi)提升客戶的滿意度，但卻往往無法真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值的效果。只有將以客戶為導(dǎo)向的理念融入到各環(huán)節(jié)中，才能夠確?？蛻魞r(jià)值實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶粘性的增加。

運(yùn)營商的價(jià)值包括了兩個(gè)部分，一個(gè)是有形價(jià)值，即企業(yè)的財(cái)務(wù)收入；另一個(gè)是無形價(jià)值，是企業(yè)的品牌知名度，即客戶口碑。運(yùn)營商財(cái)務(wù)收入的增加依賴于忠誠客戶的再次消費(fèi)，而運(yùn)營商品牌知名度的提升則取決于存量客戶的口碑。因此，客戶價(jià)值是企業(yè)價(jià)值的前提，企業(yè)只有首先實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值，才能夠通過客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。根據(jù)服務(wù)價(jià)值鏈理論的闡述，客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)則是通過員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來完成的，因此以實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值為目標(biāo)的企業(yè)文化管理和人力資源管理也是運(yùn)營商在通過內(nèi)部服務(wù)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值過程中不容忽視的部分，而企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)反過來也可以促進(jìn)企業(yè)對內(nèi)服務(wù)質(zhì)量的提升，進(jìn)而通過提升員工的滿意度來實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值、企業(yè)價(jià)值的共贏。

第5篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

2004年，中國電信提出了由傳統(tǒng)的固網(wǎng)運(yùn)營商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，開始全面推行精確化管理，這些都是圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和內(nèi)在規(guī)律逐步改善管理的一些行之有效的舉措，并且取得了一些成效。經(jīng)歷幾年的發(fā)展和資本市場的考驗(yàn)，中國電信開始發(fā)生了一些好的變化。但是，放眼企業(yè)未來，中國電信在體制機(jī)制創(chuàng)新方面還有待提高，企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略、市揚(yáng)培育和拓展，資源優(yōu)化、管理模式等方面還存在滯后與不足。

分析起來，原因固然有很多，但是，市場意識淡薄，客戶意識差，缺少現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的商業(yè)思維特別是企業(yè)商業(yè)模式研究是根本原因。由于整個(gè)企業(yè)缺少對企業(yè)商業(yè)模式的思考，研究商業(yè)模式的意識差，導(dǎo)致商業(yè)模式不清晰，管理創(chuàng)新上顯得盲目。出現(xiàn)高層一些正確的管理思想在基層無法落地，一些好的工作思路基層不能夠很好地執(zhí)行或執(zhí)行走樣，導(dǎo)致在競爭中無法發(fā)揮自身的優(yōu)勢。結(jié)果必然是南轅北轍或事倍功半。

商業(yè)模式的變化基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的演變。在傳統(tǒng)的電信價(jià)值鏈中，價(jià)值創(chuàng)造主體只有設(shè)備提供商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和最終用戶，電信運(yùn)營商建網(wǎng)、放號、收費(fèi)的商業(yè)模式就能適應(yīng)電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。新型的電信產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)，各個(gè)價(jià)值參與主體之間的相互關(guān)系構(gòu)成了復(fù)雜的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的稍微改變，要求商業(yè)模式也要相應(yīng)創(chuàng)新，適應(yīng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展。

對于中國電信而言，商業(yè)模式創(chuàng)新要求企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況、競爭實(shí)力在整個(gè)電信產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中合理定位，明確自身在復(fù)雜、多元化的電信價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的地位和對整個(gè)價(jià)值鏈的控制力，在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)能夠充分地掌控市場并且具有長遠(yuǎn)發(fā)展活力和機(jī)制的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和服務(wù)的運(yùn)營體系。

中國電信在收入與用戶規(guī)模上在三家中處于次席，但是中國電信的固網(wǎng)資源和寬帶互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢十分明顯，在獲得3G移動業(yè)務(wù)經(jīng)營牌照后，依托現(xiàn)有資源，靠固網(wǎng)與移動業(yè)務(wù)的深度融合形成優(yōu)勢，創(chuàng)造一個(gè)全新的商業(yè)運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)差異化的市場戰(zhàn)略成為一種現(xiàn)實(shí)的可能。但是，在這個(gè)優(yōu)勢的集聚和形成之中，中國電信需要正確地認(rèn)識和把握好商業(yè)模式創(chuàng)新的幾個(gè)重要的環(huán)節(jié)。

在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中找到自身合理的定位

長期以來，中國電信在價(jià)值鏈的定位上形成很重的路徑依賴，經(jīng)營意識中根深蒂固地意識到無需考慮其他內(nèi)容和應(yīng)用提供商的利益分成，獨(dú)享有業(yè)務(wù)的全部收入。隨著中國電信從基礎(chǔ)電信運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，已逐步形成運(yùn)營商提供網(wǎng)絡(luò)資源并主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、搭建平臺，CP/SP提供用戶所需內(nèi)容的共生、競合、多贏的價(jià)值鏈關(guān)系。電信運(yùn)營商在整個(gè)電信價(jià)值鏈中處于核心地位而不是領(lǐng)導(dǎo)地位，這就要求中國電信必須和其他市場主體緊密聯(lián)系，通力合作。通過和其他眾多的合作伙伴共享電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、客戶資源和營銷渠道，而眾多的合作伙伴則提供先進(jìn)的服務(wù)理念、豐富應(yīng)用和內(nèi)容，體現(xiàn)了各取所長、優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作原則。

因此，對中國電信而言，首要的是要考慮在價(jià)值鏈中選擇合理的位置，發(fā)揮與其他價(jià)值創(chuàng)造主體的協(xié)同效應(yīng)，形成共同為顧客提供價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)。

轉(zhuǎn)換思維，推進(jìn)盈利模式創(chuàng)新

在傳統(tǒng)的語音通信時(shí)代，運(yùn)營商僅僅依靠其鋪設(shè)的網(wǎng)絡(luò)線路，就能獲得持久的利潤，而且沒有其他企業(yè)能夠從中套利。電信運(yùn)營商完全憑借其壟斷權(quán)盈利，其盈利模式也比較簡單。

目前，運(yùn)營商向綜合信息提供商轉(zhuǎn)型，電信業(yè)務(wù)的“盈利模式”，不僅是電信運(yùn)營商如何獲利的問題，同時(shí)也是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各成員如何獲利、如何分成的問題，通過談判和協(xié)商使得分配機(jī)制在契約中體現(xiàn)。電信運(yùn)營商與價(jià)值鏈上服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商等在業(yè)務(wù)上的深度合作，使得電信運(yùn)營商可以根據(jù)客戶的需求，提供多元化的綜合信息，擴(kuò)大收入來源。盈利模式的創(chuàng)新在于建立合理的收入分配模式，包括分成比例的確定、分配方法的創(chuàng)新。

合作共贏的盈利模式是未來電信企業(yè)的發(fā)展趨勢。電信運(yùn)營商在電視娛樂節(jié)目的成功運(yùn)作中，通過提供信息交流平臺，獲得了巨大的利潤空間。這種短信盈利模式具有成本低、準(zhǔn)確度高、節(jié)省時(shí)間等優(yōu)點(diǎn)，運(yùn)營商可以將其應(yīng)用在更多的行業(yè)合作中。不僅是短信，其他數(shù)值增值業(yè)務(wù)的行業(yè)應(yīng)用市場潛力也很大。

實(shí)施產(chǎn)品及營銷模式創(chuàng)新

在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)中，電信運(yùn)營商只向客戶提供同質(zhì)的語音產(chǎn)品，采取推銷的方式使客戶被動接受，客戶沒有選擇的權(quán)利。隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，客戶的需求日益多樣化、個(gè)性化，傳統(tǒng)的推銷模式已經(jīng)逐步被淘汰。根據(jù)市場營銷的4P理論模型，電信運(yùn)營商應(yīng)在市場調(diào)研、市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，從產(chǎn)品和服務(wù)、價(jià)格、渠道和促銷四個(gè)方面進(jìn)行營銷模式的創(chuàng)新。

在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面，電信運(yùn)營商應(yīng)為客戶提供更為豐富的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，并注重產(chǎn)品的異質(zhì)性，實(shí)施品牌策略，提高顧客的品牌忠誠度。價(jià)格創(chuàng)新要求電信企業(yè)確定合理的定價(jià)方式，讓渡顧客更多的價(jià)值。當(dāng)前，中國電信的價(jià)格創(chuàng)新應(yīng)考慮產(chǎn)品特性、運(yùn)營企業(yè)的成本、ARPU值與定價(jià)的關(guān)系等多種因素，從未來的電信發(fā)展趨勢來看，中國電信對自身的產(chǎn)品應(yīng)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略，天翼移動終端的應(yīng)用和基于固網(wǎng)寬帶的互聯(lián)網(wǎng)信息應(yīng)用應(yīng)是中國電信產(chǎn)品創(chuàng)新的重要著力點(diǎn)，尤其是要準(zhǔn)確地認(rèn)識移動終端產(chǎn)品的價(jià)值貢獻(xiàn)，不宜過度地強(qiáng)調(diào)電信產(chǎn)品的融合而忽視移動單產(chǎn)品的價(jià)值，未來的電信信息應(yīng)用和移動化勢不可擋，是一個(gè)方向。渠道創(chuàng)新要求電信企業(yè)對消費(fèi)群體的需求和習(xí)慣進(jìn)行研究，從而設(shè)計(jì)出以客戶為中心的渠道體系。促銷創(chuàng)新主要體現(xiàn)在促銷手段的新穎上，并應(yīng)注重體驗(yàn)式營銷，增強(qiáng)客戶對業(yè)務(wù)的感知度和認(rèn)知度，實(shí)施捆綁營銷，通過一個(gè)平臺為顧客提供更多服務(wù)。中國電信作為綜合信息提供商，需要將目標(biāo)客戶按照不同的年齡層次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素進(jìn)行細(xì)分，有針對性地提供個(gè)性化、人性化的服務(wù)。在競爭嚴(yán)重的中高端的政企客戶市場，需要特別重視協(xié)同攻堅(jiān)，在固話、移動、寬帶、電路產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，加快發(fā)展融合業(yè)務(wù)和行業(yè)應(yīng)用，抓住信息化和3G發(fā)展有利契機(jī)，多種方式切入，攻破競爭對手已建虛擬網(wǎng)的壁壘。集中資源，以融合的行業(yè)應(yīng)用突破業(yè)務(wù)發(fā)展，搶占市場競爭制高點(diǎn)，同時(shí)加強(qiáng)全網(wǎng)協(xié)同營銷，發(fā)揮跨域優(yōu)勢，提升競爭優(yōu)勢。

引入“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營”的創(chuàng)新思維

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的核心思想就是把網(wǎng)絡(luò)視為企業(yè)的重要資源進(jìn)行經(jīng)營，在保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、安全的基礎(chǔ)上，提高運(yùn)維服務(wù)水平，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維效益。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營是企業(yè)集約化管理、精細(xì)化管理的體現(xiàn)，使“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營”和“業(yè)務(wù)經(jīng)營”在企業(yè)層面融為一體，最大限度開發(fā)和有效利用企業(yè)資源，力求企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的本質(zhì)，就是緊密結(jié)合“服務(wù)性”和“效益性”的根本要求，通過整合客戶資源和網(wǎng)絡(luò)資源，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、信息化服務(wù)和運(yùn)營分析的優(yōu)勢，通過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)創(chuàng)造效益，同時(shí)提升對市場營銷、企業(yè)經(jīng)營決策的貢獻(xiàn)度。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營要求網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部門樹立市場觀、服務(wù)觀和效益觀，以市場為導(dǎo)向，深化網(wǎng)絡(luò)分析，主動支撐市場，提升網(wǎng)絡(luò)營銷能力，提高科學(xué)決策水平；以客戶為中心，提升各類網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力，創(chuàng)造客戶價(jià)值；以效益為標(biāo)準(zhǔn)，整合網(wǎng)絡(luò)軟硬件資源，提升網(wǎng)絡(luò)綜合效益，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)最大價(jià)值。不斷創(chuàng)新，提高公司整合營銷能力和綜合應(yīng)對市場的能力與精細(xì)化管理水平。

第6篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞:價(jià)值鏈；成本控制；電信

隨著電信市場競爭的升級，國內(nèi)運(yùn)營商加大資本投入和價(jià)格競爭力度，可在成本預(yù)算幾近難以控制的同時(shí)業(yè)務(wù)增長舉步維艱。首先，運(yùn)營商普遍采取價(jià)格競爭，部分企業(yè)在信產(chǎn)部管制下變相降價(jià)，對用戶進(jìn)行優(yōu)惠贈送和折扣抵減，加大了企業(yè)的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價(jià)格飛漲，導(dǎo)致設(shè)備供應(yīng)商普遍提高供貨價(jià)格，導(dǎo)致資產(chǎn)支出預(yù)算增高。而本文則從成本控制的角度出發(fā)，結(jié)合電信行業(yè)價(jià)值鏈特點(diǎn)，尋找成本居高不下的實(shí)質(zhì)所在，確定最佳成本控制策略，從而實(shí)現(xiàn)成本控制下的收益最大化。

一、成本控制的內(nèi)容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段，目的是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。但實(shí)際企業(yè)運(yùn)營中，成本控制不應(yīng)該是單一的降低成本，更應(yīng)該是利潤的規(guī)劃和運(yùn)營目標(biāo)的具體化．考慮收入和成本的形成過程，按照成本對收益的不同貢獻(xiàn)，可以將成本簡單分類：

（一）經(jīng)常性成本。這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創(chuàng)造未來價(jià)值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產(chǎn)品維持費(fèi)用。這些資產(chǎn)在過去投入過資金，在今天也有其價(jià)值（賬面），但是他們很少甚至已經(jīng)不能創(chuàng)造價(jià)值，或者準(zhǔn)確地說是有著遞增機(jī)會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業(yè)利潤的無效消耗應(yīng)當(dāng)努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

（二）開創(chuàng)性成本。這類成本，是需要企業(yè)不斷追加投入從而創(chuàng)造更大價(jià)值的部分，如某種適銷產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和對員工的薪酬激勵(lì)。這部分投入為企業(yè)的現(xiàn)在和明天創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業(yè)獲得最大收益的關(guān)鍵。

隨著管理的范圍從單一企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)鏈再到整個(gè)行業(yè)，成本控制也相應(yīng)擴(kuò)大到整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈。如何有效的控制制電信行業(yè)價(jià)值鏈成本，已成為提升行業(yè)整體競爭力進(jìn)程中最重要的問題之一。

二、電信價(jià)值鏈成本分布

會計(jì)基礎(chǔ)建設(shè)、價(jià)值鏈管理和財(cái)務(wù)控制，是財(cái)務(wù)工作者的三個(gè)主要管理職能，深入挖掘價(jià)值鏈成本，不僅僅是如實(shí)的反應(yīng)行業(yè)價(jià)值現(xiàn)狀．同時(shí)能夠?yàn)闆Q策者提供必要的支持?？刂瞥杀镜年P(guān)鍵是先識別成本來源，并進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，這樣做的主要目的是展示一個(gè)透明的成本體系和關(guān)鍵成本控制點(diǎn)給決策者。

（一）上游供應(yīng)商成本。上游供應(yīng)商主要職能是通信設(shè)備制造、網(wǎng)絡(luò)集成與軟件開發(fā)，為運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與運(yùn)營提供支撐，他們關(guān)注自己產(chǎn)品能否為運(yùn)營商帶來價(jià)值，能否最快地滿足運(yùn)營商的要求。隨著電信設(shè)備中大規(guī)模集成電路的使用，原材料耗費(fèi)日趨下降，而研發(fā)費(fèi)用卻急劇上升，主流提供商研發(fā)投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達(dá)30%-40%。由此可見研發(fā)成本的高漲是提供商成本的關(guān)鍵。

（二）下游分銷商成本。份銷商的擁有點(diǎn)多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務(wù)產(chǎn)品的推廣和銷售，關(guān)注及時(shí)將用戶信息反饋給運(yùn)營商，同時(shí)是現(xiàn)金流、息流和物流的載體。 由于分銷商規(guī)模小、資金少加之人員有限，難以進(jìn)行自身業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，造成大量的人力和物力浪費(fèi)，并且無法承擔(dān)巨額宣傳和推廣費(fèi)用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實(shí)現(xiàn)自身職能，也制約了電信市場的開拓。

三、服務(wù)提供商成本

服務(wù)提供商是電信增值服務(wù)提供商的簡稱，即通過運(yùn)營商提供的增值接口為用戶提供服務(wù)，然后由運(yùn)營商在用戶的手機(jī)費(fèi)和寬帶費(fèi)中扣除相關(guān)服務(wù)費(fèi)。SP作為電信運(yùn)營企業(yè)的合作伙伴，面臨著業(yè)務(wù)推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業(yè)可著手進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)化的工作。所謂成本結(jié)構(gòu)化即是要求企業(yè)基于流程將總成本與子項(xiàng)成本的隸屬關(guān)系、子項(xiàng)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系界定清楚。這樣做的主要目的：避免成本重復(fù)計(jì)量、找到流程中成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)、識別成本間“此消彼漲”的關(guān)系。但值得注意的是，由于成本與服務(wù)水平之間存在明顯的悖反關(guān)系，因此企業(yè)在識別浪費(fèi)和控制成本的同時(shí)，需要考慮在保證一定服務(wù)水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

（一）面向設(shè)備供應(yīng)商成本控制。隨著電信業(yè)務(wù)推陳出新，設(shè)備供應(yīng)商研發(fā)成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發(fā)成本的關(guān)鍵。而這一點(diǎn)，也涵蓋在電信運(yùn)營商職能之內(nèi)，即收集用戶需求同時(shí)將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)需求，進(jìn)一步反饋給設(shè)備提供商。準(zhǔn)確、及時(shí)的技術(shù)需求反饋，一方面避免供應(yīng)商閉門造車，從而降低其研發(fā)成本，另一方面縮短供貨時(shí)間，確保掌握市場先機(jī)。所以作為電信運(yùn)營商，應(yīng)當(dāng)加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應(yīng)商的業(yè)務(wù)分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價(jià)格。

（二）面向分銷商成本控制。電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運(yùn)營商考慮的重點(diǎn)。麥當(dāng)勞之所以能風(fēng)靡全球，這得益于開發(fā)一套設(shè)計(jì)科學(xué)、流程合理、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可以復(fù)制的系統(tǒng)，而沒有早期對規(guī)范的研究和標(biāo)準(zhǔn)化的巨大投入就沒有麥當(dāng)勞的今天。所以運(yùn)營商，而致力于分銷商運(yùn)營機(jī)制的開發(fā)和推廣，幫助分銷商切實(shí)有效的改善自身績效。在成本控制上，應(yīng)努力避免現(xiàn)在的高傭金政策，而是借助高效運(yùn)營機(jī)制的推廣提高每個(gè)分銷商的營銷效率。

（三）服務(wù)提供商成本控制。語音業(yè)務(wù)市場趨于飽和，運(yùn)營商對增值業(yè)務(wù)寄予厚望，但難以確定目標(biāo)客戶和不規(guī)范運(yùn)營招致投訴，讓增值業(yè)務(wù)的推廣裹步不前。運(yùn)營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應(yīng)對與日俱增的SP相關(guān)投訴，在阻礙業(yè)務(wù)增長的同時(shí)也損害了企業(yè)形象。從戰(zhàn)略合作的角度來看，運(yùn)營商應(yīng)憑借自己的先天優(yōu)勢，一方面幫SP準(zhǔn)確定位目標(biāo)客戶，另一方面指導(dǎo)其規(guī)范客戶服務(wù)。運(yùn)營商和SP戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，決定電信運(yùn)營商應(yīng)幫助SP尋找目標(biāo)客戶，從而使其專注于增值業(yè)務(wù)開發(fā)，同時(shí)規(guī)范SP服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)避免客戶投訴。

（四）電信價(jià)值鏈成本控制。電信業(yè)務(wù)流程日趨復(fù)雜、服務(wù)種類增多，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的升級和延伸，迫切需要多個(gè)企業(yè)的參與，在用戶需求的驅(qū)動下進(jìn)行職能分工與合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在合作與利益共享的聯(lián)盟關(guān)系中的每個(gè)企業(yè)都能獲得利潤，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的不斷增值。電信運(yùn)營商就是行業(yè)不同供應(yīng)鏈的交叉點(diǎn)，即核心節(jié)點(diǎn)企業(yè)，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部，還應(yīng)面向整個(gè)行業(yè)。

總之，如德魯克在《21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》一書中所說，單個(gè)企業(yè)的競爭正在轉(zhuǎn)化為價(jià)值鏈上企業(yè)聯(lián)合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個(gè)價(jià)值鏈的人。電信行業(yè)的價(jià)值鏈不斷延伸，隨著服務(wù)提供商的加入日趨復(fù)雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運(yùn)營商，在價(jià)值鏈成本控制上，承擔(dān)著重要的責(zé)任，如何降低價(jià)值鏈成本提高行業(yè)競爭力是我們迫切需要解決的問題。

參考文獻(xiàn)

第7篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

一、價(jià)值鏈細(xì)分改變了盈利競爭點(diǎn)

網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)電視業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)特征、產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)、用戶關(guān)注點(diǎn)等方面均發(fā)生了轉(zhuǎn)移和變遷。具體如表1所示。

而網(wǎng)絡(luò)電視價(jià)值鏈和傳統(tǒng)電信業(yè)價(jià)值鏈相比也發(fā)生了細(xì)分。主要變化如圖1所示。

隨著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的細(xì)分和裂變，整個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造和獲得的價(jià)值也在重新分配。在傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈中，設(shè)備商、運(yùn)營商、終端設(shè)備商和用戶(包括部分服務(wù)商)構(gòu)成了傳統(tǒng)價(jià)值鏈。電信運(yùn)營商通過為用戶提供端到端的業(yè)務(wù)則可以獲取大部分的電信業(yè)務(wù)收入(部分情況下需給商提成)。設(shè)備商、運(yùn)營商、終端設(shè)備商和用戶問的關(guān)系只是單純買賣關(guān)系，不承擔(dān)對方經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)移動業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中t電信運(yùn)營商一家獨(dú)大，其他參與者居于從屬地位，整個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值大部分被運(yùn)營商獲得。

然而隨著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的裂變，電信運(yùn)營商對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的控制難度在加大，一些環(huán)節(jié)的力量和地位在上升，其議價(jià)能力和對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響力在加大，必然會分食一部分產(chǎn)業(yè)價(jià)值。根據(jù)有關(guān)調(diào)研機(jī)構(gòu)的測算，在傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)中，電信運(yùn)營商作為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。占據(jù)著價(jià)值鏈的核心地位，它將獲得整個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的95％以上的收益，而在網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)中，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和平臺提供商只能獲得50％不到的收益。而內(nèi)容提供商、整合商以及應(yīng)用服務(wù)提供商將獲得其他40％以上的收益。隨著業(yè)務(wù)的深化發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商及平臺提供商的收益還將進(jìn)一步降低，而內(nèi)容提供商、內(nèi)容整合商以及應(yīng)用服務(wù)提供商等環(huán)節(jié)獲取的利益卻將進(jìn)一步擴(kuò)大。目前，在一些歐美發(fā)達(dá)國家中，增值業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)中內(nèi)容服務(wù)及應(yīng)用服務(wù)提供商的收益已經(jīng)超過了網(wǎng)絡(luò)和平臺提供商。

因此，在網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)中，盈利模式已經(jīng)從單個(gè)環(huán)節(jié)擴(kuò)散到了多個(gè)環(huán)節(jié)，而相互之間的競爭已由原來運(yùn)營商個(gè)體問在單個(gè)環(huán)節(jié)上的競爭演變?yōu)閮r(jià)值鏈競爭和環(huán)節(jié)競爭融合的復(fù)雜競爭。首先是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之間的競爭，這決定了整體產(chǎn)業(yè)鏈分得的價(jià)值。此時(shí)協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈成員間的關(guān)系，創(chuàng)造一種良性的、正反饋機(jī)制至關(guān)重要。其次才是產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值在各環(huán)節(jié)間的分配。位置和力量對比成為分配的關(guān)鍵。電信運(yùn)營商可以選擇其中一個(gè)環(huán)節(jié)做深做強(qiáng)，在該環(huán)節(jié)上獲取最大化的利益。也可以選擇多個(gè)環(huán)節(jié)介入，獲取整個(gè)價(jià)值鏈中的最大利益。

二、網(wǎng)絡(luò)電視盈利模式分析

由于價(jià)值鏈的變更，網(wǎng)絡(luò)電視的盈利點(diǎn)也對應(yīng)發(fā)生了變化。顯然，在網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)中，電信運(yùn)營商的收入來源和定價(jià)形式要比傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)時(shí)代豐富的多：

(一)、網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)收入來源

按照價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分，主要包括內(nèi)容整合商的收入來源(如內(nèi)容訂購費(fèi)、廣告運(yùn)營費(fèi))、應(yīng)用提供商的各類應(yīng)用產(chǎn)品的訂購費(fèi)、平臺提供商的網(wǎng)絡(luò)電視使用費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)提供商的寬帶網(wǎng)絡(luò)接入費(fèi)、終端提供商的終端費(fèi)用等。

按照收費(fèi)產(chǎn)品類別分，主要包括功能型應(yīng)用產(chǎn)品費(fèi)用，包括寬帶網(wǎng)絡(luò)接入費(fèi)(網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商收取)、網(wǎng)絡(luò)電視平臺使用費(fèi)(平臺提供商收取)、增值功能應(yīng)用費(fèi)(平臺提供商收取)；內(nèi)容型應(yīng)用產(chǎn)品費(fèi)用，如內(nèi)容訂購費(fèi)(內(nèi)容整合商收取)、硬件費(fèi)用，如終端使用費(fèi)(終端提供商收取)。

從收費(fèi)方式上分，則主要有一次性收取費(fèi)(如終端費(fèi)用、安裝調(diào)測費(fèi)等)、月租費(fèi)(如寬帶接入、網(wǎng)絡(luò)電視平臺、內(nèi)容包等均可通過月租形式收取)、按次收費(fèi)(如影視點(diǎn)播服務(wù))、按時(shí)長收費(fèi)(如流媒體服務(wù)、網(wǎng)頁流量等)、按流量收費(fèi)(如流媒體服務(wù)、網(wǎng)頁服務(wù)等)以及組合包(套餐形式)收費(fèi)等。

根據(jù)以上對網(wǎng)絡(luò)電視收入來源的分析，并結(jié)合上一章對電信運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)電視價(jià)值鏈定位的分析，我們可以知道，電信運(yùn)營商在網(wǎng)絡(luò)電視運(yùn)營初期應(yīng)以網(wǎng)絡(luò)接入及平臺收入為主，內(nèi)容運(yùn)營收入為輔，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，電信運(yùn)營商在內(nèi)容運(yùn)營能力的逐步發(fā)展以后，業(yè)務(wù)收入重心也隨之向內(nèi)容運(yùn)營收入轉(zhuǎn)移。

(二)、收入分配機(jī)制

在傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)中，由于電信運(yùn)營商占據(jù)主導(dǎo)地位，在其所在的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上獨(dú)立運(yùn)營，與其他環(huán)節(jié)上基本上以買賣關(guān)系存在，故不存在收入的分配問題。但在網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)運(yùn)營中，我們在上一章中建議電信運(yùn)營商除了在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營以外，還需要以合作的方式進(jìn)入其不熟悉的內(nèi)容整合、終端提供等其他價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，這就設(shè)計(jì)到一個(gè)業(yè)務(wù)收入分配的問題。

按照價(jià)值鏈環(huán)節(jié)劃分業(yè)務(wù)費(fèi)用。用戶應(yīng)交納的費(fèi)用應(yīng)為：

用戶交納費(fèi)用=寬帶網(wǎng)絡(luò)費(fèi)+網(wǎng)絡(luò)電視平臺費(fèi)+內(nèi)容訂購費(fèi)+增值應(yīng)用費(fèi)+終端費(fèi)

電信運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)可以采取三種模式進(jìn)行收費(fèi)：

一、獨(dú)立運(yùn)營模式：占有所有向用戶收取的費(fèi)用，與價(jià)值鏈其他環(huán)節(jié)以買斷的形式進(jìn)行結(jié)算。

二、合作分成模式：統(tǒng)一收取用戶費(fèi)用，與網(wǎng)絡(luò)電視平臺以及網(wǎng)絡(luò)接入環(huán)節(jié)外的其他價(jià)值鏈、其他環(huán)節(jié)根據(jù)各自分工按比例進(jìn)行分成。

第8篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

顧客導(dǎo)向在產(chǎn)品管理中的實(shí)施顧客導(dǎo)向的營銷理念經(jīng)歷了從顧客滿意、顧客忠誠再到顧客價(jià)值等過渡階段。1.從顧客價(jià)值的角度正確理解顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品管理顧客價(jià)值是圍繞顧客需求的過程進(jìn)行的全方位價(jià)值評價(jià)，體現(xiàn)了以顧客為導(dǎo)向的新經(jīng)營理念的提出，是對傳統(tǒng)營銷思想的新的延伸與發(fā)展。顧客導(dǎo)向要求企業(yè)對內(nèi)對外都要兼顧，以顧客價(jià)值的判斷為著眼點(diǎn)，整合企業(yè)內(nèi)外的資源，更有效率地實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。奉行顧客導(dǎo)向管理產(chǎn)品的企業(yè)會更加關(guān)注顧客潛在和內(nèi)在的需求，將注意力集中在顧客的滿意程度上，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品的管理運(yùn)營活動。同時(shí)，顧客導(dǎo)向的企業(yè)會加速促進(jìn)產(chǎn)品管理運(yùn)營和技術(shù)開發(fā)的創(chuàng)新。據(jù)研究表明，高程度的顧客導(dǎo)向企業(yè)對顧客滿意度有正向的影響，從而其滿意度越高，對消費(fèi)者購買意愿和行為越產(chǎn)生積極影響。2.顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品管理顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品管理，包括開發(fā)、運(yùn)營和退出體系，強(qiáng)調(diào)凡事以顧客的利益為第一位，不斷尋求發(fā)現(xiàn)如何提供更優(yōu)秀的產(chǎn)品給顧客，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的最大化。在顧客主導(dǎo)的作用下，挖掘顧客的潛在信息，深入了解，滿足顧客的偏好，不斷創(chuàng)新、改進(jìn)、更新其產(chǎn)品，借助產(chǎn)品提升市場占有率，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品管理體系，是從項(xiàng)目層的管理角度，以顧客導(dǎo)向作為產(chǎn)品管理的驅(qū)動因素，圍繞顧客的需求進(jìn)行分析和了解，引入產(chǎn)品管理過程的決策和手段，利用自身優(yōu)勢，為顧客開發(fā)卓越的新產(chǎn)品價(jià)值。

目前，通信運(yùn)營商尚未將產(chǎn)品生命周期管理體系貫穿至整個(gè)公司，因此，建立一套高效的，有完整產(chǎn)品目錄的產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)對梳理產(chǎn)品、分層化提煉產(chǎn)品的技術(shù)要素和商業(yè)要素，保證了產(chǎn)品的管理和市場清晰的認(rèn)知度。隨著當(dāng)今通信技術(shù)的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)的融合，電信運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)商轉(zhuǎn)型，推出的產(chǎn)品種類繁多，雖然滿足了顧客個(gè)性化的需求，但是沒有一個(gè)良好的產(chǎn)品管理平臺和退出機(jī)制。產(chǎn)品套餐繁多、重復(fù)也會加重統(tǒng)計(jì)梳理的任務(wù)。尤其是3G業(yè)務(wù)的到來，新產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的形成，產(chǎn)品的數(shù)字量爆炸式增長，這就越來越需要企業(yè)建設(shè)一套集中的企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)，為企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)層面提供統(tǒng)一的產(chǎn)品視圖支撐，從而提升企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)能力和產(chǎn)品管理水平，提高企業(yè)的競爭實(shí)力。通信產(chǎn)品開發(fā)體系產(chǎn)品的開發(fā)是個(gè)有序的、組織嚴(yán)密的流程，以顧客為導(dǎo)向，把握市場機(jī)遇，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)融入于該過程中，不斷開發(fā)優(yōu)化新產(chǎn)品。當(dāng)需求同質(zhì)化程度越來越高，供過于求初見端倪，潛在機(jī)會逐漸減少，此時(shí)就要求企業(yè)以顧客為中心，有效挖掘、預(yù)測和引導(dǎo)消費(fèi)者，進(jìn)一步加強(qiáng)對顧客現(xiàn)有和潛在需求的關(guān)注，開發(fā)出滿足顧客需求的個(gè)性化產(chǎn)品。在開發(fā)的過程中，始于顧客，止于顧客的交互式流程，應(yīng)該增強(qiáng)與顧客的參與互動，整個(gè)組織體系和開發(fā)流程因此要加強(qiáng)不同職能部門間的融合和協(xié)調(diào)。一些企業(yè)為了規(guī)避在應(yīng)用基礎(chǔ)和新技術(shù)開發(fā)方面的成本，過度關(guān)注競爭者，傾向于采用競爭對手的創(chuàng)意和技術(shù)，卻忽視了顧客真正的需求。中國通信企業(yè)亟須向顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，這就要求在戰(zhàn)略上更具備主動性、系統(tǒng)性和前瞻性。這樣，不僅僅能應(yīng)對對手的模仿和價(jià)格戰(zhàn)的競爭，還能從被動響應(yīng)走向主動。通信產(chǎn)品運(yùn)營體系運(yùn)營管理體系是根據(jù)市場管理流程來執(zhí)行產(chǎn)品的廣告、渠道、資費(fèi)、品牌等營銷策略，最終將解決方案銷售給消費(fèi)者。顧客導(dǎo)向的運(yùn)營管理旨在挖掘不同顧客群體的需求，尤其是大客戶的需求，加速市場響應(yīng)的速度。1.管理成功通過測試的產(chǎn)品，就已經(jīng)具備了的基本條件，但并不是所有測試合格的產(chǎn)品都能第一時(shí)間面向顧客銷售。2.營銷管理隨著產(chǎn)品成功上市，面向顧客銷售，市場上的生命周期就已經(jīng)正式開始了。運(yùn)營商企業(yè)產(chǎn)品的管理重點(diǎn)也由產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品營銷。這意味著大量的廣告投放，營銷渠道人力、物力、財(cái)力等各項(xiàng)資源的大規(guī)模投放。

通信產(chǎn)品退出體系作為運(yùn)營商來講，不僅僅要考慮推出什么樣的新產(chǎn)品，也需要知道何時(shí)退出該市場，不能成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的包袱。1.下架從市場前端來看，該產(chǎn)品不再接納新用戶，不再出現(xiàn)在營銷渠道的產(chǎn)品目錄中，也就是說，無論是電子渠道、人工渠道，還是渠道，都不能從產(chǎn)品目錄中看到該產(chǎn)品的存在。從后端的產(chǎn)品運(yùn)營角度來看，該產(chǎn)品仍然列在運(yùn)營的產(chǎn)品目錄中。產(chǎn)品的下架，是產(chǎn)品退市前的一個(gè)環(huán)節(jié)，為退市做準(zhǔn)備。2.退市到產(chǎn)品的退出階段，該產(chǎn)品的生命周期就已經(jīng)全部結(jié)束了。原有客戶不再使用該產(chǎn)品，運(yùn)營該產(chǎn)品所占用的一切生產(chǎn)資源，無論是IT資源還是網(wǎng)絡(luò)資源都須退還公共資源地，以備將來其他產(chǎn)品的需用。本文中的產(chǎn)品管理指的是對產(chǎn)品生命周期管理的流程進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)問題，整合分析，提供改進(jìn)的意見。基于現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品管理目標(biāo)和行業(yè)最佳實(shí)踐，為接下來的產(chǎn)品管理系統(tǒng)建立更快的產(chǎn)品上市速度、更清晰的產(chǎn)品體系、更高的產(chǎn)品管理水平、更優(yōu)化的支撐系統(tǒng)、更有效的工作流程。良好的產(chǎn)品管理體系不僅僅可以集成的產(chǎn)品管理工作平臺，提高產(chǎn)品管理工作效率，降低成本；還可以以更標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品管理工作模板、業(yè)務(wù)語言和技術(shù)語言有效傳遞，提高工作的規(guī)范性；更加明確的產(chǎn)品客戶群定位，營銷指導(dǎo)清晰傳遞到營銷部門，有效支持針對性營銷，全面提升營銷的效率與效益。

作者：劉璐 單位：南京郵電大學(xué)

第9篇：產(chǎn)品運(yùn)營的價(jià)值范文

內(nèi)容摘要：本文以中國移動三水分公司為例，分析該公司處在集團(tuán)市場高成本、低增長階段，公司集團(tuán)市場的整體效益無法實(shí)現(xiàn)全面提升情況下，公司如何推行“以價(jià)值為核心的集團(tuán)市場深度運(yùn)營模式”項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)市場成本使用有效性提高，渠道拓展效能提高，客戶滿意度提高，產(chǎn)品符合客戶需求，迅速占領(lǐng)市場的目標(biāo)。電信重組之后，在與其他運(yùn)營商的競爭中，中國移動在原有市場的優(yōu)勢地位受到挑戰(zhàn)，而與此同時(shí)，三網(wǎng)合一的趨勢也使得移動運(yùn)營商面臨不同價(jià)值鏈之間的挑戰(zhàn)。

電信重組之后，在與其他運(yùn)營商的競爭中，中國移動在原有市場的優(yōu)勢地位受到挑戰(zhàn)，而與此同時(shí)，三網(wǎng)合一的趨勢也使得移動運(yùn)營商面臨不同價(jià)值鏈之間的挑戰(zhàn)，價(jià)值鏈正在演化為價(jià)值網(wǎng)，格局再不像以往電信與SP之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系那樣簡單，電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)、有線電視網(wǎng)的競爭正在進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，市場將由壟斷走向競爭和開放。2008年中國移動最重要的事情就是TD網(wǎng)絡(luò)（TD-SCDMA）的建設(shè)和運(yùn)營。其中集團(tuán)市場是未來通信行業(yè)競爭的一個(gè)焦點(diǎn)，對集團(tuán)市場的運(yùn)營模式進(jìn)行探索，可以提高公司駕馭集團(tuán)市場的能力。本文以中國移動三水分公司（廣東佛山）為例進(jìn)行探討。

相關(guān)理論概述

客戶價(jià)值的定義是指從用戶的生命管理的角度，企業(yè)的關(guān)鍵決策者在管理情形下感知到的來自用戶當(dāng)前及未來為企業(yè)直接貢獻(xiàn)的利潤凈現(xiàn)金流和創(chuàng)造間接利潤的總體能力。客戶的當(dāng)前價(jià)值決定了企業(yè)當(dāng)前的盈利水平，是企業(yè)感知客戶價(jià)值的一個(gè)重要方面?？蛻舻拈L期潛在價(jià)值關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)利潤，直接影響企業(yè)在剩余客戶生命周期上對于該客戶價(jià)值的主觀感受和評判，是影響企業(yè)是否繼續(xù)投資于該客戶關(guān)系的一個(gè)重要因素。針對中國移動的集團(tuán)客戶價(jià)值評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建就是從這個(gè)定義出發(fā)，并且考慮了其通信市場的特點(diǎn)和集團(tuán)客戶的特性。

從市場營銷學(xué)來講，市場分類中，有一種叫組織市場，是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動以及政府部門和非營利組織為履行職責(zé)而購買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場。中國移動除了向公眾市場的個(gè)人消費(fèi)者提供語音和信息服務(wù)外，還專門針對組織市場開發(fā)了相關(guān)的語音和信息產(chǎn)品，滿足相關(guān)組織降低運(yùn)營成本、提高工作效率的需求，主要對象是生產(chǎn)者市場、政府市場和非營利組織市場，并將這些客戶統(tǒng)一稱為“集團(tuán)客戶”。中國移動還在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)中專門成立了“集團(tuán)客戶部”，專門從事對集團(tuán)客戶的研究分析、開發(fā)產(chǎn)品、制定營銷策略、客戶關(guān)系管理等，還在基層一線部門專門配備了集團(tuán)客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的拓展、相關(guān)產(chǎn)品的銷售和服務(wù)、客戶關(guān)系的維護(hù)等工作。中國移動的集團(tuán)客戶與市場營銷學(xué)理論上的組織市場是非常匹配的，在消費(fèi)者的特性、購買行為的對比上相似。

案例公司的集團(tuán)市場發(fā)展現(xiàn)狀

中國移動三水分公司集團(tuán)市場發(fā)展現(xiàn)狀魚骨圖（見圖1）。目前，中國移動三水分公司集團(tuán)市場進(jìn)入高成本、低增長階段，外部原因主要是：政府調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策及治理垃圾短信行動，此舉對集團(tuán)市場造成重大影響；行業(yè)競爭對手采取各種措施大力拓展集團(tuán)市場；目前的經(jīng)濟(jì)形勢使競爭進(jìn)一步加?。还炯瘓F(tuán)價(jià)值缺乏判斷，渠道效能和售后服務(wù)有待提高，產(chǎn)品營銷方式單一。

集團(tuán)市場發(fā)展緩慢的內(nèi)部原因可以從成本、渠道、產(chǎn)品和服務(wù)四個(gè)方面來分析，分別表現(xiàn)為：成本使用缺乏依據(jù)；渠道拓展效能低；產(chǎn)品營銷針對性不足；售后服務(wù)不到位。這些問題導(dǎo)致公司成本使用難以控制；公司難以擴(kuò)大市場；客戶流失；無法迅速占領(lǐng)市場。

項(xiàng)目建立與實(shí)施

面對集團(tuán)市場高成本和低增長的困境，中國移動三水分公司推行了“以價(jià)值為核心的集團(tuán)市場深度運(yùn)營模式”項(xiàng)目，希望通過項(xiàng)目的實(shí)施實(shí)現(xiàn)集團(tuán)市場價(jià)值化，即以價(jià)值為核心開展各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值化、員工價(jià)值化、公司價(jià)值化。

（一）項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)

短期目標(biāo)（2008年5月-2008年7月）：建立集團(tuán)價(jià)值評估及成本規(guī)范；建立客戶經(jīng)理培育方案；形成特色產(chǎn)品組合優(yōu)化方案。中期目標(biāo)（2008年7月-2008年9月）：建立售后服務(wù)規(guī)范；建立集團(tuán)培育機(jī)制；建立集團(tuán)產(chǎn)品體驗(yàn)方案；集團(tuán)客戶達(dá)到1300人；集團(tuán)整體收入實(shí)現(xiàn)750萬。長期目標(biāo)（2008年9月-2008年12月）：集團(tuán)客戶規(guī)模超過1600個(gè)；集團(tuán)整體收入超過950萬；投入產(chǎn)出高于1:58；集團(tuán)客戶離網(wǎng)率低于5%。

（二）項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，可以通過SWOT分析公司實(shí)施項(xiàng)目的可行性（見表1）。

主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施分析：面對公司客戶經(jīng)理工作種類繁多的問題，公司可以建立兩維度工作優(yōu)化模型，優(yōu)化客戶經(jīng)理考核指標(biāo)；對于集團(tuán)成本得不到有效控制和利用的問題，公司可以按集團(tuán)價(jià)值大小控制成本使用額度與方向，對成本使用進(jìn)行量化與評估；對于渠道不成熟，公司可以建立客戶經(jīng)理培育方案或者建立集團(tuán)培育方案；關(guān)于產(chǎn)品營銷缺乏針對性，公司可以深入調(diào)研，針對實(shí)際制定營銷策略；關(guān)于數(shù)據(jù)獲取渠道不充分，公司要加強(qiáng)部門溝通與協(xié)調(diào)。

（三）構(gòu)建理論模型

在集團(tuán)市場的運(yùn)營過程中，堅(jiān)持以價(jià)值為核心，在對集團(tuán)價(jià)值評估的基礎(chǔ)上，四個(gè)模塊同時(shí)進(jìn)行，制定了12個(gè)規(guī)范與方案以保證集團(tuán)市場整體效益的提升。由此建立“四位一體”的集團(tuán)市場深度運(yùn)營模式：

成本：成本分級使用管理規(guī)范；根據(jù)動態(tài)循環(huán)與績效評價(jià)方法制定成本使用效果評估規(guī)范。渠道：渠道日常管理與激勵(lì)規(guī)范；客戶經(jīng)理工作優(yōu)化方案；區(qū)域管理規(guī)范；渠道系統(tǒng)培訓(xùn)方案。產(chǎn)品：市場調(diào)研管理規(guī)范；根據(jù)“定位營銷突破理論”制定產(chǎn)品營銷模板；營銷成本預(yù)算控制規(guī)范。服務(wù)：售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)組建與管理規(guī)范；售后服務(wù)關(guān)鍵流程管理規(guī)范。

（四）項(xiàng)目實(shí)施階段

前期項(xiàng)目準(zhǔn)備：項(xiàng)目立項(xiàng)，組建團(tuán)隊(duì)；市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題；確定模塊，明確分工。中期方案及模型確立：撰寫方案，構(gòu)建體系；輸入數(shù)據(jù)，試點(diǎn)推廣；結(jié)果反饋，改進(jìn)體系。后期推廣優(yōu)化：優(yōu)化方案；試點(diǎn)實(shí)施；正式推廣。

（五）項(xiàng)目實(shí)施成功的考核指標(biāo)及實(shí)施效果評價(jià)

項(xiàng)目實(shí)施成功的考核指標(biāo)（見表2）。項(xiàng)目實(shí)施效果評價(jià)如下：

階段成果：成本使用有效性提升23%；渠道拓展效能提升370%；產(chǎn)品營銷效能提升33.2%；服務(wù)滿意度提升41%。按照相關(guān)因素的回歸分析法對各個(gè)模塊進(jìn)行Logistic及多元線性回歸分析，通過兩個(gè)回歸結(jié)構(gòu)方程及專家修正確定各模塊影響系數(shù)（見表3）。

項(xiàng)目實(shí)施最終成果（見表4）。各項(xiàng)措施的有力推進(jìn)，有效提升了集團(tuán)市場整體效益，集團(tuán)市場各項(xiàng)數(shù)據(jù)完成情況良好，其中，集團(tuán)客戶規(guī)模、投入產(chǎn)出比均提前超過挑戰(zhàn)目標(biāo)；滿意度得分在各分公司中最高，為92.36分，取得了良好的市場效益和客戶口碑。

結(jié)論

中國移動三水分公司通過實(shí)施“以價(jià)值為核心的集團(tuán)市場深度運(yùn)營模式”的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了低成本、高增長、精細(xì)管理。渠道建設(shè)提升了客戶經(jīng)理和集團(tuán)的價(jià)值；新的市場增長點(diǎn)提升了公司價(jià)值；該項(xiàng)目完善了一套方式即使市場各項(xiàng)集團(tuán)工作形成規(guī)范；引入回歸分析，評估各項(xiàng)工作影響系數(shù)，進(jìn)行科學(xué)化精細(xì)化管理；該項(xiàng)目精耕了一個(gè)市場即售后服務(wù)、產(chǎn)品體驗(yàn)及有針對性的營銷，贏得越來越多集團(tuán)客戶、提高了客戶滿意度；該項(xiàng)目還提升了多方價(jià)值，即集團(tuán)產(chǎn)品提升客戶的自身價(jià)值；該項(xiàng)目創(chuàng)新了一個(gè)模式，即以價(jià)值評估為核心，規(guī)范控制渠道建設(shè)、成本使用、產(chǎn)品服務(wù)和營銷，形成“四位一體”的集團(tuán)市場深度運(yùn)營模式。

參考文獻(xiàn)：

1.吳健安.市場營銷學(xué)[M].高等教育出版社，2004