工程項(xiàng)目的構(gòu)成精選(九篇)
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第1篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；物資；采購成本
中圖分類號：F407 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
目前，為了滿足不斷增長的電力需求，國家加大了電力項(xiàng)目的投入。工程項(xiàng)目中涉及的設(shè)備、材料較多，在工程成本中物資成本占到70—80%。對于一個工程項(xiàng)目來說，有效的控制采購成本是工程項(xiàng)目的價值鏈中重要一環(huán)，是工程項(xiàng)目運(yùn)營成本的重要組成部分，對于工程項(xiàng)目的競爭價值具有重要意義?？刂莆镔Y采購成本，能夠幫助工程項(xiàng)目有條不紊的進(jìn)行，保障工程項(xiàng)目順利實(shí)施，降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)管理水平，有效提高企業(yè)競爭實(shí)力。
一、工程項(xiàng)目物資采購成本的控制的意義
目前我國建設(shè)工程正在處于高速發(fā)展的時期，競爭較為激烈，有效控制工程項(xiàng)目物資采購成本，保障工程項(xiàng)目順利開展，確保工程項(xiàng)目質(zhì)量和工程工期，以及企業(yè)獲得相應(yīng)的盈利、做大做強(qiáng)和增強(qiáng)競爭實(shí)力等都具有實(shí)質(zhì)性意義。
二、工程項(xiàng)目物資采購成本控制措施
1 建立、完善采購制度，明確采購及審批權(quán)限
工程項(xiàng)目中物資采購成本的控制必須應(yīng)該要有相關(guān)的規(guī)章和制度作為保障，而建立健全完善的工程項(xiàng)目中物資采購成本控制的相關(guān)規(guī)章和制度同樣是相關(guān)部門和工作人員所認(rèn)真對待的。依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，規(guī)范建立完善的采購框架及采購流程控制，采購流程分權(quán)運(yùn)作、互相制約，合理分工、不相容職務(wù)分離、職責(zé)明確，嚴(yán)禁一人完成采購的全過程。
2 加強(qiáng)物資需求計劃管理，嚴(yán)格控制采購數(shù)量
（1）按照圖紙、根據(jù)工程網(wǎng)絡(luò)工期計劃安排認(rèn)真提出物資需用計劃，合理儲備
物資成本計劃的制定，必要前提是熟悉整個工程的合同材料費(fèi)用構(gòu)成，并事先做好物資策劃。按照圖紙、根據(jù)工程網(wǎng)絡(luò)工期計劃安排認(rèn)真提出物資需用計劃，同時還應(yīng)對投標(biāo)的成本總量參照施工進(jìn)度進(jìn)行分解，分解完畢后的數(shù)據(jù)，還要通過收集各方資料進(jìn)行最終的調(diào)整，力求使成本分解的更加準(zhǔn)確，這也為下一步制定成本考核目標(biāo)、進(jìn)行過程控制提供了依據(jù)。先進(jìn)合理的物資儲備及儲存方式對于人力、物力和運(yùn)力等資源的有效利用具有重要意義。計劃量過大，不但增大資金占用成本，而且存在因存放保管、產(chǎn)品淘汰貶值等加大成本，對工程的協(xié)調(diào)平衡、物資有效期等也不利，因此需用計劃必須科學(xué)、合理、具有預(yù)見性。
（2）優(yōu)化設(shè)計，優(yōu)化施工
在已經(jīng)構(gòu)建工程設(shè)計上，進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計和優(yōu)化施工，降低物資的使用數(shù)量及安裝施工費(fèi)用，從而降低采購成本。
（3）使用新材料、新工藝，進(jìn)行性價比分析，做好材料替代
使用新材料、新工藝，不但能減少材料耗量，降低材料采購成本，而且能夠方便施工，解決施工困難。如使用砼外加劑、粉煤灰、鋼纖維、礦渣等，可以減少水泥用量，增加砼強(qiáng)度和活力性，延長或縮短砼凝固時間，降低施工難度。
（4）與庫房、施工連隊(duì)保持溝通和資源信息共享，充分利用庫存
完善倉庫、施工連隊(duì)和采購人員的信息溝通接口，保證信息的暢通，及時了解倉庫到貨情況、庫存情況和現(xiàn)場使用情況，便于采購人員做出正確的采購決策，也避免造成庫存積壓。
（5）采購人員匯總編制采購計劃
在采購計劃控制上，物資計劃人員應(yīng)該處于主動地位，對每一份物資需求計劃單都必須嚴(yán)加審核，杜絕見計劃單就買、有領(lǐng)導(dǎo)簽名就算的習(xí)慣。在審核過程中需要考慮的因素包括：需求計劃的依據(jù)；材料的庫存及利用；采購周期與需求日期；材料的替代；市場行情；物資經(jīng)營（合理儲備）；材料批量采購優(yōu)勢；物資的配套采購；材料能否從其它工程調(diào)撥等。
（6）實(shí)行預(yù)算和定額管理，降低消耗量
企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、行規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)，制定項(xiàng)目工程的定額，用于各個工程項(xiàng)目的控制管理，按照施工圖預(yù)算，計算出單位工程或單項(xiàng)工程的材料消耗量，在此量范圍內(nèi)控制使用，避免盲目和浪費(fèi)。
3 探索、創(chuàng)新物資采購方式，控制采購價格
（1）合理選擇采購方式，嚴(yán)格招議標(biāo)程序
通過有限競爭性招標(biāo)采購、公開競爭性招標(biāo)采購、定向談判、詢價采購等不同的采購方式，以及多種招標(biāo)方式的合理組合使用，將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于降低采購成本。對一些規(guī)定采購方式之外的物資，可以積極創(chuàng)新采購方式，例如，國家電網(wǎng)公司物資采購中采用的“協(xié)議庫存采購”、“超市化采購”等創(chuàng)新采購方式，通過談判先確定協(xié)議供貨商、明確物資品種、規(guī)格型號、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、配送及服務(wù)要求，形成企業(yè)內(nèi)部的采購平臺，使采購過程具有規(guī)范快捷、高效優(yōu)質(zhì)、操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，極大地促進(jìn)物資集約化發(fā)展，大大地提高了工作效率和降低了物資采購成本。對規(guī)定招議標(biāo)采購物資，必須嚴(yán)格按照招議標(biāo)采購程序執(zhí)行，在事先提出的采購條件下，進(jìn)行招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，擇優(yōu)選擇交易對象并簽訂協(xié)議。整個過程要求公開、公平、公正和擇優(yōu)。
（2）集中采購、統(tǒng)一配送
將各個工程的主要物資納入公司集中采購，通過公司電子商務(wù)平臺，及時反映物資采購計劃申報、招標(biāo)信息、各工程物資驗(yàn)收情況、使用和庫存情況等信息，使采購物資產(chǎn)生規(guī)模效益。相關(guān)的采購人員應(yīng)該掌握市場行情和區(qū)域價格優(yōu)勢；利用好政策，如國家層面的免稅區(qū)、政策優(yōu)惠，企業(yè)廠家的現(xiàn)款和數(shù)量折扣、區(qū)域優(yōu)惠等等；選擇最佳采購時點(diǎn)和采購批量，以及采購地點(diǎn)，確保物資能夠以最低的成本、最好的服務(wù)、最低的物流費(fèi)用和滿足要求的物流時間，準(zhǔn)確無誤的到達(dá)。應(yīng)該盡量向生產(chǎn)廠家直接采購，避免中間商環(huán)節(jié)，節(jié)省流通成本。
（3）擇優(yōu)選擇供貨商
通過調(diào)查評定建立合格供方候錄庫。建立合格供方考核制度，定期或不定期對供方進(jìn)行評價對比，及時更新。與實(shí)力強(qiáng)、質(zhì)優(yōu)價廉、服務(wù)信譽(yù)好的供方建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，同時應(yīng)該加強(qiáng)對供方應(yīng)急庫存的考查，以應(yīng)付突況。合理選擇物資的供方，企業(yè)相關(guān)人員應(yīng)該廉潔自好，不能出現(xiàn)賄賂等不良作風(fēng)，應(yīng)該秉持公平公正公開的原則。
（4）合同談判藝術(shù)及技巧
談判是達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時。矛盾無所不在，任何事情都是由矛盾組成的，談判也是這樣，供需雙方之間存在較大的矛盾，供貨方希望爭取較大的利潤空間，需方希望能夠付出最少的金錢得到最大的回報，談判的過程即是平衡雙方矛盾的過程，當(dāng)供需雙方達(dá)到各自的平衡，那合同談判就將完成。
談判過程也是供需雙方互相摸底的過程，當(dāng)某一方首先抓到對方的底牌時，那它在合同談判中將占據(jù)主導(dǎo)地位。合同談判中的底牌并不是只有一張，價格、工期、最終訂貨時間、付款條件、設(shè)備組成明細(xì)價格表等這些都是非常重要的條件，這些條件并不是獨(dú)立的，他們在一定的條件下能夠相互轉(zhuǎn)換的，在關(guān)鍵時刻都能直接影響合同談判的最終結(jié)果。
合同談判是雙方斗智斗勇的過程，供需雙方都通過各種手段達(dá)到自己的目的。談判過程中供貨方最想知道的是我們能夠接受的底價、合同的工期、付款的條件及我們簽訂合同的最后時間，在這些條件中往往感覺合同工期與簽訂合同的最后時間并不重要，不能影響合同的談判，其實(shí)這種想法是非常錯誤的，往往因?yàn)槲覀兊膱D紙到位比較滯后，留給我們的談判時間并不非常充足，如果他們知道了我們準(zhǔn)備的合同工期，在談判出現(xiàn)僵持的時候，他們心中將非常有底氣，知道我們沒有充足的時間僵持，這時候往往最終讓步的就是我們。
在談判的初期供貨方一般是通過與我們的接觸熟悉對方的性格，談判過程中經(jīng)常詢問我們的合同供貨周期、最終簽訂合同的時間及我們要求的付款條件，在這個過程中千萬不能急躁，不能隨口回答，談判過程中往往因?yàn)橐痪湓捑湍芨淖冋麄€談判的走向。隨著合同的進(jìn)展，供應(yīng)商在逐步的接觸中將列舉一系列的以前簽訂的對他們有利的合同，出示給我們這些合同的價格、付款條件及合同周期，讓我們感覺他們提供的價格是合理價格，不存在暴利現(xiàn)象，然后觀察我們的反應(yīng)，判斷有關(guān)信息。在這個過程中我們始終要保持冷靜，不能因任何消息而影響自己的判斷甚至表情的變化，這些看似簡單的肢體語言往往成為泄露最重要消息的罪魁禍?zhǔn)住Ａ硗庖粋€供貨方經(jīng)常使用的手段是送禮，打著提供回扣的名義給談判人員下禮，如果有談判人員接受，那供貨方將能夠在合同談判中掌握非常有利的時機(jī)。
在商務(wù)談判開始前我們要做詳細(xì)的準(zhǔn)備工作，要多方了解同類型、同型號或類似型號的設(shè)備等物資的銷售價位，要了解各投標(biāo)廠商的銷售業(yè)績及其在該行業(yè)中所處的地位，要提前把各投標(biāo)文件進(jìn)行比較，分析出各廠商在局部報價上的差異，作為我們談判的重點(diǎn)，把沒有技術(shù)含量的、能夠計算出材料用量的部分認(rèn)真計算出材料用量，根據(jù)市場上的材料價格及加工價格分析出他的真實(shí)成本價格，與他們的投標(biāo)文件相比較，找出差異較大的部分作為價格談判時的突破口。
合同談判前還要組織談判的人員一起進(jìn)行討論，分析談判可能出現(xiàn)的各種情況，統(tǒng)一談判思路，制定談判路線，讓投標(biāo)廠商跟著我們的思路走，跟著我們的思路回答問題。在談判過程中不能因?yàn)楣┴浄降恼`導(dǎo)而改變既定的談判方向，在一般的情況下供貨方會給出我們設(shè)備的生產(chǎn)周期，但是設(shè)備的組成明細(xì)價格表他在談判過程中不會提供，因?yàn)楹ε挛覀冡槍λ拿骷?xì)價格表進(jìn)行詳細(xì)的分解談判，但是關(guān)于這部分談判我們必須與他們講出來，作為我們壓價的最有利的理由。
為了盡快摸清對方的底價，我們也需要一些欺騙的手段，比如通知他們談判結(jié)束，由于價格原因他們被排除在外，這時候供貨方往往會出現(xiàn)大幅度降價，我們根據(jù)得到的價格與其他廠家進(jìn)行再次談判，完成這一步后，我們再根據(jù)所得到的信息及市場的信息分析出一個比較合理的價格與供應(yīng)商進(jìn)行最終的談判，這樣得出的價格將不會偏離實(shí)際情況。付款條件應(yīng)該在在確定下價格之后談判，這樣有利于取得談判優(yōu)勢，供貨商往往不因?yàn)檫@些小的條件而導(dǎo)致合同談判失敗。
合同條款中必須明確物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、價格、質(zhì)量要求、付款方式、交貨時間、違約責(zé)任及解決方式等，避免因條款不清給企業(yè)造成損失。
4 物資運(yùn)輸物流成本控制
在物資采購物流方式的制定中，有關(guān)工作人員應(yīng)該以低物流費(fèi)用、高效益的運(yùn)輸效率為參考基礎(chǔ)。在運(yùn)輸過程中，一定要嚴(yán)格督促合理裝配，避免物資損壞而造成不必要的損失。談判可運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。
5 做好倉儲管理，節(jié)約費(fèi)用
（1）加強(qiáng)物資驗(yàn)收入庫管理，把好質(zhì)量、數(shù)量關(guān)
物資到貨驗(yàn)收入庫，是物資采購實(shí)施的最后一個環(huán)節(jié)，是從文件資料到實(shí)物結(jié)果的過渡，對整個工作成績的影響較大。以合同或訂購采購單為依據(jù)，堅持2人以上人員參與驗(yàn)收，與施工連隊(duì)一起驗(yàn)收，重要設(shè)備或材料還必須邀請工程技術(shù)人員共同參與，杜絕發(fā)生數(shù)量虛假和不合格品驗(yàn)收入庫，給企業(yè)造成損失。
（2）嚴(yán)格發(fā)放制度，限制超額領(lǐng)用
出庫要實(shí)行限額發(fā)料，實(shí)行包干使用，材料消耗和個人利益掛鉤。過程控制就是隨時掌握材料的節(jié)超，對計劃外領(lǐng)料，要有依據(jù)和說明，要嚴(yán)格審批，管理過程中不但關(guān)注異常超耗，也要關(guān)注異常節(jié)余。從物資需用計劃的提出、采購入庫、保管到施工連隊(duì)的領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，都進(jìn)行詳細(xì)核對，相關(guān)信息及時層層上報，防止紕漏。
（3）科學(xué)規(guī)劃，按物資性能合理存放保管
根據(jù)物資使用周期、性能，盡量一步到位，實(shí)行定置管理，合理布置，正確的儲存能確保物資不受損壞和減少二次轉(zhuǎn)運(yùn)。
三、物資采購全流程成本理念
物資采購，從廣義上講，它包括采購需求的提出、到物資的使用全過程的活動，關(guān)系到了整個項(xiàng)目成本管理的成敗。在工程項(xiàng)目物資管理時，必須樹立物資采購全流程成本的理念。應(yīng)該關(guān)注的是整個項(xiàng)目物資管理流程中的成本降低，是對總成本的控制，包括價格、質(zhì)量、配套程度、服務(wù)、及時快速供貨、可靠的貨源保證、流轉(zhuǎn)、保管、安裝使用等等，而不是單一地針對采購貨物的價格。如配套高的設(shè)備不但節(jié)約安裝人工費(fèi)用，而且減少消耗材料等材料的采購，從而比配套程度差的設(shè)備所需總成本還要低。所以，不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項(xiàng)目的全過程來衡量成本上的效益，從項(xiàng)目的全過程來分析降低總成本。
四、重視從業(yè)人員的培訓(xùn)，不斷提高從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)
想要做到有效控制工程項(xiàng)目目的，那么一個自身素質(zhì)較高，業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)則是必要的條件之一。企業(yè)必須從業(yè)人員的培訓(xùn)，通過對業(yè)務(wù)專業(yè)、優(yōu)秀項(xiàng)目物資管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際而具體的操作流程及方法進(jìn)行系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，明確指出工作中的不足，幫助從業(yè)人員較快的熟悉業(yè)務(wù)，滿足在物資采購工作中的工作要求。采購人員具體應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：掌握工程項(xiàng)目的材控體系和采購方案，能夠嚴(yán)格的控制采購物資的質(zhì)量，了解國家相關(guān)政策法規(guī)、相應(yīng)的供應(yīng)商和所需物資市場，能夠有效的運(yùn)用自己所學(xué)專業(yè)和自身具有扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，有著相應(yīng)的語言表達(dá)能力和與供應(yīng)商的談判能力，具有敏銳的洞察能力，廉潔勤勉，確保工程項(xiàng)目中物資采購成本的控制。
結(jié)語
在對于工程項(xiàng)目中物資采購成本控制的問題進(jìn)行研究分析，總結(jié)歸納的過程中，可以明確對物資采購成本進(jìn)行合理的控制，能確保工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量，避免企業(yè)的資金出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈等問題，提高工程項(xiàng)目盈利。以上探討的物資采購降低成本的一些措施和方案，應(yīng)該是建立在物資采購管理的全過程中，在工程的建設(shè)中，獲得低價的物資成本固然是非常重要，但是在這個過程中，能夠得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，質(zhì)量有保證以及及時快捷的供貨對工程項(xiàng)目中成本控制同樣具有重要意義。
第2篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
【關(guān)鍵詞】水利工程 項(xiàng)目 協(xié)調(diào)與溝通
在水利工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理會遇到越來越多的挑戰(zhàn)，協(xié)調(diào)與溝通已成為創(chuàng)建和諧項(xiàng)目管理組織的最重要的手段。
一、水利工程項(xiàng)目管理中協(xié)調(diào)與溝通的作用
協(xié)調(diào)與溝通是管理活動中不可缺少的組成部分，也是管理者最重要的職責(zé)之一。協(xié)調(diào)是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作，協(xié)調(diào)可使矛盾者的各個方面居于統(tǒng)一中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項(xiàng)目實(shí)施過程順利。溝通是項(xiàng)目協(xié)調(diào)的手段，是解決組織之間成員之間障礙的前提和基本方法。組織協(xié)調(diào)的程度和效果常常依賴于各項(xiàng)目參加者之間溝通程度。協(xié)調(diào)與溝通不可分割，缺一不可。
著名管理大師彼得?德魯克就明確把溝通作為管理的一項(xiàng)基本職能。美國著名未來學(xué)家奈斯比特指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部的組織的有效溝通上”。
對于工程項(xiàng)目管理來說，協(xié)調(diào)與溝通的作用有以下幾個方面。
1.項(xiàng)目組織與外部聯(lián)系的基本前提和重要手段
在社會中，由于信息技術(shù)的高速發(fā)展，任何組織都存在于一個開放的環(huán)境中。而水利工程施工項(xiàng)目由于其具有界面多，與環(huán)境接口復(fù)雜，各利益相關(guān)者多等特點(diǎn)，與外部的協(xié)調(diào)與溝通任務(wù)很重。及時有效地協(xié)調(diào)與溝通，為項(xiàng)目創(chuàng)造和諧的外部環(huán)境，將成為工程項(xiàng)目管理成功的重要因素。
2.項(xiàng)目組織實(shí)現(xiàn)內(nèi)部有效管理的基本保證
協(xié)調(diào)與溝通與項(xiàng)目管理密不可分。協(xié)調(diào)與溝通是計劃、組織、激勵，領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能有效性的重要保證。每一項(xiàng)基本工作的完成都離不開良好的協(xié)調(diào)與溝通。
3.項(xiàng)目管理組織創(chuàng)新的來源
由于工程項(xiàng)目具有一次性、不重復(fù)性以及現(xiàn)代水利工程項(xiàng)目新穎性的特點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新是項(xiàng)目組織是否有生命力的主要體現(xiàn)。而項(xiàng)目管理中采取一些全方位、多層次的溝通活動，可以給項(xiàng)目組織帶來無限的創(chuàng)意。因?yàn)樵绞堑蛯拥膯T工，對組織活動有著更深刻和更直接的理解，他們往往最先發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)的問題。有效的溝通機(jī)制可以使組織高層及時了解組織出現(xiàn)的問題，并在相應(yīng)的溝通與交流中提出創(chuàng)新的辦法，并順利得到實(shí)現(xiàn)，這是管理創(chuàng)新的重要來源之一。
二、水利工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)與溝通管理的特點(diǎn)
水利工程項(xiàng)目規(guī)模大、參加單位多、接口復(fù)雜等特殊性，項(xiàng)目協(xié)調(diào)與溝通管理除具有一般溝通管理的特點(diǎn)外，還具有以下一些特征：
1.協(xié)調(diào)與溝通層次多、范圍廣
項(xiàng)目溝通的范圍既包括項(xiàng)目團(tuán)體內(nèi)部的溝通，更包括與業(yè)主、監(jiān)理、上級組織、單位職能部門、各分包商、質(zhì)監(jiān)安監(jiān)部門以及當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)政府部門、組織等眾多項(xiàng)目干系人間的協(xié)調(diào)與溝通，協(xié)調(diào)與溝通范圍廣、層次多，是一般企業(yè)管理無法比擬的。
2.溝通內(nèi)容多
項(xiàng)目溝通除必須保證有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的各類信息能夠?yàn)橄嚓P(guān)人員獲得外，必須高度重視和加強(qiáng)項(xiàng)目部內(nèi)部成員間，項(xiàng)目部與公司上級及有關(guān)職能部門，項(xiàng)目部與業(yè)主、監(jiān)理、地方等的情感溝通，創(chuàng)造出最有利于項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境。在項(xiàng)目協(xié)調(diào)與溝通中信息過程是表面的，而心理過程是內(nèi)在的實(shí)質(zhì)的，所以有人說管理是心靈的溝通。
3.協(xié)調(diào)與溝通的始終性
從項(xiàng)目周期來看，無論開工階段、過程中還是收尾階段，協(xié)調(diào)與溝通的任務(wù)都很重。從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管理來看，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也是一個具有階段特征（組建、磨合、正規(guī)、實(shí)施、掃尾）的成長過程。隨著工程的進(jìn)展，工程項(xiàng)目組織也會發(fā)生變化，對職工的心理也會發(fā)生變化。這些都需要通過有效的溝通來解決。
4、溝通主體與客體的多變性
這是由每個工程項(xiàng)目地點(diǎn)不同、業(yè)主不同、監(jiān)理單位不同等所決定的。一般情況下，對承包商來說，一個工程項(xiàng)目一個地點(diǎn)，一個工程項(xiàng)目一個業(yè)主和監(jiān)理單位，承包商面對的是多變的外部環(huán)境（客體）。同時，對施工企業(yè)來說，一個工程組建一個項(xiàng)目部（主體），及乎沒有人員、結(jié)構(gòu)完全相同的兩個項(xiàng)目組織，工程項(xiàng)目管理的主體也是易變的。
5、溝通管理比較困難
項(xiàng)目組織和項(xiàng)目組織行為的特殊性，使得現(xiàn)代工程項(xiàng)目中的協(xié)調(diào)與溝通管理十分困難。同時，由于工程項(xiàng)目建設(shè)打破了原來系統(tǒng)的平衡，使項(xiàng)目管理者在各方溝通關(guān)系中通常處于被動地位和劣勢。
6.協(xié)調(diào)與溝通管理對工程項(xiàng)目成敗的決定性
在現(xiàn)有體制下，制約項(xiàng)目管理的因素比較多。工程項(xiàng)目的特殊性決定了項(xiàng)目溝通管理的廣泛性、多變性、復(fù)雜性，協(xié)調(diào)與溝通管理成為工程項(xiàng)目管理的重要職能。同時，工程項(xiàng)目管理又受當(dāng)今社會轉(zhuǎn)型期的影響，需要面對的問題和矛盾很多。如征地拆遷問題，施工臨時占地問題，工程所在地資源的利用問題等等，這些問題給項(xiàng)目管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。能否有效地協(xié)調(diào)與溝通成為工程項(xiàng)目成敗的重要因素甚至是關(guān)鍵因素。
三、水利工程項(xiàng)目溝通對象
總體來說，水利工程面對的溝通對象有項(xiàng)目組織內(nèi)部、近外層和遠(yuǎn)外層三個層面。
1、項(xiàng)目組織內(nèi)部的溝通
從項(xiàng)目部組建開始，管理者面對的第一個溝通對象就是項(xiàng)目組的成員。在這個溝通范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理起到核心作用。如何協(xié)調(diào)各職能工作，激勵項(xiàng)目部成員，是項(xiàng)目經(jīng)理的重要課題。
由于現(xiàn)代水利工程項(xiàng)目規(guī)模大，參加系統(tǒng)多，管理分工細(xì)，造成每個參加者溝通面大，各人都存在著復(fù)雜的關(guān)系，需要復(fù)雜的溝通。同時，現(xiàn)代水利工程項(xiàng)目技術(shù)越來越復(fù)雜，工藝越來越先進(jìn)，施工管理中專業(yè)化和社會化的分工越來越細(xì)，增加了項(xiàng)目管理中交流和溝通的難度。更為主要的是，由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目組織都是新成員，成員之間面對的是新的任務(wù)，必然造成項(xiàng)目組織摩檫大，溝通困難。
成員之間的溝通還不僅只是為了信息的溝通和交流，通過信息溝通這座橋梁而達(dá)到心靈的溝通，是打造良好團(tuán)隊(duì)關(guān)系的最有效途徑。
2、與業(yè)主及監(jiān)理等近外層關(guān)系的溝通
這是每個工程項(xiàng)目必須面對的溝通對象，當(dāng)然也是最重要的溝通對象。業(yè)主代表項(xiàng)目的所有者，對項(xiàng)目有特殊的權(quán)利，是承包商的上帝；監(jiān)理是受業(yè)主的委托，對工程實(shí)施進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全等監(jiān)督，在我國目前現(xiàn)有工程監(jiān)理體制下，對項(xiàng)目管理具有重要的影響。由于各方承擔(dān)的任務(wù)、代表的利益不同，以及業(yè)主、監(jiān)理的管理水平、業(yè)務(wù)水平、職業(yè)道德等因素和我國目前的項(xiàng)目管理機(jī)制不健全，承包商和業(yè)主、監(jiān)理之間的溝通具有特殊性。
長期以來，由于認(rèn)識和行為上的問題，人們只重視形式上的溝通，而不太顧及心理上的溝通從而使各方滿意的問題。項(xiàng)目要取得百分之百的成功，僅僅完成業(yè)主的目標(biāo)期望是不夠的，還必須與業(yè)主及代表業(yè)主行使職權(quán)的監(jiān)理建立坦城相待、互相信任的關(guān)系，以求得業(yè)主為施工方著想，為施工方排憂解難，變“治”為“幫”，達(dá)到雙方的相互理解與支持。只有這樣，項(xiàng)目施工才能克服困難，最終達(dá)到業(yè)主目標(biāo)與施工方目標(biāo)的高度一致，從而求得項(xiàng)目的一個圓滿結(jié)果。而要達(dá)到與業(yè)主的和諧關(guān)系，經(jīng)常溝通是最佳途徑。
3、遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)與溝通
以上兩種溝通分類是由組織關(guān)系或合同關(guān)系建立起來的溝通關(guān)系，而除此以外，還有建筑企業(yè)經(jīng)常遇到的關(guān)系，是由法律、法規(guī)和社會公德等決定的關(guān)系，而項(xiàng)目的社會性越強(qiáng)，這種關(guān)系就越多。如果項(xiàng)目組織只關(guān)注項(xiàng)目的近外層關(guān)系和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而無視其他項(xiàng)目干系人的存在，就有可能忽略那些能夠影響到項(xiàng)目進(jìn)程、能夠?qū)?xiàng)目起制約作用的群體。
水利工程項(xiàng)目一般都是處于一個的開放的新系統(tǒng)中，它與所在地區(qū)有許多系統(tǒng)的接口配置，它與外部周邊組織（政府機(jī)關(guān)，村民委員會，周邊居民等）及其他相關(guān)者有著多多少少的聯(lián)系，或需要地方有關(guān)部門協(xié)作配合，如施工場地租用問題，鄉(xiāng)村道路的占用問題，水電等地方資源的利用問題等；或因施工對地方產(chǎn)生一定影響而改變其行為和習(xí)慣，造成地方群眾生活不便，這必然對他們的行為、心理產(chǎn)生一定影響，從而產(chǎn)生對抗情緒，如施工造成的出行道路不便，施工噪音、污染問題等；或因地方資源問題而產(chǎn)生不同意見。所有這些，我們習(xí)慣上稱為地方關(guān)系，或者稱遠(yuǎn)外層關(guān)系。這類問題的解決目前還沒有很好的法律依據(jù)，只能通過溝通與協(xié)商解決。由于沒有直接的利益關(guān)系，很容易使其產(chǎn)生對抗情緒，因此，地方關(guān)系的協(xié)調(diào)與溝通是工程溝通管理中難度最大的，處理的好壞將直接影響工程項(xiàng)目的成敗。在溝通方法上以情感打動為主，以達(dá)到雙贏為目的，靈活運(yùn)用各種溝通技能技巧。
工程項(xiàng)目管理所面臨的地方關(guān)系協(xié)調(diào)難度越來越大，其協(xié)調(diào)與溝通成本越來越高，已到了不容忽視的程度，對某些項(xiàng)目來說，地方關(guān)系構(gòu)成了項(xiàng)目管理的最大風(fēng)險。
以上是項(xiàng)目管理中常見的三種類型的溝通，其溝通策略分析見下表：
工程項(xiàng)目常見溝通類型分析表
四、和諧理念指導(dǎo)下的一些溝通技巧方法
通過上面的分析，可知協(xié)調(diào)與溝通在項(xiàng)目管理中的起到非常重要的作用。由于各種因素的制約，在人們的溝通中本來就存在許多溝通障礙，而在項(xiàng)目管理中，由于水利工程項(xiàng)目的一次性、露天性、界面復(fù)雜性等特點(diǎn)，溝通管理要面對復(fù)雜的環(huán)境、繁雜的溝通任務(wù)、眾多的溝通對象，項(xiàng)目管理者常常處于被動的溝通地位，項(xiàng)目溝通管理面臨著更多的困難和障礙，需要一些特殊的方法技巧。
1．管理是心靈的溝通
有人說，管理是心靈的溝通，這一方面說明溝通在管理中的主要作用，更主要的說明溝通不只局限于信息方面的，更應(yīng)是情感方面的溝通。要通過溝通，達(dá)到雙方心靈的“默契”。
長期以來，由于認(rèn)識和行為上的問題，談起溝通往往看重的是信息本身的交流與溝通，常常忽略使各項(xiàng)目參加者滿意，以及如何使之滿意的問題。僅僅將溝通看作一個信息過程，而忽視了它又是心理的過程，忽視項(xiàng)目組織溝通的特殊性。在項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)中，信息過程是表面的，而心理過程是內(nèi)在的實(shí)質(zhì)的。從和諧管理的角度看，首先應(yīng)在心理契約這個層面上認(rèn)識管理，從構(gòu)建心理契約入手，展開管理活動，以“心靈默契”為管理的最終目的，這反映了管理的實(shí)質(zhì)。
2．重視非正式溝通
按溝通途徑的不同，溝通分為正式溝通和非正式溝通。在項(xiàng)目管理中，應(yīng)重視非正式溝通。
在信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，溝通渠道發(fā)生了很大變化，使溝通成本和時間大大減少。在信息技術(shù)給信息溝通與交流帶來極大便利的同時，人們面對面的溝通方式發(fā)展很大變化，對情感的溝通與交流造成了一定影響，增加了人們心理的障礙。
由于現(xiàn)代水利工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、社會性、露天性及界面開放性等特點(diǎn)，水利項(xiàng)目管理通常會面臨很多邊際模糊情況，無論哪種組織結(jié)構(gòu)，也無論組織內(nèi)、組織間、組織外都會出現(xiàn)這樣的情況。對這些模糊兩可、沒有統(tǒng)一價值尺度的事情，通常是無法用正常的、公事公辦的原則解決的。溝通雙方關(guān)系處理的好壞對事情的結(jié)局會產(chǎn)生重大影響。對這些情況的協(xié)調(diào)與溝通，用非正式溝通的方法來解決無疑是最高效的。非正式溝通是建立良好人際關(guān)系、解決事情的很重要的方法。
3．誠信是項(xiàng)目溝通管理的基本原則
誠實(shí)守信，是構(gòu)建和諧社會的基本要求，更是和諧項(xiàng)目管理對協(xié)調(diào)與溝通的基本要求。
俗話說，“眾人拾柴火焰高”，但是讓眾人心甘情愿地為你“拾柴”并不是一件容易做到的事情。真正的成功者是以誠信為做人之道的，誠信是獲得信任的基石。誠實(shí)守信是形成強(qiáng)大親和力的基礎(chǔ)，會使人產(chǎn)生與你交往的愿望，在某些情況下，會消除不利因素帶來的障礙，變困境為坦途。在項(xiàng)目管理中，由于項(xiàng)目管理的特殊性，管理者在復(fù)雜多變的環(huán)境中面對各種各樣的溝通對象，項(xiàng)目管理者往往處于被動，居于劣勢，要在極短的時間內(nèi)樹立良好的形象，關(guān)鍵在誠信，只有誠信，才能盡快獲得對方的理解和信任，從而得到對項(xiàng)目的支持。
自古以來，中華民族就講究禮儀、誠信。《中庸》說：“惟天下至誠為能化”。意思是說，只要有至誠之德，萬物都可感化，何況人呢？可見先哲對誠信的重視。
第3篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
關(guān)鍵詞：聯(lián)合采購；工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈；激勵機(jī)制，戰(zhàn)略合作，三層規(guī)劃
1.引言
項(xiàng)目公司、供應(yīng)商與承包商構(gòu)成了工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈中的主要參與者。時間、成本和質(zhì)量是所有項(xiàng)目必須考慮的三個互相約束的基本目標(biāo)。從供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來說，其時間的約束主要體現(xiàn)在，由于激烈的市場競爭，企業(yè)總是希望在最短的時間內(nèi)，完成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的構(gòu)建，以盡快形成規(guī)范穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來獲取市場競爭優(yōu)勢。另外，成本始終是衡量工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈?zhǔn)欠翊嬖谔嵘献麟p方競爭優(yōu)勢的一個重要指標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計，工程項(xiàng)目中材料、設(shè)備采購在工程成本支出中占60%-75%左右，項(xiàng)目成本超支問題通常都與采購因素有關(guān)。想要降低采購成本，克服現(xiàn)行采購工作中存在的問題，需要從采購機(jī)制這一根本問題入手。
從整個工程項(xiàng)目全壽命周期來看，項(xiàng)目公司與供應(yīng)商（如項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)資源及安裝設(shè)備等供應(yīng)商）存在長期合作的利益動機(jī)。同時，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理逐漸往以總成本最低的控制層面發(fā)展，“全面增值”便要求將供應(yīng)商提升到一個戰(zhàn)略合作的地位上來考慮，通過多個項(xiàng)目的聯(lián)合采購以尋求降低工程成本的途徑。
本文嘗試采用工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈多層決策機(jī)制分析聯(lián)合采購下各協(xié)作主體間的決策策略。
整個決策過程是一個包括項(xiàng)目公司為主導(dǎo)者（上層決策者）（Top-level Decision-Maker，TDM），并與具有戰(zhàn)略合作地位的供應(yīng)商的中層決策者（Middle-level Decision-Maker，MDM），以及子項(xiàng)目承包商的下層決策者（Lower-level Decision-Maker，LDM）的三層交互協(xié)商過程。
2.問題描述
在工程項(xiàng)目中，一般包括一個項(xiàng)目公司，多個分標(biāo)段承包商，和多個類型的資源供應(yīng)商。某個分標(biāo)段涉及一個主體承包商和多個資源供應(yīng)商，因此在每一個分標(biāo)段需要項(xiàng)目公司從中協(xié)調(diào)眾多資源供應(yīng)商與承包商之間的關(guān)系。本文假設(shè)項(xiàng)目全壽命周期長度一定，項(xiàng)目前期策劃與項(xiàng)目建設(shè)期越短，項(xiàng)目越早投產(chǎn)，運(yùn)營期越長，運(yùn)營收益越多。在項(xiàng)目建設(shè)管理中，通過項(xiàng)目計劃技術(shù)，我們可以分析到影響項(xiàng)目整體工期的關(guān)鍵標(biāo)段鏈，以成本最低為改善目標(biāo)，對關(guān)鍵標(biāo)段的局部優(yōu)化，進(jìn)而達(dá)到工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈的全局優(yōu)化。在一定條件下，通過增加資源的投入可以縮短工程項(xiàng)目某標(biāo)段建設(shè)時間長度。
為此，將項(xiàng)目公司、供應(yīng)商及承包商之間的關(guān)系作為在項(xiàng)目建設(shè)期內(nèi)的一個激勵期，即，在項(xiàng)目建設(shè)期內(nèi)，將供應(yīng)商和承包商分別作為主體看待，其對應(yīng)的激勵強(qiáng)度相對固定。項(xiàng)目公司通過收益激勵手段與關(guān)鍵標(biāo)段承包商及對應(yīng)資源供應(yīng)商就工期目標(biāo)優(yōu)化問題進(jìn)行協(xié)調(diào)決策。
3.三層決策模型
項(xiàng)目公司與供應(yīng)商、承包商之間的承包合同類型為“固定總價+獎勵”。合同在工程動工之前簽訂，工程款結(jié)算方式為分階段定期月末結(jié)算，獎勵收入在項(xiàng)目結(jié)束時結(jié)算。
對項(xiàng)目公司而言，從項(xiàng)目全壽命周期角度來看，項(xiàng)目提前完工會帶來提前投產(chǎn)階段的運(yùn)營收益，這些收益除了一部分獎勵供應(yīng)商和承包商之外，還可以提前還貸來減少貸款利息；但壓縮工期需要提前給供應(yīng)商和承包商支付合同款，提前使用貸款自然也就增加了貸款利息。因?yàn)闇p少的貸款利息和增加的到款利息可以相互抵消一部分，所以在此不考慮工期壓縮時間內(nèi)貸款利息的變化。作為上層決策方，項(xiàng)目公司的決策問題是選擇對供應(yīng)商及承包商的激勵強(qiáng)度，以最大化項(xiàng)目整體的凈現(xiàn)值收益。
對于供應(yīng)商而言，壓縮資源交付周期除了能得到來自項(xiàng)目公司的收益獎勵外，還能提高其生產(chǎn)組織及管理的應(yīng)對能力，在能力范圍內(nèi)獲得更多機(jī)會受益，但壓縮交付周期會增加一定的壓縮成本。供應(yīng)商的決策問題是在項(xiàng)目公司給定的激勵強(qiáng)度下，選擇最優(yōu)的資源供給長度以尋求自身收益最大。
最后考慮承包商，其收益與成本和供應(yīng)商類似，除了來自項(xiàng)目公司的收益獎勵外，還能及早承接其他工程獲得機(jī)會受益，同樣壓縮工期會增加一定的設(shè)備和人員投入，增加其成本。
承包商的決策問題是在項(xiàng)目公司給定的激勵強(qiáng)度和供應(yīng)商選擇的資源交付時間長度下，選擇最優(yōu)工期以尋求自身收益最大。
在涉及多個局中人或子系統(tǒng)之間具有利益沖突的情況下，單純依據(jù)從全局出發(fā)得到的最優(yōu)化結(jié)果，單純采取局部服從全局的做法來解決這類問題，往往結(jié)果具有不可控性質(zhì)，方案也得不到真正的貫徹。于是，一些學(xué)者提出了交互式優(yōu)化方法。這種方法可以較好地適應(yīng)系統(tǒng)環(huán)境的變化。它允許決策人多次改變目標(biāo)和意圖。該模型可以采用交互式多層規(guī)劃法進(jìn)行求解。
4.結(jié)語
在現(xiàn)行的項(xiàng)目承包模式下，項(xiàng)目公司與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作適合于項(xiàng)目中價值占比高或需要長期維護(hù)的工程項(xiàng)目需求品，低價值資源不存在合作的利益基礎(chǔ)。因此，該模型適應(yīng)范圍在應(yīng)用時存在一定的限制。
本文應(yīng)用的交互式多層規(guī)劃法雖然不能求得最優(yōu)解，但對于供應(yīng)鏈這種復(fù)雜系統(tǒng)，決策時獲得完備的信息是不可能的，并且決策的制定通常是松散定義和開放的，因此一般不會出現(xiàn)單獨(dú)的、唯一的決策方案，所以只要能求出使得各層都滿意的妥協(xié)解，就可以為各層決策者提供決策支持。
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第4篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目;組織結(jié)構(gòu)模式;矩陣化項(xiàng)目組織;混合組織系統(tǒng)
中圖分類號:F279文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2010)06-0139-02
國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織(Project Organization)是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級組織的影響下,項(xiàng)目與上級組織以及項(xiàng)目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項(xiàng)目管理組織中,形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。
一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項(xiàng)目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個“家”,把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項(xiàng)目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn),個別專家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此,職能部門在個別人離開項(xiàng)目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項(xiàng)目組織中,沒有一個人對項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織
項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(Projectized Organization)也可稱為純項(xiàng)目組織,在項(xiàng)目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項(xiàng)目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。
在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下,項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目班子所有成員都只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時,項(xiàng)目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強(qiáng),整個項(xiàng)目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項(xiàng)目時,項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,要滿足每個項(xiàng)目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對項(xiàng)目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目采取自己的生活方式,常發(fā)生項(xiàng)目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項(xiàng)目組織
為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上,職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。
在矩陣化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目,使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項(xiàng)目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項(xiàng)目時,所有項(xiàng)目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項(xiàng)目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目時,矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個項(xiàng)目不同的時間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個項(xiàng)目的目標(biāo)。
在職能項(xiàng)目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時,項(xiàng)目工作就會受阻。
在多個項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個項(xiàng)目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上,傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項(xiàng)目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點(diǎn)的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項(xiàng)目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目,最終形成“攻關(guān)隊(duì)”,大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項(xiàng)目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。
(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。
2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項(xiàng)目(如建設(shè)項(xiàng)目),項(xiàng)目化項(xiàng)目組織更適合。同時還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。
3.當(dāng)項(xiàng)目需要幾個職能部門的支持且包括相對成熟的技術(shù),但并不需要全體專家都整日地為項(xiàng)目工作時,矩陣組織應(yīng)是較理想的選擇,或當(dāng)幾個項(xiàng)目需要分享技術(shù)專家時,也是如此。但矩陣組織相對復(fù)雜且對項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成較大挑戰(zhàn),所以當(dāng)可以采用簡單的組織形式時應(yīng)避免使用矩陣組織。
第5篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
1.1鋼結(jié)構(gòu)較強(qiáng)的便捷性
鋼結(jié)構(gòu)采用的材料相對比較簡單，一般也都是成材，在進(jìn)行加工的時候也比較便捷，在土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工的過程中，一般會選擇精確度相對很高的構(gòu)件，這樣在施工時，施工人員就可以在施工現(xiàn)場進(jìn)行構(gòu)件的拼裝，使用螺絲進(jìn)行安裝就可以，不僅使施工更加的方便，又使施工的周期縮短，同時，鋼結(jié)構(gòu)在安裝完成后，再重新進(jìn)行改裝的過程也是比較便捷的。
1.2鋼結(jié)構(gòu)的節(jié)能環(huán)保性較高
在建筑領(lǐng)域中，能源的消耗比較大，土木工程項(xiàng)目也不例外。但是鋼結(jié)構(gòu)在土木工程中的應(yīng)用可以有效的控制這一點(diǎn)，鋼結(jié)構(gòu)的施工主要是以鋼筋為主要材料，而鋼筋具有可回收性，因此，在建筑物拆除之后，大部分的鋼結(jié)構(gòu)都是可以回收利用的，這就有效的降低了能源的消耗情況，也避免了對環(huán)境的再次污染。
2鋼結(jié)構(gòu)在土木工程中施工技術(shù)要點(diǎn)
2.1充分的做好鋼結(jié)構(gòu)施工前的準(zhǔn)備工作
在土木工程進(jìn)行鋼結(jié)構(gòu)施工前期，監(jiān)理人員要充分的做好施工前的準(zhǔn)備工作，不僅要對工程圖紙進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的了解，同時還要詳細(xì)的了解工藝流程，充分的掌握施工過程中會遇到哪些技術(shù)難點(diǎn)。此外，還應(yīng)該對圖紙進(jìn)行仔細(xì)、認(rèn)真的研究，對圖紙中可能出現(xiàn)的一些問題要及時的向上級報告，針對出現(xiàn)的問題，要及時的進(jìn)行解決，確保鋼結(jié)構(gòu)施工過程中不會出現(xiàn)失誤。
2.2塔吊在鋼結(jié)構(gòu)施工中的使用技術(shù)
在土木工程項(xiàng)目的整個施工過程中，塔吊對鋼結(jié)構(gòu)的施工有著重要的影響，在鋼結(jié)構(gòu)施工的過程中，對于存在一些不同程度的起重幅度、不同重量的物體，塔吊對其都有著很強(qiáng)的適應(yīng)能力。一般情況下，鋼結(jié)構(gòu)施工都采用的是內(nèi)爬式塔吊，可以從整體上降低鋼結(jié)構(gòu)的使用成本。
2.3焊接技術(shù)在土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工中的應(yīng)用
在進(jìn)行土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工時，具有工程總量大、形式復(fù)雜、質(zhì)量要求較嚴(yán)格、施工周期相對較短等特點(diǎn)，焊接作業(yè)對土木工程鋼結(jié)構(gòu)的施工質(zhì)量有著決定性作用，直接的影響了整個土木工程項(xiàng)目的安全性與穩(wěn)定性。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷變化發(fā)展，土木工程的高層鋼結(jié)構(gòu)的空間定位已經(jīng)可以做到，高層焊接技術(shù)的誤差值限制在9mm之內(nèi)，施工效果比較明顯。
2.4吊裝技術(shù)在土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工中的應(yīng)用
吊裝技術(shù)在土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工的應(yīng)用有著重要的影響。在進(jìn)行吊裝作業(yè)的時候，吊裝質(zhì)量的好壞、吊裝速度的快慢對整個鋼結(jié)構(gòu)施工都有著決定性的影響。因此，在進(jìn)行土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工前期，要對吊裝的分布區(qū)域與施工工藝有計劃的制定出來，在進(jìn)行吊裝作業(yè)設(shè)計過程中，要全面的考慮整個土木工程結(jié)構(gòu)施工的平面設(shè)計圖、建筑物的立體構(gòu)造、建筑內(nèi)部的構(gòu)造形式、塔吊的使用數(shù)量與位置分配、以及工程施工環(huán)境等等方面的因素，從而全面的展開綜合性、系統(tǒng)性的設(shè)計分析。
3提高土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工質(zhì)量的分析
3.1加強(qiáng)鋼結(jié)構(gòu)施工的設(shè)計與技術(shù)指導(dǎo)
鋼結(jié)構(gòu)施工技術(shù)管理體系要不斷的完善，要嚴(yán)格的保證鋼結(jié)構(gòu)施工的質(zhì)量，要根據(jù)相關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對施工方案進(jìn)行嚴(yán)格的審查，對于施工現(xiàn)象的工作人員是否是持證上崗的情況也要嚴(yán)格的審查，對于鋼結(jié)構(gòu)施工的整體過程進(jìn)行有效的技術(shù)指導(dǎo)，對于鋼結(jié)構(gòu)的安裝與連接過程也要進(jìn)行有效的把控，避免偏差過大的現(xiàn)象出現(xiàn)，確保鋼結(jié)構(gòu)在施工的過程中能夠正常、順利的進(jìn)行。另外，還要根據(jù)鋼結(jié)構(gòu)的建筑自身的特點(diǎn)提出合理的施工方案，有效的施工流程、以及精準(zhǔn)的施工參數(shù)等。還要聘請一些比較專業(yè)的人員，對施工人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，從而使施工人員的技術(shù)水平不斷的提高，保證鋼結(jié)構(gòu)施工能夠有效的、高質(zhì)量的完成。
3.2科學(xué)、合理的采用施工設(shè)備
施工單位要根據(jù)土木工程鋼結(jié)構(gòu)的施工特點(diǎn)，將質(zhì)量較好的鋼結(jié)構(gòu)施工設(shè)備有效的在土木工程中應(yīng)用，不僅要滿足鋼結(jié)構(gòu)施工的技術(shù)要求，操作性較強(qiáng)，同時，還要滿足工程施工成本節(jié)約的目的。對需要進(jìn)入施工場地的設(shè)備要嚴(yán)格的檢查，對于設(shè)備的質(zhì)量證書與實(shí)際的功能都要進(jìn)行嚴(yán)格的審查，決不能因?yàn)閮r格低就選擇使用，要嚴(yán)格的確保工程配用設(shè)備的質(zhì)量水平。
3.3確保鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件質(zhì)量檢查工作的有效性
隨著鋼結(jié)構(gòu)在土木工程施工中廣泛應(yīng)用，鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件的加工過程也在也在不斷的發(fā)展，但是，對于鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件的質(zhì)量確不能符合標(biāo)準(zhǔn)，這就要求土木工程施工企業(yè)在鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件進(jìn)入施工場地時，要對其質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的檢查工作，對構(gòu)件的尺寸大小、檢驗(yàn)報告等等都要詳細(xì)的檢查，對于鋼結(jié)構(gòu)施工過程中構(gòu)件質(zhì)量要嚴(yán)格的把控，從而使鋼結(jié)構(gòu)施工質(zhì)量可以有效的提高。
3.4對施工質(zhì)量安全進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管
土木工程項(xiàng)目的有效施工，對人民群眾的生命財產(chǎn)安全有著重要的保證，在土木工程鋼結(jié)構(gòu)施工的過程中，要確保施工的質(zhì)量安全監(jiān)管工作，一是，在鋼結(jié)構(gòu)施工中要特別注重施工的安全性，對施工人員進(jìn)行不定期的安全教育與技術(shù)培訓(xùn)，并且，在施工的過程中設(shè)置防護(hù)網(wǎng)、安全帶等一些安全的防護(hù)措施，施工的工作人員也必須每人都佩戴安全帽；二是，工程的施工質(zhì)量安全，在整個施工過程中，要不間斷的對施工質(zhì)量與施工效果進(jìn)行有效的檢查，防止在施工的過程中出現(xiàn)問題，盡可能的避免施工質(zhì)量安全事故的發(fā)生幾率。
4結(jié)語
第6篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
關(guān)鍵詞 國際工程項(xiàng)目 應(yīng)急管理系統(tǒng) 系統(tǒng)動力學(xué)
一、引言
國際工程項(xiàng)目是一個充滿風(fēng)險的事業(yè)，由于涉及到工程所在國的政治、社會環(huán)境、地理環(huán)境、氣候條件、經(jīng)濟(jì)形勢、資金、勞務(wù)政策、法律法規(guī)以及與業(yè)主所在國政府部門的關(guān)系等問題，決定了國際工程項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境的特殊性，容易引發(fā)突發(fā)事件。例如2006年2月中國建筑材料集團(tuán)總公司工程人員在巴基斯坦遭不明身分歹徒突然襲擊，造成重大傷亡；2008年3月我國大連某公司工程人員在赤道幾內(nèi)亞發(fā)生罷工事件并與當(dāng)?shù)鼐桨l(fā)生沖突造成中方人員的傷亡，嚴(yán)重影響了工程的進(jìn)度，造成重大經(jīng)濟(jì)損失。
國際工程項(xiàng)目突發(fā)事件是指在國際工程項(xiàng)目建設(shè)的過程中突然發(fā)生的，造成或者可能造成嚴(yán)重危害，需要采取應(yīng)急處置措施予以應(yīng)對的自然災(zāi)害、事故災(zāi)難、公共衛(wèi)生事件和社會安全事件。因此，針對國際工程項(xiàng)目突發(fā)事件特點(diǎn)，我國建筑工程企業(yè)應(yīng)建立起高效統(tǒng)一的應(yīng)急管理系統(tǒng)，才能有效應(yīng)對突發(fā)事件，降低突發(fā)事件對工程建設(shè)產(chǎn)生的負(fù)面影響。本文著眼于國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)中非常基礎(chǔ)和核心的問題――應(yīng)急管理系統(tǒng)的構(gòu)建，運(yùn)用系統(tǒng)動力學(xué)原理從總體結(jié)構(gòu)上把握國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)的主體功能與作用。
二、應(yīng)急管理系統(tǒng)構(gòu)建的系統(tǒng)分析
國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)是一個涉及到眾多參與方以及工程所在國政府部門的多層次、多功能，且動態(tài)變化的復(fù)雜巨系統(tǒng)。系統(tǒng)內(nèi)眾多要素在物質(zhì)、信息和能量的流通與交換過程中，通過相互作用、相互影響、相互依賴和相互制約，構(gòu)成多重反饋從而組成了具有一定結(jié)構(gòu)和功能特點(diǎn)的復(fù)合系統(tǒng)。因此基于信息反饋的行為模式、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)正負(fù)反饋回路結(jié)構(gòu)研究的系統(tǒng)動力學(xué)成為研究國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)的有力工具，該理論可以從宏觀上把握國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。
基于系統(tǒng)動力學(xué)原理設(shè)計的國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)整體構(gòu)架如圖1所示。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在橫向上受社會和經(jīng)濟(jì)的影響，縱向上受內(nèi)部組織運(yùn)作和外部宏觀環(huán)境的影響。社會面、經(jīng)濟(jì)面、內(nèi)部組織運(yùn)作、外部宏觀環(huán)境構(gòu)成了國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)的邊界。系統(tǒng)由五個子系統(tǒng)構(gòu)成，即目標(biāo)系統(tǒng)、保障系統(tǒng)、運(yùn)作系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)和約束系統(tǒng)。運(yùn)作系統(tǒng)與保障系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、約束系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)都有直接作用，運(yùn)作系統(tǒng)以保障系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在激勵系統(tǒng)的推動和約束系統(tǒng)的制約下，為達(dá)到目標(biāo)系統(tǒng)的目標(biāo)而發(fā)展、調(diào)整、運(yùn)行。
需要指出的是，這五個子系統(tǒng)內(nèi)部關(guān)系不是一成不變的，隨著應(yīng)急管理系統(tǒng)的運(yùn)作，它們內(nèi)部的某些因素可以相互轉(zhuǎn)換，特別是保障系統(tǒng)和約束系統(tǒng)。例如，在應(yīng)急管理系統(tǒng)建立的初期，資源（人、財、物）的投入是保障系統(tǒng)的要素之一，但隨著系統(tǒng)的建立，可使用的資源在一定時間空間范圍內(nèi)逐步減少，從而可利用資源的不足也就成為應(yīng)急管理系統(tǒng)的制約因素，因此成為約束系統(tǒng)的要素。
三、子系統(tǒng)的劃分和功能分析
（一）運(yùn)作系統(tǒng)
運(yùn)作系統(tǒng)是由應(yīng)急管理的主要環(huán)節(jié)構(gòu)成的，包括應(yīng)急準(zhǔn)備、監(jiān)測預(yù)警、應(yīng)急響應(yīng)、應(yīng)急恢復(fù)四部分，它包含了國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理過程的活動要素。
應(yīng)急準(zhǔn)備是整個應(yīng)急管理活動的重要一環(huán)，有效的應(yīng)急準(zhǔn)備可以大幅度減少突發(fā)事件發(fā)生的可能性和降低損失的程度。應(yīng)急準(zhǔn)備包括：危險源辨識、風(fēng)險評估、應(yīng)急資源管理、應(yīng)急預(yù)案管理、應(yīng)急能力評估、培訓(xùn)和演習(xí)、教育宣傳等活動。
監(jiān)測預(yù)警是通過監(jiān)測系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)等認(rèn)識和辨別出突發(fā)事件潛伏期的各種癥狀，使項(xiàng)目管理者能夠及時地發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免突發(fā)事件的發(fā)生或擴(kuò)大。
應(yīng)急響應(yīng)是由突發(fā)事件發(fā)生后采取的一系列救援行動所構(gòu)成的，其主要目的是為了減輕國際工程項(xiàng)目突發(fā)事件造成的危害程度，安置工程受害人員，防止事件的衍生或進(jìn)一步擴(kuò)大。應(yīng)急響應(yīng)是一個需要迅速做出反應(yīng)，通過應(yīng)急管理部門的組織、協(xié)調(diào)，啟動應(yīng)急處理程序，調(diào)動所需資源，穩(wěn)定有序的處理突發(fā)事件的過程。具體行動包括：接警、突發(fā)事件評估、決策分析、指揮調(diào)度、現(xiàn)場指揮、應(yīng)急搶險與救援等內(nèi)容。
應(yīng)急恢復(fù)是指工程突發(fā)事件發(fā)生后，各項(xiàng)善后工作必須盡快展開，恢復(fù)正常的國際工程項(xiàng)目施工建設(shè)，同時需對事件發(fā)生的原因展開進(jìn)一步調(diào)查，吸取教訓(xùn)，最大限度地杜絕和減少類似的事件再次發(fā)生。主要包括：恢復(fù)與重建、人員安置賠償、事件調(diào)查、應(yīng)急預(yù)案評估和修訂等環(huán)節(jié)。
（二）保障系統(tǒng)
保障系統(tǒng)由應(yīng)急組織、應(yīng)急預(yù)案、應(yīng)急資源、技術(shù)、國際法律規(guī)范等要素組成，它包含的要素都是在國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理過程中涉及到的基礎(chǔ)性要素。
應(yīng)急組織是一個全方位、立體化、多層次和綜合性的應(yīng)急管理網(wǎng)絡(luò)，是一個能動員國際工程項(xiàng)目各參與方力量的多維度、多領(lǐng)域和多層級的協(xié)作型系統(tǒng)。組織系統(tǒng)可劃分為：應(yīng)急準(zhǔn)備組織系統(tǒng)、監(jiān)測預(yù)警組織系統(tǒng)、應(yīng)急響應(yīng)組織系統(tǒng)、應(yīng)急恢復(fù)組織系統(tǒng)。
應(yīng)急預(yù)案應(yīng)該涵蓋應(yīng)急預(yù)案管理的各個方面，包括應(yīng)急預(yù)案的制定、應(yīng)急預(yù)案的分類分級、應(yīng)急預(yù)案的評估、應(yīng)急預(yù)案的更新、應(yīng)急預(yù)案的模擬與演練等，并且國際工程項(xiàng)目應(yīng)急預(yù)案體系應(yīng)該是一個橫向到邊、縱向到底、網(wǎng)格化、全覆蓋的應(yīng)急預(yù)案體系框架，應(yīng)該覆蓋工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)。
應(yīng)急資源是指應(yīng)急活動所需的人、財、物和信息資源。國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)中的資源系統(tǒng)是完成國際工程項(xiàng)目各類應(yīng)急資源的配置、整合與管理的系統(tǒng)。資源系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)包含應(yīng)急資源的儲備、應(yīng)急資源的評估、應(yīng)急資源的調(diào)度等各個方面。
技術(shù)系統(tǒng)是指應(yīng)急信息系統(tǒng)，它的建立可以提升整個國際工程項(xiàng)目的應(yīng)急管理能力。應(yīng)急信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)，就是為了配合應(yīng)急管理的全過程，應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù)、通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)融合科學(xué)的方法，為國際工程項(xiàng)目的應(yīng)急指揮提供決策輔助，使應(yīng)急管理過程更加科學(xué)。
國際法律規(guī)范系統(tǒng)是指在國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理要遵守和符合工程所在國以及國際通用法律法規(guī)的要求，確保各項(xiàng)應(yīng)急管理工作的合法化，使應(yīng)急管理活動真正做到有法可依。同時，無論是應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，還是應(yīng)急處理的流程，抑或是應(yīng)急信息系統(tǒng)的建設(shè)都需要遵循一定的國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，從而確保其它子系統(tǒng)的有效運(yùn)作。
（三）激勵系統(tǒng)
激勵系統(tǒng)由科技進(jìn)步、工程保險兩部分組成。它包含了對國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)的推動要素。
科技進(jìn)步是指國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)要依靠科技進(jìn)步、科技投入和科技研發(fā)來防范突發(fā)事件的發(fā)生?？萍歼M(jìn)步是應(yīng)急能力提高的重要驅(qū)動力，通過使用新技術(shù)、新設(shè)備和新工具來不斷增強(qiáng)國際工程項(xiàng)目對于突發(fā)事件預(yù)防、監(jiān)測、預(yù)警、應(yīng)急處置與救援的能力。
工程保險是指為了工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，向保險公司支付保費(fèi)，保險公司根據(jù)合同的約定對工程項(xiàng)目實(shí)施過程中可能發(fā)生的工程、設(shè)備、財產(chǎn)和人身傷害承擔(dān)的賠償保險金責(zé)任。國際工程項(xiàng)目應(yīng)充分發(fā)揮保險在突發(fā)事件處置中的重要作用,將工程保險納入國際工程項(xiàng)目突發(fā)事件防范救助體系當(dāng)中, 利用保險事前防范和事后補(bǔ)償相統(tǒng)一的機(jī)制,強(qiáng)化事前風(fēng)險防范, 努力避免各種突發(fā)事件的發(fā)生或者盡量減輕各種事故的損失。
（四）約束系統(tǒng)
約束系統(tǒng)主要指應(yīng)急成本約束。國際工程項(xiàng)目突發(fā)事件因其突發(fā)性和緊急性、高度不確定性、破壞性等特點(diǎn)，給工程造成了極大負(fù)面影響。然而應(yīng)急管理應(yīng)該以最小的代價實(shí)現(xiàn)最大的安全目標(biāo)，從資源限制和工程項(xiàng)目成本等實(shí)際情況考慮，“不惜一切代價”的應(yīng)急顯然是不合理的。尤其是盲目的應(yīng)急投入必然會增大工程項(xiàng)目總成本，從而影響工程的建設(shè)進(jìn)度。所以國際工程項(xiàng)目應(yīng)急工作必須考慮成本問題，應(yīng)重視成本可行性和成本有效性，提高應(yīng)急管理的總體投入成本，重點(diǎn)提高應(yīng)急預(yù)防階段的投入成本，同時注意應(yīng)急資源的高效節(jié)約和回收利用，建立應(yīng)急成本配置、核算和評估模型，科學(xué)有效的管理應(yīng)急成本。
（五）目標(biāo)系統(tǒng)
目標(biāo)系統(tǒng)主要包括：預(yù)防目標(biāo)，應(yīng)急目標(biāo)、恢復(fù)目標(biāo)三部分。
預(yù)防目標(biāo)是指在突發(fā)事件發(fā)生前，國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)制定預(yù)案、培訓(xùn)演練、教育宣傳、儲備應(yīng)急資源等功能，達(dá)到減少突發(fā)事件發(fā)生的可能性，起到預(yù)防、準(zhǔn)備的作用。
應(yīng)急目標(biāo)是指當(dāng)發(fā)生突發(fā)事件時，能夠及時有效的進(jìn)行突發(fā)事件分類分級的判定、啟動相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，進(jìn)行決策分析，指揮控制整個應(yīng)急響應(yīng)過程，保證在事件發(fā)生時整個應(yīng)急管理系統(tǒng)可以高效的進(jìn)行應(yīng)對和處置，使工程損失和人員傷亡降到最低程度。
恢復(fù)目標(biāo)是指當(dāng)突發(fā)事件結(jié)束后，通過恢復(fù)與重建盡快恢復(fù)工程的建設(shè)，保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度。
四、應(yīng)急管理系統(tǒng)主導(dǎo)回路分析及關(guān)系演化
國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)在保障系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)和約束系統(tǒng)的共同作用下，通過運(yùn)作系統(tǒng)達(dá)到國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)的目標(biāo)。由目標(biāo)、保障、激勵、運(yùn)作系統(tǒng)組成的系統(tǒng)主導(dǎo)正反饋回路，具有自我強(qiáng)化的作用，是系統(tǒng)中促進(jìn)系統(tǒng)發(fā)展的因素。主要表現(xiàn)在保障系統(tǒng)為運(yùn)作系統(tǒng)提供組織、預(yù)案、資源、技術(shù)、國際法律規(guī)范等各方面的保障，使運(yùn)作系統(tǒng)正常運(yùn)行。激勵系統(tǒng)為運(yùn)作系統(tǒng)提供推動力，使運(yùn)作系統(tǒng)加速運(yùn)行，從而保障國際工程項(xiàng)目應(yīng)急的總體目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)的整體目標(biāo)對運(yùn)作系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)產(chǎn)生作用。正反饋回路舉例如下：
工程保險應(yīng)急準(zhǔn)備應(yīng)急能力工程損失企業(yè)收益企業(yè)國際競爭力企業(yè)綜合實(shí)力工程保險。
例如，在一個國際工程項(xiàng)目中，企業(yè)根據(jù)有關(guān)的法律和規(guī)范與保險公司就工程實(shí)施過程中可能發(fā)生的突發(fā)事件簽訂工程災(zāi)害和人身傷害等險種的合同，做好充分的應(yīng)急準(zhǔn)備。在工程的實(shí)施過程中，如遭遇到突發(fā)事件（譬如恐怖襲擊）使工程項(xiàng)目和人員遭到很大損失，則保險機(jī)制的運(yùn)作可使整個應(yīng)急能力得到增強(qiáng)，從而減輕了工程項(xiàng)目的損失，使企業(yè)的收益增大，從而有利于企業(yè)保持更好的國際競爭力，更多地參與到國際工程項(xiàng)目中去，使企業(yè)的綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，因而企業(yè)會更加注重工程保險在突發(fā)事件應(yīng)急管理中的作用，形成良性循環(huán)。
由目標(biāo)、保障、約束、運(yùn)作系統(tǒng)組成的負(fù)反饋回路是國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)節(jié)器，可以控制系統(tǒng)的發(fā)展速度。在保障系統(tǒng)的支撐下，運(yùn)作系統(tǒng)發(fā)展到一定的程度，會受到由應(yīng)急成本構(gòu)成的約束系統(tǒng)的制約。運(yùn)作系統(tǒng)和約束系統(tǒng)必須維持最低能量的平衡，否則系統(tǒng)的內(nèi)部就會出現(xiàn)摩擦和停滯不前，影響系統(tǒng)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)保障系統(tǒng)能夠滿足運(yùn)作系統(tǒng)的一切要求時，同時約束系統(tǒng)對運(yùn)作系統(tǒng)的制約以及激勵系統(tǒng)對運(yùn)作系統(tǒng)的推動作用達(dá)到最優(yōu)時，整個國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)將處于一種良性發(fā)展的狀態(tài)。負(fù)反饋回路舉例如下：
企業(yè)綜合實(shí)力應(yīng)急投入（人力、物力、財力）應(yīng)急能力應(yīng)急成本企業(yè)收益企業(yè)國際競爭力企業(yè)綜合實(shí)力
例如，隨著企業(yè)綜合實(shí)力的提高，企業(yè)會逐步重視突發(fā)事件對國際工程項(xiàng)目的危害，因而會注重加大應(yīng)急投入（人力、物力、財力），使企業(yè)應(yīng)對突發(fā)事件的能力不斷增強(qiáng)，但是不合理的盲目投入會使應(yīng)急成本增加，從而導(dǎo)致企業(yè)的收益減少，從而使企業(yè)參與國際競爭的能力降低，影響到企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)。
通過上述分析可見，應(yīng)急管理系統(tǒng)的狀態(tài)和運(yùn)行機(jī)制是由系統(tǒng)主導(dǎo)反饋回路的相互耦合作用體現(xiàn)出來的結(jié)果。研究系統(tǒng)反饋回路對系統(tǒng)起作用的方式和系統(tǒng)中各要素目前所處的狀態(tài)，并對其進(jìn)行控制即可使應(yīng)急管理系統(tǒng)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
五、結(jié)語
隨著經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易全球化的不斷發(fā)展，國際工程承包市場日益壯大，市場競爭更加激烈。在這種情況下，我國建筑工程企業(yè)必須走出國門參與競爭，積極開拓國際工程承包市場。然而面對著國際工程項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境的特殊性，走出國門的企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)工程安全管理工作，使應(yīng)急管理從被動應(yīng)付型向主動保障型、從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)型向現(xiàn)代高科技型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。本文運(yùn)用系統(tǒng)動力學(xué)原理對國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)的總體構(gòu)架進(jìn)行了分析，并通過正負(fù)反饋回路的分析揭示了國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)作規(guī)律，同時詳細(xì)地闡述了各子系統(tǒng)的組成要素和功能，為國際工程項(xiàng)目應(yīng)急管理研究提供了新的思路。
（作者單位：天津大學(xué)管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)
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第7篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；實(shí)施；溝通協(xié)調(diào)；管理
1 引言
工程項(xiàng)目建設(shè)是一項(xiàng)有計劃有組織的系統(tǒng)活動，參與者眾多，與政府主管、質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)及社會環(huán)境都有著密切聯(lián)系。由于各參與者都只是在完成項(xiàng)目總?cè)蝿?wù)中的一部分，且都有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，他們都企圖指導(dǎo)和干預(yù)項(xiàng)目實(shí)施過程。項(xiàng)目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和，而項(xiàng)目管理者必須使各方而協(xié)調(diào)一致，齊心協(xié)力地上作，這就顯示出項(xiàng)目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性[1]。
工程項(xiàng)目參與方眾多，各方既有共同目標(biāo)，又有各自目標(biāo)，既有整體利益，又有各自利益。項(xiàng)目各參與方之間存在著依存的利益關(guān)系，因此，需要參與方溝通和協(xié)調(diào)，最大限度減少沖突。工程項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)是指在整個項(xiàng)目生命周期內(nèi)，項(xiàng)目各參與方之間項(xiàng)目知識、信息等在組織內(nèi)部和組織之間進(jìn)行共享、交換和傳遞的過程。它是項(xiàng)目計劃、實(shí)施、控制、決策等的基礎(chǔ)和重要手段。項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)管理是指廣泛采用各種協(xié)調(diào)理論分析工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段，通過協(xié)商、協(xié)議、溝通、交互等協(xié)調(diào)方式，對項(xiàng)目相關(guān)的部門和活動進(jìn)行調(diào)節(jié)和協(xié)商，調(diào)動一切相關(guān)組織的力量，使之緊密配合與協(xié)作，提高其組織效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和項(xiàng)目、環(huán)境、社會、經(jīng)濟(jì)相互間可持續(xù)發(fā)展的一種管理思想和方法。
2 項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)管理中存在的問題
由于項(xiàng)目組織和組織行為的特殊性，使得現(xiàn)代工程項(xiàng)目中的溝通協(xié)調(diào)十分困難。盡管有各種現(xiàn)代化的通訊、信息收集、存儲和處理工具，減少了溝通協(xié)調(diào)技術(shù)和時間上的障礙，使得信息溝通更加方便和快捷，但項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)管理的效率還不高，主要存在以下幾方面的問題[2]。
2.1 項(xiàng)目參與方之間缺乏促進(jìn)溝通協(xié)調(diào)的激勵機(jī)制
一是項(xiàng)目組織缺乏積極有效的激勵機(jī)制。項(xiàng)目參與方之間存在利益沖突，其權(quán)利義務(wù)通過合同來明確。這就導(dǎo)致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏溝通協(xié)調(diào)的積極性。無論是承包商還是業(yè)主，均不愿實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)。即使有電子版文件，也要用紙質(zhì)文件進(jìn)行信息傳遞。因此，溝通協(xié)調(diào)技術(shù)不是解決溝通協(xié)調(diào)問題的根本。二是責(zé)任不明確。所謂“明確”是指任務(wù)的輸出結(jié)果要規(guī)定清楚，即向下游任務(wù)提供信息的數(shù)量和質(zhì)量。實(shí)質(zhì)上，項(xiàng)目參與方之間可以通過采用先進(jìn)的溝通協(xié)調(diào)技術(shù)提高效率來創(chuàng)造出更多的價值。
2.2 項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)主體間落后的組織模式
傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)分工和集權(quán)，導(dǎo)致了層層繁復(fù)、等級森嚴(yán)的金字塔結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目建設(shè)中表現(xiàn)為科層式的線性結(jié)構(gòu)。其縱向溝通協(xié)調(diào)方式?jīng)Q定了信息只能通過層層傳達(dá)給相應(yīng)的接收方，結(jié)果必然導(dǎo)致信息的延誤、失真等。傳統(tǒng)工程建設(shè)組織中，從最上層的業(yè)主到最基層的一線生產(chǎn)人員，中間存在若干管理層次，信息傳遞要經(jīng)過漫長而曲折的轉(zhuǎn)換過程。研究表明，在信息傳遞過程中，多一個管理層次就等于多一次出錯機(jī)會。據(jù)統(tǒng)計，信息溝通問題是導(dǎo)致工程成本超支、工期拖延、質(zhì)量缺陷以及索賠與爭議等現(xiàn)象的首要原因。因此，溝通協(xié)調(diào)管理對工程項(xiàng)目的影響很重要。
2.3 項(xiàng)目缺乏先進(jìn)的溝通協(xié)調(diào)技術(shù)支持
傳統(tǒng)的信息溝通協(xié)調(diào)方式比較單一，缺乏多樣性。目前，還是以紙質(zhì)文件作為主要的信息載體，其主要弊病就是成本高和不快捷。隨著新的電子化信息技術(shù)的出現(xiàn)，雖然減少了信息溝通協(xié)調(diào)時間，提高了信息質(zhì)量（如CAD應(yīng)用），但是這些溝通協(xié)調(diào)方式卻不能整合起來，即信息溝通協(xié)調(diào)方式缺乏“彈性”。
2.4 項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)的其他問題
現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模較大，參加單位多，項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜，新工藝的使用，專業(yè)化和社會化的分工，以及項(xiàng)目管理的綜合性和人們的專業(yè)化的矛盾增加了交流和溝通的難度，造成每個參加者溝通面達(dá)，每個人都存在著復(fù)雜的聯(lián)系，需要復(fù)雜的溝通網(wǎng)絡(luò)[3]。由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目組織都是新的成員、新的對象、新的任務(wù)，所以一個組織從新成立到正常運(yùn)行都需要一個過程，都會有溝通上的困難，容易產(chǎn)生爭執(zhí)。
3 項(xiàng)目實(shí)施階段溝通協(xié)調(diào)管理的措施
3.1 技術(shù)溝通協(xié)調(diào)
提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，減少因技術(shù)錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題。首先，設(shè)計應(yīng)該充分考慮業(yè)主的要求，在初步設(shè)計階段就應(yīng)詳細(xì)了解業(yè)主的要求，調(diào)查與項(xiàng)目有關(guān)的詳細(xì)資料，在設(shè)計過程中要與業(yè)主保持盡可能多的交流。其次，設(shè)計過程中要加強(qiáng)不同專業(yè)間的協(xié)調(diào)工作。整個項(xiàng)目的設(shè)計是否協(xié)調(diào)關(guān)系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣，而圖紙會簽是各專業(yè)協(xié)調(diào)的有效手段。一般各專業(yè)設(shè)計人員對本專業(yè)深化設(shè)計的部分都較為嚴(yán)密和完整，但與其他專業(yè)的交叉部位、接合位置就不一定考慮細(xì)致和周全。這就需要在圖紙會簽時找出問題，并認(rèn)真落實(shí)，加強(qiáng)圖紙會簽工作，從深化設(shè)計上解決交接部位的技術(shù)細(xì)節(jié)。再次，圖紙會審與技術(shù)交底也是技術(shù)協(xié)調(diào)的重要環(huán)節(jié)。圖紙會審應(yīng)將各專業(yè)的交叉與協(xié)調(diào)工作列為重點(diǎn)，進(jìn)一步找出和解決設(shè)計中存在的技術(shù)問題。認(rèn)真的技術(shù)交底是讓施工隊(duì)、班組充分理解和掌握設(shè)計意圖、施工中各個環(huán)節(jié)的施工工藝、技術(shù)要求和工程驗(yàn)收規(guī)范，減少交叉協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。最后，針對具體的項(xiàng)目，如果采用新技術(shù)、新工藝的，要讓技術(shù)人員充分掌握技術(shù)參數(shù)和工藝特點(diǎn)，加強(qiáng)相關(guān)專業(yè)間的技術(shù)交流，避免協(xié)調(diào)問題的發(fā)生。為滿足施工的進(jìn)度要求，必須根據(jù)工程的階段合理、有序地安排各專業(yè)進(jìn)入作業(yè)面施工，即注意專業(yè)特性與工程的階段特性相結(jié)合、局部作業(yè)面的施工特性與整體施工特性相結(jié)合。
3.2 管理過程溝通協(xié)調(diào)
項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理不僅要從技術(shù)上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理減少施工中各專業(yè)的配合問題，建立以業(yè)主、監(jiān)理、項(xiàng)目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工單位的協(xié)調(diào)工作。作為項(xiàng)目經(jīng)理和各專業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，首先要全面了解和掌握各單位的合同責(zé)任義務(wù)、各專業(yè)的施工工序、設(shè)計要求和施工驗(yàn)收規(guī)范等。在各專業(yè)施工圖中發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)及時查閱相關(guān)專業(yè)圖紙，并提請相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員商議，采取有效措施共同解決相關(guān)問題。這樣才有可能統(tǒng)籌各單位、各專業(yè)的施工隊(duì)伍，保證設(shè)計施工的每個環(huán)節(jié)有序到位。項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要合理調(diào)配人力資源及施工設(shè)備，合理優(yōu)化工藝、土建結(jié)構(gòu)和設(shè)備配置，合理安排項(xiàng)目周期，控制施工風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本最小化、效益最大化。
建立各專業(yè)人員的責(zé)任制度，由管理層到班組逐級的問題責(zé)任制度。建立獎懲制度，提高工作人員的責(zé)任心和積極性。同時，還要充分認(rèn)識到協(xié)調(diào)工作的重要性，做好各專業(yè)的協(xié)調(diào)工作。隱蔽驗(yàn)收與中間驗(yàn)收是做好協(xié)調(diào)管理工作的關(guān)鍵，此時工作己從圖紙階段進(jìn)入實(shí)施階段，各專業(yè)之間的問題更加直觀，問題更容易發(fā)現(xiàn)，同時也更容易解決和補(bǔ)救。因此，應(yīng)建立嚴(yán)格的隱蔽驗(yàn)收與中間驗(yàn)收制度。通過各部門的認(rèn)真檢查，可以把問題減到最少。
3.3 組織協(xié)調(diào)
如果選擇的項(xiàng)目管理模式不恰當(dāng)，項(xiàng)目參與各方的縱向工作指令傳遞、橫向信息的溝通就會不暢通，就可能加大項(xiàng)目管理的困難，最終影響項(xiàng)日總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，選擇合適的項(xiàng)目管理模式非常重要
建立專門的協(xié)調(diào)會議制度，施工中，業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理和各專業(yè)施工單位負(fù)責(zé)人應(yīng)定期舉行協(xié)調(diào)會議。對于較復(fù)雜的部位和關(guān)鍵工序，施工前應(yīng)組織專門的協(xié)調(diào)會，使各專業(yè)施工單位進(jìn)一步明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工順序和責(zé)任[4]。不論是會簽、會審還是隱蔽驗(yàn)收，所有制度均應(yīng)堅決貫徹并重在落實(shí)，要實(shí)行簽名負(fù)責(zé)制。要加強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)立相關(guān)的獎罰措施，嚴(yán)格實(shí)施級級落實(shí)，層層負(fù)責(zé)。同時，也應(yīng)從各專業(yè)工程款中提取一定比例資金作為協(xié)調(diào)管理費(fèi)，建立協(xié)調(diào)管理實(shí)施的獎罰制度，將項(xiàng)目各專業(yè)施工的協(xié)調(diào)工作落到實(shí)處。
3.4 三大目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)
在項(xiàng)目施工中，要以工期為中心，以質(zhì)量為根本，以經(jīng)濟(jì)效益為核砂心，要統(tǒng)籌安排，越是大型復(fù)雜的項(xiàng)目，就越能發(fā)揮其有效作用。業(yè)主要全面進(jìn)行權(quán)衡，使項(xiàng)目在約束條件下達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。業(yè)主在簽署合同時，要考慮三個目標(biāo)的統(tǒng)一，既要工期短，又要成本省，質(zhì)量好。同時滿足三個目標(biāo)的要求是很困難的，常常會發(fā)生相互沖突的情況，這時就需要在不同目標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡與協(xié)調(diào)。因此，需要尋找可選擇的替代方案，再權(quán)衡不同方案的優(yōu)劣。項(xiàng)目實(shí)施中，應(yīng)從技術(shù)、管理、工藝、操作、經(jīng)濟(jì)等方面綜合考慮施工方案，力求施工方案在技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上合理，工藝上先進(jìn)，操作上方便，從而有利于加快進(jìn)度，降低成本，保證質(zhì)量。
4 結(jié)語
在項(xiàng)目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進(jìn)行各方面管理的紐帶，對于項(xiàng)目取得成功是非常重要的?，F(xiàn)代工程項(xiàng)目施工管理是建立在和諧和科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)上的，必須堅持協(xié)調(diào)發(fā)展和溝通管理的原則[5]。在施工過程中，不僅要將協(xié)調(diào)溝通看作是一個信息的過程，而且要看作是一個組織行為的過程。充分發(fā)揮人的主觀能動性，通過協(xié)調(diào)和溝通，克服施工管理過程中的種種困難，實(shí)現(xiàn)管理過程中的各種目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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[2]趙朝霞. 論工程項(xiàng)目溝通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99
[3]楊誼龍.工程項(xiàng)目施工管理中協(xié)調(diào)溝通的重要性[J].山西建筑，2010(3):198-199
第8篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
關(guān)鍵詞: 項(xiàng)目管理;溝通;協(xié)調(diào)
通常,項(xiàng)目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作,而是由項(xiàng)目經(jīng)理部中的職能人員具體實(shí)施控制,這就使得項(xiàng)目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在溝通和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作包括:
1.項(xiàng)目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo),發(fā)揮技術(shù)人員的作用,同時注重全局、綜合和方案實(shí)施的可行性。
建立完善、實(shí)用的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé),設(shè)計比較完備的管理工作流程,明確規(guī)定項(xiàng)目中正式溝通方式、渠道和時間,使大家按程序、按規(guī)則辦事。
建立項(xiàng)目激勵機(jī)制。由于項(xiàng)目的特點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工作作風(fēng),不獨(dú)斷專行;改進(jìn)工作關(guān)系,關(guān)心各個成員,禮貌待人;公開、公平、公正地處理事物;在向上級和職能部門提交報告中,應(yīng)包括對項(xiàng)目組織成員的評價和鑒定意見,項(xiàng)目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進(jìn)行表彰等。
形成比較穩(wěn)定的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。以項(xiàng)目作為經(jīng)營對象的企業(yè),應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項(xiàng)目管理隊(duì)伍,這樣盡管項(xiàng)目是一次性的、常新的,但項(xiàng)目小組卻相對穩(wěn)定,各成員之間相互熟悉,彼此了解,可大大減小組合摩擦。
建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準(zhǔn),并定期客觀、慎重地對成員進(jìn)行業(yè)績考評,在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。
2.項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)
項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)管理目標(biāo)責(zé)任書。項(xiàng)目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部門、科室的指導(dǎo),兩者既是上下級行政關(guān)系,又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系,即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項(xiàng)目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,同時項(xiàng)目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對項(xiàng)目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控,項(xiàng)目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽定的責(zé)任狀,盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施。
3.項(xiàng)目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)
發(fā)包人代表項(xiàng)目的所有者,對項(xiàng)目具有特殊的權(quán)利,要取得項(xiàng)目的成功,必須獲得發(fā)包人的支持。
項(xiàng)目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)工作和發(fā)包人的意圖,反復(fù)閱讀合同或項(xiàng)目任務(wù)文件。對于未能參加項(xiàng)目決策過程的項(xiàng)目經(jīng)理,必須了解項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點(diǎn),了解目標(biāo)工作設(shè)計和決策背景,否則可能對目標(biāo)工作及完成任務(wù)有不完整的甚至無效的理解,會給工作造成很大的困難。如果項(xiàng)目管理和實(shí)施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同,發(fā)包人將會干預(yù),將要改變這種狀態(tài)。所以,項(xiàng)目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖,研究項(xiàng)目目標(biāo)工作。
讓發(fā)包人一起投入項(xiàng)目全過程,而不僅僅是給他一個結(jié)果―竣工的工程。盡管有預(yù)定的目標(biāo)工作,但項(xiàng)目實(shí)施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令,使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人,可能對項(xiàng)目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是:使發(fā)包人理解項(xiàng)目和項(xiàng)目實(shí)施的過程,減少非程序干預(yù);項(xiàng)目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望,經(jīng)常了解發(fā)包人所而臨的壓力,以及發(fā)包人對項(xiàng)目關(guān)注的焦點(diǎn);尊重發(fā)包人,隨時向發(fā)包人報告情況;加強(qiáng)計劃性和預(yù)見性,讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。
項(xiàng)目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導(dǎo)項(xiàng)目的情況,這是非常棘手的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)很好地頃聽這些人的忠告,對他們做耐心的解釋說明,但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實(shí)施和指揮有關(guān)組織成員。否則,會有嚴(yán)重?fù)p害整個工程實(shí)施效果的危險。
項(xiàng)目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。
4.項(xiàng)目經(jīng)理部與監(jiān)理機(jī)構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)
項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等,應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求,接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理,搞好協(xié)作配合。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則,尊重監(jiān)理人員,對其工作積極配合,始終堅持雙方目標(biāo)一致的原則,并積極主動地工作。在合作過程中,項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作,遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認(rèn)可,并形成書面材料,盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格地組織施工,避兔在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時,雙方應(yīng)以進(jìn)一步合作為前提,在相互理解、相互配合的原則下進(jìn)行協(xié)商,項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機(jī)構(gòu)的最后決定。
5.項(xiàng)目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)
第9篇：工程項(xiàng)目的構(gòu)成范文
【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；物資采購；集中采購；成本管理
近年來，隨著中國改革開放步伐的加快，一些國際流行的工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式陸續(xù)引進(jìn)到中國石油企業(yè)工程項(xiàng)目管理中來，這些先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法倍受各方關(guān)注。項(xiàng)目采購管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，加強(qiáng)采購管理，提高采購管理水平對保證項(xiàng)目的圓滿完成有著重要意義。項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要必備的人力外，還必須具備相應(yīng)物資。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)物產(chǎn)品和各類服務(wù)是通過采購活動來實(shí)現(xiàn)的。物資采購是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造著價值，它是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
石油化工工程項(xiàng)目采購管理涉及到項(xiàng)目施工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程，材料、設(shè)備采購的不及時，不能按期到會就會拖延工期，影響整個計劃進(jìn)度，導(dǎo)致增加成本。所以在石油項(xiàng)目采購管理成本控制中應(yīng)根據(jù)不同項(xiàng)目或各項(xiàng)目工作承包的特點(diǎn)，充分考慮成本控制、設(shè)計和施工等因素確定項(xiàng)目管理模式，從而確定項(xiàng)目采購模式。
一、石油企業(yè)工程項(xiàng)目的物資采購
采購有廣義和狹義之分。狹義的采購就是企業(yè)根據(jù)需要提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商，經(jīng)過商務(wù)談判確定價格和交貨條件，最終商定合同并按要求收貨付款的過程。而廣義采購則指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán)，來達(dá)到滿足需求的目的。集中采購在一定程度上降低了采購成本，本文主要講述了集中采購在石油物資采購中的應(yīng)用。
采購的成本預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對項(xiàng)目采購成本估計和預(yù)測，是對整個項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對項(xiàng)目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，而且建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購成本的目的。
我國目前擁有688個油氣田，24個油氣生產(chǎn)基地，油田所需的采購物資多達(dá)60大類，大型石油企業(yè)從事石油的勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，每年所需采購的物資品種繁多，將近20萬種，只有少數(shù)部分的大宗物資（如鋼鐵，砂石，磚等建筑用材及部分機(jī)電產(chǎn)品）可通過招標(biāo)采購，大部分物資無法利用招標(biāo)的方式完成采購工作。
二、石油企業(yè)工程項(xiàng)目物資采購的特點(diǎn)
一是采購資金占用大。石油企業(yè)工程項(xiàng)目采購總價值占項(xiàng)目總投資的比重大，一般采購總價值占總項(xiàng)目資金比例為60%-70%。
二是采購工作時間跨度大。石油企業(yè)工程項(xiàng)目的采購工作時間跨度河大，一般從項(xiàng)目初期的方案設(shè)計一直持續(xù)到設(shè)備安裝調(diào)試投產(chǎn)。
三是采購供貨周期長。石油企業(yè)工程項(xiàng)目的采購周期通常包括設(shè)計聯(lián)絡(luò)期、訂貨期、設(shè)備制造期、運(yùn)輸期和通關(guān)提貨期。石油企業(yè)工程項(xiàng)目需要采購的大型設(shè)備和大宗材料大部分都是項(xiàng)目定制的，普遍供貨周期比較長。
四是采購管理制約因素多。石油企業(yè)工程項(xiàng)目普遍施工地點(diǎn)都遠(yuǎn)離業(yè)主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠(yuǎn)，有些項(xiàng)目甚至在國外的偏遠(yuǎn)地區(qū)。
三、石油企業(yè)工程項(xiàng)目物資采購的現(xiàn)狀
一是我國石油產(chǎn)品市場體系尚不夠成熟、規(guī)范。理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業(yè)的物流管理水平的難度。各企業(yè)工程項(xiàng)目對其所需的物資采購難度很大。
二是物資技術(shù)和設(shè)備相對落后，物質(zhì)服務(wù)信息化水平不高，缺乏針對性強(qiáng)、信息資源完備的物質(zhì)信息平臺與各物質(zhì)運(yùn)作環(huán)節(jié)的有效銜接，無法實(shí)現(xiàn)信息共享和對物質(zhì)資源的最佳配置，造成物質(zhì)資源的浪費(fèi)，運(yùn)輸組織多、散、渙、運(yùn)輸能力弱，無法形成應(yīng)有的合力。
三是各石油企業(yè)工程項(xiàng)目之間缺乏橫向合作。我國石油企業(yè)物資管理體制滯后，各企業(yè)之間對庫存物質(zhì)和自有車輛缺乏有效的調(diào)劑與調(diào)配，不能形成互補(bǔ)，各單位的物流資源設(shè)施亟待整合。
四、石油企業(yè)工程項(xiàng)目的集中采購
（一）集中統(tǒng)一采購的優(yōu)勢
一是有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進(jìn)貨成本和物流成本，爭取主動權(quán)。二是有利于穩(wěn)定企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。三是集中采購責(zé)任重大，采取公開招標(biāo)集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。四是有利于采購決策中專業(yè)化分工和技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效率。五是所購物資比較容易作到標(biāo)準(zhǔn)化。六是可以減少運(yùn)輸費(fèi)用和獲得供應(yīng)商折扣。七是可以減少管理上的重復(fù)勞動，節(jié)省相應(yīng)的管理費(fèi)用。
（二）集中采購的具體實(shí)施
一是制定相應(yīng)的采購策略。企業(yè)需要根據(jù)其所處地區(qū)的國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化等環(huán)境及競爭狀況來制定相關(guān)的采購策略。二是確定采購計劃。企業(yè)要根據(jù)其產(chǎn)品的銷售狀況、市場開況、生產(chǎn)能力確定相應(yīng)的采購計劃。三是定期或根據(jù)大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，并需要結(jié)合生產(chǎn)過程中的工藝和質(zhì)量情況。四是決策做出后就要根據(jù)采購部門的信息分析、市場調(diào)查、詢價和庫存進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)安排。五是由采購部門根據(jù)資源供給狀況，自身采購規(guī)模和采購進(jìn)度安排，結(jié)合最有利的采購方式實(shí)施采購，并辦理檢驗(yàn)送貨手續(xù)，即時保障生產(chǎn)需要。六是對于符合適時、適價、適量、適地、適質(zhì)的物品，經(jīng)檢驗(yàn)合格后要即使辦理資金轉(zhuǎn)賬手續(xù)，保證信譽(yù)，爭取長期合作。
五、石油企業(yè)如何建立健全科學(xué)的采購機(jī)制
一是解放思想，打破界限。石油企業(yè)必須擯棄“大而全、小而全”各自為政的觀念，在石油產(chǎn)品市場還不完善的情況下，建立共享的信息服務(wù)平臺和相應(yīng)的物質(zhì)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)資源共享，形成強(qiáng)大的石油物資采購聯(lián)盟，加強(qiáng)各單位的溝通和聯(lián)系，形成資源互補(bǔ)。
