勞務(wù)公司經(jīng)營管理精選(九篇)
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第1篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
在持續(xù)規(guī)范推進(jìn)廠務(wù)公開民主管理工作過程中，__公司不斷拓展民主管理工作內(nèi)容與范圍，將公開管理內(nèi)容延伸到了生產(chǎn)經(jīng)營工作的方方面面，進(jìn)一步和諧了勞動關(guān)系，推進(jìn)了該公司整體工作的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
迅捷化、細(xì)節(jié)化公開出效果。為切實發(fā)揮好廠務(wù)公開民主管理在協(xié)調(diào)勞動關(guān)系中的“穩(wěn)定閥”作用，除了公開一貫常規(guī)內(nèi)容外，該公司一方面是利用內(nèi)部網(wǎng)站便捷方式，公開內(nèi)容向領(lǐng)導(dǎo)干部、部室日常性、隨時性、項目生產(chǎn)各項細(xì)節(jié)、亮點工作等方面轉(zhuǎn)變，讓廣大員工隨時明曉公司工作動態(tài)、發(fā)展方向。將領(lǐng)導(dǎo)干部工作情況“曬”在員工面前，剖析領(lǐng)導(dǎo)干部每周在工作中都做了什么，做到了什么程度、下步怎樣計劃，讓廣大員工明了領(lǐng)導(dǎo)干部的工作實效，企業(yè)真實情況；另一方面是持續(xù)利用網(wǎng)上直通車、舉報箱，收集廣大員工對公司、對各領(lǐng)導(dǎo)干部的意見、建議和違紀(jì)違規(guī)事項舉報，開展領(lǐng)導(dǎo)與員工對話，聽取不同聲音，召開聯(lián)席會議，公正客觀做出決策，減少工作失誤，增強(qiáng)了廣大領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任意識。
多元參與展現(xiàn)新活力。為了讓廣大員工明企情、參企政、議企事、擔(dān)企難，扛企責(zé)，該公司不斷拓展民主參與內(nèi)容，將工作內(nèi)容不斷延伸到員工素質(zhì)提升、親情管理、駐地建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、幫扶、廢舊處理、項目各項管理微層面等內(nèi)容上來，將民主管理工作觸角逐步延伸到了生產(chǎn)經(jīng)營管理中的各重點領(lǐng)域，延伸到了施工過程。在此基礎(chǔ)上，突出精細(xì)管理，堅持抓早抓好，點面結(jié)合，務(wù)實民主參與，在責(zé)任落實上求細(xì)，使廠務(wù)公開民主管理工作煥發(fā)出了新的活力。
“這樣做很透明，我們放心?！边@是基層員工的普遍心聲。針對敏感性和爭議頗多的勞務(wù)分包問題，該公司采取競標(biāo)形式，由公司各部室、項目班子成員、管理人員、民管組成員組成的評判小組，給出攔標(biāo)價，經(jīng)綜合確認(rèn)，評出綜合實力強(qiáng)，資質(zhì)好的勞務(wù)隊伍參與勞務(wù)分包，從而避免了“一人說了算”的個別不良現(xiàn)象，堵塞了漏洞，強(qiáng)化了民主管理，深得廣大員工擁護(hù)。
多種方式夯實基礎(chǔ)。為夯實民主管理基礎(chǔ)工作，該公司建立了民主管理工作責(zé)任追究制，重點對基層各單位民主管理參與內(nèi)容、形式、工作流程進(jìn)行了解，查訪員工對廠務(wù)公開民主管理工作的滿意度，聽意見、找問題，對該項工作運行效果半年進(jìn)行一次考核檢驗，追究責(zé)任，落實整改，切實增強(qiáng)了民主管理實效。
第2篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
地點：XX會議室
出席人：應(yīng)出席公司全體職工共12人，實到11人，閆登文缺席，出席人分別為XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX。
主持人：XXX
記錄人：XXX
會議內(nèi)容：總結(jié)2013年工作，安排部署2015年工作。
會議首先由雷總講話。雷總先宣布公司增加新員工一名，向琨，宣漢人。接著雷總作了重要講話。
一、回顧過去公司管理情況
雷總在總結(jié)公司管理情況時著重指出存在的不足問題，一是各管理人員自身專業(yè)學(xué)習(xí)抓得不緊，一年來究竟學(xué)習(xí)了什么，提高了什么心中無數(shù)。二是執(zhí)行制度不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有嚴(yán)格遵守上下班制度，保密、衛(wèi)生、用電安全、檔案管理、印章使用、收費程序、辦公用品管理、會議人事等制度沒有落實下去。三是各管理人員個人總結(jié)寫得好，做得差，口是心非。四是去年開了三次會議，會議之后還是我行我素，沒有改進(jìn)提高。雷總對加強(qiáng)公司管理提出了要求：一是公司原制度復(fù)印交予每人一份，必須嚴(yán)格遵守制度。二是要進(jìn)行考試，重點考試辦公室、經(jīng)營部、資料室、質(zhì)安部、財務(wù)部等部門的工作職責(zé)。三是每個人都要對今后的工作提出問題，對今后的工作作出安排，對做好本職工作要表示決心。
二、講2013年年總會精神，提2015年工作要求
雷總指出2013年工作存在問題主要是部門之間銜接不夠，團(tuán)隊精神不強(qiáng)。對2015年工作，雷總要求大家充滿活力和信心，部門之間必須對口銜接，要主動匯報，審簽后辦理，抓好管理。不準(zhǔn)擔(dān)保，以公私辦，嚴(yán)格印章、合同管理，做好手續(xù)審查、財務(wù)支付等工作，不得以任何借口理由推卸責(zé)任。公司人平增加200元，公司范圍外業(yè)務(wù)創(chuàng)收額外信息費給經(jīng)辦人0.1%-0.2%，做到區(qū)別對待，資料費500元以內(nèi)提返50元，6500元返150元，大家抓好業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。公司范圍內(nèi)人情由公司統(tǒng)一送，不要私人出錢，生日補(bǔ)貼、工作餐按原標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
三、單位人員調(diào)整
雷總宣布周能利任辦公室主任，林紅珍協(xié)助辦公室工作；向紅負(fù)責(zé)技術(shù)人員配置，資料室由向紅全權(quán)負(fù)責(zé)，XX、XX協(xié)助；XX負(fù)責(zé)財務(wù)工作，XX任出納，XX協(xié)助會計工作；XX全面負(fù)責(zé)經(jīng)營部工作，XX協(xié)助經(jīng)營部工作；閆登文負(fù)責(zé)質(zhì)安部工作。
四、經(jīng)營管理工作
雷總對經(jīng)營管理工作作了布置安排，提出了工作要求。資質(zhì)、人員和業(yè)績由辦公室編制成冊，便于了解資質(zhì)、人員和業(yè)績情況，辦公室編制成冊工作包括長和公司在內(nèi)，必須在30日前完成。鴻騰、鴻杏、長和、豪遠(yuǎn)、億年五個公司都要以建筑為主，鴻騰、長和、鴻杏三公司以公投為主，豪遠(yuǎn)、億年二公司以邀標(biāo)、比選為主，正平勞務(wù)公司以勞務(wù)為主，按產(chǎn)值30%計算勞務(wù)費，按總額收1%管理費。比選和經(jīng)營工作以表格形式簽字，出問題誰造成誰負(fù)責(zé)，資料由黃鑫審核。比選項目要認(rèn)真審查，互相檢查，充分考慮風(fēng)險，確保資料萬無一失，發(fā)現(xiàn)差錯和損失，責(zé)任由經(jīng)營部負(fù)責(zé)。經(jīng)營部要隨時掌握網(wǎng)上項目及公司比選情況，每天關(guān)注，了解項目情況，上報雷總定否。財務(wù)室黃小蓉按規(guī)定報賬入賬，該罰款的必須罰款，該獎勵的一定獎勵，做到?？顚Ｓ?。公司人員借款必須當(dāng)月報銷，否則不發(fā)工資。辦公室接待來客要主動，管理對事不對人，切實做到以制度管人管事；處理不了的事要上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，工作不到位罰款200元，辦公室要加強(qiáng)考勤考核，每個人除兼職人員外都要考核，凡是違反考勤紀(jì)律的都要罰款，在工資中扣除。質(zhì)安部、各項目部要加強(qiáng)巡查，檢查制度落實情況，要充分考慮各類風(fēng)險，對造成不良行為，情節(jié)嚴(yán)重的人和事進(jìn)行處罰，確保制度得到落實，各項工作規(guī)范有序。
五、加強(qiáng)學(xué)習(xí)
雷總要求大家加強(qiáng)學(xué)習(xí)，切實提高工作業(yè)務(wù)素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展。在學(xué)習(xí)中，一是要對公司存在的現(xiàn)狀進(jìn)行探討，提出促進(jìn)公司發(fā)展的意見和建議。二是要學(xué)習(xí)建筑業(yè)法律法規(guī)，學(xué)習(xí)其他公司先進(jìn)成功經(jīng)驗，提高業(yè)務(wù)水平，掌握投標(biāo)風(fēng)險，防范產(chǎn)生投標(biāo)風(fēng)險。三是總結(jié)過去工作中的得與失，發(fā)揚成績，改進(jìn)不足，拓寬建筑業(yè)，促進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展。
六、努力奮斗
雷總要求大家振奮精神，努力奮斗，促進(jìn)公司健康、持續(xù)發(fā)展。2015年要實現(xiàn)三大目標(biāo)：一是新注冊三個公司，想方設(shè)法把三個公司推向市場，取得新的發(fā)展業(yè)績。二是鴻騰、鴻杏、長和三個公司年產(chǎn)值要達(dá)到3.5-4億元。三是提高職工素質(zhì)，2015年是新起點的一年，希望大家努力奮斗，要有所改變，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
雷總講話結(jié)束后，鄭總作了發(fā)言，他說：雷總對過去工作和2015年工作講得非常透徹，對雷總對自己過去工作的支持表示感謝。要對自己過去工作不足問題進(jìn)行改正和努力，要做到明責(zé)、增壓、心細(xì)，明責(zé)要明確自己的責(zé)任和義務(wù)，改進(jìn)不良之處，把責(zé)任和義務(wù)落實到位；增壓要變壓力為動力，增強(qiáng)工作積極性；心細(xì)要把工作做細(xì)，確保任務(wù)完成，確保工作質(zhì)量。鄭總作了發(fā)言后，大家也作了發(fā)言，肯定和擁護(hù)雷總的講話，按雷總的要求，全面做好工作，提高工作效率和工作質(zhì)量，實現(xiàn)2015年公司目標(biāo)工作任務(wù)。
第3篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
關(guān)鍵詞：加強(qiáng) 工程 項目 管理 思考
1 人力資源的優(yōu)化配置
要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機(jī)制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
2 向項目管理要效益的重要途徑
要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理。
2.1 規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納人勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。
2.2 嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”。“兩嚴(yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。
2.3 加強(qiáng)動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。
3 加強(qiáng)工程項目管理的“核心”
多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。
3.1 切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。
3.2 建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。
3.3 堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
4 加強(qiáng)工程項目管理的保證
施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。
4.1 實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。
第4篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
營改增的背景
2012年1月1日上海作為首個試點地區(qū)啟動“營改增”改革，2012年以來，營業(yè)稅改增值稅試點區(qū)域和行業(yè)不斷擴(kuò)容，建筑施工企業(yè)也在計劃納入試點范圍，將原來3%的營業(yè)稅率改為11%的增值稅率。營改增是完善稅制結(jié)構(gòu)的重要舉措。增值稅的一大特點是消除重復(fù)征稅，上一環(huán)節(jié)的銷項稅及為下一環(huán)節(jié)的進(jìn)項稅，環(huán)環(huán)相扣形成抵扣鏈條。
目前，我國共對交通運輸業(yè)、建筑業(yè)、金融保險業(yè)、郵電通信業(yè)、文化體育業(yè)、娛樂業(yè)、服務(wù)業(yè)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和銷售不動產(chǎn)等9個行業(yè)征收營業(yè)稅?！鞍凑招袠I(yè)成熟一個，推進(jìn)一個的思路，九大行業(yè)力爭在‘十二五’期間全部實行營改增，這將大大激發(fā)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。”中國社科院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院稅收研究室主任張斌表示。將交通運輸業(yè)和部分現(xiàn)代服務(wù)業(yè)營改增試點覆蓋到全國，意味著試點地區(qū)和非試點地區(qū)的抵扣鏈條進(jìn)一步打通，不但可以讓更多企業(yè)共享營改增帶來的好處，同事也有利于增值稅這一主體稅種的穩(wěn)定性，降低因不同地區(qū)間政策差異導(dǎo)致的稅收征管風(fēng)險。
營改增作為國家“十二五”時期結(jié)構(gòu)性減稅的重要舉措，2012年已在上海等9個省市部分行業(yè)進(jìn)行試點，下一步將擴(kuò)大試點范圍，將郵電通信、鐵路運輸、建筑安裝等行業(yè)納入。根據(jù)了解的情況，建筑業(yè)營改增很可能從2014年起在全國范圍內(nèi)推開，適用稅率為11%。形勢十分緊迫，時間極為緊張。
施工企業(yè)營改增面臨問題
1、施工企業(yè)理想狀態(tài)下的營改增
實行營改增后，建筑施工企業(yè)將原來3%的營業(yè)稅率改為11%的增值稅率，購買原材料等成本均可按17%的進(jìn)項稅額抵扣。眾所周知，原材料成本是施工企業(yè)施工成本的重要組成部分，約占施工成本的2/3，這部分主要材料的供應(yīng)商為中型以上企業(yè)，對外能夠提供增值稅專用發(fā)票。營改增后，以一個2億元的項目為例，我們測算在理想狀態(tài)下，甲企業(yè)購買的材料需要支出1億元，對方提供的發(fā)票為增值稅一般納稅人專業(yè)發(fā)票。按進(jìn)項稅17%計算，進(jìn)項稅額有1700萬元，本次施工企業(yè)營改增后需繳納增值稅稅金應(yīng)為500萬元（2200萬元-1700萬元），而營改增前，同樣的項目，也無論供貨方是否是一般納稅人，購買材料的增值稅部分都列入了施工企業(yè)的成本而無從抵扣，按營業(yè)稅計算，應(yīng)納營業(yè)稅額為600萬元（2億元*3%）。通過計算可以看出，營改增后繳納增值稅比原先繳納營業(yè)稅少納稅100萬元（600萬元-500萬元）。
上述舉例不難看出，對施工企業(yè)來說，營改增后稅負(fù)降低，其實，這是一個理想狀態(tài)。營業(yè)稅與工程實際成本相關(guān)聯(lián)，而增值稅與工程成本構(gòu)成的原材料是否能取得可抵扣的增值稅進(jìn)項稅額有關(guān)，如果施工企業(yè)購買材料能夠取得充分的進(jìn)項稅額，那么施工企業(yè)的稅負(fù)就會降低。但這一理想狀態(tài)的前提是施工企業(yè)購買的大部分材料都能取得合規(guī)的增值稅專用發(fā)票。而目前大部分建筑企業(yè)、施工單位在偏遠(yuǎn)地區(qū)施工，砂石料等均由當(dāng)?shù)剞r(nóng)民或個體勞動者經(jīng)營，這為取得增值稅專用發(fā)票帶來困難，一旦實行營改增，這些企業(yè)的稅負(fù)將會增大。
2、建筑施工企業(yè)營改增后的諸多問題
事實上，建筑施工企業(yè)很難有上述的理想狀態(tài)，他們在營改增的具體實施過程中會出現(xiàn)建筑行業(yè)特有的問題，導(dǎo)致營改增后稅負(fù)大幅上升，主要原因有以下幾點。
（1）甲供材限制流轉(zhuǎn)抵扣
目前建筑施工企業(yè)經(jīng)營中存在大量的甲方供應(yīng)的鋼材、水泥等原材料，這部分甲供材在合同簽訂主體、發(fā)票取得主體、材料使用主體等方面存在不一致現(xiàn)象，即材料的購買方位甲方，造成施工單位不能抵扣進(jìn)項稅額，從而限制稅額的流轉(zhuǎn)抵扣。如果營改增后仍實行甲供材，那么至少要有30%～40%的原材料進(jìn)項稅額不能抵扣。
（2）人工費不在抵扣范圍
施工企業(yè)的人工費占據(jù)建筑施工成本的重要組成部分，然而，提供勞務(wù)的企業(yè)目前沒有被納入《營業(yè)稅改增值稅試點方案》，建筑勞務(wù)公司對外不能提供增值稅專用發(fā)票，建筑企業(yè)將會有接近30%的正常成本不能進(jìn)行抵扣；如果該類勞務(wù)公司能納入《營業(yè)稅改增值稅試點方案》，但實際成本中幾乎不可能抵扣進(jìn)項稅，最終其負(fù)擔(dān)的增值稅稅額也將轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)，勞動了成本將會提高。建筑施工項目是勞動密集型企業(yè)，農(nóng)民工工資所占的成本比重較大，無法取得增值稅專用發(fā)票，這部分目前沒有明確能否抵扣進(jìn)項稅，或即使抵扣稅率也會低于11%的比例，導(dǎo)致不能充分抵扣。
（3）存量資產(chǎn)進(jìn)項稅無法抵扣
固定資產(chǎn)的購置對于建筑施工企業(yè)來說也是一個非常大的投入，而且大型設(shè)備使用年限較長，一般能有10年的使用期限。建筑企業(yè)在稅改前購買的機(jī)械設(shè)備、庫存原材料，由于當(dāng)時沒有取得增值稅專用發(fā)票，稅改后將會導(dǎo)致企業(yè)只承擔(dān)銷項稅，而無法抵扣進(jìn)項稅，從而造成稅負(fù)不公。
對施工企業(yè)試行營改增建議
建筑業(yè)一方面應(yīng)積極爭取配套政策支持，同時也應(yīng)審視規(guī)范企業(yè)自身的經(jīng)營管理，以適應(yīng)新的稅制環(huán)境。首先重點是勞務(wù)分包招投標(biāo)，必須選用有合格資質(zhì)的公司使用，單項勞務(wù)的分包可以并進(jìn)勞務(wù)公司統(tǒng)一管理，這樣既有利于項目管理，也有利于成本管理。建筑工程的分包勞務(wù)公司辦理外出經(jīng)營許可證明，在施工在地同一水務(wù)機(jī)關(guān)辦理差額納稅，按建筑工程實際情況，確不能提供外出經(jīng)營許可證的公司，由施工所在地水務(wù)機(jī)關(guān)按勞務(wù)分包合同及工程結(jié)算確認(rèn)單，打扣代繳勞務(wù)公司或個人企業(yè)所得稅及印花稅，營業(yè)稅及附加差額納稅，避免國家稅額的流失。
第5篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
零售長效機(jī)制的內(nèi)涵，從系統(tǒng)論的觀點看，是立足根本，從長期考慮零售(加油站)系統(tǒng)各構(gòu)成要素間的相互關(guān)系、協(xié)調(diào)方式和運行體系。應(yīng)從以下八個層面建立零售長效機(jī)制。
不斷完善加油站管理規(guī)范體系，構(gòu)建零售管理的長效之“法”
中國石化集團(tuán)于1999年底和2003年底先后頒發(fā)了兩版《加油站管理規(guī)范》，由于超前于零售體制、機(jī)制改革，因而存在較大局限性。
1、中國石化有3萬多座加油站，點多面廣線長，加油站管理包括人、財、物、安全等各方面，如何管理好這些加油站，涉及企業(yè)的體制問題，規(guī)范僅在總則中作了綱領(lǐng)性的規(guī)定。
2、加油站管理原則中規(guī)定“以人為本”，但對如何落實人本原則，如員工的選聘、培訓(xùn)，站長的聘用，收入的分配等沒有具體的規(guī)定。
3、規(guī)范中沒有加油站的用工、激勵等有關(guān)長效機(jī)制建設(shè)方面的內(nèi)容。
建立員工隊伍的選聘體系，構(gòu)建零售管理的長效之“本”
加油站具有工作環(huán)境差、員工待遇相對較低等特點，員工流動性很大。應(yīng)建立選聘體系，確立長期的選聘機(jī)構(gòu)，儲備一定數(shù)量的員工和站長。
一是委托中介勞務(wù)公司按在崗員工 (含站長)的一定比例為企業(yè)招聘、培訓(xùn)新員工，經(jīng)考試考核合格。作為儲備。一旦缺崗，擇優(yōu)選用。二是選聘條件由企業(yè)制訂，企業(yè)人事部門監(jiān)督中介勞務(wù)公司實施。三是企業(yè)聘用的員工。要建立考核淘汰制度。四是對員工要按勞動法規(guī)進(jìn)行合同管理。
建立以提高素質(zhì)為目標(biāo)的培訓(xùn)體系，構(gòu)建零售管理的長效之“源”
建立培訓(xùn)體系，一是要規(guī)范培訓(xùn)內(nèi)容。以提高管理崗位人員綜合素質(zhì)，提高專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)素質(zhì)，提高一線員工技能素質(zhì)為目的。二是形成培訓(xùn)制度。從上崗資格培訓(xùn)、繼續(xù)提質(zhì)培訓(xùn)、周期更新培訓(xùn)、獎勵培訓(xùn)等方面形成制度。三是不斷進(jìn)行提質(zhì)升級培訓(xùn)。在同一崗位工作一定年限表現(xiàn)突出，有繼續(xù)為企業(yè)效力的愿望，可推薦參加更高層次的培訓(xùn)，作為儲備。
推進(jìn)管理文化創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力
定期舉辦討論會、交流會，讓員工與管理者全面、坦誠地進(jìn)行溝通。設(shè)立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，對好意見予以獎勵。營造出民主，進(jìn)取、合作的健康氛圍。
注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。了解員工任務(wù)完成情況。能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過程中實現(xiàn)個人的目標(biāo)，用事業(yè)留住人才。
豐富企業(yè)文化生活，增強(qiáng)員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質(zhì)量和思想境界，從而提高員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。
推進(jìn)管理體制創(chuàng)新，提高加油站專業(yè)化經(jīng)營管理水平
目前，加油站是由分級設(shè)立的加油站管理部門管理。加油站的特點，一是相對獨立的企業(yè)；二是經(jīng)營管理涉及人、財、物，具有經(jīng)營、管理雙重職能，綜合性較強(qiáng)，三是點多面廣線長。由企業(yè)內(nèi)一個職能不全、指揮協(xié)調(diào)乏力的部門來綜合管理，筆者認(rèn)為此種體制不適應(yīng)。
應(yīng)以專業(yè)化管理為目標(biāo)，從轉(zhuǎn)換零管部門職能著手。
一是省以下應(yīng)設(shè)立垂直管理的專業(yè)化的零售實體，承擔(dān)加油站管理和零售市場開拓的雙重責(zé)任，賦予宏觀管理以外的所有職責(zé)。
其次，對加油站應(yīng)實行分類管理，不同類別加油站分別采用不同的管理模式。如對三星級(或年銷量3000噸以上)以上站直接管理，達(dá)標(biāo)(或年銷量800噸以上)站實行統(tǒng)一管理下的噸油費用包干，年銷量800噸以下的加油站實行統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理規(guī)范下的托管或承包經(jīng)營。
三是強(qiáng)化中心站的輻射功能，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的競爭能力。
制定和實施分配激勵政策，充分調(diào)動員工的積極性，主動性、創(chuàng)造性
近年來各級銷售企業(yè)在零售分配激勵方面進(jìn)行了一些探索，如噸油含量工資、噸油費用包干、目標(biāo)管理考核、一崗一薪考核等。由于任務(wù)的設(shè)定、費用的測算、市場的變化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加碼等原因，現(xiàn)行的分配激勵制度存在許多弊端。
制定分配政策，一是建立零售任務(wù)核定的長效機(jī)制，摒棄以上年完成量為基礎(chǔ)逐年加碼的做法，參照上年完成量和當(dāng)?shù)谿DP增長速度，結(jié)合網(wǎng)建投入，科學(xué)確定。二是建立人工成本投入的長效制度，按效益優(yōu)先的原則，實行人工成本投入與目標(biāo)零售量掛鉤，保護(hù)增量單位的積極性。三是建立考核監(jiān)管的長效機(jī)制，加強(qiáng)對加油站日常經(jīng)營管理的考核，將日常考核結(jié)果與銷量同時納入收入考核體系兌現(xiàn)。四是建立加油站員工勞動力價位體系，保證最低保障工資，保護(hù)員工勞動積極性。
建立加油站設(shè)備設(shè)施更新維護(hù)專項資金，保持站容站貌和設(shè)備設(shè)施的整潔、規(guī)范，完好
加油站設(shè)備設(shè)施更新維護(hù)，要在三個環(huán)節(jié)上下功夫。
一是建立各級公司的投入機(jī)制，設(shè)立加油站設(shè)備設(shè)施更新維護(hù)專項資金，加大對現(xiàn)有加油站形象標(biāo)識、站容站貌和設(shè)備設(shè)施的改造力度，力爭用3到5年的時間完成現(xiàn)有加油站形象的提升，同時按加油站設(shè)備設(shè)施的正常更新年限逐年更新維護(hù)，形成新建站標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)有站不落后的局面。
二是整合現(xiàn)有零售網(wǎng)絡(luò)。高速公路站、城市中心站、國道站、國家風(fēng)景名勝區(qū)站、年銷量5000噸以上站按高標(biāo)準(zhǔn)、高投入、高科技打造成精品站、樣板站，對市場占有率相對較高、較穩(wěn)定及網(wǎng)點分布較密的路段和地區(qū)的加油站實施整合，關(guān)停部分效益較差的站。
三是強(qiáng)化加油站建設(shè)的全程管理和監(jiān)督。在建設(shè)項目立項時就要明確管理和維護(hù)的制度與責(zé)任，加強(qiáng)對項目建設(shè)和工程進(jìn)度的動態(tài)跟蹤與檢查監(jiān)督，建立相關(guān)工程建設(shè)與管護(hù)的責(zé)任追究制度和協(xié)調(diào)機(jī)制，力求做到新建站標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、優(yōu)良化。
建立加油站自我約束機(jī)制，激勵加油站增量創(chuàng)效，不斷提高管理水平
一是建立加油站的分級動態(tài)管理制度：
1、分級設(shè)計站長的管理權(quán)限和員工的待遇，激勵加油站通過增量創(chuàng)效、強(qiáng)化管理提高加油站級別來增加可開支費用。提高員工待遇
2、健全加油站考核評估，制度，按月按標(biāo)準(zhǔn)對加油站進(jìn)行考核評估確立加油站級別
3、依據(jù)上級有關(guān)制度和考評辦法，根據(jù)自身的情況，建立健全加油站內(nèi)部考核評定辦法。對員工工作進(jìn)行考核評定，并與其收入掛鉤。
二是建立加油站員工的晉級制度：
1、加油站員工按見習(xí)加油員、加油員、星級加油員、領(lǐng)班、副站長、站長等設(shè)立不同級次的崗位及相應(yīng)的崗位工資；
2、建立員工崗位晉級淘汰制度，優(yōu)秀員工的應(yīng)晉崗，差的員工應(yīng)降級，連續(xù)評差的員工應(yīng)淘汰；
3、要打破合同制員工與勞務(wù)工的界限，使兩者同樣享有晉級、擔(dān)任管理者的機(jī)會。
建立以提高素質(zhì)為目標(biāo)的培訓(xùn)體系，構(gòu)建零售管理的長效之“源”
建立培訓(xùn)體系，一是要規(guī)范培訓(xùn)內(nèi)容。以提高管理崗位人員綜合素質(zhì)，提高專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)素質(zhì)，提高一線員工技能素質(zhì)為目的。二是形成培訓(xùn)制度。從上崗資格培訓(xùn)、繼續(xù)提質(zhì)培訓(xùn)、周期更新培訓(xùn)、獎勵培訓(xùn)等方面形成制度。三是不斷進(jìn)行提質(zhì)升級培訓(xùn)。在同一崗位工作一定年限表現(xiàn)突出，有繼續(xù)為企業(yè)效力的愿望，可推薦參加更高層次的培訓(xùn)，作為儲備。
推進(jìn)管理文化創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力
定期舉辦討論會、交流會，讓員工與管理者全面、坦誠地進(jìn)行溝通。設(shè)立意見箱，鼓勵員工多提意見和建議，對好意見予以獎勵。營造出民主，進(jìn)取、合作的健康氛圍。
注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。了解員工任務(wù)完成情況。能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設(shè)定未來發(fā)展的目標(biāo)，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻(xiàn)的過程中實現(xiàn)個人的目標(biāo)，用事業(yè)留住人才。
豐富企業(yè)文化生活，增強(qiáng)員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質(zhì)量和思想境界，從而提高員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識。
推進(jìn)管理體制創(chuàng)新，提高加油站專業(yè)化經(jīng)營管理水平
目前，加油站是由分級設(shè)立的加油站管理部門管理。加油站的特點，一是相對獨立的企業(yè)；二是經(jīng)營管理涉及人、財、物，具有經(jīng)營、管理雙重職能，綜合性較強(qiáng)，三是點多面廣線長。由企業(yè)內(nèi)一個職能不全、指揮協(xié)調(diào)乏力的部門來綜合管理，筆者認(rèn)為此種體制不適應(yīng)。
應(yīng)以專業(yè)化管理為目標(biāo)，從轉(zhuǎn)換零管部門職能著手。
一是省以下應(yīng)設(shè)立垂直管理的專業(yè)化的零售實體，承擔(dān)加油站管理和零售市場開拓的雙重責(zé)任，賦予宏觀管理以外的所有職責(zé)。
其次，對加油站應(yīng)實行分類管理，不同類別加油站分別采用不同的管理模式。如對三星級(或年銷量3000噸以上)以上站直接管理，達(dá)標(biāo)(或年銷量800噸以上)站實行統(tǒng)一管理下的噸油費用包干，年銷量800噸以下的加油站實行統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理規(guī)范下的托管或承包經(jīng)營。
三是強(qiáng)化中心站的輻射功能，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)的競爭能力。
制定和實施分配激勵政策，充分調(diào)動員工的積極性，主動性、創(chuàng)造性
近年來各級銷售企業(yè)在零售分配激勵方面進(jìn)行了一些探索，如噸油含量工資、噸油費用包干、目標(biāo)管理考核、一崗一薪考核等。由于任務(wù)的設(shè)定、費用的測算、市場的變化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加碼等原因，現(xiàn)行的分配激勵制度存在許多弊端。
制定分配政策，一是建立零售任務(wù)核定的長效機(jī)制，摒棄以上年完成量為基礎(chǔ)逐年加碼的做法，參照上年完成量和當(dāng)?shù)谿DP增長速度，結(jié)合網(wǎng)建投入，科學(xué)確定。二是建立人工成本投入的長效制度，按效益優(yōu)先的原則，實行人工成本投入與目標(biāo)零售量掛鉤，保護(hù)增量單位的積極性。三是建立考核監(jiān)管的長效機(jī)制，加強(qiáng)對加油站日常經(jīng)營管理的考核，將日?？己私Y(jié)果與銷量同時納入收入考核體系兌現(xiàn)。四是建立加油站員工勞動力價位體系，保證最低保障工資，保護(hù)員工勞動積極性。
建立加油站設(shè)備設(shè)施更新維護(hù)專項資金，保持站容站貌和設(shè)備設(shè)施的整潔、規(guī)范，完好
加油站設(shè)備設(shè)施更新維護(hù)，要在三個環(huán)節(jié)上下功夫。
一是建立各級公司的投入機(jī)制，設(shè)立加油站設(shè)備設(shè)施更新維護(hù)專項資金，加大對現(xiàn)有加油站形象標(biāo)識、站容站貌和設(shè)備設(shè)施的改造力度，力爭用3到5年的時間完成現(xiàn)有加油站形象的提升，同時按加油站設(shè)備設(shè)施的正常更新年限逐年更新維護(hù)，形成新建站標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)有站不落后的局面。
二是整合現(xiàn)有零售網(wǎng)絡(luò)。高速公路站、城市中心站、國道站、國家風(fēng)景名勝區(qū)站、年銷量5000噸以上站按高標(biāo)準(zhǔn)、高投入、高科技打造成精品站、樣板站，對市場占有率相對較高、較穩(wěn)定及網(wǎng)點分布較密的路段和地區(qū)的加油站實施整合，關(guān)停部分效益較差的站。
三是強(qiáng)化加油站建設(shè)的全程管理和監(jiān)督。在建設(shè)項目立項時就要明確管理和維護(hù)的制度與責(zé)任，加強(qiáng)對項目建設(shè)和工程進(jìn)度的動態(tài)跟蹤與檢查監(jiān)督，建立相關(guān)工程建設(shè)與管護(hù)的責(zé)任追究制度和協(xié)調(diào)機(jī)制，力求做到新建站標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、優(yōu)良化。
建立加油站自我約束機(jī)制，激勵加油站增量創(chuàng)效，不斷提高管理水平
一是建立加油站的分級動態(tài)管理制度：
1、分級設(shè)計站長的管理權(quán)限和員工的待遇，激勵加油站通過增量創(chuàng)效、強(qiáng)化管理提高加油站級別來增加可開支費用。提高員工待遇
2、健全加油站考核評估，制度，按月按標(biāo)準(zhǔn)對加油站進(jìn)行考核評估確立加油站級別
3、依據(jù)上級有關(guān)制度和考評辦法，根據(jù)自身的情況，建立健全加油站內(nèi)部考核評定辦法。對員工工作進(jìn)行考核評定，并與其收入掛鉤。
二是建立加油站員工的晉級制度：
1、加油站員工按見習(xí)加油員、加油員、星級加油員、領(lǐng)班、副站長、站長等設(shè)立不同級次的崗位及相應(yīng)的崗位工資；
第6篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
【關(guān)鍵詞】 采油企業(yè)；勞務(wù)工；穩(wěn)定；素質(zhì)；建議
隨著現(xiàn)代采油企業(yè)的快速發(fā)展及人本理念在企業(yè)管理中的深入，基層后勤服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施不斷完善，勞務(wù)用工比例也呈上升趨勢。當(dāng)前勞務(wù)工已成為油田發(fā)展不可或缺的一支重要力量。如何加強(qiáng)社會化勞務(wù)工隊伍管理，給新時期采油企業(yè)提出了新課題。
一、社會化勞務(wù)工現(xiàn)狀分析
以中國石油長慶油田公司采油八廠為例，現(xiàn)有社會化勞務(wù)工281人，占到員工總數(shù)的15%。近五年來，隨著一線生產(chǎn)建設(shè)平穩(wěn)推進(jìn)，全力打造數(shù)字化作業(yè)區(qū)，建設(shè)新型現(xiàn)代化采油廠，探索和推行生活后勤管理社會化服務(wù)模式，建立新型勞動組織架構(gòu)，使后勤事務(wù)管理更加精細(xì)化、專業(yè)化，現(xiàn)建有標(biāo)準(zhǔn)化大型作業(yè)區(qū)100人以上生活點5個、50人以上應(yīng)急班13個、30-20人生活保障點15個，標(biāo)準(zhǔn)化配套住房619間，大型就餐點33個，水處理設(shè)施40套，為前線員工生活質(zhì)量的提高做出了巨大貢獻(xiàn)。
事實證明，社會化勞務(wù)工隊伍的穩(wěn)定及潛能的充分發(fā)揮，事關(guān)采油企業(yè)發(fā)展的大局和穩(wěn)定，必須切實抓好、抓實。目前從對勞務(wù)工隊伍進(jìn)行調(diào)研的情況來看，勞務(wù)工隊伍建設(shè)中存在的突出問題是其整體素質(zhì)參差不齊、缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感、缺乏穩(wěn)定性、隊伍建設(shè)不夠規(guī)范，人員頻繁更換。頻繁的員工流動和優(yōu)秀員工的流失，嚴(yán)重影響到員工隊伍的穩(wěn)定和后勤服務(wù)質(zhì)量的提高，尤其是食堂的就餐質(zhì)量和后勤物業(yè)服務(wù)。
為何會出現(xiàn)這種狀況？究其原因主要有五點：首先，從現(xiàn)有勞務(wù)工人員的年齡情況來看，勞務(wù)工隊伍年齡較輕，員工思想活躍，不安于現(xiàn)狀，流動性強(qiáng)，他們的思想常常會被社會上各種信息、各種思潮所干擾，因而表現(xiàn)出不同的工作態(tài)度，給企業(yè)管理增加了難度。其次，從勞務(wù)工的文化程度構(gòu)成情況看，文化程度偏低，造成人員素質(zhì)普遍不高，工作主動性不夠，服務(wù)意識不強(qiáng)，與其主力軍地位不相符合。第三，隨著物價的上漲，廚師、服務(wù)員作為低工資熟練工種，其收入處于較低水平，薪酬對勞務(wù)工缺乏吸引力、競爭力，導(dǎo)致勞務(wù)工流動性大。第四，勞務(wù)工大部分來自于農(nóng)村，沒有經(jīng)過良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，個人素質(zhì)普遍較差，行為比較散漫，且安全意識較為淡薄。第五，油田后勤管理人員服務(wù)意識不強(qiáng)，尊重社會化勞務(wù)工意識不夠，對員工責(zé)備求全，管理方法簡單，重管理輕教育，易使員工產(chǎn)生逆反心理。
二、切實加強(qiáng)社會化勞務(wù)工管理
勞務(wù)工是法律許可情況下對勞動用工的一種重要補(bǔ)充方式，對采油企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率、降低人工成本發(fā)揮了巨大作用。面對當(dāng)前勞務(wù)工隊伍現(xiàn)狀，要進(jìn)一步改革和深化勞務(wù)用工制度，正確合理地使用勞務(wù)工，運用有效機(jī)制增強(qiáng)其對企業(yè)的忠誠度和滿意率、調(diào)動其為企業(yè)為社會做貢獻(xiàn)的積極性。
1、傳承精神，在思想認(rèn)識上超前引導(dǎo)
實踐證明，大慶精神、鐵人精神和石油工業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的不竭動力。隨著社會化用工人員的增多，要始終堅持大慶精神、鐵人精神再教育再學(xué)習(xí)，加快推進(jìn)勞務(wù)人員思想觀念的更新，逐步將從業(yè)人員社會化勞務(wù)公司納入廠部的管理范疇，把勞務(wù)工當(dāng)成“自家人”來對待，在生活上關(guān)心他們，在工作上指導(dǎo)他們，真正使他們感受到自己也是主人翁。同時，不斷轉(zhuǎn)變勞務(wù)工“短期、臨時”的打工觀念，以員工與企業(yè)價值實現(xiàn)為目標(biāo)，賦予勞務(wù)工在前線參政議政方面的權(quán)利，引導(dǎo)他們把前線生活站點的事當(dāng)成“自家事”來看待，把企業(yè)的興衰榮辱與自己的前途命運緊緊聯(lián)系起來，將“只有企業(yè)效益增加了我們的收入才能提高”的理念深入到全體員工心中，增強(qiáng)主動服務(wù)意識，增強(qiáng)其企業(yè)員工的自豪感和榮譽(yù)感，安心留在生活站點工作，從整體上減少無序流動。
2、立足實際，在政治待遇上充分關(guān)懷
勞務(wù)用工作為石油經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的特殊的用工制度將長期地存在下去，企業(yè)黨群組織切不可把勞務(wù)工拒之門外。要加強(qiáng)前線生產(chǎn)結(jié)構(gòu)建設(shè)，建立健全基層黨工團(tuán)組織關(guān)系，給予社會化用工人員同等入黨入團(tuán)機(jī)會，夯實基層建設(shè)基礎(chǔ)。制訂發(fā)展培訓(xùn)計劃，將那些政治上靠得住、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)和崗位業(yè)績突出的勞務(wù)工列入重點培養(yǎng)對象，并明確培養(yǎng)聯(lián)系人，擴(kuò)大入黨積極分子隊伍，安排參加所在基層站點黨內(nèi)有關(guān)活動，使他們不斷接受黨的教育，加深對黨的了解。各級團(tuán)組織也要發(fā)揮其職能，把優(yōu)秀的青年人才推薦到黨員隊伍中，逐步消滅“空白點”。對勞務(wù)工加入工會管理辦法進(jìn)行探討，給予同等參政議政權(quán)利，為他們的合法權(quán)益提供切實保障。在每年工會組織的“合理化建議”征集活動中，征求勞務(wù)工對企業(yè)的意見和建議，鼓勵他們積極地為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，充分發(fā)揮勞務(wù)工參與企業(yè)民主決策、民主管理和民主監(jiān)督的作用。
3、勇于實踐，在崗位成才上機(jī)會同等
營造讓人人都能成為人才的外部氛圍，有能力就有發(fā)揮的領(lǐng)域，是促進(jìn)勞務(wù)工崗位成才的重要條件。建立健全員工培訓(xùn)機(jī)制，對勞務(wù)工培訓(xùn)采取崗前和上崗后培訓(xùn)兩種形式。崗前培訓(xùn)時間不少于半個月，培訓(xùn)內(nèi)容涉及職業(yè)操守、業(yè)務(wù)技術(shù)、勞動安全、勞動紀(jì)律和規(guī)章制度以及企業(yè)文化理念等，特別是加強(qiáng)實操訓(xùn)練，在每個區(qū)域都設(shè)立培訓(xùn)點，讓員工跟班學(xué)習(xí)，使他們正式上崗前掌握較為熟練的操作技能。勞務(wù)工上崗后，定期選拔其中的優(yōu)秀人才參加更高層次培訓(xùn)，并建立員工培訓(xùn)檔案，每次培訓(xùn)內(nèi)容、考試成績都錄入個人檔案。同時，建立健全全員工晉升機(jī)制，在提拔使用上對勞務(wù)工一視同仁，不看身份看業(yè)績、不看資歷看能力，關(guān)心勞務(wù)工的發(fā)展前途，倡導(dǎo)勞務(wù)工企業(yè)主人翁理念，使那些踏實肯干的勞務(wù)工把個人價值的實現(xiàn)與采油企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，從而感受到工作有前途、有希望，更加堅定了為企業(yè)發(fā)展拼搏奉獻(xiàn)的信心。在后勤管理專業(yè)化隊伍建設(shè)中，對那些有真才實學(xué)、懂經(jīng)營會管理的勞務(wù)工，組織他們開展崗位技能競賽，橫向參與崗位競爭，建立起比較完善的專業(yè)化人才體系和管理機(jī)制。
4、著眼發(fā)展，在職業(yè)規(guī)劃上高度關(guān)注
穩(wěn)定勞務(wù)工要解決其未來發(fā)展問題。從建立食宿點用工機(jī)制入手，制定《生活點員工聘用、考核、淘汰制度》，實行雙向選擇，建立新的勞動效率與勞動報酬平衡的激勵機(jī)制，體現(xiàn)同工同酬的發(fā)展趨勢。目前，各個單位普遍存在勞務(wù)工工資待遇偏低，這是造成人員流失和服務(wù)質(zhì)量差的主要原因，迫切需要上級業(yè)務(wù)部門及時按照市場行情，調(diào)整不同工種人員的工資待遇，適時為勞務(wù)工增加崗位工資，作為其基本生活保障和統(tǒng)一繳納保險后個人繳費的基礎(chǔ)收入，以此來調(diào)動他們的工作積極性。2011年為勞務(wù)工統(tǒng)一上了各類保險，維護(hù)他們的合法權(quán)益。為確保勞務(wù)工隊伍的穩(wěn)定，充分調(diào)動勞務(wù)工的積極性和創(chuàng)造性，在勞務(wù)工中開展星級員工評選活動。凡在本職工作一、三、五年經(jīng)考評合格的可評為一星、二星、三星級員工，享受相應(yīng)的生活待遇。 5、以人為本，在生產(chǎn)生活上給予關(guān)心
提高勞務(wù)工的忠誠度和歸屬感，必須用感情留心，實現(xiàn)員工和企業(yè)的和諧相融，用真情用事業(yè)凝聚人心。不斷改善員工福利待遇和生活條件，要堅持為工作兩年以上的勞務(wù)工進(jìn)行體檢，發(fā)放各類防暑降溫費、勞保等福利一視同仁。把關(guān)愛員工、調(diào)動員工積極性的工作做實做細(xì)，使員工切實感受到改革帶來的新變化并從中受益，自覺將優(yōu)質(zhì)服務(wù)的競賽要求轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的長期行為。加強(qiáng)采油文化建設(shè)，把思想政治工作滲透到生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，以文化力提升執(zhí)行力，增強(qiáng)與員工的思想交流和心靈溝通，實現(xiàn)員工個人價值與企業(yè)共同價值的統(tǒng)一，提高勞務(wù)工隊伍的穩(wěn)定性。進(jìn)一步豐富一線文體活動載體，建立流動圖書室，購置羽毛球拍、跳繩、毽子等簡易文體用品，開展多種形式員工喜聞樂見的文體活動，不斷提高員工隊伍綜合素質(zhì)。如今，在采油八廠演講比賽、技能大比武等活動中，到處都活躍著勞務(wù)工的身影。
第7篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
關(guān)鍵詞：營改增 建筑企業(yè) 稅負(fù) 成本管理
一、“營改增”改革背景概述
“營改增”是當(dāng)前全國的熱點問題，涉及到此次改革的大部分企業(yè)對營改增不知如何應(yīng)對。改革開放以來市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，我國為了與國際經(jīng)濟(jì)接軌并能更好的融入到國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，自2012年開始逐步推行營改增試點改革，至2016年5月份金融業(yè)、建筑業(yè)、不動產(chǎn)業(yè)和生活服務(wù)業(yè)也已納入營改增范疇，自此我國進(jìn)入了全面推行營改增的時代，這將對建筑企業(yè)產(chǎn)生意義非凡的影響。從根本上講，改革的最終目的是，完善稅務(wù)制度提高管理水平，使企業(yè)能夠減輕稅負(fù)，為企業(yè)發(fā)展提供保障。而對于建筑企業(yè)而言，現(xiàn)階段營改增卻是一把“雙刃劍”：一方面。營改增從根本上解決了建筑企業(yè)重復(fù)征稅的問題，并通過進(jìn)項抵扣的方式減輕企業(yè)稅負(fù)，并促進(jìn)供給側(cè)市場環(huán)境優(yōu)化；另一方面，由于建筑企業(yè)現(xiàn)階段所處的市場環(huán)境規(guī)范程度不佳，涉足的上游環(huán)節(jié)企業(yè)多存在經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、財務(wù)管理不規(guī)范等問題，造成建筑企業(yè)增值稅發(fā)票難以取得，進(jìn)項抵扣難以實現(xiàn)，從而出現(xiàn)企業(yè)稅負(fù)不降反的升的局面。但這些都只是暫時性的，從長遠(yuǎn)角度看隨著市場環(huán)境的不斷完善，企業(yè)的稅負(fù)最終會下降到一個合理的水平，不過這個過程會需要一些時間。本文將對建筑企業(yè)營改增中所面臨的幾個方面的問題作出分析，并希望對建筑企業(yè)優(yōu)化稅收籌劃、完善財務(wù)管理等方面提出有參考價值的觀點與建議。
二、“營改增”對建筑企業(yè)影響的思考
（一）對建筑企業(yè)稅負(fù)的影響
建筑行業(yè)全面實行營改增后，其涉及到的流轉(zhuǎn)稅稅率由營業(yè)稅時期的3%，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)階段增值稅稅制下的11%，這看似簡單數(shù)字變化的背后，帶來的卻是推動整個建筑行業(yè)舊有經(jīng)營模式的變革。營改增的根本目的是企業(yè)減負(fù)，所以企業(yè)在營改增初期的稅負(fù)應(yīng)達(dá)到持平或降低才能實現(xiàn)改革的初衷。而目前我們看到的實際情況卻并不樂觀，建筑企業(yè)由于處在整個產(chǎn)業(yè)鏈靠近源頭的位置，所以供給市場混亂，進(jìn)項稅取得困難，人工費、原材料、加工費等存在無法抵扣的情況是造成建筑行業(yè)營改增后稅負(fù)難以下降甚至上升的重要原因。
建筑企業(yè)在不考慮附加稅的情況下，改革前應(yīng)納營業(yè)稅為應(yīng)稅收入的3%，而增值稅稅制下為應(yīng)稅收入/（1+11%）*11%-可抵扣的進(jìn)項稅。假設(shè)，企業(yè)在增值稅下要實現(xiàn)進(jìn)項稅與銷項稅的平衡，就需要取得約經(jīng)營收入10%的進(jìn)項稅額，而要實現(xiàn)與3%營業(yè)稅時期持平的稅負(fù)標(biāo)準(zhǔn)，就需要取得經(jīng)營收入7%的進(jìn)項稅才可實現(xiàn)。顯然，以目前的市場狀況來看，建筑企業(yè)要實現(xiàn)這一目標(biāo)將遇到很大的阻力。市場的轉(zhuǎn)型升級是一個漫長而系統(tǒng)的過程，建筑企業(yè)需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)保持積極的經(jīng)營理念正確認(rèn)識改革所帶來的影響。
（二）人工成本的處理
人工費是建筑行業(yè)成本構(gòu)成的重要組成部分，其所占比例可達(dá)項目總成本的30%―40%，如此高的結(jié)構(gòu)比重使其成為增值稅抵扣項目中的重中之重。但是，目前國內(nèi)建筑行業(yè)勞動力市場的無序化、不規(guī)范的現(xiàn)狀，使這部分成本實現(xiàn)抵扣變得非常困難。目前，建筑企業(yè)勞務(wù)人員主要有兩大來源：一種是臨時的農(nóng)民工，現(xiàn)階段這部分成本對于建筑企業(yè)而言是一定無法抵扣的；另一種是勞務(wù)公司提供的勞務(wù)。由于一些勞務(wù)公司從自身利益出發(fā)會考慮將稅款轉(zhuǎn)嫁給用工的建筑企業(yè)，企業(yè)不但要正常支付費用，同時還要額外承擔(dān)這部分的稅款，這就使建筑企業(yè)在人工成本的抵扣上失去了意義。
在目前的市場環(huán)境下，雖然有不規(guī)范的經(jīng)營行為存在，但通過與勞務(wù)公司簽訂勞務(wù)合同，仍然是建筑企業(yè)獲得可抵扣人工成本的主要渠道。目前根據(jù)勞務(wù)公司的資質(zhì)，可取得3%、6%、11%等不同稅率的進(jìn)項稅發(fā)票，所以建筑企業(yè)在采取通過勞務(wù)公司獲取勞務(wù)的方法時，一定要擇優(yōu)選取資質(zhì)手續(xù)規(guī)范、經(jīng)營管理正規(guī)的勞務(wù)公司。規(guī)避那些出具發(fā)票帶有盈利目的的企業(yè)，以免造成經(jīng)濟(jì)損失甚至承擔(dān)不必要的法律責(zé)任。
（三）合同制定與管理
建筑企業(yè)想要獲得營改增的紅利，就要對原材料供應(yīng)商、投標(biāo)環(huán)節(jié)、材料采購等進(jìn)行監(jiān)管和梳理。營改增對于一些企業(yè)來說是福音，而對于另一些企業(yè)來說可能是災(zāi)難。所謂帶來災(zāi)難的這些企業(yè)都有一個共同的特點，一是對于發(fā)票管理不到位，應(yīng)得的發(fā)票沒有得到；二是這些企業(yè)沒能把營改增當(dāng)成自身談判的資本，沒有將營改增的理念納入到合同制定中來，從而造成一系列財務(wù)與管理方面的問題。
首先，建筑企業(yè)應(yīng)該在合同中明確涉及發(fā)票的相關(guān)條款。合同中發(fā)票的細(xì)節(jié)問題很容被建筑企業(yè)忽視，但實際上，企業(yè)應(yīng)該把發(fā)票管理當(dāng)成重要問題來對待。合同中要根據(jù)企業(yè)自身的盈利預(yù)期確定價格，并以此為依據(jù)計算稅金，最終組成合同金額，并在合同中做到價稅分離。然后雙方在洽談中應(yīng)把涉及增值稅發(fā)票的問題在合同中詳細(xì)列示，如：發(fā)票類型，開發(fā)票的具體時間，以及發(fā)票丟失后相關(guān)責(zé)任方如何解決等等。
其次，要在合同中控制甲供材的約定。由于甲供材的管理模式通常是以建設(shè)方的名頭開具，建筑企業(yè)無法用以抵扣，而該部分的抵扣稅率又較高（一般為17%）。所以，在簽訂合同時應(yīng)規(guī)避甲供材，或減少甲供材的比例。
這里給出兩方面的建議以供參考。一方面，施工企業(yè)應(yīng)與建設(shè)單位協(xié)商不采用甲供材的管理模式或改為甲控材的管理模式，所涉及的材料均由施工企業(yè)自行采購或在建設(shè)單位指定的種類、品牌范圍內(nèi)進(jìn)項采購，從而使施工企業(yè)獲得可抵扣進(jìn)項。另一方面，可以采用委托采購的形式，委托建設(shè)單位進(jìn)行采購并付款，同時建設(shè)、施工以及供應(yīng)三方簽訂協(xié)議，將發(fā)票開予施工單位以用于進(jìn)項抵扣。在建設(shè)單位與施工單位核算時，該部分采購金額將以施工單位銷項形式開具給建設(shè)方，從而實現(xiàn)購進(jìn)17%稅率與結(jié)算13%稅率的進(jìn)銷項抵扣差。
根據(jù)稅務(wù)部門的相關(guān)規(guī)定，現(xiàn)階段涉及甲供材的建筑企業(yè)可以采用3%征收率的簡易征收模式。雖然簡易征收模式下企業(yè)無法進(jìn)行進(jìn)項抵扣，但這對于一些管理模式還沒有及時適應(yīng)的企業(yè)而言，可以保證其稅負(fù)維持在以往營業(yè)稅的水平，幫助企業(yè)平穩(wěn)度過營改增前期的過渡階段。所以在合同協(xié)商時，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，制定合理有利的合同條款，以最大限度的保障企業(yè)利益。
（四）成本意識與內(nèi)控管理
建筑企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員的成本意識，經(jīng)營活動中應(yīng)盡量取得可抵扣的增值稅進(jìn)項發(fā)票，規(guī)范采購流程，強(qiáng)化成本管理，避免因過分為取得增值稅進(jìn)項稅發(fā)票而使供貨方將稅負(fù)轉(zhuǎn)價給自己，反而造成自身的稅負(fù)增加。要知道，在銷項稅與進(jìn)項稅稅率差較大的行業(yè)中，過分取得進(jìn)項稅并不利于企業(yè)的稅收籌劃。
建筑企業(yè)要適應(yīng)營改增所帶來的一系列變化，就必須要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管控，改善經(jīng)營模式。建筑企業(yè)要按照當(dāng)下的市場環(huán)境來完善企業(yè)內(nèi)控制度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控力度，盡量斷絕掛靠，家族企業(yè)的經(jīng)營模式。建筑企業(yè)實施“營改增”是一項非常龐雜的體系工程，這項變革涉及到企業(yè)的各個方面工作，需要企業(yè)的專門負(fù)責(zé)人提前策劃，全方位考慮，積極樂觀的面對，將營改增對企業(yè)各方面的影響控制到最低，為企業(yè)創(chuàng)造利潤提供保障。
（五）財務(wù)制度的完善
營改增稅制改革是政府從深化改革的整體布屬出發(fā)做出的重要決策，其主旨之一是促進(jìn)產(chǎn)業(yè)和消費的轉(zhuǎn)型升級，深化供給策結(jié)構(gòu)性改革。營改增的相關(guān)政策提高了對建筑行業(yè)要求的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)了不規(guī)范的或規(guī)模較小的相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級甚至退出市場，從長遠(yuǎn)角度看對市場環(huán)境以及整個建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條都具有良性的市場洗牌效應(yīng)。
因此，營改增在建筑行業(yè)的推行也為建筑企業(yè)的財務(wù)工作提出了更高的要求，同時在核算上也帶來了新的變化，對財務(wù)制度的建設(shè)與完善方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)要適應(yīng)營改增后新的市場環(huán)境，就必須要重視財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，強(qiáng)化財務(wù)制度在企業(yè)管理體系中的認(rèn)知度和地位的重要性。
首先，營改增之后企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套完善的財務(wù)制度，充分利用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得財務(wù)人員的核算及管理工作更加高效、準(zhǔn)確。其次，提高企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理能力，熟悉營改增的相關(guān)政策，對政策的走向要敏感，能幫助企業(yè)及時做出合理的調(diào)整。同時還要強(qiáng)化財務(wù)部門的管理和監(jiān)督職能，做好各個部門銜接工作，減少由于企業(yè)內(nèi)部原因而產(chǎn)生的不利影響。
三、結(jié)束語
總而言之，“營改增”已經(jīng)在建筑行業(yè)開始全面推開，這一政策的實施對整個建筑行業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。雖然在改革的初期仍然有一些問題有待解決，相關(guān)的政策還有待完善。但隨著改革的不斷深入，政策體系的不斷完善以及市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，相信從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，營改增將會實現(xiàn)企業(yè)減負(fù)增效的目的，給企業(yè)帶來更多的發(fā)展機(jī)遇。
參考文獻(xiàn)：
[1]王祖斌.營改增政策下施工企業(yè)面臨的問題及對策分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013，（08）
第8篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);作業(yè)層建設(shè);實踐與思考
1目前施工企業(yè)作業(yè)層管理的現(xiàn)狀與分析
1.1作業(yè)層的構(gòu)成
施工企業(yè)由于實際管理千差萬別,作業(yè)層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:
1.1.1整體分包模式
將某單位工程全費用分包給協(xié)作隊伍,經(jīng)理部一般采取“提點”的形式對其進(jìn)行管理,與對業(yè)主計價同步結(jié)算。這種模式下的作業(yè)層就是“協(xié)作隊伍”,這些隊伍的構(gòu)成:①具備資質(zhì)的勞務(wù)公司、建筑公司;②掛靠其他公司的“勞務(wù)公司”、“建筑公司”;③不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協(xié)作隊伍自帶部分施工設(shè)備,但基本上也都沒有自己的施工隊伍,他們攬到工程后大都是引入專業(yè)施工隊伍(“小包工頭”),對其實施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司占絕對主體地位,也是企業(yè)管理和法律風(fēng)險最大的源頭。管理模式見圖1。
1.1.2分工序承包模式
將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專業(yè)施工隊伍,由經(jīng)理部(工區(qū))直接管理,一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”,這些施工班組的構(gòu)成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工設(shè)備);②職工自組作業(yè)隊(有部分施工設(shè)備);③企業(yè)自有專業(yè)化作業(yè)隊。這種情況下由于是工費承包,施工隊伍的資質(zhì)問題并不明顯,反而是勞動用工的風(fēng)險較大。但是,這種模式由于企業(yè)管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點、難點項目采用。當(dāng)然,一些專業(yè)工程公司由于專業(yè)特點,也普遍采取這種模式,見圖2。
1.1.3自主施工管理模式
所有工程都由企業(yè)自有施工隊伍施工,經(jīng)理部“直管”作業(yè)班組。這種模式下的作業(yè)層,有點類似過去工程隊的“簡化版”,施工設(shè)備基本全部是企業(yè)投資,“隊長”、“副隊長”、“書記”、關(guān)鍵管理人員、班組長、關(guān)鍵技術(shù)工種等崗位都是企業(yè)職工,只在簡單普通崗位引入一些民工補(bǔ)充勞動力,實際上比“架子隊”更進(jìn)了一步。這種模式管理風(fēng)險最小,項目對其實行內(nèi)部承包管理,經(jīng)濟(jì)關(guān)系也比較明晰。在社會化大生產(chǎn)的條件下,比較適用于需要巨額投資組織施工的專業(yè),見圖3。
1.2當(dāng)前企業(yè)作業(yè)層的構(gòu)成
從上述分析可見,當(dāng)前施工企業(yè)作業(yè)層主要由以下主體構(gòu)成,這些主體各有不同的特點和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點、風(fēng)險和適用場合。
1.2.1具備資質(zhì)的勞務(wù)公司、建筑公司
這類公司或者本身就是正規(guī)的建筑企業(yè),或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實力的“包工頭”順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的要求,主動向規(guī)范化、正規(guī)化方向發(fā)展,經(jīng)過自己的努力取得相應(yīng)的資質(zhì)發(fā)展而來,因而一般比較注重信譽(yù),注重與企業(yè)保持長期良好的合作關(guān)系。然而,這類公司盡管擁有自己的資質(zhì),但實際采用的“大包”方式,并不被當(dāng)前的建筑市場所接受,它們也并不能夠完全承擔(dān)相應(yīng)的市場責(zé)任,因此使用中仍然存在一定的風(fēng)險。同時,這類公司目前在作業(yè)層中所占比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。
1.2.2掛靠其他公司的勞務(wù)公司、建筑公司
這類公司大多是企業(yè)原來的“包工頭”,為了應(yīng)付各方面的要求不得已“掛靠”一些建筑公司,取得相應(yīng)的營業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)。而這些被“掛靠”的建筑公司,很多就是以“賣資質(zhì)”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質(zhì),其不合格的市場主體的性質(zhì)其實并沒有改變。但是,這類隊伍一般具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力,盡管也有不講信譽(yù)的害群之馬,但總體仍然比較注重維護(hù)與企業(yè)的良好合作關(guān)系。
1.2.3不具備任何資質(zhì)的大“包工頭”隊伍
這類隊伍除了沒有資質(zhì)外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒有太大的區(qū)別。這兩類隊伍其實也構(gòu)成了“大包”隊伍的主體,由于其市場資格不合格,使用中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、法律風(fēng)險、勞動用工風(fēng)險、管理風(fēng)險都比較大,這也是制約我們企業(yè)經(jīng)營管理的主要因素。
1.2.4“小包工頭”隊伍
這類隊伍相對實力較弱,一般承擔(dān)樁基、橋梁預(yù)制架設(shè)、隧道開挖、襯砌等專業(yè)化施工項目和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業(yè)對這類隊伍一般都是采用工費承包模式,控制能力較強(qiáng),經(jīng)濟(jì)和法律的風(fēng)險較小。但是,此類隊伍魚龍混雜,有很多不具備實力的通過種種關(guān)系進(jìn)入企業(yè),這部分也是需要重點防范的對象。
1.2.5職工自組作業(yè)隊
在企業(yè)的引導(dǎo)和扶持下,企業(yè)的一些小能人率先下海,領(lǐng)頭承包工程,一部分人取得了成功,逐步發(fā)展起來?？傮w上看,此類隊伍和“小包工頭”隊伍相比,除了領(lǐng)頭人是職工,與企業(yè)有一些感情和制約因素外,其他的沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
1.2.6企業(yè)自有作業(yè)隊(架子隊)
在一些需要較大投入的專業(yè)化施工項目,企業(yè)根據(jù)管理的需要出資組建了一批小型的、專業(yè)化的施工隊伍,比如綜合公司的一些橋梁吊裝、混凝土拌和、路基施工隊伍,專業(yè)公司的鋪架、盾構(gòu)施工隊伍等。這些隊伍管理人員和設(shè)備都屬于公司,性質(zhì)相當(dāng)于過去的工程隊,只是少量引進(jìn)民工補(bǔ)充勞動力。此類施工隊伍管理穩(wěn)定、戰(zhàn)斗力較強(qiáng)。
值得一提的是,在當(dāng)前的作業(yè)層中,并沒有完全意義上的“架子隊”(也就是施工隊的“架子”由企業(yè)職工組成,勞動力全部或大部分使用民工的模式),我們可以理解為,“架子隊”是一個概念,它主要是指企業(yè)占絕對控制地位的施工隊伍,那么,分工序承包模式下的“生產(chǎn)管理工區(qū)”,以及企業(yè)出資組建的施工隊(包括混崗式的施工隊),都應(yīng)該屬于“架子隊”范疇。
1.3作業(yè)層管理存在的主要問題
施工企業(yè)作業(yè)層,除了極少一些專業(yè)性較強(qiáng)的工作仍由企業(yè)員工承擔(dān)外,一線作業(yè)崗位基本上是由外部協(xié)作隊伍承擔(dān)。自有作業(yè)隊(架子隊),由于施工現(xiàn)場有經(jīng)驗的施工員、工班長嚴(yán)重缺失,發(fā)展規(guī)模和速度受限。而由外部協(xié)作隊伍產(chǎn)生的問題已成為作業(yè)層管理的主要問題:
(1)企業(yè)管理難度加大,不可控因素增加,特別是外協(xié)隊伍的混亂狀態(tài)使得企業(yè)經(jīng)營潛風(fēng)險增長。
(2)企業(yè)人力資源不能得到充分的使用,內(nèi)部職工息工待崗人數(shù)增加,這部分職工收入銳減,生活質(zhì)量提高不大,使得企業(yè)不安定和不和諧因素增長。
(3)外協(xié)隊伍不擇手段地追求利潤最大化,施工作業(yè)時,偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現(xiàn)象十分嚴(yán)重,不但工程質(zhì)量無法保證,其結(jié)果還直接影響到企業(yè)的市場聲譽(yù)與信譽(yù)評價。
(4)外協(xié)隊伍當(dāng)發(fā)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)無法達(dá)到時,便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩,經(jīng)濟(jì)糾紛日漸增多,干擾企業(yè)的正常施工經(jīng)營。
1.4繼續(xù)使用外協(xié)隊伍的必要性
如果基于上述問題我們就得出否定外協(xié)隊伍的結(jié)論,那是錯誤的。首先應(yīng)當(dāng)明確,使用外協(xié)隊伍是市場經(jīng)濟(jì)下施工企業(yè)發(fā)展的需要,是由項目法施工的特點和性質(zhì)所決定的。它的根本必要性就在于:①施工企業(yè)擺脫了龐大的剛性作業(yè)層的沉重負(fù)擔(dān);②靈活的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了多變的施工項目;③提高了施工企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。
通過上述對施工企業(yè)作業(yè)層現(xiàn)狀的分析,我們的結(jié)論是:外協(xié)隊伍是施工企業(yè)作業(yè)層的主體和發(fā)展方向;適當(dāng)組建多種形式的自有隊伍和培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的技術(shù)工人是當(dāng)前施工企業(yè)作業(yè)層建設(shè)的必要手段。為此,加強(qiáng)施工企業(yè)作業(yè)層建設(shè)必須以強(qiáng)化外協(xié)隊伍管理為主,抓自有隊伍培育為輔。
2加強(qiáng)對外協(xié)作隊伍規(guī)范化管理,增強(qiáng)企業(yè)對其的控制力
外協(xié)隊伍規(guī)范化管理的難題,不僅是內(nèi)部管理方面的,更多的是國家政策不完善、分包市場及其主體發(fā)育不完善造成的。尤其尷尬的是,施工企業(yè)仍然不得不采用國家所明令禁止的“分包”模式,不得不使用主體不合格的“包工隊”。目前,在外部建筑市場的環(huán)境逐步規(guī)范的過程中,施工企業(yè)唯有通過加強(qiáng)外協(xié)隊伍規(guī)范化管理,盡量預(yù)防糾紛、降低風(fēng)險。這方面需要進(jìn)一步抓住以下關(guān)口:
2.1隊伍選擇關(guān)
對外協(xié)隊伍的信譽(yù)考核評價一定要落到實處,要給予表現(xiàn)優(yōu)秀的隊伍以表彰獎勵,并在分活的時候優(yōu)先考慮,提高他們的積極性,對于那種人品差、信譽(yù)差、無實力的老板,要讓他們在企業(yè)沒有容身之地。
2.2管理理念關(guān)
克服“以包代管,重包輕管”的弊端,提升項目管理水平?，F(xiàn)場勞務(wù)管理普遍存在“以包代管,重包輕管”,及超范圍使用、違規(guī)使用勞務(wù)的行為,逐漸具有獨立法人資格的勞務(wù)企業(yè)是克服上述現(xiàn)象、實現(xiàn)規(guī)范化管理勞務(wù)和全面提升項目管理水平的有效途徑;同時,項目和外協(xié)隊伍的關(guān)系應(yīng)該是合作伙伴,應(yīng)該有一個雙向互動的良性合作,要樹立管理與服務(wù)并重的思想。
2.3合同管理關(guān)
堅持先簽合同再進(jìn)場的原則,特殊情況下也要簽訂臨時協(xié)議方可進(jìn)場施工;要將施工過程中不易分清責(zé)任的部分或者相互施工隊伍存在銜接的部分作出單獨說明,以作為合同附件。合同單價要進(jìn)行詳細(xì)的測算,不能走“高開高走”和“低開低走”的老模式,最終簽訂的單價要讓其有利可圖;嘗試?yán)U納一定金額的保證金的辦法,降低風(fēng)險;施工過程中每月對合同外的項目,及時進(jìn)行清理完善補(bǔ)充協(xié)議,工程結(jié)束完及時進(jìn)行清算,簽訂退場協(xié)議,避免時間過長,一方面外協(xié)隊伍賬目資金不良,另一方面防止外協(xié)隊伍扯皮,產(chǎn)生糾紛。
2.4材料供應(yīng)關(guān)
外協(xié)隊伍的主供材料,盡量采用經(jīng)理部統(tǒng)一供應(yīng)調(diào)撥,合同談判時確定材料的單價;對于外協(xié)隊伍自購的地材,由經(jīng)理部統(tǒng)一招標(biāo)確定供應(yīng)商,簽訂統(tǒng)一單價,并對材料款代付,確保供應(yīng)商的資金能夠及時回籠。周轉(zhuǎn)料的供應(yīng)要與外協(xié)隊伍協(xié)商后由經(jīng)理部統(tǒng)一加工,調(diào)撥給外協(xié)隊伍使用。
2.5設(shè)備管理關(guān)
外協(xié)隊伍進(jìn)場的設(shè)備必須滿足施工要求,不能撥付工程款幫助外協(xié)隊伍購買設(shè)備,并對外協(xié)隊伍的設(shè)備進(jìn)場后進(jìn)行評估價值,完善簽字手續(xù),建立臺賬管理。
2.6民工工資發(fā)放關(guān)
與外協(xié)隊伍合同中,需要明確對民工工資發(fā)放的相關(guān)條款,施工隊專人負(fù)責(zé)民工工資的管理,建立民工工資單,財務(wù)部每月按照工資單根據(jù)資金撥付情況經(jīng)項目經(jīng)理審批后到現(xiàn)場負(fù)責(zé)發(fā)放民工工資,并按照身份證核實每月民工的動態(tài)花名冊。
2.7技術(shù)服務(wù)關(guān)
不能因為測量放樣影響正常的施工,技術(shù)交底詳細(xì),簡單可操作;每月結(jié)算及時全面,保證外協(xié)隊伍已完合格工程能夠及時結(jié)算、資金得到保證等。
2.8資金撥付關(guān)
要嚴(yán)格堅持計量跟著進(jìn)度走,撥款跟著結(jié)算走的原則,通過合理的單價合同,及時完善補(bǔ)充協(xié)議、及時結(jié)算等措施,嚴(yán)格控制超付款;其他外協(xié)隊伍租賃費、自購二三項料費用盡量通過核實后采用轉(zhuǎn)賬的方式支付。
2.9外協(xié)隊伍成本控制關(guān)
要樹立外協(xié)隊伍的成本就是項目部的成本的理念,在日常管理過程中,對其管理過程中存在的問題,要及時指出幫助其改正,杜絕浪費,積極幫助他們想辦法,降低成本。如果能做到以上9關(guān)嚴(yán)密控制,協(xié)作隊伍的規(guī)范化管理也就解決80%了。
3積極組建適合企業(yè)自身實際的“架子隊”
第9篇：勞務(wù)公司經(jīng)營管理范文
關(guān)鍵詞：新能源領(lǐng)域 人力資源優(yōu)化 應(yīng)用
一、“目標(biāo)化管理、市場化運作”管理機(jī)制提出的背景
據(jù)統(tǒng)計2020年我國石油進(jìn)口將超過5億噸，天然氣將超過1000億方，對外依存度將分別達(dá)到70%和50%，基于能源安全的考慮，國家積極開發(fā)新能源，鑒于新能源開發(fā)技術(shù)新、投資高、風(fēng)險大、協(xié)作范圍廣等特點，需要改進(jìn)石油企業(yè)傳統(tǒng)的運作模式，實行“目標(biāo)化管理、市場化運作”的新模式。
二、目標(biāo)化管理框架的搭建
1、戰(zhàn)略目標(biāo)
2015年建成30億方煤層氣田；
2010年建成15億方煤層氣田；
2008年建成10億方煤層氣田。
2、年度的主要工作目標(biāo)是
圖上作業(yè)標(biāo)定井位***口，現(xiàn)場踏勘井位***口，開鉆***口，完井***口，累計完井***口，形成***億方潛在生產(chǎn)能力。
3、將年度工作目標(biāo)量化為控制指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)
（1）管理費用指標(biāo)體系
人工成本：工資、提取的職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保險費、待業(yè)保險費、住房公積金、勞動保護(hù)費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費。
專項費用：低植易耗品攤銷、勞保材料、水費、電費、運輸費、修理費、取暖費、辦公費、會議費、圖書資料費、公司宣傳費、租賃費。
其它費用：養(yǎng)路費、招標(biāo)投標(biāo)費、財產(chǎn)保險費、綠化及環(huán)境衛(wèi)生費、獨生子女費、勞務(wù)費、微機(jī)連網(wǎng)安裝費、物業(yè)管理費、其他管理費、車船使用稅、印花稅。
（2）部門業(yè)績指標(biāo)管理體系
效益層面指標(biāo)主要指效益類指標(biāo)是全面衡量價值創(chuàng)造及投資回報的重要指標(biāo)，反映經(jīng)營和管理行為所產(chǎn)生的可衡量的經(jīng)濟(jì)成果。包括利潤、收入等。
服務(wù)類指標(biāo)是衡量服務(wù)水平、質(zhì)量、效率的指標(biāo)，反映服務(wù)對象界定和對服務(wù)對象的價值定位。如合同履約率、測評滿意度等。
內(nèi)部運營類指標(biāo)是衡量利用營運杠桿實現(xiàn)公司戰(zhàn)略及完成效益目標(biāo)能力的指標(biāo)。包括投資計劃完成率、節(jié)能降耗等。
戰(zhàn)略能力發(fā)展類指標(biāo)是衡量構(gòu)建公司戰(zhàn)略發(fā)展能力和提升公司核心競爭能力的指標(biāo)。包括基層建設(shè)、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)等。
風(fēng)險控制類指標(biāo)是衡量公司管控水平的指標(biāo)，反映公司經(jīng)營管理的狀態(tài)及抵御風(fēng)險的能力。包括重大決策、質(zhì)量安全環(huán)保、維護(hù)穩(wěn)定、黨風(fēng)廉政建設(shè)、社會治安綜合治理、法律事務(wù)、保密工作等。
指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置結(jié)合受約人控制力強(qiáng)弱、擔(dān)負(fù)責(zé)任大小等因素，由績效考核工作辦公室確定，并根據(jù)公司各年度生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃進(jìn)行調(diào)整和修訂。
考核指標(biāo)目標(biāo)值的確定以分解公司發(fā)展戰(zhàn)略和重點工作目標(biāo)為基準(zhǔn)，有數(shù)量、質(zhì)量、時間要求，能夠度量，既有科學(xué)性、可行性，又有挑戰(zhàn)性，并得到發(fā)約人和受約人的認(rèn)可。
三、市場化運作模式的建立
市場化運作的基本程序：
工作（任務(wù)）目標(biāo)的確立，工作分析，崗位設(shè)置，崗位規(guī)范的編制，人員需求分析，提出人員需求計劃，人事部門編制人員配置建議報告，經(jīng)理辦公會議通過，實施人員錄用計劃，崗前培訓(xùn)，試用期考察，實施錄用。
市場化配置的基本途徑：
1、通過公司內(nèi)部人力資源市場配置；
2、通過當(dāng)?shù)厝肆Y源市場配置；
3、通過勞務(wù)公司勞務(wù)派遣進(jìn)行人力資源配置；
4、通過協(xié)作企業(yè)進(jìn)行人力資源配置；
5、依托當(dāng)?shù)剜l(xiāng)村進(jìn)行人力資源配置；
6、通過設(shè)備租賃進(jìn)行人力資源配置；
7、通過科研院校進(jìn)行人力資源配置；
8、通過專業(yè)化協(xié)作優(yōu)化人力資源。
四、“目標(biāo)化管理、市場化運作”管理機(jī)制的保障措施
1、制度措施：下發(fā)月、季、年生產(chǎn)經(jīng)營計劃，企管部門下發(fā)了《****年內(nèi)部薪酬分配與業(yè)績掛鉤考核實施方案》和《市場管理辦法》，人事部門下發(fā)了《*****年中層管理人員業(yè)績考核管理辦法》，頒布了QHSE體系文件，編制了各崗位的《崗位任職規(guī)范》、執(zhí)行了兩書一卡。
2、組織保障：打破部室界限成立項目部，分別負(fù)責(zé)排采、鉆井、作業(yè)壓裂、物資保障、中央處理廠建設(shè)等工作，組建了地質(zhì)研究所、工程技術(shù)研究所、審計部、安全質(zhì)量環(huán)保部、設(shè)計室等部門。
3、人員保障：在企管、人事、科技等部門配備了強(qiáng)有力人員進(jìn)行機(jī)制運行的建立和測試。
4、資金保障：通過專項費用、科技基金、經(jīng)理獎勵基金等方式保障機(jī)制運行的必要費用。
石油企業(yè)必須創(chuàng)新用工方式，充分利用社會人力資源的充沛性、廣泛性，將閉環(huán)式人力資源管理擴(kuò)展為開放式人力資源配置，通過企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)化管理改革，通過市場化運作，可以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，為新能源的快速發(fā)展提供人才保證。
參考文獻(xiàn)：
[1]付亞和，許玉林.績效管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2003；8
