工程管理與項目管理精選(九篇)

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第1篇：工程管理與項目管理范文

關(guān)鍵詞 建設(shè)工程;項目管理;管理模式

中圖分類號TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708(2010)22-0167-02

1 國際工程項目管理模式

隨著社會科學(xué)技術(shù)水平的提高,工程建設(shè)活動也在不斷變化和發(fā)展,為了達(dá)到工程建設(shè)預(yù)定的目標(biāo)就要求對工程建設(shè)更加全面、高效的服務(wù),管理工作更加規(guī)范化、制度化。

1.1 設(shè)計-招標(biāo)-施工模式

設(shè)計-招標(biāo)-施工模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式。由業(yè)主委托設(shè)計單位進(jìn)行項目建議書、可行性研究等前期工作,項目立項、評估通過后再進(jìn)行初步設(shè)計及施工圖設(shè)計,然后通過公開招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同,業(yè)主根據(jù)工作需要指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商組成項目結(jié)構(gòu)體,共同執(zhí)行項目計劃。

1.2 設(shè)計-施工模式

設(shè)計-施工模式,國際上也稱"交鑰匙"模式,在我國稱項目總承包,業(yè)主優(yōu)選一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工,在業(yè)主配合下,設(shè)計-施工總承包商完成項目的可研、施工設(shè)計、投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制等相關(guān)工作。采用設(shè)計-施工模式,能最大可能協(xié)調(diào)設(shè)計與施工相互矛盾,可以減少項目的投資和工期,提高項目的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 建設(shè)管理模式

這種模式采取分階段發(fā)包,由業(yè)主、有施工經(jīng)驗的CM單位和設(shè)計單位組成一個共同體,共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工,CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作,在施工階段定期與承包商聯(lián)系,對投資、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督,并預(yù)測和監(jiān)控投資和進(jìn)度的變化。

1.4 設(shè)計-管理模式

設(shè)計-管理模式是指一種類似建設(shè)管理模式但更為復(fù)雜,它是由同一建設(shè)共同體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式,在通常的CM模式中,業(yè)主分別就設(shè)計和專業(yè)施工分別簽訂合同。采用設(shè)計-管理模式時,業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。

1.5 施工-運(yùn)營-移交模式

施工-運(yùn)營-移交模式是指政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場,吸納國外資金,授權(quán)項目公司以特許權(quán),由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款,在特許期滿時將工程移交給政府。

1.6 EPC模式

設(shè)計-采購-施工即EPC模式。按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程管理,最終向業(yè)主提供一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長,且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程,如水電站、化工廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它要求業(yè)主與參建各方在資源共享、相互信任的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議,通過建立工作小組相互合作,及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生,共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題,共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費(fèi)用,以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

1.8 項目總控模式

項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式確定的,不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用,是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化,業(yè)主根據(jù)自身能力和條件,業(yè)主為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo),希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù),為更好滿足業(yè)主的各種需求,建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。

2 崇明風(fēng)電場工程管理模式

風(fēng)能作為一種清潔的可再生能源,越來越受到世界各國的重視。其蘊(yùn)藏量巨大,全球風(fēng)能資源總量約為1300億kW,其中中國風(fēng)能儲量很大、分布面廣,總量約16億kW,開發(fā)利用潛力巨大。華能崇明前衛(wèi)村風(fēng)電場工程位于上海崇明島前衛(wèi)村境內(nèi),規(guī)劃建設(shè)30臺2mW風(fēng)機(jī),總裝機(jī)容量60mW。本期10臺,裝機(jī)容量20mW。風(fēng)機(jī)沿前衛(wèi)村北湖北岸堤壩西北-東南向曲折形布置。變電站位于9#、10#風(fēng)機(jī)之間北湖北岸南北縱向堤壩附近。崇明風(fēng)電場工程是開發(fā)新型環(huán)保型可再生能源的關(guān)鍵性骨干工程。崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)是確定了采用上?？睖y設(shè)計研究院(以下簡稱“上海院”)項目法人負(fù)責(zé)制和華能集團(tuán)宏觀調(diào)控有機(jī)結(jié)合的建設(shè)管理體制,華能集團(tuán)在工程建設(shè)過程中起宏觀調(diào)控和監(jiān)督作用,上海院對設(shè)計、施工、調(diào)試運(yùn)行全過程控制,按照崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)特點,實行上海院設(shè)計―采購―施工總承包制、工程監(jiān)理制有機(jī)結(jié)合的建設(shè)項目管理機(jī)制,確保崇明風(fēng)電場工程建設(shè)的順利實施。

華能集團(tuán)成立上海崇明風(fēng)電場現(xiàn)場建設(shè)指揮部,負(fù)責(zé)崇明風(fēng)電場工程建設(shè)重大問題的決策、協(xié)調(diào)、宏觀資源配置和監(jiān)督,保證崇明風(fēng)電場工程建設(shè)順利實施。

上海院,作為崇明風(fēng)電場工程建設(shè)項目總承包方,全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)設(shè)計、采購、施工和建成后并網(wǎng)發(fā)電的試運(yùn)行管理。

根據(jù)崇明風(fēng)電場工程工期較長、規(guī)模較大、涉及面廣的特點,上海院為了適應(yīng)工程建設(shè)需要,對工程建設(shè)實行分階段開發(fā)分為一期、二期。按照工程的特點,結(jié)合實際將建設(shè)管理目標(biāo)與責(zé)任關(guān)系分解并延伸到各分包商及設(shè)備采購商,形成了分包商及設(shè)備采購商對上海院負(fù)責(zé),上海院對華能集團(tuán)負(fù)責(zé),自下而上的系統(tǒng)管理模式。

崇明風(fēng)電場工程實行EPC總承包制,根據(jù)工程特點按照“公開、公平、公正”的原則,擇優(yōu)選用國內(nèi)的有經(jīng)驗的承包商和國內(nèi)設(shè)備制造商參與崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)。通過招標(biāo)聘請有資質(zhì)的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)基礎(chǔ)工程、安裝工程施工和設(shè)備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是業(yè)主(華能集團(tuán))在施工現(xiàn)場和設(shè)備制造安裝現(xiàn)場的代表,全面負(fù)責(zé)施工、制造、安裝、調(diào)試過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。

崇明風(fēng)電場工程在學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外工程建設(shè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,進(jìn)行了大量、有益的實踐和探索,形成了一套具有行業(yè)特色的建設(shè)管理模式,對工程建設(shè)實現(xiàn)了全過程、全方位的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。工程建設(shè)一年來,工程建設(shè)進(jìn)度按照既定計劃進(jìn)行,工程投資嚴(yán)格控制在設(shè)計概算范圍內(nèi),工程質(zhì)量總體良好,滿足設(shè)計要求。

當(dāng)前,崇明風(fēng)電場工程的建設(shè)正在從一期開發(fā)轉(zhuǎn)向二期開發(fā)階段,應(yīng)全面總結(jié)一期工程管理經(jīng)驗和教訓(xùn),在崇明風(fēng)電場二期工程中進(jìn)一步加以改進(jìn)、完善和提高。

1)始終堅持華能集團(tuán)在建設(shè)項目管理中的主導(dǎo)地位,減少管理環(huán)節(jié),提高工作效率,堅持以合同為基礎(chǔ),充分發(fā)揮參建各方的作用;

2)進(jìn)一步加大勘察設(shè)計的優(yōu)化工作,堅持總體布局和專業(yè)設(shè)計相結(jié)合,加強(qiáng)勘測設(shè)計管理工作,推行并完善勘察設(shè)計監(jiān)理制;

3)加大建設(shè)項目管理的規(guī)范化、制度化力度,建立并完善項目管理的內(nèi)部機(jī)制,以促進(jìn)上海院在項目管理水平的持續(xù)提高;

4)強(qiáng)化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,應(yīng)用先進(jìn)的管理模式、方法和手段,全面提高項目管理水平。

第2篇：工程管理與項目管理范文

論文摘要:進(jìn)入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進(jìn)行了分析，探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀，以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項目特點的工程項目管理模式，這對電力企業(yè)增強(qiáng)工程項目管理，提高經(jīng)濟(jì)效益具有實際意義。

進(jìn)入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進(jìn)，不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程項目的管理，提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-合同，形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托，承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監(jiān)理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè)，按目前的做法，監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗員的角色，其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

(二)我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標(biāo)和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量;進(jìn)行工程建設(shè)合同管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進(jìn)度的管理，不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)。因此，為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

(一)電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè)，從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長期以來實行平行發(fā)包模式，設(shè)計與施工脫節(jié)，即使在設(shè)計階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電、設(shè)備等多種專業(yè)，目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式，但是這種模式全面施行需要時間，而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進(jìn)行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時間。(2)當(dāng)前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔(dān)項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。因此，在試行新的管理模式時，要從業(yè)主方入手，讓業(yè)主方認(rèn)識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實行“滾動開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上，可以由電力企業(yè)?(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團(tuán)公司)組建項目管理企業(yè)，與項目公司簽訂委托-合同，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)電力工程項目全過程的管理。

(二)項目管理企業(yè)的組建

由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實行項目管理模式。為此，應(yīng)采取以下幾個方面的措施:(1)充實項目管理專業(yè)人員，從設(shè)計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員，應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員，形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機(jī)構(gòu)，建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進(jìn)程，包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標(biāo):包括質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)和安全控制目標(biāo)。在項目實施過程中，實行目標(biāo)管理，即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標(biāo)，形成目標(biāo)體系，制定目標(biāo)計劃和實現(xiàn)目標(biāo)的對策措施，在實施中運(yùn)用控制原理，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)項目管理模式的實施

我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)?(即業(yè)主方)進(jìn)行組建，但它作為獨立的經(jīng)濟(jì)實體，采用完全市場化的運(yùn)作模式，與項目建設(shè)單位簽訂委托-合同。項目建設(shè)單位派出業(yè)主代表，與項目管理企業(yè)進(jìn)行合作，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同，項目管理企業(yè)負(fù)責(zé)代表項目建設(shè)單位，實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

(四)項目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)下，項目管理企業(yè)應(yīng)該以獨立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展，將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項目。因此，項目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時候，搶占先機(jī)，率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的，能進(jìn)行工程項目全過程管理的，有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外，還承擔(dān)工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計人才，爭取取得設(shè)計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作，通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作，引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段，加速與國際慣例的接軌，盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理，且同時還工程造價信息。因此，項目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù)，還應(yīng)該及時總結(jié)經(jīng)驗，收集數(shù)據(jù)，發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司，參與國際競爭。

總之，隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理模式也應(yīng)與時俱進(jìn)，不斷地摸索和創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)

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第3篇：工程管理與項目管理范文

關(guān)鍵詞:工程項目管理 成本管理 合同管理 互相滲透

工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進(jìn)行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當(dāng)前工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復(fù)雜，任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、合同等諸多方面。相應(yīng)地，安全管理，質(zhì)量管理，進(jìn)度管理，成本管理，合同管理構(gòu)成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心?？梢哉f，安全管理、質(zhì)量管理，進(jìn)度管理、合同管理都是為了防范由于片面強(qiáng)調(diào)減小成本而忽視合同管理成本投入，盲目追趕進(jìn)度，忽略施工安全和工程質(zhì)量而導(dǎo)致法律代價的激增，進(jìn)而從長遠(yuǎn)的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內(nèi)容。科學(xué)規(guī)范的合同管理可以維護(hù)甲乙雙方的正當(dāng)?shù)暮戏?quán)益，使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù)，建立良好的協(xié)作關(guān)系，減少合同糾紛，促進(jìn)工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制目標(biāo)。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質(zhì)量、進(jìn)度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進(jìn)行規(guī)范的，對整個工程項目的管理就是對相關(guān)合同的管理。所以，應(yīng)該認(rèn)識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義，運(yùn)用合同規(guī)范成本管理。通過關(guān)注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素，合理處理好成本管理與合同管理的關(guān)系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同規(guī)范，從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運(yùn)用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本 “招標(biāo)談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標(biāo)采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達(dá)到質(zhì)優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應(yīng)而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調(diào)兩審”法一調(diào)指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調(diào)查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關(guān)單位與對方正式談判。這樣通過一次調(diào)研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中，工程項目合同簽訂時，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，提交自己認(rèn)為很合理的預(yù)算報價，當(dāng)進(jìn)行洽談時，對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由，而我們又沒有充分的證據(jù)，對方是不會同意降價的。在這種情況下，對于標(biāo)的技術(shù)含量低，成本構(gòu)成比較明確的合同，應(yīng)采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標(biāo)的分解報出價格構(gòu)成明細(xì)，將人工、材料、設(shè)備、管理費(fèi)等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎(chǔ)，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權(quán)力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內(nèi)，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后方能決定。所謂權(quán)力限制法就是將相關(guān)部門認(rèn)定的價格，作為領(lǐng)導(dǎo)授予的最高價格與對方攤牌，有意避開人情關(guān)系和技術(shù)工藝問題，與對方巧妙周旋，達(dá)到對方接受相關(guān)部門認(rèn)定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強(qiáng)的項目合同，由于進(jìn)行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地，合同價格談判往往非常被動。在這種情況下，可采取權(quán)力限制法。使用該辦法時，一方面要取得領(lǐng)導(dǎo)的支持，另一方面應(yīng)廣泛收集信息，確定一個實際可行的價格。在洽談過程中，多做耐心細(xì)致的說服工作，利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方，這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下，調(diào)整內(nèi)部各子項的單價，爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標(biāo)后又可以獲得好的經(jīng)濟(jì)效益。對先施工的子項單價可適當(dāng)提高，后施工的子項單價適當(dāng)降低，以利于資金周轉(zhuǎn)和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當(dāng)調(diào)高，而工程量可能減少的子項單價可適當(dāng)降低，從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識，拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費(fèi)用補(bǔ)償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標(biāo)靠低價，贏利靠索賠”的策略，因而索賠應(yīng)在工程項目合同管理中受到高度重視。所以，合同管理者應(yīng)該熟悉索賠的類型，積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類。按索賠依據(jù)分類，可分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內(nèi)索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠，這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔(dān)方的工作非常滿意，項目承擔(dān)方損失很大，業(yè)主預(yù)期雙方將來會有更長遠(yuǎn)的合作。按索賠目的分類，可分為工期索賠和費(fèi)用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期，項目方有權(quán)要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費(fèi)用索賠是由于業(yè)主的違約責(zé)任給項目方造成經(jīng)濟(jì)上的損失，項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)乃髻r。

當(dāng)然，索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責(zé)任造成的工期延長或工程項目費(fèi)用的增加。工程項目承擔(dān)方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應(yīng)的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應(yīng)有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應(yīng)該是充分的證據(jù)和詳細(xì)的記錄，缺少任何一項材料，業(yè)主都有權(quán)拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀(jì)要、來往信件、備忘錄、工程進(jìn)度計劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以，充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點，依據(jù)施工過程中收集的證明資料，利用業(yè)主變更設(shè)計等時機(jī)，在結(jié)算中爭取主動，必要時進(jìn)行索賠，可以拓寬利益空間，從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權(quán)利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動，大多可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式得到解決，這樣，也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關(guān)索賠成本的投入。

2 成本管理中的合同規(guī)范

2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口，項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系，成本管理需要恰當(dāng)?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。

隨著經(jīng)濟(jì)活動中合作的多元化，根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結(jié)合、算為管用”的原則，企業(yè)注重內(nèi)部勞務(wù)市場、機(jī)械設(shè)備租賃市場、材料市場等內(nèi)部市場的建設(shè)。項目經(jīng)理部與這些內(nèi)部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關(guān)系，一切都以經(jīng)濟(jì)合同為基礎(chǔ)，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運(yùn)行，構(gòu)成輻射型項目成本核算體系。項目內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)活動，都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程，實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng)，各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟(jì)條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此，有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求，通過強(qiáng)化合同管理，以加強(qiáng)和完善成本管理來進(jìn)行工程管理。

2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施

2.2.1 加強(qiáng)合同條款簽訂管理，做好成本預(yù)測預(yù)控 無論從合同管理的角度出發(fā)，還是從成本預(yù)控預(yù)測的角度出發(fā)，都必須簽訂好合同，合理確定合同需要的各項指標(biāo)。成本管理的首要工作是搞好成本預(yù)測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務(wù)合同、材料合同、機(jī)械設(shè)備租賃合同、構(gòu)件加工合同等)一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，計劃成本就成定數(shù)，因此，項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預(yù)測的結(jié)果。

2.2.2 強(qiáng)化合同履約過程管理，全時段有效控制成本 成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強(qiáng)合同的履約管理，可以提高成本控制的質(zhì)量，使成本的預(yù)控預(yù)測落到實處。為此，要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預(yù)測結(jié)果及自身管理水平，編制詳細(xì)的成本計劃及切實可行的降低成本措施，細(xì)化管理責(zé)任，落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭，項目核算員為主，項目其他人員共同參與，各負(fù)其責(zé)，建立健全成本管理的各項基礎(chǔ)工作。要建立以落實責(zé)任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機(jī)制，有效掌握項目的成本結(jié)果 為確保通過加強(qiáng)嚴(yán)格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的，在合同履約終了時，要對合同履約結(jié)果進(jìn)行全面考核，真正落實各個崗位管理人員的責(zé)、權(quán)、利。對管理者、責(zé)任人進(jìn)行考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，以便對項目的成本結(jié)果了然于胸。

參考文獻(xiàn)

[1]張愛寧.國際許可合同價格談判技巧[J].中國律師.1999(6).

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[4]唐素蓉.施工企業(yè)工程項目成本管理[J].鐵路工程造價管理.2006(1).

[5]陳啟明.大型建設(shè)項目的合同談判與合同管理[D].對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文.2003.

[6]郝玉柱.以合同管理為突破口.深化項目成本管理.施工企業(yè)管理.2000(9).

第4篇：工程管理與項目管理范文

【關(guān)鍵詞】項目管理，質(zhì)量控制，安全管理，相關(guān)措施

中圖分類號： O213.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一.前言

工程項目管理是以工程項目為研究對象，通過計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，設(shè)計、保持一種良好的循環(huán)，使項目參與者在項目組織中高效地完成既定的任務(wù)。近些年來，我國在工程建設(shè)項目取得了一系列的成就，但隨著建筑市場競爭的加劇,建安成本的提高，企業(yè)利潤被進(jìn)一步壓縮，一些工程項目在利益的驅(qū)動下出現(xiàn)質(zhì)量、安全等方面的問題。究其本質(zhì)原因，工程建設(shè)項目在質(zhì)量控制與安全管理方面還是存在一些問題的，急需得到解決。

二.當(dāng)前建筑工程項目管理存在的問題

1.項目管理技術(shù)有待改進(jìn)

工程項目管理是一個大系統(tǒng)，需要專業(yè)機(jī)構(gòu)實施專門化的管理，目前國內(nèi)工程項目管理偏重于業(yè)主自行管理。我國很多項目管理者對工程項目的風(fēng)險缺少識別能力，風(fēng)險因素大多是通過定性的分析，缺乏定量分析手段，對潛伏的風(fēng)險缺少前瞻性推測、判斷，風(fēng)險處理方法單一、落后。工程管理信息系統(tǒng)不適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的需要,不能實現(xiàn)項目的全壽命管理。工程相關(guān)問題不能及時發(fā)現(xiàn)，或任由問題存在和發(fā)展，造成工程項目質(zhì)量和安全事故隱患。

2.投資管理體制不善，對項目法人的約束不夠

現(xiàn)階段我國工程建設(shè)領(lǐng)域管理體制仍帶有濃厚的行政色彩和較強(qiáng)的計劃性。項目投資普遍不重視項目前期可行性研究，項目法人沒有獨立的投資決策權(quán)，項目建成后沒有項目所有權(quán)、收益權(quán)，使項目法人只管建設(shè)不管還錢。項目投資決策失誤后往往造成經(jīng)濟(jì)損失，也為工程項目留下后期隱患。

3.項目管理企業(yè)總體水平不高，項目管理組織體系及流程不夠規(guī)范

現(xiàn)階段我國缺乏綜合項目管理企業(yè)，國內(nèi)許多大型項目的項目管理工作被國外大型項目管理公司所包攬，國內(nèi)的項目管理企業(yè)只局限于中、小型項目的管理工作。某些工程項目沒有成立專門的項目管理機(jī)構(gòu)或由其他管理人員兼職，導(dǎo)致管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，管理責(zé)任不落實, 管理流程不規(guī)范，由于缺乏細(xì)節(jié)管理而造成工程管理漏洞，對工程項目的質(zhì)量及安全產(chǎn)生了不利的影響。

4.相關(guān)的法律法規(guī)不夠健全，工程招投標(biāo)管理、合同管理不規(guī)范

我國建筑領(lǐng)域雖己頒布了相關(guān)法律法規(guī)，但缺乏具體規(guī)定在實踐中難以操作。目前招投標(biāo)多進(jìn)行價格競爭，招標(biāo)單位在招標(biāo)過程中只重視報價的高低，忽視全面評估，導(dǎo)致項目實施過程中偷工減料，質(zhì)量不合格。合同條件擬定了太多不合理條款，一些施工單位為能中標(biāo)也會默認(rèn)這種做法，而施工單位為了盈利在施工過程中會采取各種方式降低施工成本，對工程的質(zhì)量、安全等方面產(chǎn)生較大的影響。

三.項目管理過程的質(zhì)量控制與安全管理

項目管理過程中影響工程質(zhì)量的主要因素

造價、工期與工程質(zhì)量

在項目決策階段編制項目投資概算,在設(shè)計階段，依據(jù)投資估算進(jìn)行工程設(shè)計并編制施工圖預(yù)算，形成工程承發(fā)包合同價。所以該階段投資控制應(yīng)是主要控制對象。在項目實施階段，項目決策和設(shè)計階段所確定的質(zhì)量目標(biāo)和功能目標(biāo)，在實施階段得以實現(xiàn)并形成工程實體，所以質(zhì)量控制是該段的重點控制內(nèi)容。在項目竣工驗收階段，進(jìn)度目標(biāo)控制一般視為主要矛盾。該階段工程實體質(zhì)量和投資目標(biāo)已基本實現(xiàn)，為盡快交付使用以實現(xiàn)項目投資效益，進(jìn)度目標(biāo)成為該階段的控制對象。在工程實踐中許多工程在建設(shè)初期對項目的質(zhì)量、成本目標(biāo)控制較嚴(yán)，但進(jìn)度目標(biāo)延誤。到了項目建設(shè)后期，工期成為突出矛盾時常以犧牲質(zhì)量提高成本為代價確保工期，造成項目工期延長、質(zhì)量下降、成本增加。

施工圖設(shè)計質(zhì)量與工程質(zhì)量

施工圖設(shè)計質(zhì)量是決定工程建設(shè)質(zhì)量的首要環(huán)節(jié)。目前項目管理工作在設(shè)計階段經(jīng)常存在如下問題①部分設(shè)計單位設(shè)計經(jīng)驗不足，設(shè)計質(zhì)量不高，缺乏綜合協(xié)調(diào)，設(shè)計圖紙矛盾較多，影響工程項目目標(biāo)控制②許多設(shè)計單位存在重建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計，輕視配套專業(yè)設(shè)計的現(xiàn)象，圖紙設(shè)計深度不足，給施工造成較大困難③盲目套用圖紙，結(jié)構(gòu)方案不合理，荷載取值過小，造成質(zhì)量、安全事故④后期服務(wù)不及時，設(shè)計變更、后期圖紙滯后，造成工期拖延，為質(zhì)量控制埋下隱患。

工程項目的質(zhì)量目標(biāo)和水平要通過設(shè)計加以具體化，設(shè)計決定項目的功能、使用目標(biāo)及工程實體的質(zhì)量。沒有高質(zhì)量的設(shè)計就沒有高質(zhì)量的工程項目 。

施工管理與工程質(zhì)量

施工管理是工程項目建設(shè)過程中非常關(guān)鍵的階段，工程質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)得益于高質(zhì)量的施工管理。建筑工程需要經(jīng)過項目策劃、設(shè)計、施工等一系列步驟，工程施工管理是這些過程的重中之重，是確保工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。同時實現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)是施工管理的根本目的，建筑工程關(guān)系著人民群眾的切身利益，質(zhì)量合格的工程才能得到社會各界的認(rèn)可。工程質(zhì)量水平關(guān)系到工程項目竣工交付后的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

項目管理模式與工程質(zhì)量

我國建設(shè)工程領(lǐng)域有幾種常見的項目管理模式：①設(shè)計、招標(biāo)、建造模式(DBB)，該模式是項目的實施按設(shè)計--招標(biāo)--建造的順序進(jìn)行，適用于不復(fù)雜工程項目，如果一個項目資金有可靠來源，并更看重工程質(zhì)量應(yīng)選擇DBB模式。但由于建造方無法參與設(shè)計工作，設(shè)計與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難，設(shè)計變更較多。

②項目管理承包模式（PMC）由于項目項目管理公司的專業(yè)管理減少了設(shè)計與施工的脫節(jié)與矛盾，有利于縮短工期節(jié)約投資，業(yè)主與項目管理單位管理責(zé)任邊界清晰。但業(yè)主與各施工、材料供應(yīng)方?jīng)]有合同關(guān)系，項目主要依賴項目管理單位控制，如果項目管理人員素質(zhì)、能力達(dá)不到要求，或選擇承包商不當(dāng)，容易導(dǎo)致質(zhì)量、造價等產(chǎn)生爭議。

工程總承包模式（EPC）項目總承包方和業(yè)主的責(zé)權(quán)明確，業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險較小，有利于項目目標(biāo)的控制。由于一般采用總價合同有利于成本控制。但如果業(yè)主前期給出的項目目標(biāo)、功能要求及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)存在不合理，工程后期可能導(dǎo)致質(zhì)量風(fēng)險及工期延長，且總承包商如不能完成工程項目導(dǎo)致業(yè)主不得不更換總承包商，會對工程質(zhì)量產(chǎn)生嚴(yán)重隱患。部分項目總承包商為自身利益，以合同約定條款為由不接受業(yè)主管理，容易導(dǎo)致工程項目處于失控狀態(tài)。

成功的項目管理工作受很多因素的影響，但首要條件是建立富有成效的模式，所以工程項目管理模式的選擇至關(guān)重要。

提高項目管理質(zhì)量控制的策略

項目管理決策階段加強(qiáng)項目風(fēng)險評估、控制

風(fēng)險管理在工程項目管理中有非常重要的地位。在項目決策階段對項目設(shè)計方案進(jìn)行必要的風(fēng)險分析，通過規(guī)避風(fēng)險措施來降低失敗概率，避免因工程質(zhì)量缺陷而造成隱患，有效的風(fēng)險管理可以提高工程項目的成功率。項目質(zhì)量風(fēng)險一般采取的風(fēng)險控制措施有:⑴事前控制—風(fēng)險管理規(guī)劃。風(fēng)險管理規(guī)劃是在項目前期對項目全局基于風(fēng)險角度的分析、規(guī)劃，包括風(fēng)險形勢評估、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價等幾方面⑵事中控制—風(fēng)險管理方法。風(fēng)險管理在項目周期內(nèi)是連續(xù)、反復(fù)進(jìn)行的，消除了某些風(fēng)險源，又可能會出現(xiàn)其他風(fēng)險，且為減少風(fēng)險損失而進(jìn)行的風(fēng)險管理本身也會帶來新的風(fēng)險。具體方法有①減輕風(fēng)險②預(yù)防風(fēng)險③回避風(fēng)險④接受風(fēng)險⑤轉(zhuǎn)移風(fēng)險⑶事后控制—風(fēng)險管理報告。無論項目進(jìn)展的情況如何，都必須將風(fēng)險管理的計劃、措施、結(jié)果整理匯總并進(jìn)行分析，形成風(fēng)險管理報告。該報告按項目進(jìn)展?fàn)顩r、項目計劃、報告并采取書面或口頭、不定期或階段性等多種形式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。

工程項目管理中質(zhì)量—工期—成本綜合均衡優(yōu)化

在工程項目管理中，片面追求總目標(biāo)的任何一個方面都是不合理，對質(zhì)量—工期—成本進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，并進(jìn)行綜合均衡優(yōu)化，對提高工程建設(shè)項目的綜合效益有重要的意義。采取的主要方法有：①工程管理中按項目總網(wǎng)絡(luò)控制計劃分段、分期進(jìn)行控制，綜合均衡優(yōu)化好各個目標(biāo)②做好項目前期的可行性研究工作，優(yōu)化項目的實施方案，是直接影響項目三大目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。要結(jié)合項目實際情況，從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析、綜合考慮，確保項目實施方案在技術(shù)上可行，在經(jīng)濟(jì)上合理，有利于提高工程質(zhì)量。③初步設(shè)計階段質(zhì)量與成本之間的平衡優(yōu)化。確定達(dá)到項目目標(biāo)成本前提下的工程質(zhì)量水平，或達(dá)到項目質(zhì)量目標(biāo)前提下的優(yōu)化的工程成本④采用“技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的方法”是處理平衡三者關(guān)系的重要手段。

加強(qiáng)設(shè)計質(zhì)量管理：

設(shè)計是對工程項目功能和使用價值影響最重要的環(huán)節(jié)。設(shè)計階段應(yīng)采取的措施：①推行設(shè)計招標(biāo)，開展方案競賽，引進(jìn)競爭機(jī)制，加強(qiáng)對設(shè)計方案審核監(jiān)督。②健全對設(shè)計單位的責(zé)任考核制度，制定限額設(shè)計相應(yīng)的管理制度和規(guī)定，并檢查設(shè)計過程中制度執(zhí)行情況③嚴(yán)格按設(shè)計程序和設(shè)計周期進(jìn)行工程設(shè)計，控制設(shè)計變更④設(shè)計中各方主體之間加強(qiáng)溝通，重視設(shè)計圖紙的施工性分析。

優(yōu)化施工質(zhì)量管理

項目實施階段是形成項目實體的階段，也是形成最終產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段。實施階段的施工質(zhì)量管理是項目質(zhì)量控制的重點。采取的有關(guān)措施為：①嚴(yán)格控制工序質(zhì)量，工序質(zhì)量直接影響項目的整體質(zhì)量，所以必須嚴(yán)格控制工序的質(zhì)量②加強(qiáng)全面質(zhì)量管理，各專業(yè)之間密切配合，形成全員參與質(zhì)量管理③實施質(zhì)量預(yù)控和自檢機(jī)制。質(zhì)量預(yù)控和自檢機(jī)制的實施是杜絕工程質(zhì)量事故、提高工程質(zhì)量的重要手段④提高施工人員技術(shù)水平。工程施工人員是工程施工質(zhì)量的“生產(chǎn)者”，必須加強(qiáng)對施工人員的“培訓(xùn)控制”。

安全管理中存在的若干問題

安全生產(chǎn)管理是工程建設(shè)中常抓不懈的課題之一。由于工程項目本身的復(fù)雜性，以及施工人員素質(zhì)的高低，工程項目施工安全管理形勢不容樂觀，當(dāng)前項目管理中存在的安全問題主要表現(xiàn)為：

①安全管理考核機(jī)制不健全：安全管理考核機(jī)制具有雙向性，一方面在激勵安全工作做到位的單位或人員，另一方面處罰安全工作不到位的單位或人員。安全管理考核機(jī)制在工程項目安全管理中具有重要調(diào)節(jié)作用。在部分建設(shè)項目管理中安全管理考核機(jī)制執(zhí)行不力，沒有落實到實處。表現(xiàn)在對發(fā)生安全事故或違法操作行為的人員的處罰力度較小，或沒有追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，這種情況使得安全管理工作效率低下，且讓有關(guān)人員缺乏了安全管理的責(zé)任心。

②安全管理投入力度不大：對工程項目來說，安全管理工作是項目管理工作的重中之重。但由于建筑市場的激烈競爭，使得低價中標(biāo)幾乎成為了一種風(fēng)氣，部分施工企業(yè)為了達(dá)到中標(biāo)的目的，采取不規(guī)范競爭的手段，企業(yè)在項目竣工后基本上沒有盈利，致使施工企業(yè)在工程管理中盡可能的壓縮成本，減少各方面的投入，包括在安全管理方面。③管理者缺乏安全管理的專業(yè)技術(shù)知識：建設(shè)項目管理者須具備各方面的基本技術(shù)知識，才能制定有效管理措施。目前大部分項目管理者缺乏安全管理的專業(yè)技術(shù)知識，導(dǎo)致施工現(xiàn)場常出現(xiàn)安全管理漏洞。加上“四新技術(shù)”的使用，導(dǎo)致部分項目管理者跟不上現(xiàn)代安全技術(shù)的發(fā)展步伐，常不能快速、有效的解決工程中出現(xiàn)的安全管理問題，導(dǎo)致施工現(xiàn)場不能及時解決安全隱患，造成安全事故。

提高建設(shè)工程安全管理措施

工程項目管理要實現(xiàn)以工期、成本、安全、質(zhì)量等綜合目標(biāo)管理，需要對與實現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的各個因素進(jìn)行有效的控制。安全生產(chǎn)是工程項目管理中重要的控制目標(biāo)之一，也是衡量項目管理水平高低的重要標(biāo)志，因此，必須把安全生產(chǎn)作為項目管理工作的重要任務(wù)，提高建設(shè)工程安全管理措施有：

①建立項目工程安全控制要點，落實安全管理責(zé)任，重視安全工作的動態(tài)管理②落實安全生產(chǎn)及文明施工專項費(fèi)用的?？顚Ｓ脵z查制度③加大安全生產(chǎn)管理技術(shù)的投入，建立施工安全生產(chǎn)檢查和實時監(jiān)控系統(tǒng)④關(guān)注安全管理人員的管理創(chuàng)新，加強(qiáng)職工安全教育，強(qiáng)化職工安全紀(jì)律，提高安全生產(chǎn)意識⑤協(xié)調(diào)各方關(guān)系，在關(guān)注安全生產(chǎn)的同時協(xié)調(diào)安全與進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系⑥加強(qiáng)過程控制，過程安全監(jiān)控的對象包括安全管理體系運(yùn)行和安全技術(shù)措施實施過程。

四.結(jié)束語

項目管理工作中質(zhì)量、安全目標(biāo)的設(shè)計、控制和管理是一項復(fù)雜多變的系統(tǒng)工程，其特點是牽扯的部門多、環(huán)節(jié)多、控制過程復(fù)雜多變等。項目管理工作應(yīng)從項目前期階段就協(xié)調(diào)好項目質(zhì)量、安全管理過程中所涉及到的各個方面，項目決策階段的項目目標(biāo)設(shè)計至關(guān)重要，但實施階段的工程質(zhì)量、安全的控制和管理也同等重要。只有把工程項目管理中所涉及到的各個相關(guān)因素都考慮周全之后，按照工程項目各個預(yù)定目標(biāo)，有效地將管理工作中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及安全等管理目標(biāo)與工程各個有關(guān)方面之間協(xié)調(diào)配合，才能保證項目管理預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：工程管理與項目管理范文

關(guān)鍵詞：水利工程；管理；現(xiàn)狀；措施

中圖分類號： TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、水利工程管理的內(nèi)容

水利工程管理工作的主要內(nèi)容包括：水利工程的使用，水利工程的養(yǎng)護(hù)工作，水利工程的檢測工作，水利工程的防汛搶險工作，水利工程擴(kuò)建和改建工作。

1. 水利工程的使用：水利工程與河川往流有著密切的關(guān)系，同河川往流一樣其變化是隨機(jī)的，具有多變性和復(fù)雜性，但往流在一定范圍內(nèi)有一定的變化規(guī)律，要根據(jù)其變化規(guī)律，對工程進(jìn)行合理運(yùn)用，確保工程的安全和發(fā)揮最大效益。工程的合理運(yùn)用主要是制定合理的工程防汛調(diào)度計劃和工程管理運(yùn)行方案等。

2.水利工程的養(yǎng)護(hù)工作：由于各種主觀原因和客觀條件的限制，水工建筑物在規(guī)劃、設(shè)計和施工過程中難免會存有薄弱環(huán)節(jié)，使其在運(yùn)用過程中，出現(xiàn)這樣或那樣的缺陷和問題。特別是水利工程長期處在水下工作，自然條件的變化和管理運(yùn)用不當(dāng)，將會使工程發(fā)生意外的變化。所以，要對工程進(jìn)行長期的監(jiān)護(hù)，發(fā)現(xiàn)問題及時維修，消除隱患，保持工程的完好狀態(tài)和安全運(yùn)行，以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3.水利工程的檢測工作：水利工程的檢測工作也是水利工程的重要工作內(nèi)容。要做到定期對于水利工程進(jìn)行檢查，在檢查中發(fā)現(xiàn)問題，要及時的進(jìn)行分析，找出問題的根源，盡快進(jìn)行整改，以此來提高工程的運(yùn)用條件。從而不斷提高科學(xué)技術(shù)管理水平。

4.水利工程的防汛搶險工作：防汛搶險是水利工程的一項重點工作。特別是對于那些大中型的病險工程，要注意日常的維護(hù)，以避免危情的發(fā)生。同時，防汛搶險工作要立足于大洪水，提前做好防護(hù)工作，確保水利工程的安全。

5.水利工程擴(kuò)建和改建工作：對于原有水工建筑物不能滿足新技術(shù)、新設(shè)備、新的管理水平的要求時，在運(yùn)用過程中發(fā)現(xiàn)建筑物有重大缺陷需要消除時，應(yīng)對原有建筑物進(jìn)行改建和擴(kuò)建，從而提高工程的基礎(chǔ)能力，滿足工程的運(yùn)行管理的發(fā)展和需求。

二、水利項目工程管理的現(xiàn)狀

1.管理方式落后

隨著我國建筑行業(yè)各項改革的順利進(jìn)行，管理模式的改革也受到越來越多業(yè)內(nèi)人士的重視和關(guān)注。管理模式是水利建筑工程施工中管理人員針對所在工程施工人員以及相關(guān)工作人員進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和約束的方法保障，更關(guān)系著工程的施工質(zhì)量，施工進(jìn)度，工作人員的安全情況，并且影響著工程的施工成本。但是反觀當(dāng)前我國的水利建筑工程，管理模式落后是制約其長遠(yuǎn)發(fā)展的重要影響因素。具體表現(xiàn)在與國外水利建筑行業(yè)相比，國內(nèi)的水利建筑工程管理理念比較落后，制約了對管理模式的進(jìn)一步探討和發(fā)展，另一方面表現(xiàn)在管理的方法不得當(dāng)，對相關(guān)工作人員未能形成強(qiáng)有力的約束，不能有效的激發(fā)相關(guān)工作人員的工作熱情以及創(chuàng)新能力，管理人員的思路比較陳舊，觀念比較落后，不利于水利建筑業(yè)的發(fā)展。

2.滯后的運(yùn)營機(jī)制，粗放的內(nèi)部管理

水利工程管理的最終目的是為了將水利工程建立成為產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)以及自我發(fā)展的現(xiàn)代化的水利事業(yè)。誰投資，誰管理，誰受益是水利工程管理的基本原則。但是，現(xiàn)階段，水利工程管理存在了諸多的問題，一方面是經(jīng)營管理手段較為滯后，經(jīng)營管理意識十分淡薄。另一方面是水利工程管理中人員總體數(shù)量過多而真正懂得經(jīng)營管理方面的人才甚少，嚴(yán)重缺乏一批能力強(qiáng)的人才隊伍，難以適應(yīng)現(xiàn)階段水利經(jīng)營管理市場實際需求。

3.質(zhì)量監(jiān)管力度不夠

加強(qiáng)對水利建筑工程的質(zhì)量監(jiān)管，是管理工作的重中之重，更影響著工程的長遠(yuǎn)使用功能。然而，目前在我國的水利建筑行業(yè)中，質(zhì)量監(jiān)管不力是水利建筑工程管理中所存在的重要問題，更是整個國內(nèi)建筑行業(yè)中普遍存在的問題。一方面是因為相關(guān)管理人員管理方法不得當(dāng)，不能根據(jù)施工人員以及相關(guān)工作人員的具體情況制定出比較有效的管理措施，管理人員的工作素質(zhì)有待進(jìn)一步的提高；另一方面則是因為部分施工人員以及工程監(jiān)理等在進(jìn)行施工的過程中，工作責(zé)任心不強(qiáng)，出現(xiàn)、偷工減料以及工程監(jiān)理監(jiān)督不力等影響工程質(zhì)量的情況，最終導(dǎo)致整個工程質(zhì)量相對較差，影響著我國水利建筑行業(yè)的快速發(fā)展。

4.后期維護(hù)經(jīng)費(fèi)不足

水利工程建設(shè)過程中，部分小型水利工程沒有足夠的維修費(fèi)用，出現(xiàn)了嚴(yán)重的老化現(xiàn)象；如果有相關(guān)管理部門的，他們就會等國家援助資金、靠上級財政撥款，要扶貧資金；如果沒有管理部門的就沒有人過問。大部分的水利工程在管理與養(yǎng)護(hù)方面沒有配備專業(yè)的人員，極少數(shù)工程甚至沒有建設(shè)完畢，就發(fā)生了破壞現(xiàn)象。另外，在人員經(jīng)費(fèi)的供給方面，多數(shù)負(fù)責(zé)防洪、排澇工作的，由于財政供給不足，從而使得這方面的工作人員想方設(shè)法的鉆空子，根本沒有將全部精力投入到管理工作中來。

三、改善水利項目工程管理的措施

1.完善管理制度

水利建筑工程的項目管理，不僅需要所有管理人員的全力配合，更需要一個比較完善的制度進(jìn)行保障，只有這樣，才能形成一個比較有利的約束和管理機(jī)制。水利工程項目管理，離不開管理制度的保障。企業(yè)在工程項目管理方面要加大人力物力的投入，從提高管理水平著手，結(jié)合實際工作情況，不斷的完善企業(yè)內(nèi)部的工程管理制度。管理制度的創(chuàng)新，是關(guān)系著水利建筑企業(yè)工程施工質(zhì)量的關(guān)鍵因素，更是提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力、提升企業(yè)的總體水平的重要措施。水利建筑企業(yè)要建立一個比較有創(chuàng)新意識的團(tuán)隊，加強(qiáng)對管理制度的研究，并結(jié)合本企業(yè)的實際情況，完善企業(yè)的管理制度；此外還要及時引進(jìn)國外先進(jìn)的企業(yè)管理制度，建立一個制度保障平臺，從工作環(huán)境、工作效率、員工工作業(yè)績考核模式、獎懲措施以及生產(chǎn)責(zé)任制等方面優(yōu)化管理體系，建立起一個比較完善的管理制度。

2.構(gòu)建與實際情況相符的發(fā)展策略

我們可以在水利工程的功能以及水利工程管理部門所要負(fù)責(zé)的任務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際收益情況，將水利工程管理部門劃分為三種類型：即純公益性部門、準(zhǔn)公益性部門、經(jīng)營性部門。絕大部分的水利工程管理部門都是準(zhǔn)公益性的管理部門，而這一類型是最為復(fù)雜的一種。不僅要承擔(dān)防洪排澇的公益性任務(wù)，同時還必須具備發(fā)電供水的經(jīng)營。因此，實際中，我們應(yīng)時刻堅持著實事求是的原則，將經(jīng)營性與公益性之間的關(guān)系進(jìn)行明確的劃分，應(yīng)充分發(fā)揮自身具有的優(yōu)勢，制定出多種經(jīng)營模式，將其潛在的能力作用全面的挖掘，以促進(jìn)水利事業(yè)良好的發(fā)展。

3.加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)管

在實際工作中，加強(qiáng)管理工作，提高質(zhì)量監(jiān)管能力是提高我國水利建筑行業(yè)整體水平的重要因素。第一，要加強(qiáng)水利工程施工的成本控制。在進(jìn)行工程監(jiān)管時，采用科學(xué)的方法進(jìn)行工程質(zhì)量監(jiān)管，是兼顧工程質(zhì)量與效益的根本。管理者在對成本進(jìn)行控制時，要采取動態(tài)的成本控制手段，實時檢測工程的成本去向，工程的施工進(jìn)度，用科學(xué)合理的方法進(jìn)行施工成本控制。第二，也要注重管理者自身管理素質(zhì)的提高。只有高素質(zhì)的管理人員才能夠在處理工程施工突況時有條不紊，并且能在工程監(jiān)管方面方法得當(dāng)，提高效率。因而，企業(yè)在派遣工程項目管理人員時要注意對管理者管理能力的考察。

4.擴(kuò)大資金投入力度

在水利工程建設(shè)中，需大量的工程投資，應(yīng)由中央明確各級地方政府在水利工程建設(shè)中的財政投入責(zé)任，以此來增加各級地方政府財政投入。對現(xiàn)有工程進(jìn)行維修改造，同時增加新的水利基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，以適應(yīng)當(dāng)今水利發(fā)展要求。努力增加地方財政投人的同時，地方政府應(yīng)加強(qiáng)對小型水利工程建設(shè)的行政領(lǐng)導(dǎo)，積極組織群眾參與水利工程建設(shè)中來，充分發(fā)揮政府資金的引導(dǎo)作用。

四、結(jié)束語

水利工程是我國農(nóng)業(yè)的命脈，是社會發(fā)展和公民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，因此認(rèn)真管好和抓好水利工程建設(shè)是水利工程工作者義不容辭的責(zé)任。要采取措施解決解決水利工程管理方面存在的問題，為了強(qiáng)化對水利工程管理的認(rèn)識必須做到建設(shè)、管理兩手抓。重視領(lǐng)導(dǎo)干部的思想，對管理人員增強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)水利工程管理知識，讓水利工程管理制度規(guī)范化、科學(xué)化，使水利工程事業(yè)得到迅速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：工程管理與項目管理范文

關(guān)鍵詞：路橋；項目工程；管理；重要性；質(zhì)量

引言

交通運(yùn)輸行業(yè)的發(fā)展，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要依存條件，更是社會大眾所關(guān)注的熱點話題。從交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的組成來看，路橋項目工程是一個不可的部分。路橋工程的質(zhì)量高低，對于交通項目工程的整體質(zhì)量有著直接的影響。路橋項目工程管理工作是確保路橋項目工程質(zhì)量的重要保證。路橋項目工程管理工作的內(nèi)容涉及到施工材料與施工技術(shù)等多個方面，每一個方面的管理工作都直接影響著路橋項目工程的質(zhì)量。因此，作為路橋項目工程管理工作人員，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識路橋項目工程管理的重要性，從而加強(qiáng)工作責(zé)任感，提高管理質(zhì)量。鑒于路橋項目工程管理不足的問題，筆者選擇路橋項目工程管理的重要性作為研究對象是有一定的社會現(xiàn)實意義的。

一、項目管理重要性分析

與其它的建設(shè)項目相比，路橋項目工程有著自己的獨特性，只有以此為基礎(chǔ)進(jìn)行管理，才能使路橋工程達(dá)到建設(shè)的預(yù)期目的。大量的路橋項目工程施工實踐表明，路橋項目工程在施工難度上高于其它工程，自然環(huán)境等因素對于路橋項目工程建設(shè)工作的影響較大。加之路橋項目工程的施工還會受到更加復(fù)雜的因素的影響，使得其建設(shè)施工的難度增大。除此之外，路橋項目工程的規(guī)模一般較大，工期也就較長，在整個工期中，產(chǎn)生問題的機(jī)率就較大。許多路橋項目工程施工需要在特定的環(huán)境下開展，如果施工條件發(fā)生變化，會對項目管理工作產(chǎn)生一定的影響。路橋項目建設(shè)都要管理工作的支持，對于路橋項目工程的建設(shè)來講，機(jī)械設(shè)備的管理以及施工人員的管理質(zhì)量，都對項目的建設(shè)質(zhì)量以及施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益、社會利益有著直接的聯(lián)系。一旦項目管理工作力度不足或者工作不到位，都會使不良問題出現(xiàn)的機(jī)謀增大。因此，路橋項目工程管理工作人員一定要從路橋工程的實際施工情況出來，開發(fā)出一套科學(xué)合理的管理體系。只有這樣，與路橋工程施工相關(guān)的機(jī)械設(shè)備以及施工人員才會得到優(yōu)化配置，才能全力作用于項目工程的建設(shè)與施工。也只有項目管理工作的加強(qiáng)，才能推動路橋項目工程更加順利地發(fā)展，推動路橋項目工程整體的提高。

二、質(zhì)量管理重要性分析

質(zhì)量管理是路橋項目工程管理的重要組成部分，更是衡量工程質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行路橋項目管理工作之時，要對路橋項目工程施工的實際情況進(jìn)行全面的分析，加強(qiáng)監(jiān)督力度，按照建筑工程行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，保證路橋項目工程的建設(shè)質(zhì)量。質(zhì)量管理工作，就是路橋項目工程質(zhì)量管理部門，利用正確的管理思想與管理方法，對路橋項目工程施工的每一個施工程序與環(huán)節(jié)進(jìn)行與檢查，減少不必要的違規(guī)操作與影響工程質(zhì)量的施工行為。在管理實踐的促進(jìn)之下，建立起一套科學(xué)全面的管理體系，服務(wù)于路橋項目工程建設(shè)質(zhì)量的提高。對于路橋項目工程的質(zhì)量管理工作重要性來講，只有不斷進(jìn)行質(zhì)量管理實踐工作，才能使更多正確的質(zhì)量管理經(jīng)驗被積累下來，作用于科學(xué)的質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)的制定。也只有這樣，才能保障路橋項目工程的建設(shè)質(zhì)量，使其真正成為我國交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的一部分，并且作用于交通行業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行路橋項目工程的質(zhì)量管理工作之時，要加強(qiáng)不良施工行為的抵制工作，監(jiān)督各個施工部門加強(qiáng)施工質(zhì)量意識，利用創(chuàng)新型的施工技術(shù)與工藝，提高施工者的施工責(zé)任心。在質(zhì)量管理工作的開展之下，全體施工以及管理人員會明確到質(zhì)量管理工作的重要性，并且配合管理人員將質(zhì)量問題進(jìn)行解決，推動路橋項目工程質(zhì)量的提高。

三、資源管理重要性分析

對于每一項工程來講，資源管理工作都是極其重要的。對于路橋項目工程管理工作來講也是一樣，路橋項目工程的建設(shè)與施工能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是否可以滿足社會與群眾的要求，關(guān)鍵在于施工資源是否得到優(yōu)化配置。只有資源管理工作做到位，才能使相應(yīng)的資源的利用率得到提高，使施工者的工作效率得到提升。對于路橋項目工程來講，資源管理工作可以從人力資源管理與物資資源管理兩個方面來談。只有人力與物力同時作用于路橋項目工程，才能使施工技術(shù)與管理水平得到提高，轉(zhuǎn)變施工與管理思想，使路橋項目工程的社會效益與環(huán)境效益以及經(jīng)濟(jì)效益得以實現(xiàn)。

首先，從人力資源管理的重要性來講。施工者是路橋項目工程建設(shè)的主體人員，因此，人力資源的管理對于路橋項目工程管理有著重要的作用。在進(jìn)行路橋項目工程的建設(shè)之時，要建立起正確且科學(xué)的管理體系，高效解決人員配置方面的問題。在管理工作中，管理人員要對施工者的信息進(jìn)行有效的整理，幫助施工建設(shè)的決策者進(jìn)行人員高度，使每一位施工者的個人才能得到發(fā)揮，對于路橋項目工程建設(shè)的積極作用得到全面體現(xiàn)。另外，路橋項目工程的管理者還要建立一個合理的績效考核制度，使施工者的人個利益與工程整體利益相關(guān)聯(lián)，從而提高工作人員的工作積極性，促進(jìn)路橋項目工程的發(fā)展。

其次，從物資資源管理的重要性來講。受到路橋項目工程的建設(shè)規(guī)模影響，其使用的物力資源也是相當(dāng)豐富的。比如說機(jī)械設(shè)備資源以及施工材料資源等等。因此，在進(jìn)行路橋項目工程管理之時，只有加強(qiáng)物資資源的管理和維護(hù)，才能使正常的施工得到保障。加強(qiáng)物資資源的管理，更多地是為了實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。管理者可以利用編號制度來對物資進(jìn)行管理，建立一個現(xiàn)代化的物資管理系統(tǒng)，解決管理力度不足以及科學(xué)度不足的問題。從另外一個角度來講，加強(qiáng)物資的管理，可以避免資源的浪費(fèi)，更可以加強(qiáng)對于工作人員的管理，避免他們行為的出現(xiàn)。因此，物資管理工作可以在加強(qiáng)路橋項目建設(shè)管理的純潔度，加大物資資源使用情況的公開化，使路橋項目建設(shè)工作可以達(dá)到設(shè)計目標(biāo)與社會大眾的要求。所以，只有加強(qiáng)物資資源管理工作，才能使路橋項目工程具有順利完成的重要基礎(chǔ)與前提，這對于路橋項目工程管理工作質(zhì)量的提高也有重要影響。

結(jié)語

綜上所述，在未來的社會發(fā)展過程當(dāng)中，交通運(yùn)輸行業(yè)對于社會經(jīng)濟(jì)的影響會越發(fā)突出，交通運(yùn)輸行業(yè)的地位也會大大提高。作為交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分，路橋項目工程自然會得到社會大眾更多的關(guān)注與重視。所以，作為一名路橋項目工程管理人員，一定要正視路橋項目工程的管理工作，認(rèn)識到管理工作的重視性，掌握正確的管理思想與方法，提高管理質(zhì)量與水平。只有這樣，路橋項目工程的各項資源才能得到優(yōu)化配置，路橋項目工程的質(zhì)量才能得到整體提高，服務(wù)于社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

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第7篇：工程管理與項目管理范文

關(guān)鍵詞：公路工程；項目管理；探討

中圖分類號：TU984 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

公路工程建設(shè)行業(yè)中，項目管理方面仍然存在著一些需要加以完善的地方。對于管理中存在的漏洞，公路工程建設(shè)項目管理人員不可掉以輕心，應(yīng)認(rèn)真排查，理清管理思路，提高對管理方面的認(rèn)識，加強(qiáng)管理水平。完善各種管理制度，加大現(xiàn)場質(zhì)量管理的力度，選用施工技能較高，有施工經(jīng)驗的隊伍進(jìn)行公路工程項目的施工，從各個方面加以控制，確保工程項目的質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求。

1 項目管理的過程

1.1 建立項目管理組織

組建項目經(jīng)理部（以下簡稱項目部）。項目部的組建包括以下內(nèi)容：一：采用競聘方式確定合適的項目負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）；二：根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機(jī)構(gòu)（項目部），明確各部門分工和責(zé)任；三：根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員；四：制定各級項目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)；五：編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限：六：根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。

1.2 進(jìn)行項目管理規(guī)劃

公路建設(shè)項目管理規(guī)劃是對項目管理組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策.做出具體安排的綱領(lǐng)性文件.其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類。將各項工作落實到人。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系。繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。編制項目管理規(guī)劃。確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?形成書面文件，以利執(zhí)行。

1.3 項目管理的具體實施

一：公路建設(shè)項目管理的客體是監(jiān)理工程師.監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，

所以要在不失原則的情況下，處理好和監(jiān)理的關(guān)系，以便得到監(jiān)理工程師對項目管理的支持。

二：抓好項目部的快速組建工作，是它很快發(fā)揮管理機(jī)構(gòu)的職能。三：組織有經(jīng)驗的施工隊伍快速進(jìn)場進(jìn)行施工。四：嚴(yán)格執(zhí)行施工組織設(shè)計，確保進(jìn)度、安全、質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。五：抓好對上計量和對下核算工作，保證資金的回收和成本的嚴(yán)格控制。六：組織地材砂石料的生產(chǎn)運(yùn)輸，公路工程砂石料用量大，組織難度也大，審批手續(xù)復(fù)雜，所以要當(dāng)作重點來抓，其次是，抓好填筑路基土源位置選擇和質(zhì)量的把關(guān)。七：抓好資料的收集整理歸檔工作，要同工程進(jìn)度同步進(jìn)行，特別是質(zhì)監(jiān)過程驗收資料、試驗分部分項資料。

1.4 項目管理的終結(jié)

公路建設(shè)項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，其目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)評價.對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有：組織交工驗收；組織試運(yùn)行；組織竣工驗收：責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進(jìn)行處理；組織辦理工程移交；辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金；進(jìn)行項目管理總結(jié)，包括技術(shù)總結(jié)、經(jīng)濟(jì)總結(jié)和管理總結(jié)三個方面；項目部解體.人員分流轉(zhuǎn)崗。

2 項目管理的內(nèi)容

公路建設(shè)項目管理的內(nèi)容歸納起來有以下方面：安全管理、合同管理、信息管理、質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制及其他方面的管理等，業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作

3 項目管理的主要影響因素

3.1施工隊伍公路施工經(jīng)驗不足

有的施工隊伍公路施工經(jīng)歷較少。一無應(yīng)有的筑路機(jī)械設(shè)備，二無足夠的管理人員，這對質(zhì)量管理來說是個難題，沒有經(jīng)驗就容易出問題。對施工前期的組織準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、現(xiàn)場準(zhǔn)備不到位，在施工作業(yè)組織、施工進(jìn)度計劃、施工調(diào)度、現(xiàn)場管理、技術(shù)資料管理等方面的管理工作中沒有能力或力不從心，致使工程管理處于混亂狀態(tài)，工程質(zhì)量無法保證。施工力量不足有三種情況：一是沒有力量投入；二是對工程的難度估計不足，或是為節(jié)省開支，工程前期人員和設(shè)備投入不足；三是標(biāo)段劃分太小，調(diào)運(yùn)人員和設(shè)備的費(fèi)用相應(yīng)高一些，在一定程度上舍不得投入。四是一些工程存在不同程度分包現(xiàn)象。承包商為賺取管理費(fèi)，或是為照顧關(guān)系，把工程分包出去。有的對分包出去的工程不聞不問，以包代管，有的工程甚至出現(xiàn)層層分包，造成很多工程質(zhì)量隱患，使工程質(zhì)量難以控制。

3.2 工程建設(shè)主要材料設(shè)備不能滿足要求

原材料的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，有好的材料才能出好的質(zhì)量。工程建設(shè)所用的原材料不是統(tǒng)購統(tǒng)配，一般由自己采購，尤其是地方材料可供選擇的范圍很小。所用部分原材料不能滿足規(guī)范要求的原因較多，一是因施工進(jìn)度快，料源多，檢驗設(shè)備和人員不足，材料檢驗跟不上；二是為降低成本而人為降低用材標(biāo)準(zhǔn)；三是料場管理不完善，材料二次污染或標(biāo)準(zhǔn)降低；四是材料供應(yīng)者弄虛作假；五是有的材料采購與使用脫節(jié)；大部分地方材料如石料、石灰、砂子以小加工廠為主，沒有工業(yè)化生產(chǎn)相應(yīng)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和程序，材料的等級、規(guī)格、級配、材質(zhì)不穩(wěn)定，沒有質(zhì)量保障，工程上因施工環(huán)境、價格、運(yùn)距、外界干預(yù)等因素又不得不用。公路建設(shè)采用機(jī)械化施工是保證工程質(zhì)量的前提，建設(shè)工程的機(jī)械化水平由機(jī)械化程度、技術(shù)裝備率、設(shè)備完好率、機(jī)械利用率及機(jī)械操作正確性來衡量，有些為了節(jié)約成本，投入的設(shè)備不是不足，就是完好率不高，不能滿足施工的需要。

4 加強(qiáng)項目管理的措施

4.1質(zhì)量控制措施

統(tǒng)一思想，增強(qiáng)全員質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)意識；加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確目標(biāo)，全面落實質(zhì)量責(zé)任制；堅持建章立制，加強(qiáng)考核力度；強(qiáng)化工程施工管理，以規(guī)范文明施工確保工程質(zhì)量；加強(qiáng)監(jiān)理工作，強(qiáng)化現(xiàn)場監(jiān)督；加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)控，強(qiáng)化控制手段；加強(qiáng)試驗管理工作。嚴(yán)把試驗檢測關(guān)。

4.2 進(jìn)度控制措施

明確目標(biāo)、統(tǒng)籌計劃、全面推進(jìn)；組織勞動競賽，強(qiáng)化階段目標(biāo)考核；加強(qiáng)現(xiàn)場管理，實行超前預(yù)控；運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，控制節(jié)點工期；規(guī)范計劃管理數(shù)據(jù)信息。

4.3投資控制措施

嚴(yán)格執(zhí)行合同，加強(qiáng)合同管理與考核兌現(xiàn)；規(guī)范設(shè)計變更。嚴(yán)格按時計量；規(guī)范財物控制、嚴(yán)格財物管理。

4．4嚴(yán)格安全管理，安全是工程建設(shè)的重要保證，所以要全員行動，一級管一級，一級包一級。

5 公路工程項目管理的幾點體會

5.1加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)是搞好工程項目的前提條件

公路建設(shè)項目涉及面廣，政策性強(qiáng)，在實施過程中，一方面，必須緊密依靠各級政府的支持.充分發(fā)揮各級職能部門的行業(yè)優(yōu)勢，才能保障工程建設(shè)的順利實施。另一方面，項目各參建單位以及各單位內(nèi)部人員都必須密切配合.齊心協(xié)力，不斷提高項目部內(nèi)部的凝聚力，特別是項目部領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)才能，才能提高項目管理的戰(zhàn)斗力。

5.2全面掌握工程情況是搞好項目管理的基礎(chǔ)

公路工程項目受各方面因素影響.具有很強(qiáng)的技術(shù)性和復(fù)雜性。在項目實施前，項目部只有完全掌握工程設(shè)計和現(xiàn)場情況，才能有條不紊地開展工作。項目部應(yīng)從控制投資、進(jìn)度和質(zhì)量三方面人手，全面掌握工程實施動態(tài).根據(jù)工程進(jìn)展情況。預(yù)測或發(fā)現(xiàn)工程建設(shè)中存在的主要問題或工程隱患.及時研究、分析利弊，有針對性地予以處理。

第8篇：工程管理與項目管理范文

【關(guān)鍵字】建設(shè)工程，項目管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.前言

近年來，一些比較先進(jìn)的建筑工程公司，為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式，研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設(shè)項目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。但也毋需諱言的是，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。本文結(jié)合宿遷市的工程項目管理模式的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

二．宿遷市工程項目管理模式的現(xiàn)狀

1.觀念意識陳舊

一方面沒有理解領(lǐng)會國際慣例項目管理模式的真正內(nèi)涵，依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法;另一方面，項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式，機(jī)械照搬套用。

2.現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約宿遷市實踐國際通行模式

國際慣例中承包商項目管理水平很高，不僅管理施工，而且還對整個建設(shè)項目進(jìn)行全面的監(jiān)管，而我國《建筑法》明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實行監(jiān)督”。由此可見，現(xiàn)行的這種監(jiān)理制度不符合國際慣例，制約了宿遷市實踐國際通行模式的發(fā)展。

3.現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運(yùn)行不吻合

現(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全，國家和宿遷市的有關(guān)項目管理的規(guī)定和辦法也不完善，以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性，致使宿遷市的項目工程管理模式不能夠和國際上接軌。

三.傳統(tǒng)的工程管理模式

1.合同關(guān)系

這種模式在我國長期工程建設(shè)上應(yīng)用最為廣泛。由業(yè)主委托勘察設(shè)計單位進(jìn)行項目前期的各項有關(guān)上作，然后通過招標(biāo)選擇各專業(yè)承包商及供應(yīng)商，并由業(yè)主直接對各專業(yè)承包商及供應(yīng)商進(jìn)行管理，具體合同關(guān)系如圖1所示。

圖1傳統(tǒng)工程籌建處管理模式合同關(guān)系

2.特點

這種模式下由業(yè)主負(fù)責(zé)與設(shè)計單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，并直接對項目進(jìn)行管理，因而業(yè)主對項目設(shè)計及現(xiàn)場的情況掌握全而，業(yè)主的意圖也比較容易貫徹。同時，由于合同均由業(yè)主直接簽署，故更容易少繳稅費(fèi)。但這種方式的缺點也是很明顯的:

（一）業(yè)主須投入大量的人力物力進(jìn)行上程的管理及協(xié)調(diào);

（二）合同均由業(yè)主直接簽署，業(yè)主需要承擔(dān)每一個合同履行的直接后果;

（三）項目是唯一的，而每一個合同之間又是相互關(guān)聯(lián)、相互.交義的，故如有質(zhì)量事故發(fā)生，則各方的責(zé)任難以劃分及認(rèn)定;

（四）造價控制的系統(tǒng)性被人為地割斷，概算、合同價、變更、結(jié)算、審價各成一體，勺一不負(fù)責(zé)，容易造成預(yù)算結(jié)算失控.合同漏洞多，變更失控等。

四.國外工程管理的一般模式

1.合同架構(gòu)

(一)顧問合同架構(gòu)

通常業(yè)主會成立一個項日管理部或項日管理公司或聘請建筑師劉-項日各顧問單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位一般包括建筑師、建筑/結(jié)構(gòu)工程顧問、機(jī)電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師、景觀及園林設(shè)計師、工料測量師及監(jiān)理理公司等。各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復(fù)或遺漏。

（二）承包合同架構(gòu)

在這種模式下業(yè)主及其顧問通常會根據(jù)整個項日建設(shè)的要求，合理地劃分標(biāo)段及建立一個適應(yīng)整個項日開發(fā)要求的合同(標(biāo)段)體系。整個建設(shè)項日合同框架可能包括獨立工程(如樁基i工程、市政政配套工程)、總承包工程、指定分包工程(如機(jī)電分包工程、電梯分包工程、精裝修分包工程、鋁窗分包工程等)、指定供應(yīng)(如衛(wèi)生潔具、小五金等)。

2.特點

這種模式在國際上應(yīng)用比較廣泛，雖也存在一此不足之處，但優(yōu)點明顯:

（一）設(shè)計顧問專業(yè)，設(shè)計先進(jìn)全而，但由于設(shè)計單位較多，設(shè)計的協(xié)調(diào)工作量人，這可以通過建筑師負(fù)責(zé)全而的設(shè)計協(xié)調(diào)工作，也可以委托一家綜合設(shè)計單位負(fù)責(zé);

（二）專業(yè)項日管理公司負(fù)責(zé)項目的全過程管理，專業(yè)性強(qiáng)，但這需要業(yè)主的積極配合;

（三）可以人幅度地減少業(yè)主的管理人員及責(zé)任，業(yè)主的責(zé)任主要體現(xiàn)在劉一項日管理公司或建筑師及工料測量師等顧問單位的監(jiān)督與管理;

（四）便于實施全過程的造價控制與合同管理;

五.設(shè)計與施工管理模式

1.合同架構(gòu)

設(shè)計與施工模式是一種比較簡練的項日管理模式，合同關(guān)系比較簡單，其合同關(guān)系如圖2。

圖2設(shè)計與施工管理模式合同關(guān)系

2.特點

（一）合同僅山業(yè)主與承包商簽署，合同關(guān)系簡單，業(yè)主協(xié)調(diào)配合責(zé)任少;

（二）承包商負(fù)責(zé)設(shè)計及施工，并對業(yè)主承擔(dān)設(shè)計、工期、質(zhì)量、造價等全部責(zé)任;

（三）業(yè)主委托承包商前必須已經(jīng)有關(guān)于項日的詳細(xì)要求、如功能要求及而積要求，主要技術(shù)指標(biāo)及參數(shù)要求等。業(yè)主要求的完整性是項日能否成功的關(guān)鍵;

（四）承包商必須有綜合設(shè)計能力，綜合施工能力;如有分包，分包由承包商自己選擇;

六.管理承包模式

1.合同架構(gòu)

(一)顧問合同架構(gòu)

與一般管理模式相同，但由管理承包商劉一項日各顧問單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位包括建筑師、建筑/結(jié)構(gòu)工程顧問、機(jī)電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師、景觀及園林設(shè)計師、上料測量師及加監(jiān)理上程師等。同樣，各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復(fù)或遺漏。

（二）承包管理合同架構(gòu)

管理承包商須與顧問單位進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實際施上由各獨立專業(yè)承包商承擔(dān)。具體合同關(guān)系如圖3。

圖3管理承包模式合同關(guān)系

2.特點

（一）管理承包商僅收取管理服務(wù)費(fèi)及實際造價少于封頂造價時的節(jié)省額分成，業(yè)主可以節(jié)省總承包商通常要求的利潤;

（二）管理承包商對業(yè)主承擔(dān)整個項日的工期、質(zhì)量、造價的全部責(zé)任;

（三）管理承包商不承擔(dān)工程的具體施工，施工由專業(yè)承包商承擔(dān)，專業(yè)承包商由業(yè)主，管理承包商及其他顧問通過招標(biāo)選擇，由業(yè)主確定;

七.針對國內(nèi)業(yè)主的建設(shè)管理模式

1.合同架構(gòu)

(一)顧問合同架構(gòu)

首先，國內(nèi)業(yè)主應(yīng)根據(jù)項日的特點，聘請有關(guān)顧問組建適應(yīng)項日開展要求的顧問班子，通常業(yè)主的顧問單位應(yīng)包括建筑師、結(jié)構(gòu)工程顧問、機(jī)幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師及監(jiān)理公司等，根據(jù)工程的需要，業(yè)主可聘請境外的建筑師、幕墻顧問、室內(nèi)設(shè)計師及，而施工圖設(shè)計單位及監(jiān)理單位通常聘請國內(nèi)單位。其次，根據(jù)項日的特點清晰地劃分各顧問單位的工作范圍和界而，避兔部分范圍的重復(fù)或遺漏。范圍的劃分應(yīng)考慮分部工程的特點。

（二）承包合同架構(gòu)

在工程項目的開始階段必須對與項目建設(shè)相關(guān)的合同進(jìn)行總體策劃，首先要確定帶根本性和方向性的，對整個項目、整個合同實施有重大影響的問題。合同策劃的目標(biāo)是通過合同保證工程項目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)主及其顧問應(yīng)根據(jù)整個項目建設(shè)的要求，合理地劃分標(biāo)段及建立一個適應(yīng)整個項目開發(fā)要求的合同(標(biāo)段)體系。

2特點

（一）合同關(guān)系清晰，責(zé)任明確;

總承包方與分包單位簽詞合同，負(fù)責(zé)分包單位的協(xié)調(diào)管理及配合并就整個上期，質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)，真正意義上落實總承包方承擔(dān)分包上程質(zhì)量的連帶責(zé)任;而總承包單位的協(xié)調(diào)配合費(fèi)通過競標(biāo)大大降低，總承包上程及分包上程的上期按總上期完上;

（二）指定分包合同及供應(yīng)合同

由分包單位及供應(yīng)單位分別與總承包方簽署，并由總承包方承擔(dān)對指定分包單位及供應(yīng)單位的協(xié)調(diào)、管理、配合責(zé)任，從而將業(yè)主從日常大量的協(xié)調(diào)配合的繁忙上作，}’解脫出來，大幅度地減少業(yè)主的管理人員及責(zé)任;

（三）便于實施全過程的造價控制與合同管理;

八.結(jié)束語

由于工程項目管理模式的使用是為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，故提出了項目管

理模式選擇的指導(dǎo)性原則。為了更好地迎接 WTO 的挑戰(zhàn)，我們必須盡快做好有關(guān)法規(guī)的配套工作，為有實力的工程公司增強(qiáng)國際競爭力保駕護(hù)航.

參考文獻(xiàn)：

[1]焦玉瑞 大連石化分公司建設(shè)工程項目管理模式探討大連理工大學(xué)2003-09-15碩士

[2]王禹杰 建設(shè)工程項目組織溝通機(jī)理、互動機(jī)制及其有效性評價研究吉林大學(xué)2009-10-01博士

[3]孫慧 中油集團(tuán)工程質(zhì)量監(jiān)督管理體制存在問題及改革建議清華大學(xué)2008-12-01碩士

[4]曹芳 非經(jīng)營性政府投資項目管理模式選擇及評價方法研究武漢科技大學(xué)2009-11-20碩士

第9篇：工程管理與項目管理范文

1.基層單位認(rèn)識不足,觀念落后

全面預(yù)算最突出的一個特點就是“全員”，它既是指預(yù)算目標(biāo)要層層分解，要每個員工都參與預(yù)算，又指預(yù)算要全員協(xié)作，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)配置。對施工企業(yè)來說，項目經(jīng)理作為項目部領(lǐng)導(dǎo)層,存在預(yù)算管理意識淡薄,不能真正理解全面預(yù)算真正內(nèi)涵，而是認(rèn)為實施預(yù)算管理不利于現(xiàn)場工作的開展，影響工程進(jìn)度。因缺乏全面預(yù)算化的意識，不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一內(nèi)部各部門，導(dǎo)致最基礎(chǔ)的項目預(yù)算編制是一回事，在執(zhí)行預(yù)算編制又是另一回事，這就使得項目預(yù)算化管理流于形式，進(jìn)而影響上級公司預(yù)算工作的開展和項目控制的效率。針對目前工程項目部的現(xiàn)狀，施工企業(yè)要求項目部領(lǐng)導(dǎo)層要提高認(rèn)識，做好全面預(yù)算管理的宣傳工作，引導(dǎo)項目部各層級員工主動學(xué)習(xí)預(yù)算知識，在工作中靈活應(yīng)用預(yù)算，做到包括項目經(jīng)理強(qiáng)抓預(yù)算控制重點、業(yè)務(wù)部門細(xì)糾預(yù)算執(zhí)行，施工班組緊盯作業(yè)落實，實現(xiàn)項目部人人參與落實。

2.組織定位不合理，職責(zé)分工不明確

對施工企業(yè)來說，項目工程部作為最末級非法人單位、獨立核算的單位主要發(fā)揮著“控制成本”的作用。因其管理重點和業(yè)務(wù)特點，受限于人員和環(huán)境，大部分項目部沒有條件設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，無法有效行駛?cè)骖A(yù)算的統(tǒng)一指揮權(quán)?，F(xiàn)實情況就是領(lǐng)導(dǎo)層往往將預(yù)算推至財務(wù)部門，這就使得預(yù)算無法得到其他各部門的協(xié)調(diào)配合。一個工程項目涉及采購、調(diào)配、生產(chǎn)、等多項專業(yè)作業(yè)活動，要求項目部的財務(wù)人員要熟悉其他每個部門的具體業(yè)務(wù)和情況，并通過預(yù)算來完成，這個顯然不現(xiàn)實。僅僅依靠財務(wù)人員肯定會削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性；沒有統(tǒng)一指揮，項目部相關(guān)部門業(yè)務(wù)預(yù)算缺乏支撐，財務(wù)部門僅僅通過上級公司下達(dá)的指標(biāo)及相關(guān)文件來編制預(yù)算，使預(yù)算編制的質(zhì)量大打折扣，全面預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核等相關(guān)環(huán)節(jié)也失去了存在的意義。

3.全面預(yù)算在執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)缺乏力度

預(yù)算執(zhí)行與過程控制在整個預(yù)算中起著承上啟下的作用。雖然近年來很多企業(yè)開展了全面預(yù)算管理，但預(yù)算執(zhí)行的強(qiáng)制性和考核的嚴(yán)肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行隨意性大、預(yù)算過程控制不到位、控制結(jié)果不反饋、后續(xù)分析缺乏依據(jù)，這些問題導(dǎo)致導(dǎo)致全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。同時這也是企業(yè)管理整體水平不高、經(jīng)濟(jì)效益不理想的重要原因。預(yù)算執(zhí)行與控制需要各個部門的相互協(xié)調(diào)溝通，但現(xiàn)實是在配合財務(wù)部門編制完成項目預(yù)算后，其他部門往往認(rèn)為自身工作已經(jīng)完成，預(yù)算執(zhí)行也冠冕堂皇的成了財務(wù)部門分內(nèi)的事。待預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果反映到財務(wù)部門時，則數(shù)據(jù)已成為既定的事實，沒有其他部門的過程控制，預(yù)算執(zhí)行就成了空話。審批后下達(dá)的預(yù)算，應(yīng)成為每個項目部嚴(yán)格執(zhí)行的指引和依據(jù)。工程項目部應(yīng)認(rèn)真組織實施，細(xì)化分解預(yù)算指標(biāo)，將責(zé)任落實到各個部門和每個人，建立責(zé)權(quán)對等的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保各項預(yù)算得到嚴(yán)格執(zhí)行。各工程項目部需要建立以“事前控制、事中控制”為主、事后控制為輔的預(yù)算控制體系提升預(yù)算控制工作的有效性?！笆虑翱刂啤敝饕ㄟ^“業(yè)務(wù)申請”的方式，在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項發(fā)生之前進(jìn)行規(guī)劃、申請、審批，并與預(yù)算進(jìn)行比較，從而發(fā)揮預(yù)算的事前控制作用?！笆轮锌刂啤敝饕菍徍诵钥刂疲I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理人員、財務(wù)人員對所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項進(jìn)行審核、審批?！笆潞罂刂啤敝饕ㄟ^檢查、復(fù)核、分析性控制（包括審計、專項檢查、分析評價等）對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行核實。同時，預(yù)算執(zhí)行應(yīng)具有剛性標(biāo)準(zhǔn)，不能因為目標(biāo)難以實現(xiàn)而人為進(jìn)行隨意調(diào)整，應(yīng)保證預(yù)算工作的嚴(yán)肅性。項目部預(yù)算控制要以上級公司為依托。以“授權(quán)制度”及報批程序“為基礎(chǔ)，建立以業(yè)務(wù)成本、部門費(fèi)用為主要控制點的分級預(yù)算控制體系，充分發(fā)揮各層級、各職能部門在預(yù)算管控中的作用。在各級預(yù)算控制體系中，主要以上級預(yù)算主體對下一級預(yù)算主體的管控為主要形式。在遵循“誰使用、誰承擔(dān)，誰管理、誰控制”的原則，充分發(fā)揮歸口管理部門在預(yù)算控制中的作用。工程項目部作為施工企業(yè)經(jīng)營活動的基本單元，其所在工程項目的經(jīng)營好壞，直接影響到施工企業(yè)的盈虧，關(guān)系到企業(yè)的生存。為強(qiáng)化企業(yè)生命力，增強(qiáng)盈利空間，抓好全面預(yù)算在項目部的執(zhí)行與過程控制成為施工企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵點。

二、全面預(yù)算的執(zhí)行控制

在項目部的具體業(yè)務(wù)的融合全面預(yù)算管理的執(zhí)行是企業(yè)上至股東會，下至項目施工班組的各層各員參與管理的過程，也是將業(yè)務(wù)資源、資金資源、信息資源和人員資源相的融合的過程。對于項目部來說，全面預(yù)算執(zhí)行控制是否有效，應(yīng)從以下四點落實：首先，應(yīng)確定全面預(yù)算執(zhí)行控制主體，落實預(yù)算責(zé)任；第二，應(yīng)確定項目部預(yù)算執(zhí)行控制點，突出工作重點；第三，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行后續(xù)分析調(diào)整，查找原因，引導(dǎo)后續(xù)工作；第四，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實施有效激勵，做到責(zé)權(quán)利相吻合。

1.明確工程項目各部門職責(zé)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織

工程項目部在承接上級預(yù)算單位下達(dá)的年度預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)自身項目總體規(guī)劃和管理需要，制定項目部年度目標(biāo)，分解目標(biāo)。這也就是所謂的“分級管理、歸口管理”，實際上就是由項目部和上級預(yù)算管理單位共同控制預(yù)算目標(biāo)，以保證預(yù)算管理的有效性、可行性。上級預(yù)算管理單位主要從控制依據(jù)、控制周期、控制流程、預(yù)算責(zé)任單位等要點對項目部工程進(jìn)度及項目預(yù)算執(zhí)行情況實施控制，項目部作為項目上的預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體，對工程項目的各項預(yù)算情況進(jìn)行落實，明確成本目標(biāo)、編制全周期預(yù)算和項目年度預(yù)算、控制每項成本支出、開展項目預(yù)算分析、發(fā)起預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行項目內(nèi)部考核兌現(xiàn)等工作。為確保落實預(yù)算目標(biāo)，項目部應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，要成立以項目經(jīng)理為組長的預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)項目部全面預(yù)算的統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)工作，成員包括項目部領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

2.工程項目部預(yù)算控制主要內(nèi)容。

2.1合同控制

項目部合同簽訂，主要是關(guān)注合同單價和數(shù)量的控制，要以招標(biāo)價和責(zé)任成本為依據(jù)，通過職責(zé)分工，不同部門對每筆合同的價格和數(shù)量分別進(jìn)行控制。對于勞務(wù)合同，經(jīng)營核算部對單價負(fù)責(zé)，工程管理部對項目質(zhì)量負(fù)責(zé)，機(jī)械物資部對項目所需機(jī)械物資用料的合同單價負(fù)責(zé)，安全質(zhì)量管理部對項目施工安全、環(huán)境保護(hù)等方面負(fù)責(zé)，財務(wù)部對項目預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)營結(jié)果記錄負(fù)責(zé)。項目部簽訂合同應(yīng)向上級公司提交合同文本、相關(guān)評審記錄及資格審查表，待上級公司歸口部門審批同意后再由分管領(lǐng)導(dǎo)審核，最后由項目部執(zhí)行經(jīng)審核備案后的合同。

2.2材料采購

采購控制，主要體現(xiàn)在采購物料價格咨詢、合同簽訂、采購申請、資金支付四個階段。其中采購申請的控制，主要由項目部工程部門提供物資需求計劃以及耗用量，項目部物資部門根據(jù)計劃制定采購計劃，通過項目部財務(wù)部門審核后報項目經(jīng)理審批后上報公司核準(zhǔn)。經(jīng)上級單位核準(zhǔn)后由項目部執(zhí)行采購或者公司集中采購。

2.3資金支付控制

資金支付控制，主要體現(xiàn)在在資金支付內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為月度資金預(yù)算，控制周期為逐筆單項控制，控制主責(zé)部門為項目部財務(wù)部門。工程項目部應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡。對每一項業(yè)務(wù)支出應(yīng)按對口預(yù)算編制責(zé)任部門進(jìn)行控制，按業(yè)務(wù)流程經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，財務(wù)部門方可受理，對預(yù)算外的資金，財務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格控制其支出。

2.4勞務(wù)分包結(jié)算及支付控制

在執(zhí)行過程中，通過每期的勞務(wù)臺賬填報，末次計量參與，進(jìn)行過程控制；對于勞務(wù)分包結(jié)算主要從數(shù)量和單價進(jìn)行控制。以分包合同及勞務(wù)分包預(yù)算為依據(jù)，由工程管理部門控制每次驗工計價的結(jié)算工程量、成本管理部門做好審核結(jié)算單價及總價。財務(wù)部門根據(jù)結(jié)算單、勞務(wù)合同，嚴(yán)格履行支付手續(xù)，對簽字手續(xù)不全，違背合同支付規(guī)定的拒絕支付。

2.5機(jī)械租賃控制

機(jī)械租賃控制的內(nèi)容為機(jī)械租賃單價，運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、油料消耗臺賬和租賃費(fèi)用結(jié)算臺賬，機(jī)械租賃單價控制依據(jù)為上級單位的指導(dǎo)限價，控制主責(zé)部門為項目部物資設(shè)備管理部門。

2.6施工材料的控制

工程項目部成本中比例最大的就是原材料，加強(qiáng)對施工材料的控制是整個項目降低成本重要手段之一。對于材料的控制，項目部應(yīng)建立月末盤點制度，針對項目部的特殊性，盤點不僅僅是在庫材料的盤點，尤其重點盤點已出庫未消耗的庫存。也就是各工號、各工序所形成的中間庫存。為了掌握現(xiàn)場材料的消耗情況，以預(yù)算需求量作為控制依據(jù)，及時對外部勞務(wù)隊伍的施工用料進(jìn)行管控，嚴(yán)禁偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷售的情況發(fā)生。并將其上報上級單位物資設(shè)備管理部門進(jìn)行核備。

2.7現(xiàn)場管理費(fèi)控制

項目管理費(fèi)控制點為現(xiàn)場發(fā)生的管理費(fèi)內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為項目部管理費(fèi)預(yù)算，控制周期為季度，由項目經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制。

2.8預(yù)算外事項控制

預(yù)算外事項由項目經(jīng)理逐筆審核，報上級單位審批。根據(jù)上級單位審批結(jié)果，項目部財務(wù)部門根據(jù)本期資金支出預(yù)算進(jìn)行資金支出。

3.追蹤預(yù)算執(zhí)行、強(qiáng)化預(yù)算管理分析與調(diào)整