人力資源成本分析精選(九篇)

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第1篇：人力資源成本分析范文

隨著企業(yè)對人力資源管理重視度的不斷提高，企業(yè)在人力資源管理方面的成本投入越來越大，因此人力資源管理成本在企業(yè)中的應(yīng)用研究是當(dāng)今企業(yè)管理所需要攻破的重要難題。本文筆者明確人力資源管理成本的含義，總結(jié)分析了當(dāng)代企業(yè)人力資源管理成本在企業(yè)中的應(yīng)用存在的問題與誤區(qū)，并針對性地提出了降低人力資源管理成本，改善企業(yè)管理的手段與方法。

關(guān)鍵詞：

人力資源管理；企業(yè)管理；管理成本

人力資源是將人才作為一種可發(fā)展資源，通過企業(yè)投入的成本使人才在企業(yè)業(yè)務(wù)中的實習(xí)培訓(xùn)來增值，提高績效，為企業(yè)盈利。合理利用人力資源，科學(xué)地對人力資源成本加以管理控制，能夠使得企業(yè)成本利用率最大化，進(jìn)而增強企業(yè)在市場中的實力。人力資源管理成本是企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的能夠維持企業(yè)科學(xué)正常運作的人力資源開發(fā)、使用、保留的資金成本，通俗的說是企業(yè)的人才投資。

一、人力資源管理成本的含義

企業(yè)人力資源相關(guān)的每一項活動都需要企業(yè)資金作為支持，可以說人力資源成本是將人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)利潤的資金前提，其包括有人力資源管理直接成本與間接成本兩大部分。人力資源管理直接成本包括有人力資源獲取的成本、人力資源的培訓(xùn)成本、人力資源的使用成本以及人力資源的保障成本四大項目。人力資源的獲取成本簡單的說就是企業(yè)招募人才、選拔人才以及錄用安置人才所需要花費成本的總和；人力資源的培訓(xùn)成本顧名思義即是指企業(yè)需要對選拔好的人才進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，以便人才能夠盡快適應(yīng)自己的崗位，發(fā)揮其所能進(jìn)行的最大作用，一般包括崗前培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)等；人力資源的使用成本即是在人才使用過程中使其能夠更好地為企業(yè)效力所需花費的成本，如獎勵成本、調(diào)劑成本；人力資源的保障成本即是當(dāng)人才不能夠再為企業(yè)創(chuàng)造利潤時，企業(yè)需要支付給人才的基礎(chǔ)保障，如養(yǎng)老保障成本、健康保障成本等。間接成本指的是由于人才個人活動間接給企業(yè)帶來的損失，如人才的流失成本、決策失誤成本以及生產(chǎn)低下成本等。

二、人力資源管理成本在企業(yè)中的應(yīng)用

1.現(xiàn)今企業(yè)人力資源管理成本在企業(yè)中應(yīng)用存在的主要問題

企業(yè)人力資源管理成本是人力資源管理應(yīng)用的重要指南，因此企業(yè)想要最大效應(yīng)的發(fā)揮人力資源，建立完善的人力資源管理系統(tǒng)則務(wù)必要先明確自身企業(yè)人力資源管理成本的構(gòu)成，根據(jù)自身條件建立符合企業(yè)自身的人力資源管理成本標(biāo)準(zhǔn)，將人力資源成本控制在可控范圍內(nèi)。由于人力資源管理成本控制本身是一個動態(tài)而又復(fù)雜的問題，因此企業(yè)在實際進(jìn)行中總是出現(xiàn)各種問題。

（1）人力資源開發(fā)的形式化。當(dāng)代企業(yè)管理人員越來越認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的影響性，因此各地企業(yè)紛紛加大自身的人力資源開發(fā)培養(yǎng)，組建各類企業(yè)人才培訓(xùn)課程，大而不實地進(jìn)行人力資源的開發(fā)。實際上多數(shù)企業(yè)所做的這種人力資源的開發(fā)僅僅是將人才的“人”開了出來，而沒有進(jìn)行更深層次的挖掘，埋沒了大部分的“才”。當(dāng)今企業(yè)和來自社會上的職業(yè)教育培訓(xùn)越來越多，但大部分的還是盲目的跟風(fēng)狀態(tài)，并沒有真正領(lǐng)悟到人力資源開發(fā)的內(nèi)涵，僅僅是模仿為之，使人才資源開發(fā)形式化，極大地提高了企業(yè)人才資源管理成本，卻沒有得到與成本相對應(yīng)的利潤。

（2）人力資源管理的不平衡化。人力資源管理與企業(yè)的諸多決策是密不可分的，可以說人力資源的管理影響著企業(yè)決策的變化，而企業(yè)的決策指導(dǎo)著人力資源管理的工作步伐，二者是相互作用的。但在大部分企業(yè)中，人力資源管理很少能夠參與到企業(yè)決策中取，在企業(yè)更多地是扮演著執(zhí)行者的角色，完全拋棄了其應(yīng)當(dāng)起到的一部分作用，使得人力資源管理出現(xiàn)不平衡化的現(xiàn)象。這種情況使得人力資源管理沒有發(fā)揮其在高級戰(zhàn)略決策上的優(yōu)勢，僅僅是將傳統(tǒng)的人事管理換了個名頭，繼續(xù)遵從以往舊的人事管理思想，不但在人力資源開發(fā)上得不到提高，還白白提高了企業(yè)在人事管理上的成本。

（3）人力資源管理的不可控化。不少企業(yè)在開發(fā)人力資源中投入的成本過高，不能與人力資源所帶來的利潤成正比，且人力資源使用帶來的效益缺少評估指標(biāo)，導(dǎo)致人力資源管理出現(xiàn)不可控化。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，一些企業(yè)為了能夠快速壯大自身，留住人才便提高自身人才開發(fā)成本，但缺少了對人力資源進(jìn)一步開發(fā)或開發(fā)不到位，導(dǎo)致人才的潛能未被開發(fā)，實現(xiàn)不了預(yù)期目標(biāo)。另外，不少企業(yè)同樣存在調(diào)劑不合理現(xiàn)象，企業(yè)為了能夠引進(jìn)并留住新的人才，忽略老員工感受，導(dǎo)致老員工消極怠工，出現(xiàn)企業(yè)引進(jìn)新人才效益反而下降的現(xiàn)象。除此之外，不少企業(yè)的員工配置不合理，使人力資源浪費。不同的崗位對人才能力需求是不同的，將高端人才放在低端崗位上不僅僅是對人力資源的浪費，更是企業(yè)人力資源成本的一種變相抬高。

（4）缺乏健全的人力資源管理成本制度。許多企業(yè)缺乏健全的人力資源管理成本制度，使得企業(yè)的人力資源管理成本沒辦法做到量化，不能夠進(jìn)行統(tǒng)一分析規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理缺少統(tǒng)一指導(dǎo)，缺乏約束，造成企業(yè)人力資源管理成本浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，長此以往，企業(yè)人力資源成本必將向不可控方向發(fā)展。

2.討論

（1）完善企業(yè)人力資源管理成本制度。解決人力資源管理成本問題，并將其規(guī)律更好的應(yīng)用于企業(yè)管理中去，最為重要的還是要發(fā)掘深在規(guī)律，完善企業(yè)人力資源管理成本制度，使其科學(xué)化、模式化。由于企業(yè)人力資源管理成本本身是一個動態(tài)變化的問題，因此其管理模式與制度也要根據(jù)企業(yè)各個人事部門的實際需求來制定，進(jìn)而做到人力資源配合合理，成本投放科學(xué)，用發(fā)展的嚴(yán)管來看待成本管理這個問題，縱觀全局，不能像無頭蒼蠅一般扎進(jìn)一個部門胡亂調(diào)控，需要做到統(tǒng)籌兼顧，對企業(yè)人力資源進(jìn)行合理配置。另外，還要講這種新的人力資源管理制度滲透到企業(yè)員工思想當(dāng)中去，進(jìn)而滲透到員工日常工作中，使新制度能夠全面覆蓋落實。

（2）各環(huán)節(jié)控制降低人力資源管理成本。根據(jù)企業(yè)需求對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)加以控制，有目的性地進(jìn)行人力資源的開發(fā)培訓(xùn)。在人力資源培訓(xùn)中，企業(yè)可以根據(jù)員工的實際情況分類，有差別進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，節(jié)省不必要的培訓(xùn)成本。另外，不同階段的員工其對企業(yè)所給予他的需求不同，企業(yè)有必要滿足高等員工的更多需求，其不僅能夠留住高等員工，還能夠激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)造力與工作動力。另外，企業(yè)有必要適當(dāng)放權(quán)于人力資源管理，有利于企業(yè)挖掘更多管理人才的潛力，同時也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)人力資源開發(fā)成本降低。除此之外，企業(yè)還需要制定員工業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)考核員工業(yè)績，保障企業(yè)人力資源管理成本體系的運行，保障企業(yè)人力資源成本。根據(jù)員工的業(yè)績情況企業(yè)還可以指定相應(yīng)的獎懲制度，為員工的分配提供依據(jù)，調(diào)動員工積極性。

（3）挖掘人力資源的潛能。企業(yè)的人力資源實際上是員工所創(chuàng)造的績效的總和，績效提高了相比之下人力資源成本則就降低了。而員工的績效與企業(yè)管理的多個環(huán)節(jié)有關(guān)，如企業(yè)文化、工作環(huán)境、薪酬等。利用合理的人力資源管理方法則就能對員工個工作態(tài)度起到激勵的作用，挖掘人力資源的潛能，全面提高員工的績效，無形中則就降低了企業(yè)人力資源管理成本。

三、結(jié)語

控制企業(yè)人力資源管理成本務(wù)必要全面把握，健全人力資源管理成本體系，統(tǒng)籌兼顧，挖掘員工績效潛能，杜絕人力資源浪費現(xiàn)象。人力資源管理成本的運用對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，其不僅僅是為降低企業(yè)運營成本而存在，更主要的是在一定程度上決定了企業(yè)對內(nèi)部員工的配置、培養(yǎng)、利用情況，是現(xiàn)代企業(yè)必須要掌握的重要企業(yè)管理技能。

作者：施敏 單位：上海大眾動力總成有限公司

參考文獻(xiàn)

[1]李玉蕾,袁樂平.戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響研究[J].統(tǒng)計研究,2013(10)

第2篇：人力資源成本分析范文

關(guān)鍵詞：人力資源；成本；會計

一、人力資源成本會計的主要含義。

隨著全球化的不斷進(jìn)步，世界經(jīng)濟發(fā)展越來越密切。經(jīng)濟社會經(jīng)歷了由資本轉(zhuǎn)向人力的階段。人力資源是每個企業(yè)發(fā)展都要關(guān)注的問題，特別是在當(dāng)下的知識經(jīng)濟發(fā)展之下。人能夠創(chuàng)造的價值是物質(zhì)資本不可比擬的。進(jìn)行人力資本的合理選擇和安排，甚至到一個成本會計的問題。在關(guān)于人力資源成本會計的研究當(dāng)中，重點在于從人力的角度進(jìn)行人力資源的分析和探究。其中涉及到兩個方面的內(nèi)容，它們是相對于歷史成本而言的重置成本和在企業(yè)出現(xiàn)人力資源代替時產(chǎn)生的一種替代成本。

人力資源成本會計有著自身的特點。隨著對人力資源成本研究的深入，越來越多的人都充分地認(rèn)識到了人力資源成本不僅僅包括取得成本和使用成本兩項。而且應(yīng)該要進(jìn)行人力資源取得成本、開發(fā)成本、使用成本和撤離成本的單獨計算。這種新的提法主要更多地考慮到了“時間”的概念，是基于傳統(tǒng)的會計理念當(dāng)中對資本的支出和收益進(jìn)行合理的劃分而使用的。進(jìn)行人力資源的成本會計時要進(jìn)行資本性支出的資產(chǎn)化處理，并且把這種成本產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)考慮清楚，進(jìn)行準(zhǔn)確的計算。對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是也有必要的。

人力資源成本會計的主要是根據(jù)企業(yè)的人力資源，為了不斷進(jìn)行經(jīng)濟效益的提高而進(jìn)行對人力資源的成本、價值和權(quán)益進(jìn)行估量，把這些確認(rèn)和計算的數(shù)值用于對人力資源的預(yù)測、決策和規(guī)劃上。這樣一項工作能夠為企業(yè)的人力資源的有效管理提供權(quán)威的信息。人力資源成本會計研究是不同于傳統(tǒng)的財務(wù)會計的，能夠為企業(yè)提供更為專業(yè)的資源信息，為企業(yè)能夠準(zhǔn)確把握人力資源的合理安排提供了依據(jù)。

二、人力資源成本會計的重要內(nèi)容。

現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中的人力資源成本各有差異，但是，從整體上來說，都主要包括，取得人力資源的投入、人力資源開發(fā)的成本、使用人力資源的成本和人力資源離職的成本四個方面的內(nèi)容。主要產(chǎn)生在為了獲取人力資源的幾個重要的環(huán)節(jié)當(dāng)中，包括招聘、選拔、錄用和培訓(xùn)人才的過程中必然要付出的代價。[2]進(jìn)行人力資源會計的研究時，要注重關(guān)注這些方面的信息，把人力資源進(jìn)行會計形式的計算處理，及時將成本會計納入到傳統(tǒng)的會計核算當(dāng)中，為進(jìn)行合理的比較分析做好必備的條件。

在實際的人力資源會計研究當(dāng)中全面地考察了人力資源成本的不同構(gòu)成，劃分了歷史成本、重置成本和替代成本三個方面的內(nèi)容。進(jìn)行人力資源成本會計計量過程當(dāng)中是有一個計量模式的，這個模式是可以用來進(jìn)行計量、報告那些由于取得、開發(fā)和重置企業(yè)人力資源帶來的成本影響。關(guān)鍵是在于對歷史成本、重置成本和替代成本三個方面內(nèi)容的詳細(xì)考察。

（一）對歷史成本計量的考察。歷史成本計量基礎(chǔ)的考察實際上是一種實際的成本計量。在人力資源的各個方面進(jìn)行的估計，包括在人才的取得上、在進(jìn)行人力資源的開發(fā)上、在人力資源的使用過程當(dāng)中產(chǎn)生的成本問題。這是企業(yè)對人力資源的原始投資的體現(xiàn)。這是一種來自于實際當(dāng)中的具體真實受到數(shù)據(jù)，是能夠通過一定的方式進(jìn)行考察的。但是也存在著一定的缺點，包括不能進(jìn)行人力資源的這種增值和攤銷，沒有把這兩個方面的內(nèi)容和實際當(dāng)中產(chǎn)生的價值進(jìn)行一個增減，沒有能夠真正地準(zhǔn)確無誤地反映出實際的成本。

（二）對于重置成本的考察主要是在考察了當(dāng)下的市場之下進(jìn)行的，考慮到把那些已經(jīng)有的員工的水平和當(dāng)下的市場進(jìn)行比較，來估量重置人力資源產(chǎn)生的成本問題。這是企業(yè)決定是否進(jìn)行人力資源的重新配置應(yīng)當(dāng)考慮的重點問題。

（三）對人力資源替代成本的考察。很多情況之下，人力資源是可以替代的，但是合不合適替代需要的是一種成本的考察，在企業(yè)進(jìn)行人力資源成本計算的時候，要把由于員工撤離可能產(chǎn)生的 成本計算在內(nèi)，以確保會計要素金額能夠獲得一個可靠的計量。

三、人力資源成本會計研究的意義。

從本質(zhì)上來說，人力資源側(cè)重于一種人的能力的運用。當(dāng)這個人的能力用到市場上的時候，才能夠形成人力資本方面的內(nèi)容，對這種能力的一種考察和成本會計主要是為了到達(dá)一種投入和產(chǎn)出的平衡。企業(yè)的人力資源包含的是一種生產(chǎn)的能力。對員工的招聘、培訓(xùn)、使用和撤離的成本進(jìn)行一個全面的計算，是為了保證企業(yè)的最大效益，進(jìn)行一種成本風(fēng)險的估量。隨著知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，作為科學(xué)技術(shù)載體的人力資源正是企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中的強大保證。人力資源成本會計是側(cè)重研究有關(guān)人力資源投資支出的計量、核算和報告的人力資源會計。人力資源成本會計研究的規(guī)范化有利于把這個企業(yè)引向更加科學(xué)的發(fā)展道路上，提升企業(yè)的競爭實力。企業(yè)必須重視人力資源的有效開發(fā)和管理。進(jìn)行人力資源成本會計是適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展開展的。在這個有利的條件之下能夠綜合我國的人力資源狀況結(jié)合企業(yè)的人力資源要求，建立起可行的人力資源管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭永照.淺議人力資源成本會計[J].現(xiàn)代商業(yè).2004，08.

[2]張利云.鄧啟穩(wěn).人力資本會計初探[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報.2001，04.

[3]英軍.人力資源成本會計的研究[J].中國商界.2010，04.

[4]劉秀英.馮植琴.人力資源成本會計的應(yīng)用[J].財務(wù)與會計.2003，02.

第3篇：人力資源成本分析范文

[關(guān)鍵詞]人力資本：人力資源成本會計：計量模型

人力資源會計是鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計程序和方法。其目的是將企業(yè)人力資源變化的信息。提供給企業(yè)和外界有關(guān)人士使用。人力資源成本會計是指對會計主體擁有或控制的人力資產(chǎn)在其招募、錄用、開發(fā)、使用和重置的過程中發(fā)生的各項支出進(jìn)行確認(rèn)、計量和報告的會計。

(1)人力資源成本會計的核算

人力資源成本的構(gòu)成

人力資源取得成本

人力資源的取得成本是企業(yè)在招募和錄取職工的過程中發(fā)生的成本。包括招募成本，選拔成本。錄用成本。安置成本四大類。

人力資源開發(fā)成本

人力資源的開發(fā)成本是企業(yè)為提高職工的生產(chǎn)技術(shù)能力。為增加企業(yè)人力資源的價值而發(fā)生的費用，包括上崗前教育成本，崗位培訓(xùn)成本構(gòu)成。

3)人力資源使用成本

人力資源的使用成本是企業(yè)在使用職工的過程中發(fā)生的成本。包括維持成本和獎勵成本。

4)人力資源保障成本

人力資源保障成本是對人力資源進(jìn)行工作及退休后的保障費用。

5)入力資源離職成本

人力資源的離職成本是指由于任者離開某一職單位所造成的費用損耗。支付給離職人員的工資和離職補償金、離職管理費、離職前的效率損失和空職成本。2人力資源成本會計的賬務(wù)處理

2.1賬戶設(shè)置

1)“人力資產(chǎn)”賬戶，資產(chǎn)類賬戶。用來核算企業(yè)所擁有的或控制的可望向企業(yè)流人未來經(jīng)濟利益的人力資源人力資源成本；2)“人力資源成本”賬戶設(shè)置人力資源取得成本。開發(fā)成本，使用成本，保障成本，離職成本五個明細(xì)專欄；

3)“人力資產(chǎn)費用”?！叭肆Y產(chǎn)費用”賬戶核算不同類別人員各種人力資產(chǎn)的收益性支出，如工資、福利費等及由本期生產(chǎn)經(jīng)營成本負(fù)擔(dān)的應(yīng)攤銷的資本性支出；4)“人力資產(chǎn)攤銷”?！叭肆Y產(chǎn)攤銷”賬戶核算人力資產(chǎn)的累計攤銷額。該賬戶核算攤銷的人力資源取得成本、開發(fā)成本、離職成本，反映記入當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營成本的人力資產(chǎn)使用成本、保障成本的累計數(shù)額。攤銷方法也可分為個別和集體兩類進(jìn)行攤銷；5)“人力資產(chǎn)損益”?！叭肆Y產(chǎn)損益”賬戶核算人力資產(chǎn)因變動和消失而產(chǎn)生的損益。

2.2賬務(wù)處理

現(xiàn)假設(shè)A公司進(jìn)行人力資源成本會計的核算，具體核算時依據(jù)不同的部門進(jìn)行分類。計劃2007年招聘一批應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生20人，本年度發(fā)生下列經(jīng)濟業(yè)務(wù)：

(1)3月份發(fā)生的招募人員的附加直接勞務(wù)費用共計6 660元。3月中旬，該公司參加招聘會發(fā)生直接業(yè)務(wù)費9500元，間接管理費用2 500元，招募成本=6660+9 500+2500=18 660元。會計分錄為：

借：人力資源成本—取得成本18660

貸：銀行存款等18660

(2)6月份公司錄用己經(jīng)選的20名員工。企業(yè)在錄用這些職工時，支付的錄取手續(xù)費30元／人，沖減管理費用。會計分錄為：

借：人力資源成本—取得成本600

貸：管理費用600

(3)7月份開始安置已錄取的20名職工，發(fā)生各種行政管理費用計2000元；錄用部門發(fā)生在安置新員工時損失的時間成本為60元(30影小時)(2小時)；為新員工提供辦公用品80元／人。上述費用沖減管理費用，計3660元。會計分錄為：

借：人力資得成本一取得成本3660

貸：管理費用3660

[4)結(jié)轉(zhuǎn)成本，即轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)”賬戶，編制分錄如下：

借：人力資產(chǎn)—新員工22920

貸：人力資源成本—取得成本22920

(5)7月3日開始，20名員工進(jìn)行上崗前教育，聘請培訓(xùn)教師進(jìn)行。工資為100 ff~／／J＼nj，每天4個小時，歷時6天。另外發(fā)生教育管理費用1200元，資料費400元，教育設(shè)備折舊400元。則上崗前教育成本=100 x4 x6+1200+400=4000元。會計分錄為：

借：人力資源成本一開發(fā)成本4000

貸：應(yīng)付職工薪酬2400

管理費用1600

[6]從7月15日開始，公司對員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)，有具體業(yè)務(wù)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。經(jīng)理離職成本100元／天，培訓(xùn)收入400元／天，計16天培訓(xùn)。另發(fā)生各種辦公用品、設(shè)備損失為2600元，資料費400元，其他管理費用3000元。則崗位培訓(xùn)成本=(100+400)×16+2600+1400+3000=15000元。會計分錄為：

借：人力資源成本一開發(fā)成本15000

貸：應(yīng)付職工薪酬6400

管理費用8600

(7]結(jié)轉(zhuǎn)新員工培訓(xùn)成本，轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)”，編制分錄如下：

借：人力資產(chǎn)—新員工 28320

貸：入力資源成本一開發(fā)成本28320

(8)上述招聘的新員工從9月份開始正式進(jìn)行工作。其工資計入使用成本。本年度共支付工資240000。

借：人力資源成本—使用成本240000

貸：應(yīng)付職工薪酬240000

本例中將所有的支出視同一個月的分錄。年末轉(zhuǎn)入“人力資產(chǎn)”賬戶，編制如下分錄：

借：人力資產(chǎn)240000

第4篇：人力資源成本分析范文

經(jīng)濟新常態(tài)下，我國的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顟B(tài)整體發(fā)生了巨大的變化，其中主要包括我國社會經(jīng)濟的增長速度逐漸減緩，我國整體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，城鄉(xiāng)經(jīng)濟差距顯著縮小，第三產(chǎn)業(yè)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主體等等。這些變化無一不對我國企業(yè)的綜合發(fā)展提供了更多的機遇和挑戰(zhàn)。因此，在人力資源決定企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代社會，只有對人力資源成本管理工作進(jìn)行有效的控制，才能真正意義上的完成對企業(yè)整體經(jīng)營成本的控制，從而有效提升我國各行業(yè)企業(yè)在當(dāng)前市場競爭中的實力。

一、經(jīng)濟新常態(tài)下我國人力資源成本管理的概述

所謂人力資源成本管理，即是指在現(xiàn)代企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)上，不斷建立和完善人力資源成本管理相關(guān)體系制度的企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分之一，對于完善企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)營效益具有極強的推動性作用。

經(jīng)濟新常態(tài)下我國人力資源成本管理的功能作用主要包括促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)進(jìn)程、提高企業(yè)職工對于其本職工作的積極性和責(zé)任感、為企業(yè)的人力資源成本管理的相關(guān)工作的方案制定和決策提供一定的信息依據(jù)、正確反映且也當(dāng)前財務(wù)狀況及經(jīng)營成果、降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高企業(yè)的經(jīng)營效益和經(jīng)濟利益等等，對企業(yè)綜合市場競爭能力的顯著提升意義重大。

二、經(jīng)濟新常態(tài)下我國人力資源管理的工作難點

經(jīng)濟新常態(tài)下我國人力資源管理工作的發(fā)展重點和難點主要體現(xiàn)在以下的幾個方面：首先，人力資源管理工作具有前期投資大、投資收效慢、受益期限長等特點，因此在實際工作展開的過程當(dāng)中，其成本管理工作中，諸如企業(yè)文化建設(shè)、員工心理健康培訓(xùn)等方面的投入和收益是在短時間內(nèi)無法實際確定和量化的，因而為企業(yè)人力資源成本管理工作的切實展開造成了一定的影響。其次，由于企業(yè)人力資源成本管理內(nèi)容的涉及面十分廣泛，因此在實際工作的展開過程當(dāng)中，難免會遇到一些諸如國家政策調(diào)控、市場波動等企業(yè)無法控制解決的因素影響，從而為企業(yè)人力資源管理工作的有效展開造成了一定的難度。最后，由于企業(yè)人力資源成本概念的提出和實踐時日尚短，因而我國大部分企業(yè)及相關(guān)管理人員對于人力資源成本管理的概念認(rèn)識仍舊較為模糊，從而為我國人力資源成本管理的普及發(fā)展造成了一定的阻礙。

三、經(jīng)濟新常態(tài)下我國人力資源管理的實施策略

經(jīng)濟新常態(tài)下，我國人力資源管理工作相關(guān)優(yōu)化完善策略的有效實施，是提升企業(yè)組織系統(tǒng)整體功能的重要途徑，對不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益、市場競爭能力以及我國社會經(jīng)濟的長期可持續(xù)性發(fā)展都具有十分積極的促進(jìn)作用。其中，我國各行業(yè)企業(yè)在經(jīng)濟新常態(tài)的環(huán)境下，不斷加強其人力資源管理工作的創(chuàng)新改革策略，主要可以從以下的幾個方面進(jìn)行實施和展開：

1.不斷提升我國各行業(yè)企業(yè)相關(guān)部門及工作人員對于人力資源成本管理工作的認(rèn)識程度，并可以通過加大宣傳、加強培訓(xùn)等具體形式，不斷加強其對于人力資源成本管理工作的思想意識，從而不斷提升企業(yè)人力、物力資源的有效利用率，提升其管理工作水平，不斷促進(jìn)企業(yè)獲得更多的實際效益。

2.在企業(yè)人力資源的引進(jìn)和使用方面，企業(yè)理應(yīng)切實從其自身的發(fā)展實際出發(fā)，堅持以適合企業(yè)建設(shè)發(fā)展作為其對于人才聘請工作有序展開的主要原則，切實將綜合能力水平和工作業(yè)績作為人才衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)，從而在滿足其自身崗位需求的基礎(chǔ)上，不斷降低企業(yè)在人力資源獲取方面所白白浪費的大量人力、物力資源。

3.在企業(yè)組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)管理方面，適當(dāng)通過改變和調(diào)整企業(yè)管理模式的手段，切實明確企業(yè)內(nèi)部任一部門職員的職能和權(quán)利，有效避免因企業(yè)管理基層過于重疊而造成的人員冗雜、工作效率地低下等不利現(xiàn)象，并從根本上提升企業(yè)組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程的合理性和時效性，從而為企業(yè)職工的自身發(fā)展提供廣闊的空間和平臺。

4.在企業(yè)人力資源成本管理的長期發(fā)展規(guī)劃方面，企業(yè)及相關(guān)管理人員理應(yīng)堅持以促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展為中心，充分結(jié)合當(dāng)前時代、國內(nèi)外市場環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的綜合現(xiàn)狀，切實為企業(yè)擬定出一項適合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實時方案，并及時組織落實，從而不斷增強企業(yè)人力資源成本管理的規(guī)劃性。

5.目前，在科學(xué)技術(shù)手段水平日新月日的背景下，我國各行業(yè)企業(yè)理應(yīng)通過及時引進(jìn)新理念、新設(shè)備、新技術(shù)、新知識等多樣化的形式手段，不斷加強其人力資源的綜合素質(zhì)水平和實踐能力，激發(fā)員工的工作潛力，從而有效提升其員工的綜合工作效率及質(zhì)量。

6.在當(dāng)前市場經(jīng)濟的環(huán)境下，隨著人們的就業(yè)渠道和就業(yè)面不斷拓寬，其就業(yè)選擇也日益增加，在這種情況之下，如何更好的吸引員工、穩(wěn)定員工隊伍便逐漸成為了企業(yè)人力資源成本管理的重要研究方向之一。因此，在實際工作當(dāng)中，企業(yè)可以適當(dāng)?shù)耐ㄟ^合理化薪酬設(shè)計等方式，有效降低和避免企業(yè)員工流失的問題。

7.企業(yè)良好工作環(huán)境及企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展，能夠有效調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性、集體凝聚力和認(rèn)同感，對于企業(yè)人力資源成本管理工作的有效展開同樣具有一定程度上的推動作用。

第5篇：人力資源成本分析范文

關(guān)鍵詞：外資銀行；本土化管理；高離職率

中圖分類號：F830.3；F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.12.07 文章編號：1672-3309（2012）12-21-03

一、引言

作為中國金融業(yè)的重要組成部分之一，在進(jìn)入中國金融市場的這一百多年來，外資銀行極大地推動了中國的經(jīng)濟發(fā)展，其重要的地位和作用得到了政府、業(yè)界和學(xué)術(shù)界的普遍認(rèn)可。

1979年，經(jīng)中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)日本輸出入銀行在北京成立了首家代表處，就此拉開了外資銀行在中國發(fā)展的序幕，開始了其在中國金融市場近40年的發(fā)展歷程，它的拓展軌跡與經(jīng)歷也是中國金融業(yè)發(fā)展的歷史見證[1]。為了更好地完成外資銀行在中國的轉(zhuǎn)制過程，在中國的外資銀行紛紛進(jìn)行了管理層的本土化進(jìn)程。

在轉(zhuǎn)制前，中國境內(nèi)外資銀行的性質(zhì)為外國注冊銀行在華分支機構(gòu)，由其注冊地監(jiān)管部門承擔(dān)其主要的監(jiān)管職責(zé)[2]。2006年底，中國銀監(jiān)會首次批準(zhǔn)9家外資銀行可將其在中國境內(nèi)的分行轉(zhuǎn)制為法人銀行[3]。轉(zhuǎn)制為法人銀行后，外資銀行作為在中國境內(nèi)注冊的法人機構(gòu)，由中國管理層人員擔(dān)任銀行法人，在開展各項業(yè)務(wù)時可與中資銀行具有相同的經(jīng)營范圍。如今，我國境內(nèi)多家外資銀行已轉(zhuǎn)制成為法人銀行[4，5]。但盡管轉(zhuǎn)制后的法人銀行與外國銀行中國境內(nèi)分行相比較可享有諸多的優(yōu)惠政策[6]，但是外國銀行分行轉(zhuǎn)制為法人銀行還涉及到補充管理人員、配置營業(yè)網(wǎng)點等諸多問題，需要投入較高成本，因此外資銀行轉(zhuǎn)制后在中國金融市場的發(fā)展道路亦是充滿挑戰(zhàn)與困難的。其中，管理層本土化及相應(yīng)的人力資源瓶頸即是外資銀行轉(zhuǎn)制后在華拓展業(yè)務(wù)發(fā)展遇到的最大挑戰(zhàn)之一。

然而，隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，外資銀行目前也普遍面臨著自身業(yè)務(wù)和管理方式等轉(zhuǎn)型陣痛[5]。外資銀行能否轉(zhuǎn)型成功，能否適應(yīng)國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，能否面對本土化的機遇和挑戰(zhàn)，這些將是目前和未來較長一段時間內(nèi)外資銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)一步服務(wù)中國經(jīng)濟建設(shè)所面對的首要問題之一[6]，而其中最重要的表現(xiàn)之一，就是伴隨著轉(zhuǎn)型陣痛的大量人才流失和高離職率。

二、需求層次理論

需求層次理論是人力資本理論的基礎(chǔ)理論之一，尤其是激勵理論 的理論基石，無論在學(xué)術(shù)還是實務(wù)中，都具有廣泛而深遠(yuǎn)的影響力。該理論是由美國著名心理學(xué)家Abraham Maslow 提出的[7]，他把具有自然人和社會人雙重屬性的人的需求分為五個層次：生理需求，即人們維持生存的最基本需求，包括衣、食、住、行、性等方面；安全需求，即在健康和生命安全、事業(yè)和職業(yè)保障、財產(chǎn)和財富安全、可預(yù)期的未來發(fā)展等方面的需求；社會（社交）需求，可分為友愛需求和歸屬需求；認(rèn)可和尊重需求，是指在社會中，擁有自身穩(wěn)定的社會地位，并在個人能力及成就等方面得到社會的認(rèn)可；自我實現(xiàn)需求，是最高層次的需求，指人的理想、潛力、能力得到充分發(fā)揮，極大地實現(xiàn)自我價值。

三、N銀行案例分析

N銀行于1982年在深圳開設(shè)了第一家中國大陸地區(qū)分支機構(gòu)，2007年底N銀行向中國銀監(jiān)會提出申請，要求轉(zhuǎn)制成為外商獨資法人銀行。根據(jù)銀監(jiān)會有關(guān)管理政策，N銀行在轉(zhuǎn)制后對各分支機構(gòu)的管理層人員進(jìn)行了本土化調(diào)整，管理層外籍人員逐步全部被中方領(lǐng)導(dǎo)所代替，大陸地區(qū)各分支機構(gòu)亦由原來直接受境外總行管轄領(lǐng)導(dǎo)變更為隸屬于境內(nèi)上?？偛?。為適應(yīng)轉(zhuǎn)制后帶來的業(yè)務(wù)范圍變化，N銀行加快了各地區(qū)營業(yè)網(wǎng)點的建設(shè)工作，因此帶來大規(guī)模人力資源需求，2007年底至2012年2月，短短不到5年間僅N銀行北京分行就招聘了員工100人。

自1995年N銀行北京分行成立至2007年底該銀行轉(zhuǎn)制為法人銀行，在北京地區(qū)經(jīng)營的這12年中，該銀行人力資源情況較為穩(wěn)定，員工離職率極低，多數(shù)年份除了人員自然退休和正常調(diào)動外，離職率甚至為零。截止至2007年底轉(zhuǎn)制前，N銀行在北京地區(qū)共招聘員工41人，在職35人，12年間共有8人離職，無中高層管理人員離職，人力資源狀況高度穩(wěn)定，工作人員對于銀行具有很高的認(rèn)同感和向心力，年離職率極低。這其中還包括，銀行轉(zhuǎn)職前部分員工（5人）對轉(zhuǎn)制內(nèi)地法人銀行前景并不看好，擔(dān)心在轉(zhuǎn)制后的個人事業(yè)和生涯發(fā)展，而因此在此前提出了離職申請。

N銀行自轉(zhuǎn)制以來，由于業(yè)務(wù)發(fā)展及增設(shè)分支機構(gòu)的需要，人力資源的招聘需求大幅提高，然而隨著新人的不斷涌入，隨之而來的卻是高離職率的產(chǎn)生，而高離職率的出現(xiàn)則又進(jìn)一步帶來了人力資源更迫切需求，如此往復(fù)，人力資源管理工作進(jìn)入了惡性循環(huán)。自轉(zhuǎn)制以來，N銀行員工年離職人數(shù)和離職率雙雙逐年攀升，超出了企業(yè)人員正常流動的合理范圍，不斷變動的人員結(jié)構(gòu)，不但給日常工作的開展及其完成效率帶來了很大的困難，也對企業(yè)的發(fā)展及管理產(chǎn)生了負(fù)面影響。

同時，轉(zhuǎn)制后的離職人員中不但有入職不久的新員工，更有入行十幾年經(jīng)歷了N銀行多重變革、與其有著深厚感情的老員工；不但有一般文員，亦有如部門主管這樣的中高層管理人員；更嚴(yán)峻的是，離職率在轉(zhuǎn)制后年年攀升，情況越來越嚴(yán)重。為什么這些不同背景、在人力資源結(jié)構(gòu)中不同層次的員工，共同選擇了離職？這是值得深入思考的。

結(jié)合馬斯洛需求層次理論對N銀行高離職率產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，N銀行在轉(zhuǎn)制為法人銀行后，如此高離職率的出現(xiàn)是因為其在轉(zhuǎn)制中及轉(zhuǎn)制后的管理層本土化進(jìn)程中，沒有切實注意到上述變化所帶來的老員工需求的改變；同時也未能順應(yīng)社會的發(fā)展，為滿足轉(zhuǎn)制后新入職員工的各種基本需求提供有力保障，因此造成了高離職率和高離職人數(shù)現(xiàn)象的出現(xiàn)。根據(jù)MHN理論模型，可以進(jìn)一步分析如下：

1、銀行作為企業(yè)（或者更廣義意義下的社會組織）的一種，其中的工作人員不僅僅是自然人，更是社會人。他們之所以為該組織工作，究其本質(zhì)，是為了滿足不同層次的各種需求。這些需求不僅僅是為了獲取維持生計的收入（含工資、獎金、年終紅利等等），也包含了更加廣泛和深刻的內(nèi)容。

第一，對于底層員工（具體實例詳見案例一），很多人離職的因素是相對于同行業(yè)較低的起始工資（新入職的底層員工在見習(xí)期間扣除住房交通和食品等支出后工資所剩無幾）、較差的未來職業(yè)保障、缺乏配套的與生存質(zhì)量相關(guān)的直接和間接福利（如住房補助等）。如此一來，對于底層員工，很多離職案例都與低層次需求，如生理需求和安全需求，密切相關(guān)。這些員工的離職，反映出在轉(zhuǎn)制過程中N銀行在職工薪酬福利制度方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，難以保障，更不要提激勵本單位員工愛崗敬業(yè)，同心同德。

第二，對于離職的中高層管理人員（具體實例詳見案例二），經(jīng)調(diào)查離職原因主要集中于在企業(yè)不斷惡化的企業(yè)文化和人際氛圍。N銀行的中高層管理人員事實上具有較高的收入，并不需要擔(dān)心低層次的需求能否滿足，他們更關(guān)注更高層次的需求，追求認(rèn)同、尊重和成就，希望自己的業(yè)績能夠得到精神回報，希望在企業(yè)中找到自己事業(yè)發(fā)展的平臺。他們的離職，反映了N銀行在高層次需求方面的激勵出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

2、對于N銀行而言，低級員工和中高級管理人員都出現(xiàn)了大量的離職情況，這充分說明了無論是低層次、還是高層次需求的員工需求的滿足都出現(xiàn)了很多問題。低級員工尤其是新入職員工的主導(dǎo)性需求是生存需求和職業(yè)安全，而中高級管理人員的主導(dǎo)性需求是認(rèn)同感、歸屬感、受到尊重和職業(yè)發(fā)展。

3、為了保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，大量有經(jīng)驗的優(yōu)秀員工的流失是不能聽之任之的。而如果想保持人力資源的穩(wěn)定性，增加企業(yè)的向心力和員工的歸屬感，讓員工對企業(yè)有信心，相信自己的職業(yè)發(fā)展能在企業(yè)找到平臺和更多機會，就必須針對不同層次的員工采用不同的激勵機制。企業(yè)的管理者必須了解下屬員工的需求，并以此有針對性的實施激勵措施。

4、在企業(yè)中，員工的需求是由低到高逐級排列的，低級別需求滿足后，人們會更多地追求更高級別的需求。在N銀行中，也有部分低級別員工的離職原因中提到如下理由：由于轉(zhuǎn)制后人際關(guān)系開始變得復(fù)雜錯綜，感到疏離不在小圈子里（歸屬感），感到不受重視（尊重需求），看不到前途和職業(yè)方向（成就感）等高層次需求。盡管這些不是底層員工主導(dǎo)性需求和最主要離職原因，也充分反映了轉(zhuǎn)制后N銀行老式國企式的管理方式、管理層忽視制度性事務(wù)型管理而注重人際關(guān)系、以人際的親疏遠(yuǎn)近評價而非客觀的業(yè)績評估等陋習(xí)對于底層員工的顯著影響。

案例一：分行操作部文員鄭某，女，北京某985大學(xué)學(xué)士學(xué)歷，2008年9月以應(yīng)屆畢業(yè)生身份進(jìn)入N銀行，起薪RMB4000.00元/月，該員工于2010年1月離職，在N銀行工作共計16個月。離職前該員工在與人力資源部工作人員談話中談及其離職原因時表示，在N銀行工作的1年多來，其未曾享受過任何加薪待遇，其在北京衣、食、住、行所用開銷均來自于其稅前的RMB4000.00元薪金，該薪金水平無法滿足及保障其在該地區(qū)的正常生活。因此，該員工將轉(zhuǎn)向薪金水平更高的其他同業(yè)銀行。

鄭某的例子充分說明，N銀行在轉(zhuǎn)制后，沒能準(zhǔn)確把握當(dāng)下銀行業(yè)的整體薪金水平，未能提供合理且有競爭力的薪金條件，無法滿足該員工的基本低級需求，從而造成了人力資源的流失。

案例二：分行財務(wù)部主管劉某，女，北京某211大學(xué)碩士學(xué)歷，2002年6月從中資銀行轉(zhuǎn)投至N銀行工作，入職后任財務(wù)部文員，2004年9月，升任財務(wù)部高級主任，2005年10月，升任財務(wù)部主管，該員工于2012年3月離職，在N銀行工作近10年，離職前薪金RMB28000.00元/月。該員工表示，在N銀行工作的10年中，其與N銀行共同成長，對N銀行有著極其深厚的感情，薪金方面亦較為滿意。唯自N銀行轉(zhuǎn)制后，其管理層進(jìn)行了本土化改革，新任的中方領(lǐng)導(dǎo)層在工作方式、管理模式等方面與原先的外籍領(lǐng)導(dǎo)存在較大的差距，該員工深感始終難以適應(yīng)，無法在工作中再尋求到以往的快樂，故申請離職，轉(zhuǎn)往其他外資銀行。

從主管劉某的例子可以看出，N銀行轉(zhuǎn)制后，在管理層本土化的進(jìn)程中，未能注意到中外籍管理人員在工作方式方法等方面的不同，新任領(lǐng)導(dǎo)層沒能及時作出相應(yīng)的調(diào)整，在該員工低級需求已充分滿足的情況下，忽視了其對高層次需求的追求與向往，從而造成了如此重大的人員流失。

四、結(jié)論和建議

第一，企業(yè)中的人不僅僅是自然人，更是社會人。企業(yè)的管理者必須深入了解員工當(dāng)前的需求層次，有針對性地設(shè)計相應(yīng)的有效的激勵機制，才能達(dá)到良好的人力資源管理效果。

第二，企業(yè)必須堅持以業(yè)務(wù)本身為核心的管理，必須規(guī)范以業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠旰图钪贫?。在充分認(rèn)識員工的不同層次需求的基礎(chǔ)上，通過制度化的規(guī)范管理，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和員工的歸屬感、尊重感和成就感在內(nèi)的一致性。

第三，企業(yè)的轉(zhuǎn)制和本土化，并不僅僅意味著管理層本土化這樣簡單的處理，更需同步進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理思維轉(zhuǎn)型。管理層不僅要好好學(xué)習(xí)和繼承銀行過去的國際管理層好的管理方式、方法、技巧，而且也要完成自己管理思維的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)轉(zhuǎn)制后的各種挑戰(zhàn)。

第四，高離職率最本質(zhì)的原因是管理方式的改變，即從以規(guī)范化制度、業(yè)績?yōu)楹诵牡默F(xiàn)代企業(yè)管理方式，到以非規(guī)范化、人際關(guān)系為核心的管理方式的蛻變，造成的薪酬與業(yè)績的脫節(jié)、人員喪失對企業(yè)的認(rèn)同、員工找不到歸屬感、成就感，從而不得不選擇離職的形式，采用用腳投票的方式最終離開企業(yè)。

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第6篇：人力資源成本分析范文

人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，在獲得、使用和調(diào)配人力資源過程中而發(fā)生的招聘、培訓(xùn)、使用、管理、醫(yī)療、保險、福利、離職等方面的費用或支出。

績效審計中的人力資源成本受審計人員的數(shù)量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、出勤時間和審計環(huán)境等多方面因素的影響，其成本的確定不同于企業(yè)人力資源成本的劃分。本文將績效審計中人力資源成本劃分為直接成本和間接成本。（1）直接成本。對于一般企業(yè)而言，人力資源的直接成本包括人力資源的使用成本、保障成本等，而在績效審計中，無論是否對公共支出項目進(jìn)行績效審計，人員工資、福利及離職發(fā)生的成本都要支付，與項目無直接關(guān)系?？冃徲嬛腥肆Y源直接成本主要指外勤經(jīng)費支出，包括審計人員日常經(jīng)費開支、外出補貼、項目專家費用等。（2）間接成本。人力資源間接成本是指不能直接歸集于某一具體產(chǎn)品，以保障企業(yè)正常運行為目的由人員活動產(chǎn)生的需要為人員所支付的相關(guān)費用，一般指人力資源的取得成本、開發(fā)成本、離職成本和支持維護成本等。（3）由于績效審計人力資源成本特殊性，其間接成本主要包括該項目審計人員的取得成本、人員基本工資與福利、開發(fā)成本和支持維護成本等，這些成本不能直接計算入某一具體項目，需要一個合理的分配比率將其在不同項目中合理分配。

二、作業(yè)成本法簡介

（一）基本概念 作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心將間接成本通過成本動因更準(zhǔn)確分配到作業(yè)生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)以及顧客中的一種成本分析方法，其核心思想在于“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源?！?通過對作業(yè)成本的確認(rèn)與計量，分析作業(yè)成本效益，可消除不增值作業(yè)，改進(jìn)增值作業(yè)，促使成本的有效管理。

作業(yè)成本法中涉及的核心概念包括：資源、作業(yè)、成本動因和成本對象。 資源是指企業(yè)在生產(chǎn)或經(jīng)營過程中所消耗的各項成本費用，因而績效審計中人力資源成本指審計單位對公共支出實行項目審計過程中為保障績效審計正常進(jìn)行而為消耗的全部人力資源。作業(yè)是指企業(yè)為達(dá)到既定目標(biāo)需要進(jìn)行操作并因此消耗資源的流程或程序。在績效審計中，審計人員所涉及的作業(yè)是指為達(dá)到審計目標(biāo)所進(jìn)行的人員操作流程，如人員的招聘、審計方案的制定、審計項目的取證等。成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的直接原因，完成作業(yè)而消耗資源的原因。績效審計人力資源的成本動因是指在完成項目績效審計所有相關(guān)作業(yè)過程中耗費人員成本的原因，如在績效審計過程中取證的成本動因是審計人員到被審計單位收集證據(jù)的數(shù)量與難度。成本對象是指企業(yè)所有活動耗費成本費用最終分配的載體，如產(chǎn)品、服務(wù)、顧客和項目等。項目績效審計中的成本對象就是審計單位的具體審計項目。

（二）作業(yè)成本法流程 在管理會計中，運用作業(yè)成本法進(jìn)行分析一般分為四個步驟：第一步，定義作業(yè)。在定義作業(yè)時，一般只需要識別主要的作業(yè)，而將各類細(xì)小的作業(yè)加以歸類，定義作業(yè)既不能太過詳細(xì)，也不能太過廣泛。第二步，確定成本對象。選取合適的成本核算對象，在生產(chǎn)企業(yè)中，通常是產(chǎn)品。第三步，確定作業(yè)的成本動因。分析各項作業(yè)消耗資源的原因，根據(jù)成本發(fā)生的決定因素，確定成本動因。第四步，成本分配。將不同作業(yè)成本按照成本動因計算作業(yè)計量指標(biāo)將成本分配到相關(guān)成本對象，計算出對象最終成本。

（三）作業(yè)成本法對計量人力資源成本的可行性 人力資源成本的確認(rèn)、計量與分配一直都是成本核算的難點，運用作業(yè)成本法的觀念，可以以作業(yè)層面對人力資源成本進(jìn)行歸集，追根溯源確定人力資源的成本動因，并依據(jù)作業(yè)計量指標(biāo)將成本分配到成本對象中，并做出人力資源成本效益分析，實現(xiàn)人力資源成本的度量與考核。因而，將作業(yè)成本法運用到績效審計人力資源成本分析中切實可行。

（四）運用作業(yè)成本法分析的意義 運用作業(yè)成本法對績效審計中人力資源成本進(jìn)行分析，對實現(xiàn)人力資源的有效管理，促進(jìn)績效審計發(fā)展具有現(xiàn)實的意義。（1）成本聯(lián)系作業(yè)，資源合理計量。作業(yè)成本法將成本與做作業(yè)緊密聯(lián)系，拓展了人力資源成本管理的深度和成本計量的廣度。成本核算細(xì)化到作業(yè)層面，拓展到整個審計過程，對每個過程的作業(yè)進(jìn)行成本動因分析，探究成本本源，深入管理人力資源成本。作業(yè)成本分配主要依據(jù)對成本動因的分析，突破傳統(tǒng)成本核算單一的分配方式，作業(yè)成本可以根據(jù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，采用不同的分配指標(biāo)，拓寬了績效審計中人力資源計量的廣度，使成本更符合管理目標(biāo)。（2）整合人力資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。采用作業(yè)成本法的前提是整合人力資源，并將成本進(jìn)行模塊分類，實現(xiàn)成本確認(rèn)。依據(jù)成本動因，將成本劃分入相應(yīng)的作業(yè)，管理者可以悉知每一項作業(yè)的成本，分析作業(yè)成本效益。消除審計機關(guān)內(nèi)部高成本、低效益的作業(yè)；對于高成本、高效益的作業(yè)，探究高成本的原因，采取有效措施降低成本；改善低成本、低效益的作業(yè)，促進(jìn)增強低成本高效益作業(yè)，優(yōu)化審計業(yè)務(wù)流程，使人力資源在每一項作業(yè)中都能夠?qū)崿F(xiàn)增值，實現(xiàn)績效審計中人力資源的最優(yōu)管理。

三、運用作業(yè)成本法對績效審計中人力資源成本分析

（一）作業(yè)成本模型 對績效審計中人力資源運用作業(yè)成本法進(jìn)行分析，首先要在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)建立一個適用于績效審計人力資源的作業(yè)成本模型，見圖1。根據(jù)圖1垂直豎列可以直觀的了解人力資源成本核算程序，從人力資源成本的確認(rèn)到分配至相關(guān)作業(yè)，將不同作業(yè)成本根據(jù)成本動因分配在具體項目。而水平橫向的定義作業(yè)與成本動因則是作業(yè)成本法對人力資源成本進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)，因而依據(jù)模型關(guān)鍵在于對績效審計流程進(jìn)行分析，確認(rèn)人力資源作業(yè)和導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生的成本動因。

（二）作業(yè)與成本動因的確認(rèn) （1）定義作業(yè)。對作業(yè)定義的關(guān)鍵在于對作業(yè)層次的確定，層次越低，作業(yè)種類就越多，作業(yè)的內(nèi)容就越具體，需要定義的作業(yè)就越明細(xì)，相反，層次越高，作業(yè)種類就越少，作業(yè)內(nèi)容相對寬泛。對作業(yè)的定義，既不能太詳細(xì)，也不能太寬泛，在何種程度上定義作業(yè)主要取決于成本的細(xì)分程度與收集作業(yè)信息的用途。定義績效審計人力資源作業(yè)主要從審計機關(guān)各部門主要作業(yè)和項目流程主要作業(yè)兩個層次上定義。

定義作業(yè)的目的在于能夠?qū)⒊杀痉峙涞较鄳?yīng)的作業(yè)，再把作業(yè)與成本對象聯(lián)系起來。在績效審計人力資源成本中，本文將其成本分為直接成本和間接成本，如圖1直接成本發(fā)生之后直接計入最終項目中，需要通過作業(yè)歸集與分配的成本來自間接成本，本文對成本的分配和作業(yè)的定義如表1。

（2）確認(rèn)成本動因。成本動因是引起項目支出的因素，是將成本分配到作業(yè)的依據(jù)，每一項作業(yè)都需分析出其相應(yīng)的成本動因。通過成本動因的確認(rèn)，管理者可以清楚的了解每一項作業(yè)成本發(fā)生的本質(zhì)，根據(jù)單位自身戰(zhàn)略價值導(dǎo)向確定各項作業(yè)的重要程度，把資源投入到必要的高價值的作業(yè)中去，而對于價值不大或必要性不高的作業(yè)盡可能壓縮，必要時剔除，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。根據(jù)前文定義的作業(yè)，追本溯源績效審計中人力資源成本，確定相應(yīng)成本動因如表1。

（三）人力資源成本核算程序 根據(jù)作業(yè)成本模型中垂直豎列，按如下程序?qū)θ肆Y源成本進(jìn)行核算：（1）確認(rèn)人力資源成本，分類成本模塊。對于績效審計過程中人力資源成本進(jìn)行分析，首先要對發(fā)生的人力資源成本金額確認(rèn)計量，再對成本進(jìn)行模塊劃分，具體分類如表1人力資源成本構(gòu)成項目。本文根據(jù)人力資源成本與審計項目的關(guān)聯(lián)性分為直接成本與間接成本。直接成本包括參與項目的外勤人員日常經(jīng)費開支、外勤人員項目補貼和項目外聘專家費。間接成本按成本用途分為人事管理成本、人員使用成本、人員保障成本、人員離職成本和維持性成本五個成本模塊。

（2）確認(rèn)作業(yè)，將成本分配到作業(yè)。根據(jù)定義的作業(yè)層次確認(rèn)作業(yè)，作業(yè)要與相應(yīng)的成本模塊對應(yīng)，再將成本模塊中的成本分配到相關(guān)的作業(yè)中，對應(yīng)關(guān)系見表1。人事管理成本模塊中對應(yīng)審計機關(guān)的人員招聘與培訓(xùn)，因而需將人員取得成本分配到招聘作業(yè)中，將人員開發(fā)成本分配到培訓(xùn)作業(yè)中去。人員使用成本模塊主要對應(yīng)績效審計具體項目流程，根據(jù)流程確定了項目方案制定、取證、編制工作底稿、復(fù)核工作底稿、編制審計報告和項目后續(xù)跟蹤六項作業(yè)。為保障人員健康發(fā)生的成本，如定期人員體檢費，醫(yī)療補貼等成本歸屬于健康保障作業(yè)中，人員離職補償和處理離職成本都因人員離職作業(yè)而發(fā)生，人員關(guān)系、咨詢、行政性日常工作等機構(gòu)維持性作業(yè)其成本來自于行政性人員工資與福利。

（3）依據(jù)成本動因，進(jìn)行作業(yè)成本分配。探究作業(yè)本質(zhì)，分析其成本發(fā)生的動因，依據(jù)確認(rèn)的成本動因，將分配到作業(yè)的成本依據(jù)作業(yè)成本分配指標(biāo)分配至不同的項目。

審計機關(guān)宏觀層面與具體項目流程無關(guān)的作業(yè)，其成本動因基于維護機關(guān)正常運行，作業(yè)成本的分配直接用相應(yīng)的總成本乘以人員分配率。如招聘作業(yè)的成本動因在于其招聘的人數(shù)和次數(shù)，將招聘的總成本分配至具體的項目，則項目招聘成本 ，其中A表示審計機關(guān)在招聘過程中發(fā)生的總成本，包括招募、選擇、錄用、安置等成本，k表示人員分配率，計算公式為 ，n為項目參與人員數(shù)，m為審計機關(guān)全部人員數(shù)。其他與審計項目無直接性關(guān)系的作業(yè)，如培訓(xùn)、咨詢等成本計算方式都與招聘相同。

在具體審計流程作業(yè)中，成本動因主要依據(jù)作業(yè)要求程度與作業(yè)自身難度確定，如在項目方案制定作業(yè)中，其成本動因在于方案制定的詳略程度，若制定越詳細(xì)的方案，對被審計單位相關(guān)信息收集的時間就越長，確認(rèn)的審計目標(biāo)和范圍就越具體，相關(guān)人員使用成本就越高。本文將審計項目流程作業(yè)成本公式定義為：

f（t）=■aitij

ai表示第i名人員單位時間的工資福利金額，tij表示第i名人員為第j項作業(yè)所花費的時間，（i，j為1、2、3……）。

審計項目流程作業(yè)成本分配需要確定每一名審計人員單位時間ai的成本，用該名審計人員單位時間成本乘以該名審計人員為具體某項作業(yè)的時間tij，可得這項作業(yè)的單位人員使用成本aitij，進(jìn)而可知參與這項作業(yè)的所有人員的使用成本，即為項目中該作業(yè)的人力資源成本。

通過以上分析，最終可得項目績效審計人力資源成本S為：

S=X+Y+Z+（A+B+C+D+E+F）k+■■aitij

參考文獻(xiàn)：

第7篇：人力資源成本分析范文

論文摘要：近幾年，我國市場經(jīng)濟發(fā)展及人事制度改革使得國有企業(yè)在員工管理方面的自主權(quán)不斷加大，人力資源管理越來越受到重視。國有企業(yè)人力資源成本在企業(yè)總生產(chǎn)成本中占有相當(dāng)大的比重，并且呈逐年上升趨勢。對于越來越市場化的電力企業(yè)，人力成本控制將直接影響到企業(yè)自身的生存發(fā)展。通過對電力公司人力成本控制現(xiàn)狀的分析，結(jié)合電力公司的自身特點對人力成本管控體系的建立提出幾點建議。

論文關(guān)鍵詞：人力成本；人力成本會計核算體系；人力成本信息系統(tǒng)；人力成本管控組織體系

國內(nèi)企業(yè)與世界其他國家地區(qū)具有相當(dāng)大的成本優(yōu)勢，然而人力資源的流動性加大及外資企業(yè)的沖擊等因素使得我國傳統(tǒng)國有企業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)，人力成本逐漸成為國有企業(yè)員工管理、總成本控制和利潤提升的重要環(huán)節(jié)。有效的人力成本管控可以提高成本的投入產(chǎn)出比，提升企業(yè)內(nèi)控水平，對提升企業(yè)市場競爭力具有重要的意義。電力公司作為國有大型壟斷企業(yè)，具有健全的會計制度；成熟的信息管理系統(tǒng)；全面的數(shù)據(jù)信息以及一大批高素質(zhì)人才，有條件在人力成本管控領(lǐng)域進(jìn)行改革。

一、電力企業(yè)人力成本管控現(xiàn)狀及存在的問題

1.人力成本核算機制不健全

人力成本所包含的會計科目較多，核算過程非常繁雜，并且需要大量的原始數(shù)據(jù)及會計信息。我國企業(yè)現(xiàn)行的會計核算體系中對人力成本相關(guān)科目涉及較少，對人力成本的核算方法也沒有形成統(tǒng)一規(guī)定，人力成本的相關(guān)信息并不能在現(xiàn)有企業(yè)財務(wù)報表上直接獲得。由于電力公司成本費用核算口徑有區(qū)別，資金來源及支出的渠道和記錄方式不同，在重新核算人力成本的過程中極易出現(xiàn)重復(fù)核算或漏記、少記的現(xiàn)象，核算結(jié)果準(zhǔn)確度大打折扣。這就需要企業(yè)轉(zhuǎn)變原有會計核算方法，實行以企業(yè)人力成本為核心的人力資源成本會計核算方式。早在20世紀(jì)80年代，國內(nèi)學(xué)者就已對人力資源會計領(lǐng)域做出大量研究，提出一大批應(yīng)用于實踐的會計模式和相關(guān)理論，但是在中國企業(yè)、特別是在大型國有企業(yè)中，將人力資源會計理論應(yīng)用于實際工作的例子少之又少。

2.人力成本分析不到位

全面的人力成本量化分析是企業(yè)人力成本管控的前提和基礎(chǔ)。人力成本分析需要運用相關(guān)統(tǒng)計工具對人力成本的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計測量，在對比分析的基礎(chǔ)上，為企業(yè)控制人力成本提供參考依據(jù)。電力企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力成本指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，人工成本分析指標(biāo)和相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)不夠全面，無法及時準(zhǔn)確地了解人力成本的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和變化情況。

3.人力成本管控力度不夠

人力成本管控是一項貫穿企業(yè)運營始終、需要不同部門配合完成的工作。電力企業(yè)成本信息分散，如具體人員工資的分配情況由人事部門負(fù)責(zé)，而其他相關(guān)成本費用由財務(wù)部門核算，同時，人力成本指標(biāo)后期反饋沒有跟進(jìn)，對未達(dá)標(biāo)部門的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。

二、建立國有企業(yè)人力成本管控體系的建議

人力成本滲透于企業(yè)日常運行的每個部分，上至企業(yè)高層管理者，下至一般職工，可見，企業(yè)人力成本管控是一項系統(tǒng)性的工作，需要有完整的管控體系作為支撐。有些管理較先進(jìn)的企業(yè)已出現(xiàn)了人力資源會計的萌芽，開始進(jìn)行人力成本控制實踐探索，電力企業(yè)為適應(yīng)體制改革的要求，也初步建立起人力成本管理約束機制。如某些省級電力集團公司頒布人工成本管理試行方案，對人工成本統(tǒng)計方法及內(nèi)部職責(zé)分工等作出規(guī)范。但是，直到目前為止，我國很少有企業(yè)建立起一套完整的人力成本管控體系。針對電力公司成本管控中的不足，本文以人力成本會計核算體系、人力成本信息系統(tǒng)、人力成本管控組織體系三個體系為支持，通過事前計劃、事中控制和事后反饋三個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人力成本全程監(jiān)管。

1.建立以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的人力成本會計核算體系

人力資源作為企業(yè)中不可或缺的組成部分，其價值的計量一直未能在實踐中加以運用。而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力成本計量問題也越來越受到企業(yè)的重視。傳統(tǒng)的成本計量方式大部分以生產(chǎn)制造企業(yè)產(chǎn)品為對象，顯然不符合人力成本計量的要求?？紤]到人力資源的特殊性，建議采用作業(yè)成本法對人力成本進(jìn)行計量。與傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為目標(biāo)的成本控制方式相比，作業(yè)成本法的著眼點從傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到“作業(yè)”上，以作業(yè)為中心。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，作業(yè)的劃分從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)；從工藝流程的各個環(huán)節(jié)、總裝、質(zhì)檢到發(fā)運銷售全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計量，最終計算出相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。同時，經(jīng)過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作用的跟蹤，為消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價值鏈，增加需求者價值，提供有用信息，促進(jìn)最大限度的節(jié)約，提高決策、計劃、控制能力，以最終達(dá)到提高企業(yè)競爭力和獲利能力，增加企業(yè)價值的目的。[1]本文借鑒作業(yè)成本法的核算方式，將企業(yè)人力資源管理工作細(xì)分為作業(yè)，按照合理的分?jǐn)偡绞綄⑷肆Τ杀具M(jìn)行分配。

人力成本項目具體包括：取得成本，包括人才引進(jìn)、新員工招聘等。開發(fā)成本，包括新員工上崗前教育、在職培訓(xùn)、出國培訓(xùn)等。使用成本，包括員工工資、獎金、福利費用等。保障成本，包括公積金、養(yǎng)老金、醫(yī)療補貼等。離職成本，包括員工離職、老員工退休等。作業(yè)成本法的計算步驟：

（1）將完整的人力資源管理工作劃分成一個個獨立的作業(yè)，并對每個相對獨立的人力資源作業(yè)的動因進(jìn)行分析。作業(yè)成本法中的成本動因一般分為四類：單位、批量、產(chǎn)品和生產(chǎn)維持層面。

（2）根據(jù)不同的動因?qū)θ肆Τ杀具M(jìn)行歸集，并最終分?jǐn)偟狡髽I(yè)人力成本具體承擔(dān)者身上。不同類別的成本動因可選擇不同的分?jǐn)偡绞竭M(jìn)行計算，如：員工工資等使用成本成本動因?qū)儆趩挝粚用妫砂凑諉T工個人工資實際數(shù)額直接分?jǐn)傇诔杀境袚?dān)者身上；員工招聘等取得成本動因?qū)儆谂繉用妫蓪υ撟鳂I(yè)實際成本按照招聘人數(shù)平均分?jǐn)偂?/p>

2.建立以ERP為基礎(chǔ)的人力成本信息系統(tǒng)

（1）建立人力成本信息數(shù)據(jù)庫。隨著計算機的廣泛應(yīng)用，大型國有企業(yè)已基本實現(xiàn)以計算機信息技術(shù)來提升企業(yè)的管理能力。ERP系統(tǒng)采用整合企業(yè)不同信息模塊的方式，將分散的企業(yè)數(shù)據(jù)收集起來并將其緊密結(jié)合，從而提升管理績效。但是，傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)中的人力資源模塊大多數(shù)僅包含員工的基本信息、工資數(shù)據(jù)、績效成績等基本內(nèi)容，并沒有與人力成本聯(lián)系起來。為更有效率的進(jìn)行人力成本管理，需將ERP中的財務(wù)管理信息與人力資源管理信息結(jié)合，按照作業(yè)成本法的會計核算方法，將人工成本加以分?jǐn)傆嬎?，形成相?yīng)的人力成本信息數(shù)據(jù)庫。同時，搜集外部人力成本信息數(shù)據(jù)，采集國內(nèi)外同行業(yè)人力成本指標(biāo)數(shù)據(jù)，在消除市場化程度、消費水平、規(guī)模大小等因素的影響后與企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。

（2）建立電力企業(yè)人力成本指標(biāo)庫。人力成本分析的基本指標(biāo)可分為三類：人力成本總量指標(biāo)（包括人力成本總額、人均人力成本），人力成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)（指人力成本各組成項目占人力成本總額比例），比率型指標(biāo)（勞動分配率、人事費用率、人力成本占總成本的比重）。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，選取人力成本分析指標(biāo)組成人力成本指標(biāo)庫，定期組織人力成本的分析并結(jié)合企業(yè)近期工作重點，將指標(biāo)按重要程度劃分等級，作為績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核管控。

3.建立人力成本管控組織體系

第8篇：人力資源成本分析范文

引言

EPR系統(tǒng)是指現(xiàn)在市場流行的人力資源管理模式。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)資源計劃英文全稱的簡稱。這一實踐系統(tǒng)的出現(xiàn)，體現(xiàn)了當(dāng)下時代企業(yè)對于合理調(diào)配資源與最大化創(chuàng)造財富與價值的強烈訴求。因此，在該系統(tǒng)下探究人力資源管理是適應(yīng)時代潮流，實現(xiàn)企業(yè)價值的必經(jīng)之路。

一、EPR系統(tǒng)下人力資源管理發(fā)展?fàn)顩r

最初的人力資源管理利用EPR系統(tǒng)的實踐，應(yīng)該追溯在20世紀(jì)60年代。當(dāng)時，社會時代已經(jīng)進(jìn)入了信息時代，大型計算機及計算機系統(tǒng)已經(jīng)研發(fā)成功，大多數(shù)信息技術(shù)已經(jīng)投入到實際運用當(dāng)中，而大型企業(yè)對于人力資源的管理系統(tǒng)還是局限于人與人的線下交流。就拿人力資源管理中的薪酬發(fā)放這一重大項目來說，當(dāng)時還僅僅通過手工計算發(fā)放薪資。然而，這一過程既費時也費人力，為了充分節(jié)省人力、物力，當(dāng)時便出現(xiàn)了第一代EPR人力資源管理系統(tǒng)。

接下來，隨著時代的發(fā)展、市場訴求的不斷增加，第一代EPR人力資源管理系統(tǒng)漸漸地突破了自身的缺陷，增加了財務(wù)信息管理。至此，第二代EPR人力資源管理系統(tǒng)與20世紀(jì)70年代構(gòu)造完成。

20世界90年代，互聯(lián)網(wǎng)時代隨之而來，信息技術(shù)的跨越式發(fā)展使得第三代EPR人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)運而生。ERP系統(tǒng)在信息技術(shù)的技術(shù)支持基礎(chǔ)上，與先進(jìn)的管理思維融為一體，使企業(yè)從信息手段出發(fā)，充分利用市場的信息化資源，改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力，最終通過合理調(diào)配資源，實現(xiàn)企業(yè)資源價值最大化，創(chuàng)造最大化的財富?？偟膩碚f，第三代的EPR人力資源管理系統(tǒng)更加人性化與系統(tǒng)化，實現(xiàn)了更加靈活的員工系統(tǒng)與客戶系統(tǒng)的構(gòu)建。

二、EPR人力?Y源管理系統(tǒng)在現(xiàn)實運用

時代在變化，企業(yè)發(fā)展模式越來越多越樣、越來越復(fù)雜，在EPR系統(tǒng)下的人力資源管理工作越來越復(fù)雜多樣，不僅僅局限于原始的薪資發(fā)放與員工入職，更多的是對員工的培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)建以及對公司決策層的意見投放等。因此，人力資源管理越來越被企業(yè)者看重。

（一）EPR系統(tǒng)下人力資源管理規(guī)劃性發(fā)展

1.員工成本分析

新時代下，企業(yè)所需要的員工將不再是普通的操作工人，更多的是擁有新技術(shù)、新知識、新能力的高素質(zhì)人員。因此，EPR系統(tǒng)下需要對企業(yè)員工進(jìn)行人員成本分析，通過分析得出總評性分析，為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。

2.最優(yōu)團隊組合

當(dāng)下單一工種不在存在，更多的是在企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之下合作團隊的共同發(fā)展。因此，EPR人力資源管理系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展?fàn)顩r，同時數(shù)據(jù)化分析員工價值與能力，對企業(yè)人員進(jìn)行合理化、特色化編組，實現(xiàn)企業(yè)效益獲取的最優(yōu)化組合。

3.不斷學(xué)習(xí)規(guī)劃

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，市場處于瞬息萬變之中，企業(yè)要發(fā)展便需要不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展的員工。因此，現(xiàn)實中人力資源的工作便是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的需要對員工進(jìn)行個性化的培養(yǎng)。例如，可以通過制定職務(wù)模型，規(guī)劃員工在企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)員工工作任務(wù)出現(xiàn)變化，EPR系統(tǒng)會及時提出對應(yīng)的一系列的職位變動或升遷建議。從而，保證企業(yè)源源不斷的生命力。

（二）對招聘過程優(yōu)化管理

一個企業(yè)的發(fā)展離不開員工的付出，一個擁有優(yōu)先后備力量的國家是所向披靡的，一個擁有優(yōu)秀人才的企業(yè)也將會獲得持久的競爭力與生命力。然而對于人才的引進(jìn)便要通過招聘系統(tǒng)完成。在EPR系統(tǒng)下，人員招聘不在是簡單的面試即可實現(xiàn)。是要對企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行分析，了解企業(yè)對于新興人才的最核心需求，挖掘企業(yè)最需要的人才。同時要通過對招聘系統(tǒng)優(yōu)化處理，節(jié)省招聘成本、減少招聘工作量。

（三）工資系統(tǒng)化核算

在EPR系統(tǒng)下，工資核算不再是簡單的薪資發(fā)放，要進(jìn)一步將薪資數(shù)額的確定與企業(yè)整體的發(fā)展水平相連接，使得薪資更加合理化。當(dāng)然更重要的是要與員工本身從事工作進(jìn)行系統(tǒng)掛鉤，實現(xiàn)系統(tǒng)自行計算薪酬。

三、EPR人力資源管理系統(tǒng)的現(xiàn)實不足

伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，特別在EPR系統(tǒng)下，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈般互相影響的形勢，因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，組織體系與崗位管理以及員工能力等方面都將以鏈條的方式對人力資源工作觸發(fā)影響。因此，當(dāng)下人力資源管理要從企業(yè)系統(tǒng)出發(fā)，解決企業(yè)問題。源于我國與之不同的特殊情況和現(xiàn)狀，很多企業(yè)都存在問題。例如，當(dāng)代企業(yè)往往具備了長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的考量，但是落實到實踐卻少了規(guī)劃。因此，在EPR系統(tǒng)下，人力資源管理應(yīng)該突破現(xiàn)有問題，將人力資源工作從思想到實踐做到產(chǎn)業(yè)鏈的整體提高。

第9篇：人力資源成本分析范文

[關(guān)鍵詞]價值工程復(fù)合人力資源價值模型復(fù)合成本管理法

一、引言

價值工程在工程項目領(lǐng)域的應(yīng)用已較為成熟，但在物流領(lǐng)域的應(yīng)用相對較少，只是在物流服務(wù)的成本控制和人力資源成本管理中有一定的探索，并且價值工程在物流企業(yè)人力資源成本管理的應(yīng)用中，僅停留在理論闡述或粗放式的硬性量化比較階段，沒有確定具體的目標(biāo)值來衡量現(xiàn)行物流企業(yè)人力資源局部成本與服務(wù)功能是否匹配，更沒有意識到跨群體比較的不可行性。本文從當(dāng)前物流企業(yè)人力資源成本管理的內(nèi)容出發(fā)，建立了復(fù)合人力資源價值模型，運用價值工程方法定量地衡量企業(yè)內(nèi)部各個層次人力資源的匹配情況，以達(dá)到優(yōu)化物流企業(yè)人力資源成本的目標(biāo)?；趶?fù)合人力資源價值模型進(jìn)行成本分析的方法可稱為復(fù)合成本管理法，該方法概念清晰，思路明確，具有全局性、針對性和合理性的優(yōu)點。

二、基于價值工程的物流企業(yè)人力資源成本分析

1.價值工程與人力資源價值工程的界定

價值工程(VE),亦被稱為價值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一種以提高產(chǎn)品和作業(yè)價值為目標(biāo)的管理技術(shù)。價值工程主要涉及到價值(V)、功能(F)和壽命周期成本(C)三個基本要素。其表達(dá)式為:價值(V)=功能(F)/成本(C)。

事實上,價值工程不僅是一種管理技術(shù),更是一種管理思想。只要是為獲得一定功能而耗費了成本,就有必要對其價值進(jìn)行科學(xué)地衡量;人力資源的管理和開發(fā)亦是如此。把人力資源當(dāng)作一項產(chǎn)品來看待的話,人力資源功能(F),可以理解為人力資源能夠為企業(yè)提供的效用,即人力資源的服務(wù)量，其實質(zhì)就是人力資源的使用價值。人力資源成本(C)則應(yīng)該界定為從人力資源進(jìn)入某企業(yè)到人力資源離開該企業(yè),企業(yè)為了發(fā)揮其效能支付的所有費用。值得注意的是,這里所討論的人力資源價值(V)是一種比較價值,是通過人力資源功能與人力資源成本的比較,來確定將要進(jìn)行的人力資源投資是否“值得”。

依據(jù)價值工程原理[，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理成本管理特點，不難得出提高企業(yè)人力資源價值的途徑一般有五種:(1)成本不變，提高功能(2)功能不變，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)適當(dāng)增加成本，大幅提高功能(5)適當(dāng)降低功能，致使成本大幅下降。

2.物流企業(yè)的人力資源成本構(gòu)成

物流企業(yè)人力資源總成本是人力資源取得成本、人力資源開發(fā)培訓(xùn)成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本、人力資源離職成本的總和。成本構(gòu)成如圖1所示：

3.基于價值工程的物流企業(yè)人力資源復(fù)合成本管理法

我們可以把傳統(tǒng)意義上使用價值工程對企業(yè)進(jìn)行成本優(yōu)化的方法——作業(yè)成本法看成為單層成本管理法。單層成本管理法的主要缺點是對關(guān)聯(lián)性弱的指標(biāo)之間的硬性比較、忽略了成本構(gòu)成的層次性。

由物流企業(yè)的人力資源成本構(gòu)成可知，人力資源成本可以分為兩個層次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐層實現(xiàn)的原則，首先運用價值工程對第一個層次進(jìn)行成本配置，再對第二個層次各指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部成本配置。此方法可以稱為復(fù)合成本管理法。其優(yōu)點是:(1)對全局成本配置時，按層次進(jìn)行，避免了傳統(tǒng)方法中所有成本指標(biāo)之間的硬性比較的缺點，兼顧全局性、合理性；(2)配置局部成本時，只需在需要范圍內(nèi)進(jìn)行成本配置改進(jìn)，具有針對性。

采用復(fù)合成本管理法能使管理者對企業(yè)內(nèi)部的人事安排有更明確的計劃，為企業(yè)不斷開發(fā)新的人力資源管理方案、提高企業(yè)人力資源管理活動的“柔性”提供了新的理論依據(jù)，最終使企業(yè)人力資源成本與人力資源功能的匹配趨于合理，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。

三、物流企業(yè)人力資源復(fù)合成本管理方法的數(shù)學(xué)實現(xiàn)

1.單層成本管理法的數(shù)學(xué)實現(xiàn)

當(dāng)優(yōu)化上層時，人力資源總成本作為總體，人力資源取得成本、人力資源開發(fā)培訓(xùn)成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本和人力資源離職成本作為個體。當(dāng)優(yōu)化下層時，人力資源取得成本等作為總體，其下級分項作為個體。只需連續(xù)運用單層成本管理法，即可實現(xiàn)復(fù)合管理法的優(yōu)化配置。

四、算例

假設(shè)某物流公司擬采用復(fù)合管理法進(jìn)行成本調(diào)整，當(dāng)前的人力資源成本構(gòu)成如圖2所示：

首先進(jìn)行人力資源總成本的優(yōu)化，同時將人力資源總成本降為原來的90％。專家打分的功能評價系數(shù)為，進(jìn)行首次優(yōu)化后的總成本結(jié)構(gòu)如圖3所示：

再以優(yōu)化后的人力資源取得成本、人力資源開發(fā)培訓(xùn)成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本和人力資源離職成本作為總體，相應(yīng)的下級分項作為個體，分別進(jìn)行優(yōu)化。二次優(yōu)化后的最終成本構(gòu)成如圖4所示：

進(jìn)行二級優(yōu)化時，專家打分的功能評價系數(shù)分別為：

經(jīng)過兩次優(yōu)化后，企業(yè)的人力資源成本構(gòu)成趨于合理。通過對比圖2和圖4我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)：進(jìn)行成本優(yōu)化前后，雖然C4各個分項的成本系數(shù)與功能評價系數(shù)相等，但是由于C4自身成本構(gòu)成的不合理性，導(dǎo)致其各分項的成本仍需進(jìn)行調(diào)整。這表明，上層進(jìn)行成本優(yōu)化后，下層需要進(jìn)行相應(yīng)的成本優(yōu)化。倘若上層的成本構(gòu)成合理，那么僅對下層的不合理指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化即可，此時復(fù)合成本管理法退化為局部的單層成本管理法。

五、結(jié)論

1.將管理學(xué)的思想融入物流企業(yè)的人力資源成本優(yōu)化中，提出了基于價值工程的復(fù)合成本管理法并給出了算例。

2.采取復(fù)合成本管理法對物流企業(yè)人力資源進(jìn)行全局成本配置時，能避免傳統(tǒng)方法中所有成本指標(biāo)之間的硬性比較，更具“柔性”；進(jìn)行配置局部成本時，只需在不合理指標(biāo)內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化，更具針對性。

3.復(fù)合成本管理法可以退化為單一層次的成本優(yōu)化，也可以拓展到三層或更多層次的成本優(yōu)化，為價值工程的進(jìn)一步應(yīng)用奠定了理論基礎(chǔ)。

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