供應商成本管理論文

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一、理論背景與文獻回顧

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經(jīng)達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內(nèi)部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業(yè)核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)知識長期累積的結果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內(nèi)部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內(nèi)在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，作為供應鏈核心的制造企業(yè)，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發(fā)展，人們逐漸認識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調(diào)好供應商的產(chǎn)品成本，從供應鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標利潤確定供應鏈內(nèi)部的目標成本，通過市場機制和協(xié)調(diào)機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業(yè)與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產(chǎn)品的售價，再將其落實為供應商產(chǎn)品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調(diào)供應鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。

（四）供應商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)互利共贏，各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內(nèi)迅速增強供應鏈整體競爭優(yōu)勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業(yè)對關鍵供應商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關鍵供應商都是各自獨立的企業(yè)；供應商成本管理也有別于企業(yè)內(nèi)部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業(yè)與關鍵供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)利益共享、風險共擔的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標，有利于實現(xiàn)供應鏈整體目標成本?？梢钥闯?，供應商成本管理的本質(zhì)在于供應鏈核心的制造企業(yè)與它的關鍵供應商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理，需要雙方結成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構、協(xié)同完成成本控制目標，實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

（一）供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制

供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內(nèi)外調(diào)研一方面，聯(lián)盟體外部市場調(diào)研，初步擬定產(chǎn)品目標成本。通過市場調(diào)研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標成本。另一方面，聯(lián)盟體內(nèi)部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應商交易物品目標成本根據(jù)調(diào)研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結構的對應關系，確定產(chǎn)品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產(chǎn)品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據(jù)關鍵供應商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產(chǎn)品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設計中目標成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設計完成，其成本構成基本定局，在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設計團隊借助于協(xié)同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協(xié)同設計平臺，如：緯衡協(xié)同設計、希達協(xié)同設計、言鼎CDMS協(xié)同設計等等。設計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業(yè)務流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調(diào)交易物品的研制，達成產(chǎn)品及各模塊的目標成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應商交易物品的優(yōu)化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現(xiàn)產(chǎn)品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網(wǎng)絡實現(xiàn)供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標準確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應商交易物品目標成本落實到作業(yè)層次，并將其設定為供應商交易物品的作業(yè)成本標準，明確各作業(yè)承擔的責任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標準嵌入供應商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行；如果不符合成本標準，停止該作業(yè)，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡的支持，根據(jù)事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設計師的再設計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強調(diào)協(xié)同商務，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標準化”技術，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡、ERP和電子交易標準，實現(xiàn)供應商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應速度，實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實現(xiàn)制造企業(yè)與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關鍵供應商共同的成本控制戰(zhàn)略目標。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關鍵供應商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產(chǎn)系統(tǒng)進行調(diào)整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網(wǎng)絡和ERP實時得以實現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調(diào)要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據(jù)評估結果落實獎懲措施。

四、結語

供應商成本管理是供應鏈成本管理的重要領域，是典型的既跨組織又跨專業(yè)的成本管理，它涉及的領域很寬。所以，供應商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協(xié)調(diào)，也需要跨專業(yè)的合作，以提升供應鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業(yè)界有更進一步的更寬泛的研究，使供應商成本管理能更好地服務于經(jīng)濟建設。

作者：王光明 朱蕊馨 單位：南京理工大學經(jīng)濟管理學院