中小國企母子公司財務(wù)管理淺議

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摘要：對中小國企母子公司財務(wù)中存在的問題進行分析，提出了相關(guān)管理措施，有助于全面落實國有企業(yè)八項規(guī)定，推動國有企業(yè)健康發(fā)展。本文主要對國有企業(yè)特別是創(chuàng)立運營時間較長的中小型國企集團化改革后，在國家對于國有資產(chǎn)管理要求愈加嚴(yán)格背景下，如何整改自身存在的歷史遺留問題，建立適應(yīng)新形勢下的國有集團化企業(yè)財務(wù)管理機制進行淺析與探討。

關(guān)鍵詞：中小國企;母子公司;財務(wù)管理措施

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，國企作為國家經(jīng)濟建設(shè)的“國家隊”和中堅力量，集團化改革對推動國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整、發(fā)展壯大國有經(jīng)濟具有重大意義。中小型國企在整個國民經(jīng)濟中占比頗重，特別是存續(xù)時間達幾十年的老國企，其財務(wù)管理機制探究起來更具意義。進一步強化國企集團內(nèi)部財務(wù)管理監(jiān)督，培養(yǎng)樹立現(xiàn)代財務(wù)管理理念，充分發(fā)揮財務(wù)管理在集團科學(xué)管理中的作用，構(gòu)建適應(yīng)新形勢要求的國有企業(yè)集團財務(wù)管理體制愈加重要。

1集團公司與集團財務(wù)管理的定義

集團企業(yè)是根據(jù)一定目的結(jié)合起來，以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同規(guī)范，由母子公司及其他成員企業(yè)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團財務(wù)管理是為了實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，整合和發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，來實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化。

2國企集團改革后財務(wù)管理中存在的主要問題

2.1戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性。隨著國企集團成員企業(yè)數(shù)量的增多，成員公司之間存在的利益沖突也在逐漸加大，這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)相近或相鄰的集團公司中尤為明顯。子公司發(fā)展戰(zhàn)略與集團整體發(fā)展目標(biāo)不一致，子公司為了自身利益最大化，加強自身經(jīng)營的能力，各自為政，同業(yè)競爭，搶奪資源，造成集團大而不強。這種現(xiàn)象在集團對子公司的分權(quán)管理中最為明顯，子公司作為獨立法人具有對于籌資、融資、投資、抵押擔(dān)保等重大經(jīng)營決策的權(quán)力，這種獨立行為如果未實施集團審批程序，不僅會導(dǎo)致子公司的個體行為失控，還使得集團資源未能得到有效利用，從而造成集團整體財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。2.2財務(wù)管理、內(nèi)控機制待完善。國企集團企業(yè)母子公司間具體管理模式存在很大差別，很多集團注重整體戰(zhàn)略，對子公司沒有與之相適應(yīng)的全面細致的財務(wù)目標(biāo)。子公司財務(wù)人員僅限于執(zhí)行集團財務(wù)的指令性計劃，財務(wù)工作只限于財務(wù)核算上，忽視了存在的漏洞和弊端，隨著集團企業(yè)規(guī)模逐漸增大，內(nèi)部機構(gòu)增多，與之相匹配的內(nèi)部控制制度不完善，不能嵌入子公司每個有可能存在的風(fēng)險點，相應(yīng)的監(jiān)督意識不強，那么一旦超過企業(yè)的容忍度很可能給整體帶來致命的打擊。2.3預(yù)算管理體系不健全。集團公司具有一個管理多層次、經(jīng)營多元化的組織形式，預(yù)算管理往往缺乏科學(xué)系統(tǒng)性，集團層面的全面預(yù)算管理具有全面和宏觀性，子公司相對集團整體具有微觀和局部性，集團站在整體戰(zhàn)略角度對子公司的預(yù)算指標(biāo)存在偏差，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程缺少預(yù)算調(diào)整。2.4財務(wù)協(xié)同度較低，信息脫節(jié)。集團母子公司之間財務(wù)協(xié)同度較低，也由于母子公司行業(yè)差別，導(dǎo)致財務(wù)具體遵循的會計核算方法、核算流程不一，財務(wù)管理基礎(chǔ)參差不齊，往往存在扭曲會計信息的風(fēng)險，這主要是因為：子公司在財務(wù)核算中，先考慮的是自身利益，其會根據(jù)自身情況制定一套較為合理的核算方式，且由于產(chǎn)業(yè)不同，自然核算方法也會不同，再加上母公司并未制定統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，所以在財務(wù)控制上會存在諸多問題，進而使得最終結(jié)果存在較大偏差。另外，子公司在提交詳細、完整的財務(wù)報表后，母公司只是對其進行表面審查，并未達到深入剖析，這也在一定程度上降低了財務(wù)控制的統(tǒng)一性和規(guī)范性。

3協(xié)調(diào)母子公司財務(wù)沖突的具體措施

3.1運用預(yù)算管理把控經(jīng)營方向。推進國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能，這是國企改革的戰(zhàn)略目標(biāo)。中小型國企要實現(xiàn)上述目標(biāo)，就不能隨意配置資源、盲目擴張投資，必須以母公司為基干，牢牢咬住主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，沿主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈配置上、下游資源(即設(shè)立子公司)，必須對照要求，堅決從負(fù)面清單里撤出資源，上下一致，統(tǒng)一共識，編制行之經(jīng)年，經(jīng)得起推敲，可持續(xù)發(fā)展中長期發(fā)展戰(zhàn)略。在這個大戰(zhàn)略下，企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略要具有統(tǒng)一性、規(guī)范性、強制性、科學(xué)性，財務(wù)管理戰(zhàn)略更要先行提速，要圍繞集團公司總體發(fā)展目標(biāo)，由母公司牽頭，根據(jù)總體預(yù)算編制及風(fēng)險評估工作，采用混合(上下結(jié)合)的預(yù)算編制方式，考慮集團公司特別是子公司的各自特點和實際狀況編制年度預(yù)算方案。對于子公司，設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，加強績效考核管理，定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，對子公司實施激勵和獎罰措施，充分調(diào)動各子公司的主觀能動性，推行全面預(yù)算管理，從而促進集團實現(xiàn)價值最大化。3.2構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理體系。標(biāo)準(zhǔn)化管理，是提升企業(yè)管理水平和核心競爭力的手段，財務(wù)管理作為企業(yè)核心管理工作之一，借助標(biāo)準(zhǔn)化這個工具，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理思路，按照協(xié)調(diào)、優(yōu)選、統(tǒng)一的原則，制定母、子公司統(tǒng)一的財務(wù)管理及工作的程序和標(biāo)準(zhǔn)，建立起來的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，可以統(tǒng)一組織財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)依法理財、依法治企、規(guī)避風(fēng)險、提高效益。從功效上看，中小型國企在母子公司平臺間實現(xiàn)采取管理標(biāo)準(zhǔn)化，可以有效提高從業(yè)人員專業(yè)水平和責(zé)任意識，可以在較短時間內(nèi)更正“傳統(tǒng)管理、傳統(tǒng)方式”帶來的落后思維，可以有效降低企業(yè)資源浪費。個人淺見，中小型國企母子公司標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理體系，應(yīng)該包括以下幾項具體工作：一是崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。母子公司的財務(wù)管理人員崗位設(shè)置應(yīng)該做到相互呼應(yīng)、相互對照、相互連接，要有統(tǒng)一的崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和指數(shù)控制要求，要能夠?qū)崿F(xiàn)相互補充。從預(yù)防職務(wù)犯罪和財務(wù)風(fēng)險控制角度考慮，集團企業(yè)財務(wù)管理人員必須按年限實行崗位交流。二是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。母子公司所有財務(wù)管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)化崗位制定相應(yīng)的統(tǒng)一崗位職責(zé)和工作流程，所有工作人員要按統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程完成上級交辦工作和同層級間協(xié)作，加強崗位責(zé)任，嚴(yán)格崗位監(jiān)督，形成上下聯(lián)動、相互牽制，分工明確、責(zé)任到人的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，提高財務(wù)工作的效率和質(zhì)量。三是數(shù)據(jù)處理標(biāo)準(zhǔn)化。對于所有相關(guān)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)痕跡，要按照管理授權(quán)，分層級按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行區(qū)分。采用電子方式錄入的賬目數(shù)據(jù)，要有統(tǒng)一的格式和存儲方式，并按照管理層級做好保密工作。四是通用平臺標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)采用的財務(wù)管理軟、硬件設(shè)備要采用同一產(chǎn)品、同一平臺，要相互之間兼容共通，做到一體化、一致化。各類財務(wù)數(shù)據(jù)的存儲和抓取，在一個管理層級中要互聯(lián)互通，高一層級必須能夠順暢地向下輻射，形成“縱向到底、橫向到邊”的整體系統(tǒng)。在系統(tǒng)的購置和搭建過程中，要有基于一個基干，子系統(tǒng)即插即用，可持續(xù)拓展的規(guī)劃思路。五是決策執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化。賬務(wù)處理、資金調(diào)度、權(quán)限變更、預(yù)算審批等財務(wù)管理指令在上下級間、平級間的傳遞、落實、反饋過程、報告內(nèi)容、時限要求、經(jīng)辦責(zé)任人要有標(biāo)準(zhǔn)，要做到快速、準(zhǔn)確、無誤、責(zé)任可倒查。3.3搭建資金統(tǒng)一管理體系。資金是企業(yè)的血液，更是財務(wù)管控的關(guān)鍵，資金集中管理可以優(yōu)化集團整體資源配置，增強融資與償債能力，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率，并降低由于子公司獨立對外融資、抵押、擔(dān)保帶來的財務(wù)風(fēng)險。現(xiàn)在大型企業(yè)集團普遍設(shè)立集團財務(wù)公司，具體可以采用總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，集團企業(yè)成員單位銀行賬戶由集團統(tǒng)一核準(zhǔn)。資金收入統(tǒng)一集中到集團范圍內(nèi)形成集團現(xiàn)金池，應(yīng)根據(jù)實際情況，財務(wù)公司經(jīng)授權(quán)后資金統(tǒng)一支付，從而實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，財務(wù)公司對子公司收支嚴(yán)密監(jiān)控，結(jié)算關(guān)系清晰，有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化。另外就是遵循收支兩條線的原則：設(shè)置資金收入和支出賬戶。其中的收入賬戶負(fù)責(zé)資金收入及業(yè)務(wù)資金劃走；而支出賬戶則負(fù)責(zé)公司各項預(yù)算支出以及撥款資金的接收和控制。每日存入到收入賬戶中的資金將會自動劃到母公司的資金賬戶中，而集團下?lián)艿南嚓P(guān)資金款項則會直接打入子公司的支出賬戶內(nèi)，公司可按照每日的撥款金額進行資金預(yù)算，以保證子公司各項業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。3.4加大審計力度，嚴(yán)格風(fēng)險管理。審計作為財務(wù)管理中較為重要的一個環(huán)節(jié)，對于集團企業(yè)發(fā)展有著重要意義。審計工作開展的合理性能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中存在的問題，并有針對性地制定合理解決措施，加強管理效果，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益水平。為此，根據(jù)集團治理結(jié)構(gòu)進一步完善監(jiān)督體系，形成公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層相互制約、相互監(jiān)督，對子公司經(jīng)營活動的合法合理性，會計資料真實完整性，以及預(yù)算執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督，嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，加強風(fēng)險管控。完善內(nèi)部審計職能，充分保障審計部門的獨立性、權(quán)威性，加大審計力度，開展專項審計和年度審計。同時還可以通過與第三方監(jiān)管平臺的合作，提升財務(wù)核算、審計、內(nèi)控工作水平，做好預(yù)算及風(fēng)險評估工作，且對企業(yè)運營中存在的問題進行及時解決和控制，從而促進經(jīng)營活動的順利進行，推動集團的穩(wěn)定發(fā)展。3.5協(xié)同建立科學(xué)管理機制。政策層面上，國家財政、國資部門需做好部門間的溝通和協(xié)調(diào)工作，不斷完善業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督工作，從而更好地推動國有企業(yè)監(jiān)管工作的持續(xù)進步。審計部門在日常工作中，要將企業(yè)財務(wù)審計監(jiān)督工作作為重要內(nèi)容，結(jié)合相關(guān)要求完成國有資產(chǎn)經(jīng)營審計等多種專項審計工作，其可確保國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督工作的有效落實和執(zhí)行。再者，紀(jì)檢監(jiān)督部門需采取有效措施加強國有企業(yè)的反腐倡廉，同時積極開展指導(dǎo)和監(jiān)督工作，全面落實國有企業(yè)八項規(guī)定，推動國有企業(yè)健康發(fā)展。

4結(jié)語

國有企業(yè)，特別是老國有企業(yè)在完成改造邁進集團化發(fā)展的新軌道后，隨之建立的財務(wù)管理新機制必須與國有企業(yè)圍繞主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈科學(xué)合理配置各項資源，由以往的粗放型、指令化管理向精細化、主動型管理的轉(zhuǎn)變相適應(yīng)。建立較為完善科學(xué)的財務(wù)管理機制，提高集團管控水平，最大限度地發(fā)揮集團資源的協(xié)同效益，為國企集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供強有力的內(nèi)部支撐，對發(fā)展和壯大國有經(jīng)濟具有重大意義。

參考文獻

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作者:朱麗 單位:承德市廣通燃料投資有限責(zé)任公司