大數(shù)據(jù)下財(cái)務(wù)共享路徑淺析

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摘要：當(dāng)前，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，數(shù)字科技在各行各業(yè)都得到了廣泛應(yīng)用。對于大型集團(tuán)企業(yè)，由于其涉及業(yè)務(wù)眾多，下設(shè)公司地域分散，因此，建立一個(gè)依托于大數(shù)據(jù)及信息技術(shù)的財(cái)務(wù)共享平臺，使企業(yè)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范化就顯得尤為必要。本文通過分析當(dāng)前部分企業(yè)財(cái)務(wù)共享建設(shè)的現(xiàn)狀，探究阻礙財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的原因和亟待解決的問題，并以此為方向提出企業(yè)財(cái)務(wù)共享建設(shè)的策略要點(diǎn)，幫助相關(guān)企業(yè)順利由傳統(tǒng)的會計(jì)電算化向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，以期為促進(jìn)企業(yè)管理效率的整體提升提供些許建議。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時(shí)代；財(cái)務(wù)共享；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

引言

大數(shù)據(jù)作為當(dāng)下十分熱門的信息技術(shù)手段，其能夠快速處理體量大、類別繁雜、價(jià)值密度低的數(shù)據(jù)信息。而財(cái)務(wù)共享需依托于先進(jìn)的信息技術(shù)及大數(shù)據(jù)，通過對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、會計(jì)系統(tǒng)、會計(jì)核算方式制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施統(tǒng)一要求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)化、規(guī)范化管理。大數(shù)據(jù)時(shí)代下的財(cái)務(wù)共享能夠轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)人員的工作方向，使其從傳統(tǒng)單一的會計(jì)核算職能轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚱髽I(yè)全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合管理。使財(cái)務(wù)指導(dǎo)、服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)管理效率的提升提供技術(shù)支持。當(dāng)前，部分企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享平臺中仍面臨諸多問題，使平臺建設(shè)無法得到有效推進(jìn)，阻礙了企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。

1大數(shù)據(jù)時(shí)代下財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)狀分析

1.1財(cái)務(wù)共享體系不健全，共享平臺的建立缺乏執(zhí)行力

大數(shù)據(jù)下企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺的建立應(yīng)以財(cái)務(wù)共享體系為基礎(chǔ)。缺乏堅(jiān)實(shí)的組織架構(gòu)予以支撐，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享平臺的坍塌。首先，企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺的建立是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)投入大量人力、物力、財(cái)力，且不是一蹴而就的，而是一個(gè)長期階段性的轉(zhuǎn)型過程，需要多部門協(xié)同配合完成。一些企業(yè)未能充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢，認(rèn)為其可能會分散集團(tuán)發(fā)展動力，致使企業(yè)未能組建獨(dú)立的共享平臺籌建小組，或是缺乏集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人牽頭，影響了后續(xù)工作的推進(jìn)。建立財(cái)務(wù)共享需要將集團(tuán)下屬子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合到集團(tuán)共享服務(wù)中心，企業(yè)需要將原集團(tuán)財(cái)務(wù)部門及下屬子公司財(cái)務(wù)部門所涉及的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組整合，這其中勢必會對原有利益分配及權(quán)限造成影響。在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)重組中，因觸碰一些部門及人員的利益，加之籌措小組缺乏權(quán)威性、獨(dú)立性，使財(cái)務(wù)共享方案的可執(zhí)行度嚴(yán)重不足。再次，財(cái)務(wù)共享制度無法為平臺建立提供制度要求支撐。財(cái)務(wù)共享應(yīng)是以集團(tuán)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化為前提。制度中未列明業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)也是共享平臺缺乏執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。此外，企業(yè)未能將財(cái)務(wù)共享理念向部門骨干及員工宣傳滲透，共享平臺缺乏群眾基礎(chǔ)，導(dǎo)致制度及方案執(zhí)行進(jìn)一步受阻。

1.2企業(yè)針對財(cái)務(wù)共享平臺的風(fēng)險(xiǎn)防范能力薄弱

企業(yè)財(cái)務(wù)共享中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，其中以人員風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)為主。第一，人員風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享給集團(tuán)人力資源帶來諸多壓力，建立財(cái)務(wù)共享平臺后，企業(yè)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)人員、管理人員的工作流程需要隨之調(diào)整，人員和部門的工作職能都將發(fā)生重大變革。人力資源部門要根據(jù)新平臺的發(fā)展需求對人員及崗位進(jìn)行重新分配，崗位職能的變革對企業(yè)人員業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提出了明確要求。財(cái)務(wù)人員需要從重復(fù)繁瑣的基礎(chǔ)核算工作中解放出來，留出更多的時(shí)間和精力用于分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、制定預(yù)算方案、發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)漏洞，提出應(yīng)對策略等。新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加了財(cái)務(wù)人員的心理負(fù)擔(dān)，很多財(cái)務(wù)人員望而卻步，致使企業(yè)出現(xiàn)離職潮[1]。另外，人員的整合可能會要求原分支公司財(cái)務(wù)人員出差到集團(tuán)工作，異地調(diào)動也是造成人才流失的主要原因。第二，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。平臺系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)來源于企業(yè)內(nèi)部及外部。外部因素。因黑客攻擊導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓或信息被盜。一些企業(yè)缺乏專業(yè)信息維護(hù)人員，通常由技術(shù)開發(fā)企業(yè)提供系統(tǒng)運(yùn)行中的技術(shù)支持和維護(hù)工作，在平臺的后期維護(hù)中，企業(yè)信息存在暴露風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部因素，主要包括財(cái)務(wù)人員因系統(tǒng)操作不當(dāng)造成失誤，內(nèi)部人員倒賣企業(yè)涉密資料等違法行為。

1.3信息化系統(tǒng)滯后，缺少相關(guān)技術(shù)支持

信息化系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)，信息化系統(tǒng)的建立必須先于財(cái)務(wù)共享。目前，我國一些企業(yè)出于種種原因未能建立起先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，這是阻礙財(cái)務(wù)共享實(shí)施的最主要因素之一。首先，信息化系統(tǒng)缺失的主要原因主要有：資金短缺、缺失專業(yè)技術(shù)人員以及對自身發(fā)展存疑等。建立財(cái)務(wù)共享平臺需要消耗大量的資金，需要組建一個(gè)專業(yè)性強(qiáng)的信息技術(shù)隊(duì)伍，同時(shí)財(cái)務(wù)共享平臺的建立是一個(gè)周期較長的系統(tǒng)工程，在短時(shí)間內(nèi)可能無法發(fā)揮其應(yīng)有的效能，需要平臺與企業(yè)不斷磨合逐漸摸索，在此期間，因消耗大量人力、物力、財(cái)力，可能會為企業(yè)帶來其他消極影響，甚至可能在一段時(shí)間內(nèi)影響企業(yè)的正常業(yè)務(wù)發(fā)展，很多企業(yè)在預(yù)見自己無法承受如此負(fù)面影響的情況下，暫時(shí)推遲了平臺的建立。其次，財(cái)務(wù)共享平臺的方案設(shè)計(jì)仍不完善。部分平臺缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)庫；系統(tǒng)建模時(shí)對服務(wù)對象不明確；對業(yè)務(wù)流程并入財(cái)務(wù)共享平臺缺乏預(yù)估分析等。

1.4業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程脫節(jié)、業(yè)務(wù)割裂，阻礙財(cái)務(wù)共享進(jìn)程

傳統(tǒng)企業(yè)管理中，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間業(yè)務(wù)割裂，流程脫節(jié)，這與財(cái)務(wù)共享的核心目標(biāo)相違背。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)分離具體原因?yàn)?第一，財(cái)務(wù)未能基于大數(shù)據(jù)實(shí)施信息化應(yīng)用，致使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)效性較低，無法指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動。間接給企業(yè)管理者帶來一種錯誤信號，即業(yè)財(cái)融合的實(shí)際意義不大。業(yè)務(wù)的割裂，使得部門間溝通受阻，部門間信息無法有效共享，財(cái)務(wù)分析缺乏信度及效度，導(dǎo)致財(cái)務(wù)提供的預(yù)算管理效能不足。第二，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)不一致。業(yè)務(wù)部門以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售業(yè)績目標(biāo)為核心，財(cái)務(wù)部門以實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息的全面錄入、精準(zhǔn)核算為目標(biāo)，目標(biāo)的不一致使兩部門很難進(jìn)行融合發(fā)展。此外，企業(yè)缺乏業(yè)財(cái)融合專業(yè)人員，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的缺失都是阻礙業(yè)財(cái)融合以及財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵因素。第三，財(cái)務(wù)在主動承擔(dān)管理及轉(zhuǎn)型等方面缺少積極動力，仍存在注重成本管控目標(biāo)是否達(dá)成等財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，而忽略了為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展提供智慧支持等新職能。

2大數(shù)據(jù)時(shí)代的財(cái)務(wù)共享建設(shè)探索

2.1完善財(cái)務(wù)共享體系，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)大的執(zhí)行力

財(cái)務(wù)共享平臺建立實(shí)施、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力來源于政府及主管部門的支持，集團(tuán)的總體統(tǒng)籌，部門骨干及集團(tuán)各業(yè)務(wù)一線崗位人員的協(xié)同效應(yīng)。所以應(yīng)從這幾方面出發(fā)打通財(cái)務(wù)共享壁壘，以順利推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)于企業(yè)發(fā)展[2]。一方面，集團(tuán)應(yīng)將財(cái)務(wù)共享提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面，在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部應(yīng)達(dá)成共同意志，即財(cái)務(wù)共享將企業(yè)財(cái)務(wù)從核算會計(jì)向管理會計(jì)、服務(wù)型會計(jì)轉(zhuǎn)變，以為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展及管理層提供決策支持為核心目標(biāo)。目標(biāo)確立后，應(yīng)由集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人牽頭建立一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享籌建領(lǐng)導(dǎo)小組?；I建小組應(yīng)會同財(cái)務(wù)部門及各業(yè)務(wù)部門制定詳細(xì)周密的籌建方案，并負(fù)責(zé)落實(shí)監(jiān)督執(zhí)行情況。另一方面，應(yīng)強(qiáng)化新財(cái)務(wù)制度的建立。財(cái)務(wù)共享應(yīng)打破原有集團(tuán)與各分支公司財(cái)務(wù)相互獨(dú)立的局面，新制度應(yīng)統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，將其視為一個(gè)整體，應(yīng)建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)上下財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)精準(zhǔn)銜接的統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度。再一方面，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣爸鞴懿块T的溝通，爭取在政策上得到政府及主管部門的支持，企業(yè)的發(fā)展能夠有效帶動地區(qū)經(jīng)濟(jì)態(tài)勢的向好發(fā)展，企業(yè)必須依靠政府支持，應(yīng)通過申請政府補(bǔ)助或政策傾斜，以促進(jìn)財(cái)務(wù)共享的順利實(shí)施。

2.2建立有效的財(cái)務(wù)共享風(fēng)險(xiǎn)評估制度

完善財(cái)務(wù)共享風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制能確保平臺在持續(xù)安全的系統(tǒng)環(huán)境中為集團(tuán)提供數(shù)據(jù)支持。財(cái)務(wù)共享風(fēng)險(xiǎn)制度應(yīng)作為平臺建立的保障體系，配合財(cái)務(wù)共享平臺設(shè)計(jì)方案共同完成。做好風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：一方面，完善集團(tuán)原有風(fēng)險(xiǎn)管理制度，進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識。風(fēng)險(xiǎn)制度的建立應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)共享平臺運(yùn)行流程進(jìn)行建模，通過模擬流程、測試找出潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。以此為基礎(chǔ)制定風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，還要注意對風(fēng)險(xiǎn)防范績效考評制度的建立。另一方面，人力資源結(jié)合各部門共同商討人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。做到科學(xué)分配，并做好員工調(diào)動前的溝通工作。建立財(cái)務(wù)共享平臺要求集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建更加科學(xué)的人員組織結(jié)構(gòu)，這里并非單純精簡人員，而是要形成一個(gè)以平臺為中心緊密的結(jié)構(gòu)網(wǎng)，確保各崗位各部門之間能更好的配合。在此過程中，就不可避免的出現(xiàn)人員的調(diào)動。例如，將原有子公司中一部分財(cái)務(wù)人員調(diào)入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對不愿出差的人員可使其進(jìn)入共享服務(wù)次級分平臺或其他部門。人力資源在協(xié)同部門實(shí)施人員再分配的同時(shí)，還要加強(qiáng)重組后人員崗位培訓(xùn)，促進(jìn)其順利轉(zhuǎn)型[3]。另外，還應(yīng)注重對調(diào)離人員的心理疏導(dǎo)，避免畏難情緒影響后續(xù)工作。再一方面，對于集團(tuán)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的構(gòu)建，應(yīng)組織企業(yè)內(nèi)部或通過招聘高精尖信息技術(shù)人員在原有企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上自主研發(fā)。對于在信息技術(shù)領(lǐng)域薄弱的企業(yè)，即便要采取外部購入方式引入系統(tǒng)軟件，也應(yīng)由本企業(yè)技術(shù)人員隨行學(xué)習(xí)，便于日后對企業(yè)內(nèi)部人員操作培訓(xùn)及維護(hù)，避免企業(yè)內(nèi)部信息外露。同時(shí)，加強(qiáng)對安全成本投入，提高對數(shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩Ｕ?，還要加強(qiáng)信息權(quán)限管理，避免監(jiān)守自盜。

2.3加快信息系統(tǒng)的建立，為財(cái)務(wù)共享提供技術(shù)支持

首先，考慮建立財(cái)務(wù)共享的企業(yè)大部分為集團(tuán)企業(yè)，其下轄的分支機(jī)構(gòu)較多，地域較為分散，其更適合應(yīng)用財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)管理上的優(yōu)化。首先，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)清楚的認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要手段，財(cái)務(wù)共享是一個(gè)系統(tǒng)工程，其效能的發(fā)揮不可能“立竿見影”，再有此心理準(zhǔn)備的前提下，做好平臺搭建的資金預(yù)算，人員籌備。其次，要確保這個(gè)龐大的系統(tǒng)得以良好運(yùn)轉(zhuǎn)需要通過建立多個(gè)財(cái)務(wù)模塊。企業(yè)可按職能將整個(gè)系統(tǒng)劃分為采購組，成本組、費(fèi)用組、收入組、總賬組、稅票組、資產(chǎn)組等，接下來再對各職能組進(jìn)行領(lǐng)域細(xì)分。另外，財(cái)務(wù)共享應(yīng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，避免將壓力強(qiáng)加于企業(yè)以適應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求在財(cái)務(wù)共享平臺建立方案中對各業(yè)務(wù)并入的必要性進(jìn)行預(yù)估分析，謹(jǐn)慎探討哪些業(yè)務(wù)需要并入平臺，哪些因業(yè)務(wù)流程及發(fā)展現(xiàn)狀卻難并入或并入后弊顯著大于利，就要考慮暫緩并入，對此應(yīng)協(xié)同業(yè)務(wù)部門做好詳細(xì)分析并編制暫緩并入分析報(bào)告以備核查。最后，要明確各業(yè)務(wù)模塊的服務(wù)對象。如，將數(shù)據(jù)信息中心存于集團(tuán)共享平臺中，數(shù)據(jù)中心可包含EPR系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)支付系統(tǒng)等。如，EPR系統(tǒng)可為集團(tuán)企業(yè)管理層提供企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)、現(xiàn)金流、業(yè)績數(shù)據(jù)等信息，為管理者提供決策支持。而影像管理系統(tǒng)中的諸如數(shù)字簽名技術(shù)可有效便于異地外派人員的業(yè)務(wù)確認(rèn)。財(cái)務(wù)共享平臺可根據(jù)不同業(yè)務(wù)需求者提供更加便捷、高效、反應(yīng)迅速的技術(shù)服務(wù)。

2.4實(shí)施業(yè)財(cái)融合，發(fā)揮會計(jì)的指導(dǎo)作用

財(cái)務(wù)共享的核心目標(biāo)是為企業(yè)提供具有前瞻性的決策支持。在集團(tuán)內(nèi)通過規(guī)范會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)流程，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況反映財(cái)務(wù)服務(wù)效能，從而從整體提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)可從以下幾個(gè)路徑進(jìn)行著手：第一，業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)應(yīng)通過財(cái)務(wù)滲入到全業(yè)務(wù)活動中，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的融合。如，財(cái)務(wù)應(yīng)與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品融合。如，財(cái)務(wù)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)際情況，參與目標(biāo)制定、預(yù)算投資回報(bào)比、產(chǎn)品組合策略的設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門銷售融合。財(cái)務(wù)部門應(yīng)改變以往的事后被動核算工作方式，應(yīng)從主動獲取市場行業(yè)數(shù)據(jù)出發(fā)，認(rèn)真分析本企業(yè)優(yōu)劣勢，制定符合自身現(xiàn)狀的進(jìn)銷存指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)服務(wù)。第二，強(qiáng)化部門溝通，建立聯(lián)動機(jī)制。財(cái)務(wù)部門應(yīng)率先建立部門間聯(lián)通聯(lián)動機(jī)制，打通信息共享渠道，以業(yè)務(wù)部門階段性目標(biāo)為合作方向形成協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)目標(biāo)的統(tǒng)一。第三，引進(jìn)專業(yè)業(yè)財(cái)融合專業(yè)人才，并帶動企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員向綜合業(yè)務(wù)管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想，加快人員培養(yǎng)體系目標(biāo)的建立，實(shí)現(xiàn)相關(guān)人員業(yè)財(cái)雙領(lǐng)域的共通[4]。

3結(jié)語

通過上訴分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)+，大數(shù)據(jù)背景下，大型集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享平臺之于企業(yè)的未來發(fā)展是大勢所趨。所以，應(yīng)將財(cái)務(wù)共享提升到企業(yè)戰(zhàn)略要求層面，要通過財(cái)務(wù)共享為各類信息需求者提供快速、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)信息服務(wù)，以期為其在重大決策中提供數(shù)據(jù)支持。需要注意的是，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)重組中還要充分考慮本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要及特點(diǎn)，不能簡單粗暴“一刀切”，避免盲目整合，應(yīng)分階段、有計(jì)劃、按步驟實(shí)施推進(jìn)工作，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)助力提高企業(yè)管理效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整體提升。

參考文獻(xiàn)

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作者:劉國云 單位:福建圣農(nóng)發(fā)展股份有限公司