基于全面預(yù)算的房地產(chǎn)項目管控

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摘要：全面預(yù)算管理既是對企業(yè)經(jīng)營和運轉(zhuǎn)進(jìn)行規(guī)劃和控制的重要工具，也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理和內(nèi)部控制過程中采取的一種重要手段。本文基于全面預(yù)算理念下，通過全面預(yù)算管理提高企業(yè)整體管理掌控力度，強化現(xiàn)金流管理，實現(xiàn)經(jīng)營收入和利潤目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；房地產(chǎn)企業(yè)；項目管控

一、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用背景

（一）行業(yè)發(fā)展需要全面預(yù)算管理提升項目管控水平

2016年以來，國家宏觀政策對房地產(chǎn)行業(yè)不斷收緊，房地產(chǎn)企業(yè)面臨限購、限貸以及貨幣緊縮等政策，使得整體建設(shè)步伐放緩，開發(fā)投資下行，業(yè)績提升艱難；與此同時，政府出讓土地政策持續(xù)規(guī)范，開發(fā)商拿地成本不斷增加。房地產(chǎn)企業(yè)要在微利時代找到盈利出路、走出發(fā)展困局，必須改變粗放型經(jīng)營管理模式，控制成本費用，實施精細(xì)化管控。行業(yè)中部分企業(yè)已經(jīng)逐步開展全面預(yù)算管理，不斷提升企業(yè)在項目規(guī)劃、整體運作、管控力度和綜合績效評價的能力。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展需要全面預(yù)算管理推動

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型房企，普遍重視工程決算,但是缺乏整體的投資可行性論證；忽視項目開發(fā)預(yù)算管控、缺少項目系統(tǒng)性財務(wù)管理、重銷售輕財務(wù)管理現(xiàn)象普遍存在。因此,在房地產(chǎn)行業(yè)盈利能力下降過程中，需要通過全面預(yù)算管理推動企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，加強房地產(chǎn)項目財務(wù)管控非常必要。通過項目全面預(yù)算管理,實現(xiàn)房地產(chǎn)項目對企業(yè)價值貢獻(xiàn)最大化，使全面預(yù)算管理成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具,有利于企業(yè)獲得持續(xù)的核心競爭能力,以達(dá)到企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

（三）項目管控需要全面預(yù)算管理來提升

在項目管控方面，準(zhǔn)備建造多少項目，工期如何確定，如何控制銷售節(jié)點；怎么進(jìn)行項目排布；怎么做好產(chǎn)品類型規(guī)劃；怎么做好資金統(tǒng)籌；怎么進(jìn)行人員聘用與發(fā)展儲備。以上均需通過全面預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提升管控水平，確保實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)。

二、基于全面預(yù)算的房地產(chǎn)項目管控框架及主要做法

目標(biāo)：1.打造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略引擎，實現(xiàn)整體效益和效率提升；發(fā)揮財務(wù)引領(lǐng)下全面預(yù)算管控作用，打造流程閉環(huán)，實現(xiàn)項目開發(fā)的事前、事中及事后動態(tài)管控,做到過程可控、執(zhí)行有效；發(fā)揮項目財務(wù)管控、財務(wù)監(jiān)控與全程服務(wù)宗旨，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目對企業(yè)價值貢獻(xiàn)最大化。2.建設(shè)具有房地產(chǎn)企業(yè)特色的預(yù)算管控組織體系，建立信息化為基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算管控平臺，建立新型預(yù)算管理制度體系，建設(shè)一支具備全面預(yù)算管理的人才隊伍?；诜康禺a(chǎn)企業(yè)特點，關(guān)注全面預(yù)算各環(huán)節(jié)落地執(zhí)行，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與流程優(yōu)化和成本管控相結(jié)合，聚焦房地產(chǎn)項目管理全流程的成本控制,實現(xiàn)房地產(chǎn)項目對企業(yè)價值貢獻(xiàn)最大化目標(biāo)；以項目成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，定位于項目財務(wù)管控、財務(wù)監(jiān)控與全程服務(wù)。浩德鑫置地依托信息化下財務(wù)預(yù)算管控平臺，實現(xiàn)從經(jīng)營計劃編制到預(yù)算結(jié)果考核的一體化管控，形成流程閉環(huán)，實現(xiàn)項目開發(fā)事前、事中及事后動態(tài)管控,做到過程可控、執(zhí)行有效，充分發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控流程核心作用。通過完善流程管控，堵塞監(jiān)管漏洞，確保公司內(nèi)控制度完整有效、執(zhí)行到位，實現(xiàn)公司效益和效率提升。

三、基于全面預(yù)算的項目管控在浩德鑫置地的應(yīng)用

針對全面預(yù)算管理在浩德鑫置地的開展，下面聚焦房地產(chǎn)企業(yè)下全流程管理和成本管理在公司的實踐予以探討。

（一）經(jīng)營計劃編制

浩德鑫置地投資建設(shè)的開元壹號項目位于開元大道一號，總占地面積449畝，項目總規(guī)劃建筑面積130余萬平方米。項目集合了高檔住宅、寫字樓、商務(wù)公寓、商鋪、高檔酒店、學(xué)校、市政濕地公園等于一體，是一個大型城市綜合體。根據(jù)項目整體規(guī)劃，分四期進(jìn)行建設(shè)，隨開發(fā)進(jìn)度逐步推盤銷售。項目2014年開始對外銷售，目前一二期項目已經(jīng)對外出售完畢，在售的為三期項目，四期正在規(guī)劃開發(fā)中。項目業(yè)務(wù)統(tǒng)一由公司財務(wù)部核算，為解決人員少、流程多、客戶信息量大等問題，基于信息化與財務(wù)管理融合，通過搭建財務(wù)預(yù)算管控平臺，實現(xiàn)財務(wù)一體化流程管控，確保公司管控方法、措施、程序完整，執(zhí)行有效，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。浩德鑫置地年度經(jīng)營計劃包括年度經(jīng)營指標(biāo)和工作計劃。工作計劃包括項目年度計劃和職能部門項目專項計劃。項目年度計劃依托于項目總控計劃。開元壹號項目總控計劃分為四個層級：一是中浩德集團(tuán)層面關(guān)注的項目關(guān)鍵節(jié)點計劃；二是項目總經(jīng)理編制的項目主計劃；三是各職能部門負(fù)責(zé)人編制的項目專項配套策略；四是項目建造工程師編制的樓宇施工進(jìn)度方案。通過項目主計劃對經(jīng)營計劃分解，編制企業(yè)全面預(yù)算。將項目成本預(yù)算、銷售收入預(yù)算、部門費用預(yù)算按照年度進(jìn)行分解，構(gòu)成企業(yè)年度全面預(yù)算。通過經(jīng)營計劃與預(yù)算管理聯(lián)動，有效管理企業(yè)現(xiàn)金流量，實現(xiàn)現(xiàn)金流良性流轉(zhuǎn)。

（二）預(yù)算編制

浩德鑫置地預(yù)算分三大類：經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算主要包括：收入回款預(yù)算、銷售成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、稅金及附加等。銷售收入預(yù)算編制：公司項目根據(jù)產(chǎn)品類型規(guī)劃確定整體銷售收入預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)而對銷售收入目標(biāo)按照年度分解，形成簽約的銷售收入預(yù)算。按照總體規(guī)劃設(shè)定每年銷售進(jìn)度，按照差異化的銷售策略設(shè)置不同的付款方式。銷售進(jìn)度結(jié)合產(chǎn)品定價算出各自產(chǎn)品銷售額，按照不同產(chǎn)品的付款方式測算出銷售回款金額。項目銷售收入預(yù)算編制與運營規(guī)劃有效聯(lián)動，并實現(xiàn)過程監(jiān)控。當(dāng)計劃發(fā)生調(diào)整時，根據(jù)項目推進(jìn)節(jié)點，重新測算項目整體預(yù)算及年度分解預(yù)算。銷售成本預(yù)算編制：根據(jù)項目總控規(guī)劃，結(jié)合排定的工程進(jìn)度節(jié)點、可供銷售面積、推盤節(jié)點等指標(biāo)確定項目的目標(biāo)成本，同時結(jié)合項目各單項產(chǎn)品成本庫和目標(biāo)成本簽署合同，由開發(fā)部、工程部、成本部等專業(yè)部門依據(jù)項目計劃編制銷售成本預(yù)算及付款計劃。公司以合同為基礎(chǔ)將成本預(yù)算與付款計劃建立對應(yīng)關(guān)系，按年度對項目銷售成本預(yù)算進(jìn)行分解，做到銷售成本預(yù)算與付款計劃聯(lián)動，在進(jìn)程中實現(xiàn)有效監(jiān)控。部門費用預(yù)算編制：公司人力、行政、財務(wù)等部門費用預(yù)算編制基于項目規(guī)模、人員配置、往期費用數(shù)據(jù)等資源配置，同時按照編制項目類型指標(biāo)，分不同機構(gòu)、不同科目測算費用預(yù)算目標(biāo)，按照“受益對象與分?jǐn)傎M用相匹配”原則，把項目開發(fā)間接費用分?jǐn)偟綄?yīng)的各期項目里。根據(jù)公司運營計劃，按照12個月對費用預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，形成年度費用預(yù)算。對于期間費用預(yù)算控制，目前公司采用總量與分項管控相結(jié)合的原則。以銷售費用為例，公司根據(jù)在該區(qū)域的發(fā)展階段、區(qū)域影響力、銷售人員多少等因素，將銷售費用目標(biāo)設(shè)定在收入的1.8%～2.5%之內(nèi)。總量控制后，重點關(guān)注銷售費用中的可變成本，例如推廣策劃、銷售物料、自媒體推介等，需要進(jìn)一步設(shè)定二級總額控制比例，嚴(yán)控銷售費用發(fā)生額。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

合同管控：公司各類費用項目管理聚焦于合同進(jìn)行管控，無論是合同性成本、非合同性成本，在全面預(yù)算管理理念下，通過事實合同和虛擬合同實現(xiàn)所有費用項目的支出管控。月度資金計劃：公司將月度資金計劃通過年度預(yù)算來管控。年度預(yù)算分解成月度項目付款計劃、月度回款計劃和月度費用支出計劃。通過將資金計劃先匯總，再溝通協(xié)調(diào)的機制，把月度資金計劃限定在年度預(yù)算內(nèi)。合同付款計劃：合同付款審批，通過月度付款計劃來控制。月度付款計劃和年度預(yù)算、項目預(yù)算上下貫通，月度付款計劃與項目預(yù)算合同和年度預(yù)算資金計劃聯(lián)動，通過付款計劃對每筆付款進(jìn)行控制。目前公司通過這種操作模式，有效管控了每月合同付款計劃，使月度回款資金在綜合平衡后，確保在滿足稅款、還本付息、工資等剛性開支后，優(yōu)先用于安排重大專項合同付款計劃，確保工程工期，保障公司良性運轉(zhuǎn)。

（四）預(yù)算調(diào)整

公司預(yù)算調(diào)整一般按照日常調(diào)整、年中調(diào)整兩種情況進(jìn)行。日常調(diào)整是按照年初下達(dá)的預(yù)算計劃，根據(jù)各部門業(yè)績達(dá)成情況，按月對存在偏差的預(yù)算項目進(jìn)行調(diào)整。年中調(diào)整是公司根據(jù)市場情況變化和經(jīng)營狀況判斷后，結(jié)合公司上半年預(yù)算執(zhí)行情況做的較大調(diào)整。在日常執(zhí)行過程中，公司當(dāng)月費用預(yù)算結(jié)余，允許通過費控系統(tǒng)結(jié)轉(zhuǎn)到下月進(jìn)行使用；當(dāng)月費用實際超支，則要扣減次月費用預(yù)算。為保證預(yù)算嚴(yán)謹(jǐn)性，嚴(yán)格做到預(yù)算內(nèi)費用不超支，預(yù)算外費用不開支。當(dāng)出現(xiàn)重大預(yù)算外調(diào)整事項，必須啟動嚴(yán)格的審批流程，從集團(tuán)層面嚴(yán)格控制。上報預(yù)算管理委員會討論審核，報請董事長審批后下發(fā)執(zhí)行。

（五）預(yù)算分析

公司通過比較同期預(yù)算數(shù)及實際數(shù)來完成對比分析。根據(jù)事先選定的指標(biāo)，確定各項實際費用與預(yù)算的變化及差異情況。將相應(yīng)數(shù)據(jù)指標(biāo)對比分析的結(jié)果作為公司預(yù)算考核的依據(jù)。預(yù)算分析主要包括：資金平衡狀況分析、項目利潤情況分析、年度預(yù)算執(zhí)行對比分析。其中，資金平衡測算按月將經(jīng)營計劃與執(zhí)行的合同對照，把重要節(jié)點對資金影響做到有序聯(lián)動，確保項目整體資金平衡。通過分析判定企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中的變化，利用業(yè)務(wù)事項信息變動指導(dǎo)財務(wù)資金流轉(zhuǎn)，推動資金計劃隨業(yè)務(wù)變動快速調(diào)整到位。

（六）預(yù)算考核

公司月度預(yù)算考核，根據(jù)年度分解的當(dāng)月收入及利潤、回款預(yù)算，與實際完成情況對照分析，判斷該月實際績效指標(biāo)完成情況，確立該月管銷費用中管銷人員職工薪酬，激發(fā)員工工作主動性，提升人均勞效。根據(jù)上報的次月預(yù)算指標(biāo)，對照年度預(yù)算完成情況，分析存在缺口或超預(yù)期情況，調(diào)整整體工作計劃和節(jié)奏，推動公司利潤目標(biāo)達(dá)成。公司年度預(yù)算考核，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)，對照當(dāng)年收入、利潤、現(xiàn)金流實現(xiàn)情況，確定年度考核結(jié)果。年度考核結(jié)果上報集團(tuán)預(yù)算管理委員會審核后，反饋給集團(tuán)績效管理委員會，綜合人力部門出具的其他績效考核項，對地產(chǎn)板塊年度完成結(jié)果做整體考核并評價，用于對地產(chǎn)板塊經(jīng)營管理層年度考核。

四、房地產(chǎn)項目管控存在不足及改進(jìn)思路

基于全面預(yù)算的項目管控在公司的實踐，還存在不足。比如：項目總體規(guī)劃前期沒有完全確定，使得后期推進(jìn)中調(diào)整較多，造成預(yù)算在各年度分解不到位，經(jīng)營計劃不能與預(yù)算很好銜接；由于公司內(nèi)外部環(huán)境差異，行業(yè)標(biāo)桿選取和參照性比較差；項目資金回籠受推盤進(jìn)度等影響，實際執(zhí)行與預(yù)算分解還存在不小差異。一方面，公司通過深化項目目標(biāo)成本管理，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿，樹立全員成本意識，加強成本費用控制，確保企業(yè)經(jīng)濟效益達(dá)成。另一方面，通過收支兩條線管控，確保項目資金盡早回籠、各項費用合理開支，從而實現(xiàn)資金運用統(tǒng)籌管理，公司可以做到不同項目的合理調(diào)配，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，提高公司整體運營效率。

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作者：張廣華 單位：中浩德控股集團(tuán)有限公司