談中小企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建
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摘要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。針對我國當(dāng)前中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理中存在的短板，亟需構(gòu)建一套適合其發(fā)展的全面預(yù)算管理體系。文章基于中小科技企業(yè)的經(jīng)營管理特征及其全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，搭建問題分析的框架，歸納加強(qiáng)全面預(yù)算管理的著力點(diǎn)，提出構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的路徑，旨在為提升我國中小企業(yè)整體管理水平提供有益參考。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；中小企業(yè)；體系；構(gòu)建
在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，隨著我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。面臨著日趨復(fù)雜的競爭環(huán)境，中小高科技企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，才能不斷向前發(fā)展。而優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的途徑不僅取決于技術(shù)研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部資源以及合理配置企業(yè)外生資源，從管理角度，更離不開全面預(yù)算管理。筆者通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我國中小企業(yè)主要由高科技企業(yè)、各種服務(wù)類企業(yè)和地方金融企業(yè)等組織構(gòu)成。為使本文立論研究得更為具體，下面將以中小高科技企業(yè)為考察對象來展開主題討論。
一、中小企業(yè)經(jīng)營管理特征及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
基于中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，聚焦中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理類型及預(yù)算管理活動(dòng)，其經(jīng)營管理特征及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，可從以下四個(gè)方面展開分析。
（一）項(xiàng)目制組織架構(gòu)當(dāng)前，我國中小高科技企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：知識(shí)密集型和資本密集型共存。受制于自身財(cái)務(wù)能力的限制以及對專用性資產(chǎn)損失的規(guī)避，該類型企業(yè)的組織規(guī)模往往相對較小，主要反映在技術(shù)組織形態(tài)上，即在面對具體產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)時(shí)，技術(shù)組織形態(tài)主要以“項(xiàng)目制”形式呈現(xiàn)。根據(jù)管理學(xué)原理可知，在該組織架構(gòu)中，項(xiàng)目成員共同構(gòu)成了臨時(shí)的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，并在產(chǎn)品研發(fā)和銷售任務(wù)驅(qū)動(dòng)下各行其職。在項(xiàng)目制組織架構(gòu)下，在對其實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，主要圍繞著“任務(wù)需求”來展開。所謂“任務(wù)需求”，是指對產(chǎn)品研發(fā)和銷售任務(wù)所需資金進(jìn)行估算，并將不確定風(fēng)險(xiǎn)納入到估算之中，賦予一定“系數(shù)”的方式進(jìn)行量化。盡管這類企業(yè)主要是開展局部創(chuàng)新，但對局部創(chuàng)新后的商業(yè)價(jià)值、成功率等技術(shù)指標(biāo)仍不明確，故難以在研發(fā)和銷售的全過程建立起剛性的預(yù)算約束機(jī)制。
（二）強(qiáng)激勵(lì)制度形態(tài)中小高科技企業(yè)主要以民營企業(yè)為特色，進(jìn)而在產(chǎn)權(quán)關(guān)系嚴(yán)格封閉狀態(tài)下，形成了強(qiáng)激勵(lì)制度。之所以存在這一形態(tài)特征，歸因于中小高科技企業(yè)項(xiàng)目制組織架構(gòu)的特點(diǎn)，從而消減了“委托—”關(guān)系下所產(chǎn)生的產(chǎn)品研發(fā)弱關(guān)聯(lián)性問題。因此管理層能夠更為精準(zhǔn)的對項(xiàng)目成員實(shí)施薪酬激勵(lì)。不難知曉，強(qiáng)激勵(lì)制度形態(tài)必然對企業(yè)成本管理帶來挑戰(zhàn)，這就需要在全面預(yù)算管理下進(jìn)行有效統(tǒng)籌。中小高科技企業(yè)激勵(lì)機(jī)制主要反映在薪酬分配制度上。作為企業(yè)經(jīng)營管理成本的構(gòu)成部分，激勵(lì)強(qiáng)度需要與產(chǎn)品研發(fā)為企業(yè)所帶來的紅利相掛鉤。在無法明確局部創(chuàng)新成果商業(yè)價(jià)值的情形下，企業(yè)管理層所提供的激勵(lì)強(qiáng)度往往存在著非理性偏好。具體反映在，管理層習(xí)慣于根據(jù)自己對產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新形成的偏好，人為地對項(xiàng)目組進(jìn)行排序，根據(jù)降序來逐級遞減激勵(lì)強(qiáng)度。
（三）局部創(chuàng)新為主導(dǎo)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特首先提出了“技術(shù)創(chuàng)新”概念，他使用“毀滅性再造”的比喻，刻畫出了技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在要求。但我國中小高科技企業(yè)很難具備“毀滅性再造”的財(cái)力和人力資源，因而主要以局部創(chuàng)新為主導(dǎo)。局部創(chuàng)新主要以模塊化創(chuàng)新為主線，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，局部創(chuàng)新逐步延伸至信息化模塊范疇。以局部創(chuàng)新為主導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)模式，能夠降低產(chǎn)品的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，還能在一定時(shí)間內(nèi)獲得技術(shù)壟斷利潤。中小企業(yè)實(shí)施局部創(chuàng)新，其愿景是能夠在同業(yè)中形成技術(shù)壟斷地位，并在未來的市場環(huán)境下獲得壟斷利潤。從研發(fā)項(xiàng)目決策過程看，企業(yè)管理層已經(jīng)進(jìn)行了期望值測算，財(cái)務(wù)部門也對項(xiàng)目的“產(chǎn)出/投入”關(guān)系進(jìn)行了會(huì)計(jì)評價(jià)。但在樂觀情緒下，面對局部創(chuàng)新活動(dòng)，企業(yè)管理層可能人為地干擾財(cái)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行工作，并在項(xiàng)目成員的“關(guān)系影響力”作用下，弱化財(cái)務(wù)部門的預(yù)算約束績效。
（四）突出銷售端業(yè)績與大多數(shù)中小企業(yè)一致，中小高科技企業(yè)十分重視自身資金周轉(zhuǎn)的安全性。由于該類型企業(yè)獲得外源性資金支持的籌資成本較高，技術(shù)研發(fā)周期的不確定性等風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致預(yù)算呈現(xiàn)出軟約束性狀，迫使中小科技企業(yè)從另一角度著手，不斷突出銷售端業(yè)績而努力。然而，銷售環(huán)節(jié)屬于流通領(lǐng)域，將面對開放而有效的市場環(huán)境，這就決定了其在銷售環(huán)節(jié)配置預(yù)算資金時(shí)，需要重視“產(chǎn)出/投入”關(guān)系。根據(jù)資本循環(huán)公式：G-W-G′可知，中小企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)承擔(dān)著產(chǎn)品創(chuàng)新成果的價(jià)值實(shí)現(xiàn)職能，以及實(shí)現(xiàn)技術(shù)壟斷利潤的職能。因此，企業(yè)管理層非常重視銷售團(tuán)隊(duì)和流通渠道的管理，這就為預(yù)算資金的使用和監(jiān)管帶來了諸多不利影響。首先，企業(yè)管理層的重視程度可能因人為干擾而弱化銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管。其次，因流通領(lǐng)域的空間分割特點(diǎn)，以及信息不對稱現(xiàn)象的干擾，在客觀上將弱化銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管。
二、問題的分析框架
從以下五個(gè)方面來搭建問題的分析框架。
（一）交易成本分析框架由科斯提出的“交易費(fèi)用”概念，再由威廉姆森發(fā)展而來的“交易成本”概念，指向了因搜索、談判、合約監(jiān)管所帶來的成本類型。在中小高科技企業(yè)中，因產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新具有研究性和商業(yè)性的特點(diǎn)，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要追蹤業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，以及對同業(yè)市場環(huán)境做出科學(xué)的研判，隨后必然會(huì)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息轉(zhuǎn)換，而在各部門的信息交互中過程也必然產(chǎn)生交易成本。交易成本的高低，直接影響全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行績效。
（二）權(quán)變管理分析框架權(quán)變管理的中心要義，是需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化來調(diào)整管理活動(dòng)的策略。具體應(yīng)用到中小高科技企業(yè)之中則是，需要根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)和銷售的內(nèi)外環(huán)境變化，對全面預(yù)算管理策略進(jìn)行調(diào)整。那么，何為內(nèi)外環(huán)境變化？如產(chǎn)品研發(fā)中存在未曾預(yù)料到的技術(shù)瓶頸，需要對該費(fèi)用的預(yù)算管理做出調(diào)整；再如，產(chǎn)品銷售中面臨著友商定價(jià)策略的挑戰(zhàn)，則需要對銷售渠道的預(yù)算管理做出調(diào)整。因此，需要在動(dòng)態(tài)視角下來構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。
（三）激勵(lì)兼容分析框架激勵(lì)兼容是指激勵(lì)的實(shí)施者所提供的激勵(lì)內(nèi)容，在滿足被激勵(lì)者需要的同時(shí)，能夠促使被激勵(lì)者按照自身的意愿行事。不難看出，這里是針對前面所提出的“強(qiáng)激勵(lì)”的制度安排。在中小高科技企業(yè)中，因缺乏足夠的技術(shù)積淀和儲(chǔ)備，使得管理層試圖在放大激勵(lì)強(qiáng)度的基礎(chǔ)上，來提升產(chǎn)品局部創(chuàng)新的成功率。但在技術(shù)信息的不對稱干擾下，往往無法促使項(xiàng)目成員按照管理層的意圖行事。為此，全面預(yù)算管理體系應(yīng)對薪酬激勵(lì)制度建立約束機(jī)制。
（四）治理機(jī)制分析框架通過梳理現(xiàn)有的相關(guān)文獻(xiàn)可知，不少專家學(xué)者在探究全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，未能從預(yù)算管理的另一角度看到人為因素的干擾問題。事實(shí)上，中小企業(yè)中的財(cái)務(wù)部門，其主要承擔(dān)的是預(yù)算執(zhí)行職能。甚至部分中小企業(yè)并沒有組建嚴(yán)格意義上的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，而是借助第三方中介機(jī)構(gòu)協(xié)助履行會(huì)計(jì)職能。如果缺乏有效的財(cái)務(wù)內(nèi)控治理機(jī)制，將導(dǎo)致人為干擾因素（管理者干擾）存在，將侵蝕全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行績效。因此，需要將完善財(cái)務(wù)內(nèi)控治理機(jī)制納入到全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建中來。
（五）全員參與分析框架全面預(yù)算管理內(nèi)含有“全員參與”的內(nèi)在要求，即企業(yè)全體員工都應(yīng)參與到全面預(yù)算管理中來。針對員工可能接觸的預(yù)算管理環(huán)節(jié)，則主要以實(shí)施崗位成本控制為主線。在中小高科技企業(yè)中，若要實(shí)現(xiàn)全員參與預(yù)算的目標(biāo)，則需要在落實(shí)主體責(zé)任的同時(shí)，還需要引入完善的制度激勵(lì)與配套的獎(jiǎng)罰措施。
三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的著力點(diǎn)
在以上分析框架下，現(xiàn)階段加強(qiáng)全面預(yù)算管理的著力點(diǎn)可歸納如下。
（一）著力加快部門之間的信息聯(lián)動(dòng)在分析框架中引入了交易成本概念，其主要指向了各部門之間在信息交互和共享上所存在的交易時(shí)滯和搜索成本?？疾熘行「呖萍计髽I(yè)可知，其組織架構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的態(tài)勢，且在項(xiàng)目制運(yùn)行模式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間可以獲得有效的業(yè)務(wù)知識(shí)互補(bǔ)和信息共享機(jī)會(huì)。但中小高科技企業(yè)中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行上具有相對獨(dú)立性和封閉性，因其本身就屬于完整的利益單元。這就意味著，面對外部市場環(huán)境的動(dòng)態(tài)演化趨勢，以及產(chǎn)品研發(fā)和銷售中的復(fù)雜程度，難以獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外對企業(yè)資源的支持。這就要求，需要著力于加快部門之間的信息聯(lián)動(dòng)，使其為全面預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行提供綜合數(shù)據(jù)。各部門聯(lián)動(dòng)的組織形態(tài)可以構(gòu)建為：建立以財(cái)務(wù)部門為圓心、其它各部門位于圓周上的信息聯(lián)動(dòng)格局。
（二）著力建立動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理機(jī)制正如開篇所述，需要在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下來考察全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建問題。圍繞著產(chǎn)品局部創(chuàng)新活動(dòng)的開展，以及在同業(yè)競爭格局下的產(chǎn)品銷售，諸多不確定因素并存，將極大考驗(yàn)著企業(yè)決策層的戰(zhàn)略布局能力。由于中小高科技企業(yè)中的財(cái)務(wù)部門屬于執(zhí)行層，不具備主動(dòng)完成預(yù)算調(diào)節(jié)的職權(quán)，因此，還需要在企業(yè)的科層結(jié)構(gòu)下，建立動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理機(jī)制。這里需要在辯證視角下來認(rèn)識(shí)動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制的建立問題，即除了在傳統(tǒng)視域下將預(yù)算調(diào)節(jié)工作納入考察范圍之外，還需要結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整、市場需求結(jié)構(gòu)變化等因素，確定是否終止對該產(chǎn)品項(xiàng)目提供資金支持?？梢?，其中都蘊(yùn)含著權(quán)變管理的思想。
（三）著力形成利益內(nèi)化的激勵(lì)形式激勵(lì)兼容原則，是相對于中小高科技企業(yè)所時(shí)常面臨的激勵(lì)沖突問題而言的，但獲得激勵(lì)兼容的效果仍需要從員工個(gè)體的行為偏好中來入手。根據(jù)人類行為“刺激—需要—行動(dòng)—滿足”的邏輯結(jié)構(gòu)，促使中小高科技企業(yè)員工參與預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于“刺激”，即以什么樣刺激方式來激發(fā)起全體員工自覺開展成本控制的意愿。筆者認(rèn)為，唯有形成利益內(nèi)化的激勵(lì)形式，方能從內(nèi)生通道激發(fā)員工的上述意愿。其原因在于：首先，傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)模式內(nèi)含有管理層的主觀色彩，并不一定與項(xiàng)目成員的需要相匹配，或者說并不一定適用于項(xiàng)目成員分層化的需要；再者，激勵(lì)的非飽和性也使得外生激勵(lì)措施存在著實(shí)施成本問題。
（四）著力提升財(cái)務(wù)部門的職能地位前面已經(jīng)提到了在全面預(yù)算管理體系構(gòu)建中，需要著力于建立動(dòng)態(tài)預(yù)算管理機(jī)制。其中，應(yīng)在權(quán)變原理模式下來決策追加或是終止預(yù)算投入。不難知曉，由企業(yè)管理層所做出的決策，需要建立在可置信的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上。若要獲得可置信的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析結(jié)論，則需要以提升財(cái)務(wù)部門的職能地位為前提。之所以提出這一著力點(diǎn)在于，在中小高科技企業(yè)傳統(tǒng)“重研發(fā)、輕財(cái)務(wù)”的局面下，財(cái)務(wù)部門所提供的建議與意見并未獲得管理層的足夠重視，而且在部門職能化壁壘的束縛下，財(cái)務(wù)人員也普遍缺乏大局觀。因此，通過提升財(cái)務(wù)部門的職能地位，要試圖從以上諸方面去改變。
（五）著力型塑企業(yè)預(yù)算管理的生態(tài)事實(shí)上，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系并不只是預(yù)算技術(shù)和預(yù)算制度問題，還涉及到對企業(yè)預(yù)算管理生態(tài)進(jìn)行型塑。首先，全面預(yù)算管理中所內(nèi)含的全員參與要求，便需要獲得良好的預(yù)算管理生態(tài)的支持。通過預(yù)算管理生態(tài)對個(gè)體行為的塑造，來促進(jìn)中小高科技企業(yè)員工樹立起成本控制和資金節(jié)約的意識(shí)，進(jìn)一步肅清對全面預(yù)算管理的人為干擾現(xiàn)象。對于中小企業(yè)群體而言，型塑企業(yè)預(yù)算管理生態(tài)，就顯得更為重要了。筆者不妨將這里的“生態(tài)”界定為“文化”，并在組織文化范疇來考察型塑過程。顯而易見，當(dāng)前需要重視對組織行為文化的塑造。
四、全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的路徑探析
綜上所述，中小企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的路徑，可從以下五個(gè)方面來展開。
（一）建立信息化平臺(tái)和制度保障提升部門信息交互效率1.完善財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)全面預(yù)算管理中，內(nèi)含全員參與和全過程預(yù)算管理兩大要件。無論是推動(dòng)全員參與還是實(shí)施全過程管理，都需要通過完善財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)，減少信息不對稱干擾現(xiàn)象，對各環(huán)節(jié)提供預(yù)算管理技術(shù)支持。筆者建議，可以嘗試將會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)兩者深度融合，借助ERP系統(tǒng)對企業(yè)組織資源的規(guī)劃功能，在價(jià)值層面上提升企業(yè)預(yù)算資金配置績效。財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)需要與一定的技術(shù)組織形態(tài)相聯(lián)系，這里的技術(shù)組織形態(tài)就是以財(cái)務(wù)部門為圓心、其它部門為圓上的同心圓結(jié)構(gòu)形態(tài)。2.建立部門協(xié)同的制度保障中小高科技企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，形成了以研發(fā)和銷售部門為中堅(jiān)力量的職能化部門體系。這也就意味著，在缺乏有效制度保障的情形下，上述兩大部門可以憑借自身在組織內(nèi)部的“議價(jià)能力”，而忽略對其財(cái)務(wù)信息的關(guān)注。為此，這里還需要由企業(yè)管理層牽頭，以落實(shí)部門主體責(zé)任為主線，設(shè)計(jì)出制度激勵(lì)與獎(jiǎng)罰措施，促使各部門能夠主動(dòng)參與到全面預(yù)算管理中的協(xié)同中來。
（二）引入滾動(dòng)計(jì)劃法并在權(quán)變管理模式下取舍預(yù)算項(xiàng)目1.分環(huán)節(jié)解構(gòu)出項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間區(qū)間這里的“分環(huán)節(jié)”，主要分為產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)兩大環(huán)節(jié)。對于產(chǎn)品研發(fā)而言，需要防止出現(xiàn)不可逆的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；對于產(chǎn)品銷售而言，則需要及時(shí)調(diào)整市場營銷策略。因此，需要分別對上述兩個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施周期進(jìn)行分解，通過對分解后的時(shí)間區(qū)間進(jìn)行預(yù)算管理，便能有效防止“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)生。同時(shí)，也能夠在投資回報(bào)率的分析下，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品市場營銷策略。當(dāng)前需要做的工作便是，需要根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)流程解構(gòu)出相對獨(dú)立的各個(gè)作業(yè)模塊。2.量化“產(chǎn)出/投入”指標(biāo)做出取舍在全面預(yù)算管理中需要加強(qiáng)事中控制力度，在權(quán)變管理模式下不僅需要調(diào)整預(yù)算管理模式，還需要對預(yù)算投放的商業(yè)價(jià)值上進(jìn)行研判。關(guān)于這一點(diǎn)，主要存在于產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)。為此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)與技術(shù)主管部門、研發(fā)團(tuán)隊(duì)一道，在滾動(dòng)計(jì)劃下定期對產(chǎn)品研發(fā)的可行性進(jìn)行評估。需要指出的是，上述三個(gè)部門的價(jià)值取向不同，所以應(yīng)在提升財(cái)務(wù)部門職能地位的基礎(chǔ)上，由財(cái)務(wù)部門來主導(dǎo)整個(gè)量化過程。
（三）針對項(xiàng)目管理的利益封閉性特點(diǎn)引入合約管理模式1.引入合約管理模式的目的在分析框架中已經(jīng)指出，需要內(nèi)化員工因努力控制成本所形成的紅利。但在具體實(shí)施過程中也需要直面這樣幾個(gè)問題：（1）內(nèi)化紅利的可置信度。當(dāng)員工懷疑這一政策的有效性，也難以激發(fā)起自身的成本控制意識(shí)。（2）評價(jià)員工成本控制行為。需要根據(jù)員工個(gè)體實(shí)際的努力程度給予具體的回報(bào)，且防止出現(xiàn)平均主義現(xiàn)象。但因產(chǎn)品研發(fā)、銷售所固有的團(tuán)隊(duì)工作形態(tài)，部分員工可以采取“搭便車”來獲取回報(bào)。因此，引入合約管理模式便顯得更具有針對性。2.合約管理模式實(shí)施的過程在中小企業(yè)項(xiàng)目制管理形式下，項(xiàng)目制負(fù)責(zé)人與企業(yè)管理層簽訂任務(wù)書，在此基礎(chǔ)上管理層增大項(xiàng)目組在預(yù)算資金方面的支配權(quán)限，并規(guī)定按合約完成研發(fā)、銷售任務(wù)后，結(jié)余資金可以按比例提成作為項(xiàng)目成員的績效獎(jiǎng)金發(fā)放。之后，還需要下沉合約管理模式，即財(cái)務(wù)部門應(yīng)配合項(xiàng)目完成成本逆向分解任務(wù)，使得將成本控制目標(biāo)細(xì)化到個(gè)體成員身上，進(jìn)而也為按努力程度分配績效獎(jiǎng)金提供參考。
（四）企業(yè)管理層提供正式制度安排增大對財(cái)務(wù)部門授權(quán)1.以制度形式重新界定財(cái)務(wù)部門的職能權(quán)限在前面的論述中多次提到，中小高科技企業(yè)具有“重產(chǎn)品、輕財(cái)務(wù)”的弊端。因此，需要以正式規(guī)章制度形式來重新界定財(cái)務(wù)部門的職能權(quán)限。在原則范疇上界定財(cái)務(wù)部門職能權(quán)限的同時(shí)，還需要在技術(shù)層面來明確財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員的權(quán)限范圍。筆者建議，財(cái)務(wù)部門的權(quán)限應(yīng)向廣度（橫向）拓展，即增大其在各個(gè)項(xiàng)目全面預(yù)算管理中的決策權(quán)；財(cái)務(wù)人員的權(quán)限則應(yīng)向深度（縱向）拓展，即將“產(chǎn)出/投入”評價(jià)納入到未來預(yù)算管理的重點(diǎn)。2.在各個(gè)部門中增設(shè)預(yù)算執(zhí)行績效評價(jià)機(jī)制面對中小高科技企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)，還需要對各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行必要的監(jiān)管。根據(jù)全面預(yù)算管理中的“全員參與”要求，這里同樣需要落實(shí)部門主體責(zé)任，并以末期預(yù)算執(zhí)行情況作為下期期初預(yù)算撥付額度的重要依據(jù)。在落實(shí)部門主體責(zé)任環(huán)節(jié)，應(yīng)將部門預(yù)算執(zhí)行情況作為負(fù)責(zé)人職務(wù)晉升、薪酬激勵(lì)的一項(xiàng)主要依據(jù)。
（五）聚焦組織行為文化塑造逐步建立全員預(yù)算管理格局1.完備財(cái)務(wù)內(nèi)控治理機(jī)制在中小高科技企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下，需要重視克服人為因素對預(yù)算管理的干擾。特別在企業(yè)的強(qiáng)激勵(lì)政策下，各項(xiàng)目小組都具有強(qiáng)烈的預(yù)算投入意愿，難免受到“關(guān)系型影響力”的作用。需要完善全面預(yù)算管理的技術(shù)組織模式，并在聲譽(yù)約束機(jī)制和落實(shí)主體責(zé)任的路徑下強(qiáng)化民主決策。2.多形式塑造組織行為文化企業(yè)各級管理者應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理制度，并在自身的職權(quán)范圍內(nèi)自覺抵制“關(guān)系型影響力”。這就要求，需要在多維評價(jià)體系下對企業(yè)管理者進(jìn)行測評。隨著管理者示范效應(yīng)的顯現(xiàn)，再下沉對企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的行為規(guī)范中來。對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仍可以采取多維評價(jià)模式，加大項(xiàng)目成員的評價(jià)權(quán)重，通過多種形式塑造企業(yè)行為文化。
五、結(jié)語
中小高科技企業(yè)正面臨著優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的經(jīng)營任務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)路徑不僅指向了提升技術(shù)研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部資源以及外生資源配置。這就要求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的進(jìn)路必須得到全面預(yù)算管理工作的支持與監(jiān)督。通過主題討論，全面預(yù)算體系的構(gòu)建路徑可圍繞著：建立信息化平臺(tái)和制度保障提升部門信息交互效率、引入滾動(dòng)計(jì)劃法并在權(quán)變管理模式下取舍預(yù)算項(xiàng)目、針對項(xiàng)目管理的利益封閉性特點(diǎn)引入合約管理模式、企業(yè)管理層提供正式制度安排，增大對財(cái)務(wù)部門授權(quán)、聚焦組織行為文化塑造，逐步建立全員預(yù)算管理格局等五個(gè)方面來展開。
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作者：劉文宇 單位：黑龍江生物科技職業(yè)學(xué)院
