管理會計在中小企業(yè)的應(yīng)用研討

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摘要：財政部2017年9月份財會（2017）24號應(yīng)用指引，財務(wù)人員急需轉(zhuǎn)型，面對中小企業(yè)存在的諸多現(xiàn)實問題，大力推進管理會計人才培養(yǎng)，充分進行業(yè)財融合，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大價值。本文從戰(zhàn)略、預算、投融資、成本、內(nèi)控等方面，對中小企業(yè)中通常存在的戰(zhàn)略定位不清晰、預算編制執(zhí)行不到位、投融資缺乏科學的論證及資金使用效率低下、成本控制和成本規(guī)劃缺乏先進意識及差異分析不力、內(nèi)控體系建設(shè)不健全和內(nèi)控有效性低下等問題，提出充分利用管理會計的各種方法和工具，將業(yè)務(wù)財務(wù)融合一體，采取有針對性的解決辦法。

關(guān)鍵詞：管理會計；中小企業(yè)；業(yè)財融合

財政部2017年9月份財會（2017）24號應(yīng)用指引，再次明確了管理會計在會計體系中的重要地位，標志著我國管理會計體系建設(shè)逐步進入快速推進的應(yīng)用階段。管理會計應(yīng)用指引涉及到戰(zhàn)略決策、預算分析、運營效率、規(guī)劃控制，績效報告，直接支撐決策層面，從而使企業(yè)風險降到最低，實現(xiàn)利潤最大化，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。業(yè)財融合、業(yè)財一體化，需要財務(wù)人員熟悉掌握基本的業(yè)務(wù)流程及內(nèi)容，需要下沉到業(yè)務(wù)一線，這樣才能使財務(wù)管理工作接地氣，才能獲得真實有效的數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)決策服務(wù)；另外，業(yè)務(wù)人員也需要了解熟悉基本的財務(wù)知識和思維，業(yè)財雙方統(tǒng)一認識和方向，共同為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

1中小企業(yè)業(yè)財融合的困境

在現(xiàn)實中，很多中小企業(yè)存在業(yè)務(wù)和財務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門重產(chǎn)出輕管理，也就是說，業(yè)務(wù)部門重視銷量產(chǎn)量的結(jié)果，往往忽視過程和細節(jié)的管理，屬于“豪放派”；財務(wù)部門重管控輕落地，也就是說，財務(wù)部門重視過程和細節(jié)的把握，但是經(jīng)常忽略了成本效益原則，屬于“保守派”。所以很多中小企業(yè)在戰(zhàn)略、預算、成本、內(nèi)控、考核、人才培養(yǎng)等方面，重眼前輕規(guī)劃，重部門輕全局，重結(jié)果輕過程，重制度輕人文；很多指標只停留在表面，只是一個數(shù)字，相關(guān)人員沒有真正挖掘數(shù)字后面的含義；財務(wù)報表成為事后統(tǒng)計報表或者是質(zhì)量失真，對企業(yè)決策幫助意義不大；企業(yè)高層凌駕于制度之上，使制度形同虛設(shè)，存在各種隱患。凡此種種，集中表現(xiàn)在以下幾點。

1.1戰(zhàn)略定位不清晰

企業(yè)沒有對國家政治經(jīng)濟形勢進行認真的調(diào)研，沒有對行業(yè)發(fā)展趨勢作出合理的預判，沒有對競爭對手進行精心研究，沒有對自身的優(yōu)勢劣勢深刻分析，上述問題的出現(xiàn)，主要是缺乏來自財務(wù)方面的數(shù)據(jù)信息支撐，決策層簡單開個會，就拍板決定，從而喪失機遇或者是經(jīng)營不善舉步維艱。

1.2預算編制執(zhí)行不到位

只是停留在預測層面，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定一個全面的中長期規(guī)劃，為預算而預算，脫離實際；預算控制過程薄弱，效果差，而且采用的預算方法也比較單一。

1.3投融資缺乏科學論證以及效率低下

沒有對投資項目可行性進行充分論證，沒有對融資需求進行充分預測，不注重企業(yè)自身的再生能力，盲目投融資，導致資金使用效率低下，投資收益差，融資成本較高；或者是盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，最后加大了財務(wù)風險，致使企業(yè)拆東墻補西墻，最終走向經(jīng)營失敗。

1.4缺乏成本管控意識和差異分析不力

沒有建立一個科學完善的成本體系，員工沒有成本意識，跑冒滴漏嚴重；在成本差異分析中，只停留在對比數(shù)據(jù)表面，沒有深層次分析挖掘數(shù)據(jù)背后的成因，不能預判可能會導致的后果。

1.5內(nèi)控體系建設(shè)不健全和內(nèi)控有效性低下

沒有建立和維持一個合理的內(nèi)控體系，內(nèi)控目標不明確或流于形式：在機構(gòu)設(shè)置、權(quán)力制衡、風險評估等方面存在缺陷、運營風險和財務(wù)風險。

2應(yīng)用管理會計以加強中小企業(yè)業(yè)財融合的策略

上述問題的出現(xiàn)，也可能是企業(yè)在成長成熟過程中不可避免出現(xiàn)，或者是由于各種原因，比如成本效益的考慮，重要性原則的考慮，只能是被動的接受面對?，F(xiàn)在要做的是：如何從企業(yè)整體和長遠利益為出發(fā)點，在成本與效益、短期與長期、局部與全局之間找出一個平衡。這就要求業(yè)務(wù)和財務(wù)統(tǒng)一認識，一切以增加企業(yè)價值為目標，在充分考慮重要性原則的基礎(chǔ)之上，靈活處理各項業(yè)財業(yè)務(wù)，權(quán)衡各種關(guān)系，使業(yè)務(wù)財務(wù)充分融合，走向全面一體化的道路。所以面對上述問題，建議采取以下應(yīng)對措施。

2.1以業(yè)務(wù)為導向，以財務(wù)數(shù)據(jù)為支撐，制定符合自身的企業(yè)戰(zhàn)略

首先，以業(yè)務(wù)為主導，充分利用波士頓矩陣、PEST分析、五力模型，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展階段，對政治經(jīng)濟形勢進行充分調(diào)研，對國家和當?shù)卣欣恼?、方針加以利用；對行業(yè)發(fā)展前景、趨勢有一個清晰的預判；對目前的競爭對手（產(chǎn)品）和潛在的競爭對手（產(chǎn)品）進行充分研究，對自身的優(yōu)勢劣勢有一個清醒的認識，從而提煉并升華自己的核心競爭力，立足長遠，制定中長期的企業(yè)戰(zhàn)略。其次，財務(wù)部門要充分利用專業(yè)技能，配合業(yè)務(wù)部門對企業(yè)規(guī)劃和發(fā)展過程中的各項活動和指標進行動態(tài)跟蹤，高度警惕實際脫離預期的現(xiàn)象，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中的風險點，并提出預警，定期形成書面報告反映；如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，已有戰(zhàn)略已經(jīng)不適用目前的情況，企業(yè)決策層應(yīng)該會同業(yè)務(wù)財務(wù)部門，盡快對戰(zhàn)略進行調(diào)整。

2.2業(yè)財全方位溝通，在事前事中事后體現(xiàn)預算作用

充分認識到預算的重要性，預則立不預則廢，如果一個企業(yè)沒有預算，則企業(yè)會盲目經(jīng)營或者是偏離軌道。首先，在考慮成本效益原則和重要性原則的基礎(chǔ)上，靈活運用各種預算方法，增量預算與零基預算相結(jié)合、定期預算與滾動預算相結(jié)合、彈性預算與固定預算相結(jié)合。其次，財務(wù)部門牽頭，業(yè)務(wù)部門配合，通過上下結(jié)合的原則，在充分溝通的基礎(chǔ)之上，防止預算松弛，合理激勵，從而制定客觀合理的預算。再次，重點對實際與預算的差異，業(yè)務(wù)財務(wù)部門要進行充分的溝通，深刻分析差異的成因，以及對不利差異作出改進的方案，同時利用獎優(yōu)罰劣的方式來鼓勵先進，懲罰落后，充分發(fā)揮預算考核的激勵作用。最后，預算也是一個經(jīng)驗和數(shù)據(jù)的積累，為下一階段的工作鋪路搭橋，使各方面更上一層樓。

2.3業(yè)務(wù)先行，財務(wù)跟進，投融資要立足長遠，保證效率

第一，對于項目投資，要組織專家小組，成員包括項目部門、風險部門、財務(wù)部門、營銷部門，對項目的可行性進行充分論證，做到滿足市場需求、充分利用政策、項目配套完善、融資渠道通暢，研發(fā)設(shè)計跟進；對于間接投資（比如證券投資），要嚴格限制總量規(guī)模，建立完善的風險評估及風險應(yīng)對處理程序。第二，精打細算，財務(wù)與業(yè)務(wù)利用各種測算工具，在充分考慮各資金收支環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等數(shù)據(jù)，準確預測流動資金需求量。第三，如果是項目融資，更需要業(yè)務(wù)財務(wù)部門通盤考慮，合理預計項目現(xiàn)金流、折現(xiàn)率及回收期等要素。第四，避免過度求全求大，因為資源有限，如果盲目追求大而全，一旦市場變化，銷售狀況不理想，過大的固定成本將會成為企業(yè)沉重的包袱，如果企業(yè)融資能力不足，將使企業(yè)陷入資金斷裂的危險境地。第五，將非核心業(yè)務(wù)外包，中小企業(yè)也可以小而精，小而專，小而美，走特色化道路也是一種明智的選擇。第六，關(guān)于資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)部門，要通盤考慮，響應(yīng)國家“三去一降一補”政策，大力降低債務(wù)融資比例，切實降低企業(yè)財務(wù)風險。

2.4運用價值鏈分析、生命周期成本理論，提前規(guī)劃成本，全過程全員管控成本

第一，在企業(yè)內(nèi)部，要形成全員參與、全過程控制的成本理念，使成本節(jié)約成為一種企業(yè)文化，人人參與，人人有責；同時有條件的話，按照生命周期成本法的理論，在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，對成本提前加以規(guī)劃，提前將成本鎖定，這就要求財務(wù)和研發(fā)具備前瞻性。第二，按照重要性原則和成本效益原則，綜合利用實際成本法、標準成本法、作業(yè)成本法，在標準成本制定過程中，財務(wù)業(yè)務(wù)部門充分進行溝通，結(jié)合歷史經(jīng)驗、實際測算、行業(yè)標準等，使各項標準數(shù)據(jù)更加科學系統(tǒng)。第三，通過價值鏈分析，分析各項作業(yè)的成本動因、作業(yè)動因、資源動因，剔除不增值的流程和環(huán)節(jié)。期末，對各項實際成本，與預算比較，或者與歷史數(shù)據(jù)比較或者與行業(yè)標準比較，根據(jù)重要性原則，深刻分析差異原因并提出改進的措施和方法。第四，同時完善獎罰制度，對成本方面的節(jié)約與技術(shù)創(chuàng)新予以激勵。

2.5加強內(nèi)控體系建設(shè)，梳理流程，防范重大缺陷和進行風險預警

首先，從上到下要重視內(nèi)部控制的職能和作用，內(nèi)控和風險意識逐步植入到企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，不斷完善內(nèi)控環(huán)境，優(yōu)化風險評估體系，豐富內(nèi)控活動，落實監(jiān)督考核，及時傳達信息。其次，逐步建立和維持一個在董事會領(lǐng)導下的內(nèi)控體系，完善各層級機構(gòu)和人員設(shè)置，從決策到執(zhí)行目標明確統(tǒng)一，嚴格按照內(nèi)控要求，從而達到有效的制衡。再次，根據(jù)內(nèi)控規(guī)范要求及內(nèi)控指引，充分利用財務(wù)專業(yè)技能，對企業(yè)經(jīng)營活動等具體的業(yè)務(wù)活動，進行流程梳理和風險評估，對發(fā)現(xiàn)的風險點要根據(jù)重要性原則，設(shè)置風險預警與風險應(yīng)對措施。最后，執(zhí)行機構(gòu)定期出具內(nèi)部控制報告，由董事會對企業(yè)內(nèi)控進行自我評價，重點對經(jīng)營過程中隱藏的風險點進行深刻揭露與預警并提出應(yīng)對措施。

3結(jié)語

財務(wù)管理工作任重而道遠，每個企業(yè)的經(jīng)營活動，業(yè)務(wù)活動，價值創(chuàng)造，都會通過財務(wù)管理工作，具體反映成利益、資金、數(shù)據(jù)、信息。業(yè)務(wù)財務(wù)如影隨形，相生相伴，企業(yè)只有真正做到業(yè)財融合，業(yè)財一體化，在各方面形成協(xié)同，形成合力，才能實現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出率，才能使企業(yè)價值最大化。

參考文獻

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[3]李月平.管理會計在中小企業(yè)中的應(yīng)用探討[J].會計之友,2015(21).

作者:田超 單位:泰山酒業(yè)集團