績效管理體系的建立和實施探討

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了績效管理體系的建立和實施探討范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：中煤張家口煤礦機械有限責(zé)任公司為激發(fā)職工隊伍的活力，建立精干高效運轉(zhuǎn)的新園區(qū)，借搬入新園區(qū)之際，改進(jìn)原有的績效管理模式，建立、實施了KPI考核體系。

關(guān)鍵詞：KPI考核；績效管理；構(gòu)建原則；實施

1KPI考核體系建立的背景

公司原有的績效考核模式是通過專項指標(biāo)考核重點部室和分廠車間來實行扣罰，未對職能部室實行系統(tǒng)地考核，形成了部門分配上的“平均主義大鍋飯”，使各部門形成重個人利益，工作推諉，不關(guān)注企業(yè)的發(fā)展成長。借搬入新園區(qū)之際，公司聘請外部專家，提升人力資源管理力度，建立一套適合新園區(qū)新機制的考核體系。通過推進(jìn)勞動、人事、分配三項制度改革，激發(fā)職工隊伍的活力，建立精干高效運轉(zhuǎn)的新園區(qū)。

2KPI考核體系的建立

2.1KPI指標(biāo)體系構(gòu)建原則

2.1.1系統(tǒng)性原則?？冃Ч芾硪c公司的使命愿景、核心競爭力、中長期戰(zhàn)略、公司年度經(jīng)營目標(biāo)、部門年度計劃緊密相連，由上到下展開；部門績效指標(biāo)由公司經(jīng)營指標(biāo)分解而來，各部門的績效指標(biāo)之間既相互聯(lián)系又相互制約。2.1.2公開性原則?？冃Ч芾磉^程應(yīng)體現(xiàn)公開化和透明化，指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)和評分規(guī)則由公司業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)員工共同協(xié)商討論后制定。2.1.3溝通原則。績效管理全過程，考核雙方保持持續(xù)和有效的溝通。2.1.4客觀性原則?？己艘罁?jù)應(yīng)符合客觀事實，考核工作以相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)，不得因個人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性。2.1.5反饋原則?？己瞬块T要及時向考核對象反饋考核結(jié)果，對考核對象提出的疑問做出合理解釋，雙方對考核結(jié)果達(dá)成一致意見。2.1.6可行性原則。指標(biāo)的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，既有難度又可實現(xiàn)，既符合企業(yè)的實際情況又具有可操作性；考核結(jié)果不追求絕對的精確，要考慮考核成本。

2.2KPI指標(biāo)體系設(shè)計思路

KPI代表部門的核心責(zé)任和當(dāng)期重點工作。首先依據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行提煉公司級KPI，結(jié)合部門年度工作目標(biāo)和職能職責(zé)提煉部門級KPI，即部門KPI指標(biāo)庫，從指標(biāo)庫中選擇最重要的能反映出被考核部門當(dāng)期業(yè)績的評價指標(biāo)作為部門考核指標(biāo)。2.2.1戰(zhàn)略目標(biāo)梳理。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度重點工作內(nèi)容，梳理公司具體經(jīng)營目標(biāo)。2.2.2確定戰(zhàn)略舉措。在確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過程中，利用平衡計分卡（BSC）對公司戰(zhàn)略進(jìn)行分解。2.2.3形成公司級KPI。基于戰(zhàn)略舉措提煉公司級KPI。2.2.4形成部門級KPI。結(jié)合魚骨圖法、PDCA法、流程分析法對部門級KPI進(jìn)行設(shè)計。2.2.5選擇KPI指標(biāo)數(shù)控制在5~8個之間，過多的考核指標(biāo)容易導(dǎo)致員工分散注意力，同時可能引起考核成本過高。2.2.6設(shè)計權(quán)重。每個指標(biāo)權(quán)重一般不高于40％，不低于5％。過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”，對其他與業(yè)績密切相關(guān)的指標(biāo)不予關(guān)注；過高的權(quán)重會使員工的考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的業(yè)績就會受到很大影響。太低也會對考核得分缺少影響力。權(quán)重一般取5的整數(shù)倍，可簡化計算的難度。2.2.7設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置“底限值”“目標(biāo)值”“努力值”三個標(biāo)準(zhǔn)。第一，“努力值”設(shè)置一個用以激勵公司全力以赴的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，需要全力以赴才有可能實現(xiàn)，達(dá)成可能性15%；努力值的確定通?？梢杂眯袠I(yè)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù),或者是提前實現(xiàn)公司幾年規(guī)劃目標(biāo)的值；努力值設(shè)置一般為目標(biāo)值的100~120%（負(fù)相關(guān)為80%~95%），企業(yè)可根據(jù)實際情況靈活制定。第二，“目標(biāo)值”用來表明對公司完成目標(biāo)的期望值，達(dá)成可能性是50%，可在上年任務(wù)完成情況的基礎(chǔ)上提高一些作為目標(biāo)值；第三，“底限值”是勉強能夠接受的績效最差情況，達(dá)成可能性90%，鼓勵即使在基準(zhǔn)目標(biāo)難以實現(xiàn)時，也要盡最大努力，如果低于這個底限值，該項指標(biāo)得分會影響績效工資。底限值設(shè)置一般為目標(biāo)值的60%~95%（負(fù)相關(guān)為120%~100%），企業(yè)可根據(jù)實際情況靈活制定。2.2.8計分規(guī)則。考核指標(biāo)本著“合情合理、客觀公正”的原則靈活制定考核標(biāo)準(zhǔn)及計分規(guī)則。

2.3KPI考核體系的構(gòu)成及考核標(biāo)準(zhǔn)

公司各部門KPI指標(biāo)體系一般按定量指標(biāo)、定性指標(biāo)和關(guān)鍵事件三部分內(nèi)容設(shè)計，其中定量指標(biāo)、定性指標(biāo)兩部分為主要內(nèi)容，總權(quán)重為100%，關(guān)鍵事件為直接加減分項（加分后單位最終分值若超過100分的，按100分計）。

2.4部門KPI考核周期及得分計算

部門KPI考核分為年度考核和季度考核。年度考核以部門績效承諾書中承諾的年度KPI指標(biāo)為依據(jù)；季度考核以各季分解的季度KPI指標(biāo)為依據(jù)，實際計算得分即為本季度該部門KPI考核得分；部門年度最終業(yè)績評價（得分）采用季度考核與年終年度考核相結(jié)合的方式。

2.5KPI考核結(jié)果的評定及應(yīng)用

部門季度、年度績效考核評價等級設(shè)置為S級（優(yōu)秀）、A級（良好）、B級（合格）、C級（有待改進(jìn)）和D級（不合格）五個等級，各級別的個數(shù)按納入績效考核體系的部門總數(shù)的一定比例確定，且有最低分?jǐn)?shù)要求。部門績效考評結(jié)果要與部門領(lǐng)導(dǎo)及員工薪酬掛鉤。部門評定等級即為部門領(lǐng)導(dǎo)綜合績效評價等級，部門員工薪酬也要隨之進(jìn)行浮動。

3KPI考核體系的實施

3.1部門KPI實施流程

部門季度績效考核實施流程分為六個步驟，具體考核時間、考核內(nèi)容、組織者、參與者等。

3.2KPI考核實施過程

公司KPI考核經(jīng)歷了三個過程，準(zhǔn)備階段：公司選擇聘請外部專家為公司設(shè)計KPI績效體系，與各部門溝通、討論、修改考核體系，并進(jìn)行宣傳培訓(xùn)；試運行階段：公司在職能部室績效考核中試運行KPI，待比較成熟后開始正式實施；實施階段：與薪酬掛鉤兌現(xiàn)考核結(jié)果，在實施過程中進(jìn)一步完善考核體系。

4KPI考核體系的注意事項

4.1宣傳工作應(yīng)到位

前期宣傳工作做不到位，就會給推行工作帶來很大的阻礙。推行前期應(yīng)將KPI考核體系的設(shè)計理念、其科學(xué)性、先進(jìn)性、成熟性等相關(guān)知識進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)，對選取KPI指標(biāo)體系的合理性、可行性進(jìn)行認(rèn)真研究。KPI考核主管部門還要與相關(guān)部門就本部門績效指標(biāo)的設(shè)置、計劃指標(biāo)值的確定、考核數(shù)據(jù)的填報以及可行性等方面進(jìn)行深入地交流。最終使大部分人足夠認(rèn)識到KPI，打消員工對推行KPI的懷疑、應(yīng)付態(tài)度。

4.2KPI考核指標(biāo)應(yīng)易操作

按照KPI指標(biāo)選取“少而精”的原則，部門選取的5~8項KPI指標(biāo)應(yīng)能“解釋被考核部門80%以上的工作量”。設(shè)計理念雖好，但實際操作起來卻非常困難。且不說選取的幾項指標(biāo)能否真正反映出大部分工作量還是一個疑問，就不同的考核人對KPI的認(rèn)知程度不同、指標(biāo)考核范圍的界定把握不一，在考核尺度的運用上也會存在很大的差異性。特別是一些定性指標(biāo)（也包括相當(dāng)數(shù)量的定量指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、事故處理及時率、項目整改完成率等），大多受人為因素影響，主要靠考核人主觀判斷來評價部門工作的好壞，其科學(xué)性、客觀性、公正性很容易遭到質(zhì)疑，尤其是一些很難量化指標(biāo)的職能部門。

4.3基礎(chǔ)管理工作要扎實

KPI考核要求要有能夠量化的年度計劃指標(biāo)以及可分解的季度計劃指標(biāo)值，還要有較為齊全的歷史數(shù)據(jù)以用于設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。因基礎(chǔ)管理工作薄弱、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，事先不能確定指標(biāo)值，往往是事后根據(jù)實際完成情況填列計劃值，導(dǎo)致考核結(jié)果欠公允，給考核工作帶來極大難度。

4.4考核標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定要有科學(xué)依據(jù)

“考核標(biāo)準(zhǔn)”的設(shè)置是影響考核結(jié)果的重要因素之一。為了避免由于“考核規(guī)則”設(shè)置“不夠”科學(xué)合理從而導(dǎo)致考核結(jié)果的“公平性”問題，對KPI考核體系進(jìn)行改進(jìn)時應(yīng)充分考慮各個方面的因素，力求“考核體系”更符合公司實際。

參考文獻(xiàn)：

[1](美)戴維•帕門特.關(guān)鍵績效指標(biāo):KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008.

[2]陳一新.基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的東風(fēng)汽車刃量具廠績效管理研究[D].華東科技大學(xué)，2006.

作者:賈崑 單位:中煤張家口煤礦機械有限責(zé)任公司