議基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理

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【摘要】經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)是一種發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)要發(fā)展，就必須采取精細(xì)化分工協(xié)作的管理模式，而基于崗位勝任能力的企業(yè)kpi績(jī)效管理正是這一模式的核心，是將企業(yè)個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相結(jié)合的有效工具。本文從構(gòu)建崗位勝任能力模型和KPI體系兩方面入手，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行科學(xué)分析。

【關(guān)鍵詞】崗位勝任能力;KPI體系;績(jī)效管理 

一、企業(yè)崗位勝任能力分析

崗位勝任能力是指在一項(xiàng)工作中工作人員具有的潛在的、深層次的工作能力的高低，崗位勝任能力可以從特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、創(chuàng)新意識(shí)、應(yīng)變能力等一些可以被量化體現(xiàn)的，并且在績(jī)效考核中，能明顯區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣的一種特征。其模型包括通用模型和冰山模型。通用模型將崗位勝任能力定義為管理者為達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)實(shí)工作過(guò)程中所體現(xiàn)的直接行為，冰山模型認(rèn)為個(gè)體績(jī)效優(yōu)劣決定于潛在能力部分，但這部分難以量化。在實(shí)踐當(dāng)中，對(duì)于構(gòu)建崗位勝任能力的模型，有BEI法、工作分析法、專家小組討論法、問(wèn)卷調(diào)查法、關(guān)鍵事件法、行為事件訪談法、面試、心理測(cè)驗(yàn)法等，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行方法的選擇。根據(jù)麥克里蘭的理論，勝任力模型的構(gòu)建程序一般包括確定績(jī)效評(píng)估、選擇效標(biāo)樣本、收集資料、建立模型、應(yīng)用勝任力模型和驗(yàn)證模型等六個(gè)環(huán)節(jié)。

二、基于崗位勝任能力的企業(yè)績(jī)效管理模型構(gòu)建的依據(jù)

在企業(yè)實(shí)際管理過(guò)程中，績(jī)效管理就是為了提升員工、團(tuán)隊(duì)、部門和企業(yè)的績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力，使企業(yè)在市場(chǎng)上獲得更大的生存空間，績(jī)效的提升可以通過(guò)兩種途徑，一是在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)、合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)員工形成激勵(lì)，此法以結(jié)果為導(dǎo)向，具有一定的強(qiáng)制性，但這一機(jī)制要求要有科學(xué)的獎(jiǎng)懲措施和體系作為支撐，必須公平合理，實(shí)際可行，否則將導(dǎo)致員工與所在部門出現(xiàn)情緒化反應(yīng)，不利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)久發(fā)展，如果企業(yè)沒(méi)有較強(qiáng)的控制力，不建議采取此方式。二是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和員工的溝通，了解員工自身的實(shí)際情況，進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)的總結(jié)，對(duì)員工不足之處查找原因，合理分析，有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)、監(jiān)督，有效的發(fā)揮員工的特長(zhǎng)，從整體上提升員工的能力，科學(xué)地進(jìn)行員工發(fā)展方向的定位，進(jìn)而改善員工的績(jī)效，這種方式具有戰(zhàn)略高度，利于過(guò)程管控，效果顯著。企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，充分發(fā)揮績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效實(shí)施措施、績(jī)效結(jié)果分析和應(yīng)用、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)的作用，相互促進(jìn)，緊密連接，循環(huán)升級(jí)，同時(shí)將員工分為管理類型、工程技術(shù)類型和技能操作型三種，注重員工的基本素質(zhì)、崗位勝任能力和工作業(yè)績(jī)，建立企業(yè)績(jī)效的考核體系。

三、基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系的構(gòu)建

基于崗位勝任能力企業(yè)KPI績(jī)效管理體系的構(gòu)建包括三個(gè)方面：一是在進(jìn)行能力發(fā)展目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定時(shí)要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析、總結(jié)和優(yōu)化，保證合理性。對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)計(jì)時(shí)要根據(jù)崗位勝任能力模型和工作分析進(jìn)行確定，以實(shí)用度高，實(shí)效性強(qiáng)為原則；第二，要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，注重群體績(jī)效，培養(yǎng)責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，打破以往只注重個(gè)人績(jī)效管理的局限性，這也是精細(xì)化分工協(xié)作管理模式的基礎(chǔ)；第三，基于崗位勝任能力的績(jī)效管理從績(jī)效目標(biāo)的制定到完成、任務(wù)績(jī)效的提高、勝任素質(zhì)的發(fā)展等多角度來(lái)進(jìn)行管理，從而保證績(jī)效管理有效實(shí)施。

（一）崗位勝任能力考核具體指標(biāo)設(shè)定

崗位勝任能力主要從員工的專業(yè)素質(zhì)和從業(yè)技能、工作態(tài)度、績(jī)效評(píng)價(jià)三個(gè)方面進(jìn)行考察，其中公司的崗位說(shuō)明書(shū)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效合約是具體制定時(shí)的主要評(píng)價(jià)因素，由于崗位的不同，對(duì)于每個(gè)崗位，每個(gè)方面的評(píng)價(jià)都有差別，要根據(jù)不同的崗位性質(zhì)進(jìn)行分類和定位，設(shè)置不同的考核指標(biāo)。在具體評(píng)價(jià)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)主要包括技術(shù)能力水平如何，對(duì)工作是否勝任，在工作中是否積極努力，是否在工作的過(guò)程中有所收獲，是否具有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力，態(tài)度是否積極，哪方面較有優(yōu)勢(shì)，是否具有發(fā)展?jié)摿?，如何培養(yǎng)，管理能力如何，總結(jié)判斷能力如何等等；同事評(píng)價(jià)包括在工作中協(xié)作能力如何，態(tài)度是否樂(lè)觀，是否愿意幫助別人，是否愿意交流經(jīng)驗(yàn)，互相之間進(jìn)行對(duì)比有什么差別，是否已經(jīng)相互了解，是否有過(guò)什么重大的合作，是否愿意溝通等等；自我評(píng)價(jià)包括在工作中想要提高自己的工作能力和業(yè)績(jī)最重要的是什么，該怎么做，對(duì)同事和領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)你是怎樣對(duì)待的，在工作中團(tuán)隊(duì)配合對(duì)你來(lái)說(shuō)重要么，你遇到障礙和困難是怎么對(duì)待的，你的目標(biāo)是什么等等方面。

（二）基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI指標(biāo)體系建立流程

確定企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，要有節(jié)點(diǎn)，有標(biāo)準(zhǔn)，特殊的還要配有落實(shí)方法將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)科學(xué)的分解，首先是將工作目標(biāo)具體分配到各個(gè)部門，再由各個(gè)部門分配到個(gè)人，并對(duì)工作進(jìn)展過(guò)程實(shí)行監(jiān)督、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)以解決問(wèn)題，提升效率。各部門領(lǐng)導(dǎo)定時(shí)進(jìn)行工作總結(jié)和匯報(bào)企業(yè)定期對(duì)各部門工作進(jìn)行階段性核查，充分溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系，保證目標(biāo)順利完成總結(jié)性會(huì)議，去粗取精，形成企業(yè)大數(shù)據(jù)。

（三）企業(yè)KPI指標(biāo)體系建立時(shí)要注意層次劃分

建立企業(yè)KPI指標(biāo)要計(jì)劃合理、流程規(guī)范、科學(xué)實(shí)用、全面系統(tǒng)，而且指標(biāo)必須是可量化考核的。與此同時(shí)，要把定性和定量結(jié)合在一起，指標(biāo)之間相互獨(dú)立且具有層次，分為高管、中管和執(zhí)行三級(jí)KPI指標(biāo)子體系。對(duì)于每個(gè)層次的KPI指標(biāo)也可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，但是要符合劃分原則，不能偏離。企業(yè)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)高層的管理者更注重結(jié)果的承擔(dān)，對(duì)中層部門領(lǐng)導(dǎo)注重的是目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的管理與監(jiān)督，對(duì)員工注重的是對(duì)任務(wù)的完成，根據(jù)這一原則進(jìn)行指標(biāo)層次化設(shè)定。

四、結(jié)束語(yǔ)

基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系的構(gòu)建，有效的提升了員工的崗位勝任能力，以及個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門和企業(yè)的績(jī)效，提升了企業(yè)的綜合實(shí)力，對(duì)企業(yè)發(fā)展，意義深遠(yuǎn)，因此，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，多方考察，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，準(zhǔn)確定位，制定科學(xué)的企業(yè)KPI績(jī)效管理體系。

參考文獻(xiàn)

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[2]李曉靜.基于崗位勝任力的人力資源績(jī)效管理體系研究[J].中國(guó)會(huì)議.2016（09）：168-169.

作者:張輝 單位:杭州可靠護(hù)理用品股份有限公司