績效管理與醫(yī)院科室分配制度的思考
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摘要：近年來，改革開放進程不斷深化，對于傳統(tǒng)的醫(yī)院工資制度而言，已然無法滿足現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的根本需求，很難在實際發(fā)展過程中尋找平衡，很難真正地將醫(yī)院各個科室所具有的價值充分地發(fā)揮出來，醫(yī)院各個科室工作積極性也就難以被充分地調(diào)動。隨著醫(yī)療體制地不斷改革，醫(yī)院績效管理成為醫(yī)院深化改革的一個助推器，已經(jīng)在很大范圍內(nèi)展開實踐。本文對傳統(tǒng)醫(yī)院績效體系之中存在的突出性問題進行了深入地剖析，然后提出了相應(yīng)的解決對策，旨在為現(xiàn)代醫(yī)院科室分配制度的實施提供切實可行的依據(jù)與參考。
關(guān)鍵詞：精細績效管理醫(yī)院科室分配制度對策
一、傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在的不足之處分析
現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬管理體系包含很多方面的內(nèi)容與環(huán)節(jié)，諸如：薪級工資、相關(guān)津補貼等方面的內(nèi)容。醫(yī)院能夠以實際的工作職權(quán)來作為根本依據(jù)，對相關(guān)崗位進行設(shè)置，其有關(guān)部門科室主要由聘任的工作人員所組成。一般薪酬分配的主要內(nèi)容為崗位工資，可以以工作以及具體的出勤內(nèi)容對績效工作加以分配，以臨時性或者特殊性崗位的需要作為根本依據(jù)對各種津貼進行一定的分配，并發(fā)放一些生活必需品。
(一)傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在的不足之處分析
傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理體系及分配制度比較陳舊，在這樣的制度之中是以崗位工資與獎金分配，從而組成各個科室人員的工資收入，其發(fā)放的獎金主要由提成比例與收支兩個方面所決定。此種分配方式是早期醫(yī)院發(fā)展過程中的一項重要產(chǎn)物，其過去在對勞動報酬加以調(diào)節(jié)，對成本加以管控的過程當(dāng)中，扮演著非常重要的角色。隨著醫(yī)療事業(yè)地快速發(fā)展以及不斷進步，現(xiàn)代醫(yī)院的要求也變得越來越嚴(yán)格，早期傳統(tǒng)的分配體系很難對當(dāng)前時期下醫(yī)院發(fā)展的根本需求加以滿足。所以，完全能夠發(fā)掘其中存在的問題以及不足之處。具體而言，包括如下幾個方面的內(nèi)容：(1)早期傳統(tǒng)的分配體系并無充分的社會效益；(2)在分配體系之中，完全將工作價值與經(jīng)濟價值二者完全相混淆，難以將工作業(yè)績在分配之中充分地加以反映，無法充分地反映多勞多得的相關(guān)原則。與此同時，醫(yī)院的性質(zhì)較為特殊，所以說，務(wù)必存在政策性虧損科室，這些科室的經(jīng)濟效益水平較低甚至是沒有任何經(jīng)濟效益，然而其勞動水平卻較高。所以說，往往會導(dǎo)致不公平的收入分配的現(xiàn)象產(chǎn)生。傳統(tǒng)的醫(yī)院績效管理制度的主要內(nèi)容為分配，其在價值方面存在著很大的偏差，一味地追求經(jīng)濟水平地提升，而完全忽略了以人為本的根本理念。因此，需要深化創(chuàng)新以及改革績效管理體系，從而確保其有效以及操作性強。
(二)傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系不足之處地原因分析
傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理體系存在著很多方面的不足之處，其原因主要包括如下幾個方面的內(nèi)容：
1、管理機制方面的問題
在管理體制方面，體制方面的問題涉及面非常廣，受到醫(yī)院全體領(lǐng)導(dǎo)以及職工的高度重視。在全院范圍內(nèi)形成良好深厚的醫(yī)療行業(yè)文化。從本質(zhì)上來說，應(yīng)該積極地細化績效管理工作，且醫(yī)院各個科室應(yīng)該強化差異性的管理。而在實際過程中，有關(guān)科室的醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系當(dāng)中的一個非常重要的內(nèi)容，缺乏相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實際過程當(dāng)中，很難對醫(yī)院醫(yī)護工作人員的腦力勞動、工作性質(zhì)以及貢獻水平等進行鑒別以及區(qū)分等，很難將不同的醫(yī)療崗位的勞動投入與勞動價值加以體現(xiàn)及反映。所以說，對工作人員的積極性的提高極為不利。
2、現(xiàn)有的績效考核不夠合理與公正
在這個方面，最為突出的一個問題就是在績效考核制度方面嚴(yán)重匱乏以及缺失等，尚需不斷進行完善。醫(yī)院的醫(yī)護工作屬于一種特異性較強的行業(yè)，在對相關(guān)崗位進行考評時顯得尤為困難。同時，一直以來，醫(yī)院在實際管理過程當(dāng)中，均存在著很多方面的突出性問題，嚴(yán)重阻礙了績效考核工作的順利實施與開展，醫(yī)院工作人員與醫(yī)院整體目標(biāo)之間存在著較大的差異性，以促使醫(yī)院績效考核僅僅流于一種形式，難以盡快實現(xiàn)醫(yī)院的總體目標(biāo)。此外，醫(yī)院的各個科室的職能劃分也存在著很大的短板，顯得十分老套、刻板，在績效管理界限劃分方面也比較模糊?？偟膩碚f，現(xiàn)有的績效管理體制以分配為主體，其價值偏差水平非常大，過于片面地追求經(jīng)濟效益，而醫(yī)院內(nèi)部科室之間存在很多不平衡。所以說，應(yīng)該與醫(yī)院實際發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，從而制定操作性強的、具有量化標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系。
二、現(xiàn)階段醫(yī)院科室精細績效工作的具體對策
針對如上關(guān)于現(xiàn)階段我國各大醫(yī)院績效管理與科室分配制度存在的問題及其引起問題的相關(guān)原因的分析，現(xiàn)提出如下幾個方面的關(guān)于現(xiàn)階段我國醫(yī)院科室精細績效工作的具體對策：
(一)積極確認醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)
構(gòu)建績效管理體系的基礎(chǔ)以及前提條件即為績效管理體系，在某種特定的區(qū)域中的醫(yī)院承擔(dān)的功能對其中長期發(fā)展目標(biāo)具有決定性作用，然而其自身的各項條件往往會對其發(fā)展產(chǎn)生較大的限制性。作為一個動態(tài)化的體系，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)并非一成不變地，而往往是時刻處于不斷變化過程當(dāng)中，此種改變往往會對績效管理的實施效果產(chǎn)生實質(zhì)性地影響。
(二)構(gòu)建基于發(fā)展目標(biāo)的績效管理模型
績效管理模型主要包括量化的核心要素與關(guān)鍵指標(biāo)，且對其開展相關(guān)性分析，從而制定可應(yīng)用于不同部門以及科室的考核表。
(三)強化溝通以及考核結(jié)果的應(yīng)用
在績效考核完成之后，應(yīng)該積極地開展溝通工作，且注意將考核結(jié)果進行充分地應(yīng)用。溝通與反饋是做好績效管理工作的一個基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，同時它也是績效管理動態(tài)化管理過程的一個非常重要的途徑，更是與以往靜態(tài)化管理相區(qū)別的一個非常重要的途徑，是實施“以人為本”管理理念的主要途徑。
三、結(jié)束語
綜上所述可以得知，現(xiàn)階段我國醫(yī)院精細化績效管理與科室分配過程中往往存在著很多方面的突出性問題，影響了我國醫(yī)院績效管理的實施與開展。對此，應(yīng)該采取有效措施加以解決，以提高醫(yī)院績效管理水平。
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作者：王志丹 單位：寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院