矩陣式管理在核電市場營銷中的應用
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摘要：核電企業(yè)作為高門檻的相對壟斷的企業(yè)，歷來對市場營銷組織重視不夠。近幾年，隨著核電發(fā)展的外部形勢不斷演變，客戶從單一的省級政府擴展至市、縣、鄉(xiāng)與村，任何一級政府乃至百姓均有一票否決權，加之核電牌照有望放開、五大電力集團強勢介入，給核電企業(yè)市場營銷帶來極大挑戰(zhàn)。筆者對上述問題進行了深入研究，通過對所在企業(yè)市場競爭形勢與市場營銷組織模式進行深入剖析，分析當前市場營銷組織模式存在的問題，結合國內外相關理論研究成果與實踐經驗，提出適應新形勢的基于矩陣式管理的市場營銷組織優(yōu)化建議。
一、矩陣式管理在核電市場營銷中的研究背景
在當前階段，國家對核電發(fā)展布局和節(jié)奏進行總體把控，項目入規(guī)和開工時序競爭激烈；核電安全性門檻提高，內陸核電政策趨緊；地方政府對核電的態(tài)度趨于謹慎。這些新形勢，對核電企業(yè)市場營銷帶來巨大挑戰(zhàn)。組織決定性能，組織結構是企業(yè)的基本架構。企業(yè)營銷能力的強弱，取決于企業(yè)營銷組織的合理性。筆者研究的目的，是通過對核電企業(yè)A公司市場營銷組織模式進行深入剖析，分析當前市場營銷組織模式存在的問題，結合國內外相關理論研究成果與實踐經驗，提出適應新形勢的基于矩陣式管理的市場營銷組織優(yōu)化建議。
二、A公司核電市場營銷組織現狀及問題分析
在相當長一段時間，中國核電發(fā)展相對緩慢，在何處建核電、由誰建核電，是國家戰(zhàn)略，基本由中央政府決策，因此，核電企業(yè)無需市場營銷。在此背景下，公司核電市場營銷更多依靠高層公關。為支撐各地高層公關，公司在全國重點涉核省份設置代表處，該營銷組織為典型的“地區(qū)型”組織，代表處主要職能是信息傳遞及關系維護，各代表處為實體機構，均設總代表、市場開發(fā)主管和綜合主管等崗位。福島核事故后，外部競爭形勢加劇、客戶范圍變廣，原有營銷組織模式暴露出三大問題。
（一）“閉關自守、各自為政”，有限資源無法有效流動一方面，在直線職能式的部門化運作方式下，每個代表處相當于一個獨立的“小公司”，代表處獨立運作使有限的資源受到禁錮，為留住關鍵人才、核心資源，每個代表處都竭盡全力搶奪資源，導致優(yōu)質資源在公司范圍內難以實現有效共享。另一方面，如A公司需在新的省份開設代表處，就要重新對各種資源進行準備和部署，既造成了資源浪費，又增加了管理難度。此外，各個代表處各成體系，難以實現有效的經驗反饋。
（二）“聽得到炮聲，卻呼喚不到炮火”，組織協同效率低下一方面，各代表處身居一線，直接與省、市、縣、鄉(xiāng)和村打交道，掌握客戶需求及競爭對手最新動態(tài)，但受制于原有組織模式，代表處協調、調動各方資源能力有限，只能將信息反饋至其上級組織。另一方面，負責在北京協調部委工作、申報項目的部門，在與部委溝通推動工作時，需要項目所在地代表處的“炮彈”，卻因管理鏈條長，難以直接指揮代表處。
（三）“鐵路警察，各管一段”，無人對最終結果負責國內核電新項目開發(fā)已進入相對長期的廠址經營與項目申報階段，拿到廠址開發(fā)權，并不意味著可以順利申報項目。當前組織模式下，代表處負責與省、市溝通獲取廠址開發(fā)權，在京部門負責與國家部委溝通推動項目申報，而最終項目能否成功落地，沒有人能夠真正承擔起責任。從筆者分析看，A公司的市場營銷組織，無論機構設置、授權體系還是激勵機制，都已暴露出諸多問題，無法適應當前復雜嚴峻的外部形勢，必須進行一場組織變革。
三、公司核電市場營銷組織優(yōu)化分析
筆者介紹了A公司現有市場營銷組織運作現狀及存在的諸多問題。下面，運用組織相關理論知識，提出A公司營銷組織優(yōu)化的思路和框架。
（一）組織優(yōu)化的指導思想
市場營銷組織優(yōu)化的基本原則。第一，戰(zhàn)略導向。組織優(yōu)化的目的，是為了更好地做成事，因此組織優(yōu)化中必須聚焦組織戰(zhàn)略，以市場開發(fā)的最終結果為導向，科學設置組織機構。在組織設置中，與承接組織戰(zhàn)略相關性小的機構要盡量精簡，與承接組織戰(zhàn)略直接相關的機構要保留、強化、優(yōu)化，并優(yōu)先配置資源；第二，高效協同。核電市場開發(fā)涉及面廣，上至國家部委、下至省市縣鄉(xiāng)，緊靠個人或單個機構，無法打開局面，必須打通市場營銷團隊與職能機構的聯系，形成彼此穿插、密不可分的高效協同關系，才能形成合力，尋求業(yè)績突破；同時，必須讓優(yōu)秀且緊缺的市場營銷人員資源，高效流動，在合適的時間出現在合適的地點，避免資源板結，人為造成資源浪費；第三，以人為本。對于市場營銷工作而言，其生產力的主要載體是人，為激發(fā)人的創(chuàng)造性，應注重柔性管理及組織結構模式的扁平化，壓平層級制，下放決策權，讓每個組織成員或下屬單位獲得獨立處理問題的機會，發(fā)揮組織成員的創(chuàng)造性，提供人盡其才的組織機制。
（二）組織機構優(yōu)化舉措
根據上述分析，A公司要按照上述原則，打破原有直線職能式管理模式，構建前后臺、一體化、矩陣型和集約化的運作機制，使資源高效流動，強化組織協同。1.實行一體化、前后臺運作。將A公司市場開發(fā)組織合并，成立市場部，實現市場開發(fā)前后臺一體化運作。前臺，結合A公司業(yè)務布局，在各重點省份設置的代表處。前臺承擔市場開發(fā)的主體責任，負責業(yè)務抓總；定位為前沿作戰(zhàn)部，通過團隊作戰(zhàn)，統(tǒng)籌各類資源開展省市縣鄉(xiāng)工作，實現項目目標。后臺，是根據職能不同設置的若干個處，承擔專業(yè)化能力建設的主體責任，實現集約化、專業(yè)化；在司令部統(tǒng)一指揮下，協調各類資源開展國家、省部級層面工作。前臺崗位掛靠在后臺，人員由后臺統(tǒng)籌調配。前后臺分工協作、資源統(tǒng)一調配的機制，有利于精準執(zhí)行和專業(yè)化能力建設，有利于實現資源利用效率的最大化，并有效降低運作成本。2.引入兩級矩陣，實行矩陣式運作。鑒于核電市場開發(fā)的周期性、階段性特點，以及外部環(huán)境的動態(tài)變化，項目組織必須具備一定的彈性。因此，A公司需結合各區(qū)域代表處統(tǒng)籌管理和階段化推進的需要，建立起高效精干的扁平化組織，引入“兩級矩陣”，形成矩陣式柔性組織結構?！皟杉壘仃嚒笔谴笮【仃嚨慕M合。大矩陣由項目總（總代表）與項目開發(fā)、項目申報、公眾溝通、市場協同、技術管理以及綜合計劃等各前臺業(yè)務經理組成。通過大矩陣運作，項目團隊中各業(yè)務經理在項目總帶領下，圍繞共同目標，打破職能壁壘，形成緊密整體。小矩陣由前臺項目開發(fā)、項目申報、公眾溝通、市場協同、技術管理和綜合計劃等業(yè)務經理與后臺各職能處內部確定的相關專業(yè)經理組成。通過小矩陣運作，使前臺市場開拓和后臺專業(yè)化能力建設得到有機統(tǒng)一，后臺在對前臺進行技術支持的同時，充分吸取以及整合前臺經驗，提升專業(yè)化能力，并在多項目間共享?！皟杉壘仃嚒钡倪\作模式，能帶來如下優(yōu)勢：公司市場營銷團隊建立起“集約式、項目式、矩陣型”的組織管理模式，明確了后臺職能處與項目團隊的定位與關系，確立了項目團隊的組織與運作基本規(guī)則，使項目團隊和職能處形成有機整體，提高了資源利用效率和運作效率，將多個代表處對關鍵優(yōu)質資源的剛性需求轉化為柔性調配；前后臺統(tǒng)一協作、資源統(tǒng)一調配的機制，使資源能在不同代表處間有序地流動起來，優(yōu)秀人才總能適時調整到最需要他的區(qū)域，公司有限的人力資源也能在各代表處間得到最大限度的平衡，從而有效實現了資源利用的最大化；矩陣式管理提升了公司的市場開發(fā)、項目申報和公眾溝通等專業(yè)化能力，職能處作為后臺，能集中精力進行技術攻關和能力建設，同時又能通過小矩陣運作，使市場開發(fā)與技術研究得到有機統(tǒng)一，在對代表處進行技術支持的過程中，不斷提升技術能力。在多項目運作過程中，職能處又能充分起到技術樞紐的作用，將良好的運作經驗在代表處間中進行共享。
四、結語
通過對所在企業(yè)市場競爭形勢、市場營銷組織模式進行深入剖析，分析當前市場營銷組織模式存在的問題，結合國內外相關理論研究成果與實踐經驗，提出適應新形勢的基于矩陣式管理的市場營銷組織優(yōu)化建議。歸納而言，就是打破原有直線職能式管理模式，構建前后臺、一體化、矩陣型、集約化的運作機制，使資源高效流動，強化組織協同。
作者：馬耀飛 單位：中廣核工程有限公司