薪酬管理績效考核體系創(chuàng)建

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1民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及原因分析

薪酬是企業(yè)必須要付出的人力成本，是激發(fā)員工積極性及工作動機的重要因素，根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，富陽民營企業(yè)中對目前薪酬整體情況較為滿意的員工僅占不到15%，將近一半的員工表現(xiàn)出對薪酬較為不滿甚至非常不滿。另外，通過對員工離職原因影響因素及需要特征的分析發(fā)現(xiàn)，薪酬待遇都居于榜首，說明其仍然是企業(yè)員工的首要關(guān)注點，同時體現(xiàn)了員工對薪酬滿意度在滿足員工需求、調(diào)動員工積極性方面的重要程度，從一個側(cè)面也反映了員工對目前待遇的滿意程度，在一定程度上說明員工認為當(dāng)前的薪酬水平不高，還有提升的空間。具體而言，許多民營企業(yè)存在薪酬內(nèi)部公平性、職位晉升、薪酬調(diào)整等方面的問題。筆者以A公司為例對上述薪酬管理方面存在的共性問題進行了深入調(diào)查和具體分析:

1.1薪酬制度沒有根據(jù)崗位價值來設(shè)計，損害了薪酬制度的內(nèi)部公平性

通過資料收集以及與不同層級員工的訪談發(fā)現(xiàn):(1)對公司發(fā)展價值不一樣的崗位工資水平位居同一層級；(2)同崗位的員工無論對公司貢獻和價值大小、能力水平高低，只要同崗?fù)?，薪酬就是同等的?3)不同職務(wù)層級之間級差相對較不合理，從而引起員工攀關(guān)系，一味追求“加官進薪”，而不追求工作業(yè)績的提升，這些矛盾的存在極大地損害了薪酬制度的內(nèi)部公平性，難以為組織的經(jīng)營管理的進一步發(fā)展服務(wù)。

1.2職務(wù)層級晉升作為員工薪酬晉升的唯一通道，在一定程度上影響了員工工作積極性

A公司薪酬的晉升通道單一，晉升行政職務(wù)是員工薪酬晉升的唯一渠道，晉升難度大，制度規(guī)范性不強。通過對員工工作目的的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近一半的員工表示工作目的是為了職務(wù)晉升，表明了在現(xiàn)有薪酬晉升單一通道體制下，職務(wù)晉升對員工個人前途，個人待遇的提升起著決定作用。但由于職務(wù)的數(shù)量限制，導(dǎo)致薪酬的晉升通道單一，致使一部分優(yōu)秀的員工因薪酬上升前景不滿意，難以調(diào)動員工的工作積極性，最終出現(xiàn)了有一部分核心員工流失的現(xiàn)象。

1.3薪酬缺乏科學(xué)的績效考評制度支撐，缺乏薪酬與績效掛鉤，難以發(fā)揮激勵功能

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司多數(shù)人員薪酬與工作績效關(guān)系不大，人員的薪酬基本實行固定年薪制度，簽訂勞動合同后，工作業(yè)績的好壞基本上對薪酬影響不大，這也就形成了“平均主義”、“大鍋飯”的工資特點，進而導(dǎo)致員工形成了“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的錯誤業(yè)績觀，長此以往將極大降低公司員工的整體工作能力和業(yè)務(wù)水平，影響員工的個人發(fā)展成長。

2構(gòu)建基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系

薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的一把“雙刃劍”，用得好，它能夠為企業(yè)吸引、留住和激勵人才發(fā)揮重要作用；若使用不當(dāng)，則可能為企業(yè)帶來一定的人力資源危機。所以，建立科學(xué)、系統(tǒng)、全新的薪酬管理制度，在現(xiàn)代化的信息時代對企業(yè)而言是非常重要的，它對企業(yè)獲得生存和競爭優(yōu)勢有著重要的意義。A公司著手構(gòu)建的基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系主要做法如下。

2.1采用綜合分析法、確定企業(yè)薪酬水平

企業(yè)薪酬水平涉及總量和人均兩個方面?？偭渴强垂べY總額在總成本中的比重大小，人均是看額度的高低。確定企業(yè)薪酬水平一方面要著眼于對人力資源的吸引力，保持薪酬的競爭力，另一方面要考慮企業(yè)的實際承受力，要達到二者之間的平衡統(tǒng)一。(1)本地區(qū)上年度的平均工資水平及近年來增長速度。(2)同行業(yè)企業(yè)的上年度工資水平。(3)企業(yè)上年度實際發(fā)生的工資水平。(4)企業(yè)本年度生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)及全面經(jīng)營預(yù)算。

2.2統(tǒng)籌評定、構(gòu)建薪酬體系

(1)開展崗位評價、定崗定級。企業(yè)抽調(diào)相關(guān)專業(yè)人員組成崗位評價小組，對現(xiàn)有全部崗位進行評價。(2)定檔。了建立較強激勵性的薪酬模式，采用行政和技術(shù)雙軌制晉升機制的寬幅薪酬模式。寬幅式是在崗位價值評估的基礎(chǔ)上，以年薪(工資)為主的薪酬模式，將公司全體員工的年薪(工資)按級別分為不同的等級，按“同級不同檔”的原則，將每個等級分為13檔，每檔根據(jù)不同的職級采取不同的檔差。(3)規(guī)范操作、定員定薪。據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理需要，在已分類確定總崗數(shù)的基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一組織按照“科學(xué)合理、適度從緊”的原則確定各崗位定員。在定員中，以人事布局合理、發(fā)揮潛能有效為目標(biāo)，對人力資源作重新分配。(4)運用補貼對特殊人員進行調(diào)節(jié)。適應(yīng)公司發(fā)展的需要，選拔優(yōu)秀管理人員、核心技術(shù)人員，理順職級的公平性和一致性，同時體現(xiàn)不同行業(yè)之間的薪資標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)的實際狀況，企業(yè)在基本年薪下設(shè)了補貼制度。

2.3建立管理人員和后勤輔助人員的考評計酬體系

管理人員和后勤輔助人員歷來是企業(yè)考核的一個難點，A公司根據(jù)企業(yè)實際構(gòu)建管理部門和后勤部門的考評計酬體系，構(gòu)建全面績效評價體系時，績效指標(biāo)的分解遵循自上而下逐級分解、共同協(xié)商的原則，即將組織戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分解至各部門，再由各部門分解至員工?？荚u指標(biāo)的制定引入“平衡計分卡”和“KPI”理念，即從公司發(fā)展的社會效益和經(jīng)濟效益目標(biāo)出發(fā)，從財務(wù)類、內(nèi)部運營類、客戶類、學(xué)習(xí)發(fā)展類四個指標(biāo)維度選取公司各部門的年度KPI，進而分解到各員工的月度目標(biāo)計劃。

3結(jié)語

盡管基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系具備傳統(tǒng)薪酬管理模式所不具備的優(yōu)勢，但要使其發(fā)揮效能還必須注意基于全面績效考核的寬幅薪酬管理體系設(shè)計不但要保證對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，而且要能夠準(zhǔn)確客觀反映公司戰(zhàn)略對員工績效的要求；同時要關(guān)注企業(yè)文化——良好的企業(yè)文化是增強激勵效果、提高員工滿意度的保證。企業(yè)文化提供“人盡其才”的軟環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部形成“能者上庸者下”的良好氛圍，確保公司薪酬體系的順利實施。

總之，企業(yè)應(yīng)提高對薪酬管理體系的認識，制定科學(xué)合理的薪酬管理體系，將企業(yè)薪酬體系的設(shè)計與國家政策法規(guī)和社會人文關(guān)系有效結(jié)合，以進一步提高企業(yè)在信息時代的競爭能力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>