大型火電建設(shè)項目投資管理
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一、大型火電建設(shè)項目投資管理的原則和主要內(nèi)容
1、大型火電建設(shè)項目投資管理原則
（1）投資管理工作必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策，符合清潔、高效、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，國家產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環(huán)境保護(hù)措施，對能源產(chǎn)業(yè)節(jié)能降耗的要求越來越高，對電力行業(yè)排放指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)越來越嚴(yán)格。
（2）投資管理工作必須符合業(yè)主的發(fā)展方向。大型火電項目一般都由國企承擔(dān)。按照國資委要求，中央企業(yè)要堅持做強做優(yōu)主業(yè)，嚴(yán)把投資方向關(guān)，嚴(yán)控在效益差的區(qū)域投資，嚴(yán)控非核心業(yè)務(wù)的投資。電源產(chǎn)業(yè)是發(fā)電集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)不斷提升主業(yè)的盈利能力和市場競爭力。
（3）投資必須符合企業(yè)投資能力。資金鏈風(fēng)險可能從兩個方面造成，一個是企業(yè)內(nèi)部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規(guī)模，企業(yè)的資金就無法流轉(zhuǎn)，建設(shè)項目就要停止，生產(chǎn)經(jīng)營就不能保障，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就難以為繼。
2、大型火電項目投資管理的主要內(nèi)容
（1）投資戰(zhàn)略和規(guī)劃。包括發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的編制、滾動調(diào)整及其實施評價。
（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設(shè)計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監(jiān)督考核等投資周期的全過程管理。
（3）投資計劃和統(tǒng)計。包括年度投資計劃的編制和調(diào)整，季度投資計劃的編制，投資計劃執(zhí)行以及投資分析。
二、大型火電建設(shè)項目投資管理的幾個主要階段及目標(biāo)任務(wù)
1、項目投資決策階段
該階段對工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益有決定性影響。有關(guān)資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細(xì)致地搞好調(diào)查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設(shè)方案，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案；投資估算要全面準(zhǔn)確，為項目決策提供可靠依據(jù)。
2、設(shè)計階段
項目一經(jīng)決定，設(shè)計就成了工程建設(shè)和控制造價的關(guān)鍵。一般情況下，設(shè)計費只占建設(shè)工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達(dá)70%以上。初步設(shè)計決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標(biāo)準(zhǔn)及使用功能，形成設(shè)計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，評估選用經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計方案。
3、招投標(biāo)階段
該階段是工程投資管理的重點環(huán)節(jié)，包括勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、重要設(shè)備材料采購等。通過招投標(biāo)，將形成若干重要文件和重要資料，如招標(biāo)文件、工程量清單、投標(biāo)書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標(biāo)是招投標(biāo)階段的一項重要任務(wù)，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮施工企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢，調(diào)動企業(yè)的積極性和責(zé)任心，更好地實現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度等綜合管理目標(biāo)。
4、施工階段
施工階段是建設(shè)項目資金投入的關(guān)鍵階段，是項目價值和使用價值實現(xiàn)的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現(xiàn)在三個方面：一是工程質(zhì)量管理。若施工質(zhì)量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產(chǎn)或報廢，因此，要將質(zhì)量管控置于所有目標(biāo)的前列。二是工程進(jìn)度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進(jìn)度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進(jìn)度及投資造價會產(chǎn)生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設(shè)備材料的損失，是項目投資管理中需嚴(yán)加控制的負(fù)面因素，要嚴(yán)格控制工程變更。
5、竣工結(jié)算階段
竣工結(jié)算是指在單位工程或單項工程完工并經(jīng)驗合格后，由建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位依據(jù)承發(fā)包合同條款的約定或通用計價規(guī)則的規(guī)定，據(jù)實計算施工中的實際工作量（含設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證）并編制形成經(jīng)濟文件，以確認(rèn)該項工程最終實際投資的經(jīng)濟行為和管理過程?？⒐そY(jié)算的原則和方式以合同約定為準(zhǔn)，項目法人可聘請專業(yè)造價咨詢公司協(xié)助完成此項工作。竣工結(jié)算階段最重要的內(nèi)容是確定工作量、調(diào)整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。
6、后評價階段
工程完工后，建設(shè)單位還有一項很重要的與控制工程投資有關(guān)的工作，就是項目后評價。通過對工程建設(shè)從立項到竣工的全部環(huán)節(jié)的分析，總結(jié)在工程投資控制和管理中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進(jìn)一步改進(jìn)項目法人的管理水平并形成制度化的良好規(guī)范，促進(jìn)項目投資控制工作形成閉環(huán)、螺旋上升。
三、大型火電建設(shè)項目投資管控模式和程序
1、大型火電項目投資管理模式
目前，我國大型發(fā)電集團(tuán)投資管理模式大多是三級管理，即實行集團(tuán)總部、省級實體二級公司、發(fā)電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負(fù)責(zé)。集中管控指集團(tuán)公司通過戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進(jìn)行管控和統(tǒng)籌；分類管理指不同類別的投資項目執(zhí)行不同的管理規(guī)定；分級負(fù)責(zé)是指集團(tuán)公司本部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負(fù)責(zé)投資的組織實施和經(jīng)營管理。集團(tuán)公司董事會、董事長辦公會是集團(tuán)公司投資決策機構(gòu)，對集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和投資項目進(jìn)行決策。集團(tuán)公司設(shè)立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團(tuán)公司常設(shè)的投資議事機構(gòu)，對投資決策機構(gòu)負(fù)責(zé)。計投委會通常設(shè)在計劃部門。集團(tuán)公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責(zé)任主體，主要履行職責(zé)有：依據(jù)公司治理情況，相應(yīng)建立董事會、總經(jīng)理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實施經(jīng)批準(zhǔn)后的戰(zhàn)略規(guī)劃；編制、上報企業(yè)年度投資計劃建議，執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的投資計劃；及時、準(zhǔn)確完成例行或臨時性投資統(tǒng)計數(shù)據(jù)、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。
2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序
大型發(fā)電集團(tuán)公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環(huán)節(jié)的過程管理。投資實行分級負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負(fù)責(zé)投資的組織實施和經(jīng)營管理，三級單位負(fù)責(zé)組織工程開工和建設(shè)。二級單位根據(jù)集團(tuán)公司立項批復(fù)，組織編制項目（預(yù)）可行性研究報告，以及項目核準(zhǔn)（備案）所需的環(huán)評、穩(wěn)評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經(jīng)投資決策機構(gòu)批準(zhǔn)，二級單位根據(jù)批復(fù)意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設(shè)。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司會同有關(guān)業(yè)務(wù)部門審核二級單位年度投資計劃，根據(jù)集團(tuán)公司年度投資能力和實際需要經(jīng)綜合平衡后研究提出集團(tuán)公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后由計劃部門下達(dá)集團(tuán)公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據(jù)項目現(xiàn)場進(jìn)度情況和資金使用情況，結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策和集團(tuán)公司經(jīng)營情況，年度內(nèi)對投資計劃進(jìn)行局部調(diào)整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執(zhí)行情況和投資完成情況分析，審核后向集團(tuán)公司報送分析報告和投資項目統(tǒng)計年報。
四、完善大型火電建設(shè)項目投資管理的措施及實例分析
1、嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)項目計劃類管理制度是根本
結(jié)合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設(shè)為核心，用制度規(guī)范權(quán)力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標(biāo)一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標(biāo)管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結(jié)算管理制度、工程技經(jīng)管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統(tǒng)計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)管理制度，嚴(yán)格推行工程量清單招標(biāo)，是中國國電集團(tuán)公司首家推行單位，標(biāo)書編制得到國電集團(tuán)肯定并在內(nèi)部推廣；嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度，每份合同均嚴(yán)格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執(zhí)行價款支付、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證和另行委托手續(xù)。同時，依據(jù)《火力發(fā)電工程建設(shè)預(yù)算編制與計算標(biāo)準(zhǔn)》做好項目劃分、費用歸口管理。依據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的原則，審核建安工程施工產(chǎn)值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產(chǎn)值報表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。
2、充分發(fā)揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務(wù)信息系統(tǒng)的作用
在項目公司、各施工單位和設(shè)計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據(jù)里程碑計劃，編制完成了二級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃；三、四級進(jìn)度計劃（標(biāo)段控制計劃和施工作業(yè)計劃）；分標(biāo)段把整個項目施工作業(yè)進(jìn)行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網(wǎng)絡(luò)；標(biāo)明關(guān)鍵路徑；并以施工進(jìn)度計劃為主線，關(guān)聯(lián)滿足施工進(jìn)度要求的所有條件（施工圖交付、設(shè)備到貨、和其它標(biāo)段接口等）。實現(xiàn)了對工程安全、質(zhì)量、造價、工期“四控制”的動態(tài)管理?；∕IS和辦公自動化相結(jié)合，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)，精簡工作流程。強化執(zhí)行，明確責(zé)任，加快公文和各類審批單等文件的流轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)基建工作高效推進(jìn)。財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)了計劃口與財務(wù)口之間項目劃分和費用歸口的統(tǒng)一。
3、加強與各部門、各專業(yè)分工協(xié)作
建設(shè)項目投資計劃的編制，文字材料和數(shù)據(jù)的收集、錄入、統(tǒng)計、核對，涉及到的部門較多，專業(yè)較多。前期項目進(jìn)展情況需聯(lián)系綜合部；里程碑計劃、各級進(jìn)度計劃、工程形象進(jìn)度需聯(lián)系工程部和關(guān)注工程現(xiàn)場；主輔設(shè)備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯(lián)系物資部門；資金支付需要走財務(wù)信息系統(tǒng)，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯(lián)系財務(wù)部；工程產(chǎn)值的確定需要工程部、監(jiān)理、造價咨詢幾個專業(yè)審核，結(jié)算時還要通過工程審計單位審定。團(tuán)結(jié)協(xié)作和密切配合就顯得尤為重要。依據(jù)工程管理制度，與領(lǐng)導(dǎo)、部門以及相關(guān)人員團(tuán)結(jié)共事，才能減少工作中的“內(nèi)耗”，實現(xiàn)管理體系整體功能的優(yōu)化。
4、持續(xù)開展設(shè)計優(yōu)化
建設(shè)期內(nèi)，加強同設(shè)計院的溝通，在確保設(shè)計圖紙按計劃交付的前提下，督促設(shè)計院做好設(shè)計優(yōu)化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設(shè)計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴(yán)格控制并盡量減少設(shè)計變更的發(fā)生。經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設(shè)計節(jié)約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。
5、推行造價控制管理模式
采用工程量清單招標(biāo)確定單價、施工圖控制工程數(shù)量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調(diào)整部分在合同中都有相關(guān)條款嚴(yán)格界定，必須按制度執(zhí)行。雖然開工以來，物價及人工工資發(fā)生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細(xì)，各主標(biāo)段的預(yù)計結(jié)算造價均可控制在造價目標(biāo)及合同價內(nèi)；沒有發(fā)生重大工程造價的變更或設(shè)計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準(zhǔn)概算靜態(tài)投資705127萬元，動態(tài)總投資735715萬元，上級部門下達(dá)的造價控制目標(biāo)動態(tài)投資為669888萬元。目前估算各標(biāo)段結(jié)算情況，工程造價約為659203萬元，比批準(zhǔn)概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標(biāo)減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準(zhǔn)概算動態(tài)總投資427912萬元，目前估算各標(biāo)段結(jié)算情況，工程造價約為392341萬元，比批準(zhǔn)概算減少35571萬元，比造價目標(biāo)減少10685萬元。
6、科學(xué)編制投資計劃
投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴(yán)編制，有保有壓、突出重點標(biāo)段。原則上保證重點標(biāo)段施工進(jìn)度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預(yù)付款，減少資金占用。
7、努力降低財務(wù)費用
通過合理調(diào)配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結(jié)合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進(jìn)一步消減建貸利息支出。
五、結(jié)語
投資管理在大型火電項目建設(shè)中十分重要，建立完善的、具有前瞻性的投資管理體系是提高行業(yè)管理水平、順利達(dá)到投資目標(biāo)的必要手段。在實際工作中，要確立正確的投資管理理念，明確階段目標(biāo)任務(wù)，密切跟蹤項目投資進(jìn)展，及時修訂投資計劃，確保投資目標(biāo)實現(xiàn)，為項目投產(chǎn)、效益“雙達(dá)標(biāo)”奠定良好基礎(chǔ)。
作者：楊開文 單位：國電長源電力股份有限公司
