高校財務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)

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摘要：內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要部分。隨著教育體制改革，高校的職能趨向多元化發(fā)展，高校以往簡單的財務(wù)內(nèi)部控制制度已不能適應(yīng)高校的發(fā)展，內(nèi)部控制薄弱、廉政風(fēng)險防范缺失、評價和監(jiān)督功能不全等問題都可能會給高校造成損失，制約高校未來的發(fā)展?；诖?，本文先從理論高度對高校內(nèi)部控制制度建設(shè)的難點進行了剖析，再著眼于高校內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀，分析其現(xiàn)實存在的問題，根據(jù)問題有針對性的提出對策和建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)控制度；高等學(xué)校；監(jiān)督與評價

一、高校內(nèi)部控制制度建設(shè)的理論難點

現(xiàn)代的內(nèi)部控制理論都是針對于企業(yè)的，與高校的實際情況有顯著差別。一方面，高校與企業(yè)最顯著的差別在于非盈利性。高校的任務(wù)就是培養(yǎng)人才，每年的招生計劃和科研課題都是在國家和政府指導(dǎo)下，根據(jù)自身的情況而制定的，其大部分的資金來源是財政撥款，自主的營收占比非常少。這就動搖了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制理論的前提。另一方面，高校的情況千差萬別，在排名、教資隊伍等方面就有顯著差別。在資金來源方面，有的高校是直屬于教育部的，有的高校是教育部與地方政府共建的，這就決定了資金安排上的差異。因此，高校的內(nèi)部控控制制度存在很大差異，沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和普適的理論進行建設(shè)。

（一）控制論

控制論的核心思想是通過信息的傳遞來進行企業(yè)內(nèi)部的管理，通過信息的反饋對企業(yè)的行為進行糾偏。單層的控制行為實際上一種內(nèi)部牽制，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)種類增加，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，單層的內(nèi)部牽制會演變成多層網(wǎng)絡(luò)體系，進而形成完整的內(nèi)部控制體系。由此可見，控制論下的內(nèi)部控制體系的核心要素是信息。然而，在高校體系內(nèi)，由于各個學(xué)院各自獨立，教學(xué)及科研任務(wù)幾乎互不相關(guān)，不具有盈利企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊彼此銜接的特征，信息之間的傳導(dǎo)和鏈接被人為地割裂了，導(dǎo)致控制理論在高校內(nèi)部建設(shè)中發(fā)揮作用的前提和基礎(chǔ)被動搖，自然也不能具體應(yīng)用于高校內(nèi)部建設(shè)中。

（二）委托-理論

委托理論在則是建立在信息不對稱的前提上的，解決的方法是激勵相容機制，委托人通過一系列的合同契約用來約束人的行為，盡可能地使得人與自身利益一致，在激勵和懲罰之間平衡，找到成本之和最小的最優(yōu)合同體系。隨著合同契約體系的完善及固化，逐步形成穩(wěn)定的內(nèi)部控制制度。雖然我國的高校體系中也存在著數(shù)量眾多的利益群體，之間也存在著委托關(guān)系，如政府與學(xué)校之間，學(xué)校與學(xué)院之間，老師與行政人員之間，但這些委托關(guān)系相對比較獨立，難以形成全局性的契約關(guān)系。并且各利益群體之間的目的不一，不像企業(yè)有盈利的統(tǒng)一目標(biāo)，契約體系要平衡各個利害關(guān)系人的權(quán)益，合同契約體系更加復(fù)雜，也加大了高校內(nèi)部控制制度建設(shè)的難度。

二、高校內(nèi)部控制制度建設(shè)的現(xiàn)實難點

（一）內(nèi)部控制意識不強

高校普遍都是事業(yè)單位，目的是培養(yǎng)人才，為社會輸送高素質(zhì)人才，它的目標(biāo)是科研成果、師資力量及招生規(guī)模等，這與企業(yè)管理目標(biāo)存在一定的區(qū)別，目標(biāo)不同，這就會導(dǎo)致高校人員對于內(nèi)部控制制度的認識與企業(yè)有顯著區(qū)別。一方面，高校內(nèi)部控制執(zhí)行人員主觀上就對此重視程度不高。學(xué)校管理層乃至內(nèi)部控制執(zhí)行人員都沒有充分認識到內(nèi)部控制制度的重要性，甚至在實際的財務(wù)管理工作中還會出現(xiàn)工作崗位分工不清，崗位職責(zé)界定不明晰。另一方面，執(zhí)行人員的主觀意識會影響實際的執(zhí)行力，在執(zhí)行中略顯被動。在實際中，部分高校還會存在有制度但輕執(zhí)行的問題，導(dǎo)致高校的內(nèi)部控制制度建設(shè)流于形式。

（二）內(nèi)部控制體系不健全

隨著高校合并和新建，高校的經(jīng)濟業(yè)務(wù)出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，不僅局限于基礎(chǔ)建設(shè)、修繕維修、物資采購、后勤管理等方面，還會涉及到投資、籌資、外債。有些高校還會有很多附屬機構(gòu)，如為實現(xiàn)科研成果產(chǎn)業(yè)化而建立的校屬企業(yè)等。這些方面都會增加高校內(nèi)部控制管理的復(fù)雜性。高校現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度，如收支審批管理制度、科研及教學(xué)經(jīng)費管理制度、出差管理辦法等一般性內(nèi)控制度已經(jīng)無法適應(yīng)新形勢下的高校業(yè)務(wù)，沒有覆蓋到的方面必然會出現(xiàn)控制缺失。特別是資金的使用方面，高?，F(xiàn)有的管理制度還停留在過去僅關(guān)注資金收支的問題，對于籌資、投資、舉債等方面的控制制度建設(shè)不夠。部分高校在治理結(jié)構(gòu)上還存在重大缺陷，科研與行政體系重疊，二者之間的權(quán)責(zé)分配失衡。

（三）內(nèi)部控制監(jiān)督及評價體系不健全

監(jiān)督與評價體系是內(nèi)部控制制度的根本，審計的獨立性是內(nèi)部控制有效性的保證。而現(xiàn)實中，許多高校都沒有設(shè)置獨立的審計部門，內(nèi)部審計缺乏獨立性，導(dǎo)致內(nèi)部審計的監(jiān)督功能完全缺失。并且很多高校重科研，輕行政，為了縮減人員編制，甚至?xí)霈F(xiàn)身兼數(shù)職的情況，工作人員和工作流程上有重疊，達不到內(nèi)部控制制度中不相容崗位分離的要求。高校還普遍缺乏內(nèi)部控制制度考核評價機制。由于治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)控體系中沒有明確責(zé)任主體，會出現(xiàn)評價主體缺失。內(nèi)部控制的評價對象是內(nèi)部控制制度的有效性，而內(nèi)部控制制度本身的不完善和執(zhí)行不到位又會導(dǎo)致評價對象的缺失。

三、高校加強內(nèi)部控制制度建設(shè)的措施

（一）提高全體人員對于內(nèi)部控制制度的認識

高校內(nèi)部控制制度建設(shè)要從頂層入手，首先，上級領(lǐng)導(dǎo)要重視，提升內(nèi)部制度建設(shè)的戰(zhàn)略位置，當(dāng)作一項重要任務(wù)來做，將其上升到學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略高度，認識到其與科研、招生等發(fā)展目標(biāo)一樣重要。其次，內(nèi)部控制建設(shè)是全局性的、聯(lián)動性的，需要全員的參與。學(xué)校要加強對內(nèi)部控制制度的宣傳，將內(nèi)控制度的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)常態(tài)化，在提高全員認知高度的基礎(chǔ)上加強理論實踐能力，提升執(zhí)行人員的執(zhí)行力。各人員也要更新理念，跟上形勢，加強業(yè)務(wù)水平，對相關(guān)制度爛熟于心，增強工作責(zé)任心，各司其職，合理分工，把高校內(nèi)部控制制度落到實處。

（二）完善內(nèi)部控制體系的制度設(shè)計

完善內(nèi)部控制體系的根本是完善管理和治理結(jié)構(gòu)。在治理方面，明確各業(yè)務(wù)模塊的責(zé)任人，合理分配權(quán)責(zé)。在管理方面，內(nèi)部控制的基本制度要完善，如不相容崗位設(shè)置、授權(quán)審批制度等。另外，隨著高校業(yè)務(wù)的多元化，要及時建立健全相關(guān)的管理制度。如校辦企業(yè)的管理，營利性組織與非營利性組織直接如何協(xié)調(diào)和平衡，財務(wù)信息管理是否統(tǒng)一，高校能否給企業(yè)投資、籌資方面的支持等。隨著各方面制度的完善，各部門、各人員相互制衡的內(nèi)控體系也會隨之建立，這也有助于內(nèi)控體系中監(jiān)督和評價機制的建立。

（三）完善內(nèi)外部監(jiān)督及評價機制

為了加強內(nèi)控，高校必須設(shè)置稽核等崗位，將內(nèi)部審計部門獨立出來，維護保證相關(guān)業(yè)務(wù)人員的獨立性，維護內(nèi)部審計工作的權(quán)威性。隨著高校經(jīng)濟業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜，相關(guān)崗位的工作人員必須聘請經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士，業(yè)務(wù)實質(zhì)理解到位可以有效降低內(nèi)部稽核工作中出現(xiàn)紕漏的可能性，盡可能降低會計處理失誤。在評價機制方面，首先，要明確評價主體。內(nèi)控制度的評價主體是上級權(quán)力機構(gòu)，要明晰學(xué)術(shù)體系與內(nèi)控體系之間的界限，合理分配內(nèi)控制度中的權(quán)責(zé)，明確相關(guān)的評價主體。其次，從制定評價控制方案、到組織評價工作組、認定控制缺陷，再到匯總評價結(jié)果，至少保證每年實施一次完整的內(nèi)部控制流程。最后，形成有效的信息反饋機制，要根據(jù)評價結(jié)果及時制定改進措施，讓內(nèi)控制度的評價真正發(fā)揮作用，不斷完善內(nèi)控體系的建設(shè)。

四、結(jié)語

隨著教育領(lǐng)域改革的不斷深化，不完善的內(nèi)控制度會加大高校廉政、財務(wù)等方面的風(fēng)險敞口。因此，高校必須認識到內(nèi)部控制制度的重要性，調(diào)動全員參與的積極性，不僅在制度設(shè)計上完善內(nèi)部控制體系，從執(zhí)行上將每項制度落實到位，還要打通后續(xù)的監(jiān)督與評價機制與信息反饋的聯(lián)動性，讓內(nèi)部控制制度建設(shè)向動態(tài)化、常態(tài)化方向發(fā)展，真正提升財務(wù)內(nèi)控制度的管理質(zhì)量和水平，提高辦學(xué)質(zhì)量，從而促進高校未來高質(zhì)量的發(fā)展。

參考文獻

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作者：許倪婭 單位：湖北交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院