人力資源管理探究論文（3篇）

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第一篇：現(xiàn)代人力資源管理的核心探析

一、什么是勝任力模型

在人力資源管理中經(jīng)常遇到這樣的問題，工作職責(zé)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)很明確了，但有的員工無論如何也達(dá)不到規(guī)定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，再多的培訓(xùn)也沒用。于是問題就提出了:是否在每個人的內(nèi)在都有一些因素很大程度上關(guān)聯(lián)到他們的績效表現(xiàn)，但是卻不太受培訓(xùn)指導(dǎo)的影響?經(jīng)過幾十年的研究，西方的心理學(xué)家和管理學(xué)家，逐漸提出了能力素質(zhì)的概念。能力素質(zhì)指向的是人內(nèi)在的，與行為表現(xiàn)有關(guān)的，但較難被他人準(zhǔn)確認(rèn)識的特征、品質(zhì)和條件，既包括知識、技能、經(jīng)驗這些通常人力資源管理上所關(guān)注的個人特質(zhì)，也包括智力、性格、價值觀、興趣、自我認(rèn)知、社會認(rèn)知等一系列隱性的心理特征。這些隱性的心理特征可以通過一些復(fù)雜的測試，或者長期的觀察來判斷，但卻無法僅憑短期簡單的觀察或未經(jīng)深度打磨的簡單測試來衡量。因此，普通的人力資源管理方法是無法解決包括這些因素在內(nèi)的人力資源管理問題的。勝任力指的是員工勝任某個崗位工作所需要具備的個人特征和條件，能力素質(zhì)正是它的核心組成部分。但與能力素質(zhì)不同的是，勝任力有時也指向能夠滿足工作某方面要求或體現(xiàn)員工表現(xiàn)績效潛力的一些外在顯性條件，比如專業(yè)、學(xué)歷、資質(zhì)、工作年限等等。勝任力模型，就是描述一個企業(yè)各個崗位、各項工作需要員工具備的勝任力條件的管理工具。它能夠為企業(yè)提供全面管理員工勝任力的綱領(lǐng)，所以毫無疑問是現(xiàn)代人力資源管理最核心的內(nèi)容。對于工程建筑企業(yè)來說，之所以更需要強調(diào)勝任力，而不是能力素質(zhì)，一方面是因為國內(nèi)工程建筑行業(yè)的管理，要求企業(yè)獲得一定的行業(yè)資質(zhì)，而獲得行業(yè)資質(zhì)的基礎(chǔ)之一就是人員的職業(yè)資格，這一點能力素質(zhì)并不包括；另一方面是因為工程建筑行業(yè)是一個需要大量專業(yè)知識技能的行業(yè)，而能力素質(zhì)的狹義理解僅包括與績效相關(guān)的通用個人特質(zhì)，即各個行業(yè)、各個企業(yè)都能使用，但與具體行業(yè)、企業(yè)密切相關(guān)的專業(yè)知識技能并不包含在內(nèi)。工程建筑企業(yè)身處一個專業(yè)性很強的行業(yè)，在引入勝任力模型時，應(yīng)該從體系設(shè)計上就作出更全面的考量。

二、勝任力模型的應(yīng)用

一個成熟的勝任力模型將助力企業(yè)多項重要人力資源工作的開展，與勝任力模型有關(guān)的重要人力資源工作包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、人員分配與晉升、培訓(xùn)規(guī)劃、人員能力考核、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計以及職位薪酬等級評估等方面。這些工作貫穿了人力資源管理從人員招募與配置、人力資源開發(fā)到薪酬福利管理幾乎所有的重要方面。人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展人力資源工作的基礎(chǔ)，它需要明確當(dāng)前企業(yè)人力資源的能力狀況對企業(yè)戰(zhàn)略要求的適應(yīng)性，同時在一定的能力假設(shè)前提下，估算實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人力資源規(guī)模。勝任力模型可以為企業(yè)明確達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵人員能力，并推動對現(xiàn)有人員能力狀況進(jìn)行評估，從而為提高企業(yè)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和針對性打下基礎(chǔ)。人員招聘與甄選需要明確企業(yè)對所招聘人員的勝任力要求，用以指導(dǎo)對應(yīng)聘人員的評價和選擇，勝任力模型為此提供了基礎(chǔ)指引。人員分配與晉升需要使晉升或任用人員的勝任力與崗位的要求相匹配，這就需要崗位勝任力模型給予相應(yīng)的指導(dǎo)。崗位培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)課程開發(fā)需要在崗位勝任力模型的基礎(chǔ)上開展，以確保各崗位培訓(xùn)課程符合企業(yè)戰(zhàn)略對各崗位人員勝任力的實際需要。人員勝任力考核評價，以及與此相關(guān)的人員職級評定和人員薪酬調(diào)整，需要在職級勝任力模型的基礎(chǔ)上開展，從而為評定人員勝任力提供依據(jù)，為提升人員勝任力提供指引。企業(yè)激勵員工成長，維持人員穩(wěn)定性的重要手段之一就是設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，為員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。勝任力模型正是職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的重要依據(jù)之一，只有將勝任力要求相近的崗位放在同一個職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)，才能使員工更順利地沿職業(yè)發(fā)展通道發(fā)展，也才能使通道中各崗位都能得到源源不斷的人才供給。大型工程建筑企業(yè)的人才需求，大部分需要依靠內(nèi)部培養(yǎng)來滿足，要使薪酬體系既具有足夠的激勵性，又能夠維持人員的穩(wěn)定性，就需要進(jìn)行職位薪酬等級的評估，使各級職位的價值在發(fā)展階梯中得到體現(xiàn)。而職位薪酬等級評估的重要依據(jù)之一，就是職位工作所需要的勝任力，而這一部分內(nèi)容就可以通過勝任力模型來加以解決。綜上所述，勝任力模型是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心工作，是牽一發(fā)而動全身的重要綱領(lǐng)性文件。有了勝任力模型，才能使企業(yè)的人力資源管理工作抓住核心關(guān)鍵，起到應(yīng)有的作用。在當(dāng)前市場競爭不斷加劇、企業(yè)管理要求不斷提升的態(tài)勢下，引入勝任力模型將是傳統(tǒng)工程建筑企業(yè)必須要做的工作之一。

三、工程建筑企業(yè)引入勝任力模型的條件和注意事項

勝任力模型雖然是提升企業(yè)人力資源管理能力的有力武器，但是它的應(yīng)用也有一定的限制條件。當(dāng)前工程建筑企業(yè)在引入勝任力模型方面節(jié)奏緩慢、效果不佳的主要原因，就在于此。首先，勝任力模型的應(yīng)用需要一個完整、成熟的績效考核體系作支撐。勝任力模型解決的是員工是否有能力完成所交付工作的問題，而員工最終會否取得良好的績效表現(xiàn)還取決于是否有良好的工作動力。工作動力的產(chǎn)生取決于兩個方面，一是明確的工作目標(biāo)，二是足夠的激勵。工作目標(biāo)需要通過績效考核體系傳達(dá)到每一個員工，而員工激勵則主要依靠薪酬體系和職業(yè)發(fā)展通道體系。勝任力模型本身對于薪酬體系和職業(yè)發(fā)展通道體系的設(shè)計都是有幫助的，但明確的工作目標(biāo)卻無法通過勝任力模型來得出。因此要保證企業(yè)員工產(chǎn)生良好的績效表現(xiàn)，一個良好的績效考核體系是必須具備的要素。不但如此，一個完整、成熟的績效考核體系對設(shè)計有針對性的勝任力模型也是有幫助的。指標(biāo)完善、運行良好的績效考核體系可以為勝任力模型的開發(fā)做好最基礎(chǔ)的樣本篩選工作。其次，引入勝任力模型的企業(yè)需要有一定的人員規(guī)模。勝任力模型的開發(fā)和驗證，需要一定的人員樣本作基礎(chǔ)。未達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，在開發(fā)勝任力模型方面將缺少人員樣本的支撐，其結(jié)果必然導(dǎo)致模型的可靠性和有效性降低。有的企業(yè)甚至照抄照搬其他企業(yè)的模型，這種做法很可能會產(chǎn)生一些誤導(dǎo)，導(dǎo)致適得其反的效果。第三，勝任力模型的有效發(fā)揮作用需要以企業(yè)對員工的長期雇傭和培養(yǎng)為前提條件。只有當(dāng)企業(yè)對員工實行長期雇傭、內(nèi)部培養(yǎng)的用人模式，員工才會有信心、有毅力地按勝任力模型的要求提升自己的能力，否則員工的關(guān)注點將只是短期利益訴求，即使有勝任力模型，也根本起不到提升人員關(guān)鍵能力的效果。不具備穩(wěn)定性的用人模式，還會導(dǎo)致企業(yè)招聘成本較高，即使按勝任力模型招到合適的人才，不久之后也會離開，這就使開發(fā)和更新勝任力模型失去了意義，久而久之，模型將被束之高閣或流于形式。工程建筑企業(yè)引入勝任力模型，還需要注意以下事項。第一，勝任力模型的開發(fā)要與企業(yè)實際工作相結(jié)合。勝任力模型要在企業(yè)實際工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上開發(fā)才會有針對性，照搬照抄的模型只會讓員工無所適以。第二，要統(tǒng)籌考慮人力資源管理多頂下游工作的需要。招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計對性任力模型的要求是不一樣的，前者要求性任力的可識別性，中者要求勝任力的可提升性，而后者要求勝任力的穩(wěn)定性。企業(yè)一定要統(tǒng)籌考慮這幾方面要求，才能設(shè)計出具有廣泛適用性的勝任力模型。第三，勝任力模型的定義描述要落實到具體行為表現(xiàn)上。勝任力模型的各能力素質(zhì)項必須用具體的行為表現(xiàn)來定義，才能使后續(xù)的識別、考核、糾偏、提升有實現(xiàn)的可能，使基于勝任力模型的人力資源管理具有可操作性。第四，勝任力模型要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的變化進(jìn)行持續(xù)更新。企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式不是一成不變的，市場競爭對企業(yè)的要求也不是一成不變的。原有的勝任力模型，并不一定能夠長期適用。這就要求工程建筑企業(yè)在引入勝任力模型后，要不斷地對模型的有效性和適用性進(jìn)行檢驗，并適時進(jìn)行調(diào)整和升級。

作者：楊之明

第二篇：金融業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

一、目前國內(nèi)金融業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

金融業(yè)的人力資源管理，面臨著內(nèi)外兩重壓力的影響。首先是內(nèi)部環(huán)境正在發(fā)生深刻變化。一方面，原有國內(nèi)金融同業(yè)的競爭日益激烈，政府部門的監(jiān)管力度也日益加強；另一方面，金融外資大舉進(jìn)入中國，政府對外資的各項門檻及監(jiān)管正逐步放開，必將使國內(nèi)金融市場的競爭進(jìn)一步加劇。其次是外部環(huán)境，我國金融業(yè)也在越來越多的參加到國際市場的競爭當(dāng)中，需要面對完全迥異的市場環(huán)境和監(jiān)管形勢。以上對我國金融業(yè)的人力資源管理工作，提出了許多新的課題和挑戰(zhàn)，值得所有金融業(yè)同仁去面對和思考。

（一）只重視業(yè)務(wù)發(fā)展，忽略了對人才理想信念的引領(lǐng)

中國現(xiàn)代金融業(yè)雖然也已有幾十年的發(fā)展歷史，但與國外同業(yè)相比仍有很大差距，外資金融機構(gòu)其進(jìn)入和適應(yīng)中國市場的速度很快，并且利用各種手段加速“本土化”進(jìn)程。其優(yōu)厚的薪酬福利、靈活的分配機制、良好的培訓(xùn)機制，無疑對國內(nèi)金融業(yè)人才具有很大的吸引力。因此，外資金融業(yè)目前除了少部分的高級管理人員，多數(shù)員工都已實現(xiàn)本地化，他們原本就是國內(nèi)金融從業(yè)人員，而且多屬于業(yè)務(wù)熟練、經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)骨干和優(yōu)秀員工。為應(yīng)對外資金融機構(gòu)對高端人才的爭奪，國內(nèi)金融業(yè)也正逐步向外資看齊，不斷提高員工的薪酬水平，加大激勵效果，以促進(jìn)自身業(yè)務(wù)發(fā)展，搶奪金融市場。但金錢不能解決所有問題，事業(yè)的發(fā)展離不開理想信念的支撐。過去的社會脫離物質(zhì)激勵過分強調(diào)理想信念，那只會是無本之木、無源之水，現(xiàn)在的社會只談金錢物質(zhì)激勵，只談業(yè)務(wù)發(fā)展，而放棄對人才理想信念的引領(lǐng)，那將必然無法找到一條適合我們發(fā)展的道路，國內(nèi)金融業(yè)也注定只會跟在國外同業(yè)后面亦步亦趨，無法超越。

（二）只重視業(yè)務(wù)發(fā)展，忽略對人才專業(yè)水平建設(shè)

國內(nèi)金融業(yè)從業(yè)人員數(shù)量龐大，尤其商業(yè)銀行為甚，以工農(nóng)中建為代表的四大商業(yè)銀行每家的員工數(shù)量多達(dá)19~54萬，分支機構(gòu)眾多，僅在國內(nèi)每家就有15000~57000個。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著我國金融業(yè)的大發(fā)展，各大商業(yè)銀行為了搶占市場，將大量資源用于機構(gòu)和人員的鋪設(shè)。這在金融業(yè)發(fā)展初期確實起到了巨大推動作用，但形成一定規(guī)模后，人員總量龐大，冗員眾多、效率低下又成了制約多數(shù)銀行發(fā)展的瓶頸。尤其在互聯(lián)網(wǎng)金融方興未艾的今天，更加凸顯出我國金融業(yè)人力成本過高、人力資源利用率過低這一短板。另一方面，國內(nèi)金融業(yè)，尤其是國有商業(yè)銀行內(nèi)的行政管理人員偏多，對從業(yè)人員專業(yè)水平的建設(shè)重視也不夠。一線銀行從業(yè)人員的日常工作非常忙碌，事項又很瑣碎，這種簡單但又高強度的工作，無助于提高業(yè)務(wù)效率，更無法提升員工的專業(yè)水平并建設(shè)一支復(fù)合型、專業(yè)型的人才隊伍。從外部引進(jìn)的高端復(fù)合型人才，往往又容易被其他愿意提供更高薪酬服務(wù)水平的外資同行們獵取。國內(nèi)金融業(yè)的這種人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，嚴(yán)重影響了其內(nèi)部信息傳遞和業(yè)務(wù)發(fā)展，無法滿足金融業(yè)高速成長發(fā)展的需求。

（三）只重視業(yè)務(wù)發(fā)展，忽略對人才的激勵約束機制建設(shè)

必須承認(rèn)，僅憑理想信念的教育，而沒有切實可行的激勵約束機制，是無法有效實施企業(yè)人力資源管理，并促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)成長發(fā)展的，可以說，激勵約束機制是企業(yè)人力資源管理的主線和靈魂。但是國內(nèi)長期以來形成的平均主義思想和官本位現(xiàn)象，導(dǎo)致在國內(nèi)金融業(yè)中激勵約束機制建設(shè)并不充分，這一點在國有金融機構(gòu)中比較普遍，尤其是國有大型銀行，日常工作中傾向于“重行政，輕業(yè)務(wù)”，薪酬激勵更多與行政職務(wù)職級掛鉤，使員工工作的積極性、創(chuàng)造性都受到了很大壓抑。

二、國內(nèi)銀行加強人力資源管理的對策思考

面對當(dāng)前世界金融全球化的新形勢，國內(nèi)金融業(yè)一定要建立全球化的競爭意識，建立起一套科學(xué)合理的現(xiàn)代型人才資源管理機制，不僅要為提高企業(yè)生產(chǎn)率和競爭力服務(wù)，也要為提升員工的工作滿意度和建立健全職業(yè)發(fā)展通道服務(wù)，真正幫助金融業(yè)提升其國際金融競爭實力。

（一）重視對人才理想信念引領(lǐng)，加大培養(yǎng)力度

金融業(yè)作為一個資本密集型的服務(wù)性行業(yè)，天然就要比實體經(jīng)濟(jì)回報要快，回報要高，薪酬和物質(zhì)的激勵，也確實可以極大激發(fā)出人們工作的熱情，但它無法支撐一個國家的長遠(yuǎn)發(fā)展。中國還是一個發(fā)展中的社會主義大國，地區(qū)間、行業(yè)間的發(fā)展極不平衡，這種情況下，一味強調(diào)通過薪酬和物質(zhì)激勵來加強人才隊伍建設(shè)，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的做法，只會加劇社會矛盾的積聚，并不適合中國現(xiàn)階段國情。在其著名的“鞋子論”中講到，鞋子合不合腳穿著才知道，一個國家的發(fā)展道路，只有這個國家的人民才知道。我們的發(fā)展道路，永遠(yuǎn)離不開堅定的理想信念，同理，國內(nèi)金融業(yè)的發(fā)展，除去物質(zhì)激勵，也離不開對人才隊伍的理想信念的依靠。有了堅定的理想信念，人才隊伍才能真正成為集現(xiàn)代各類金融業(yè)務(wù)于一身，能夠控制并駕馭各類金融風(fēng)險的業(yè)務(wù)精兵。

（二）建立合理的激勵約束機制

國內(nèi)金融業(yè)要加強人才隊伍建設(shè)，就必須充分利用市場經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動機制，實現(xiàn)人才價值的市場化。一旦人的積極性被調(diào)動起來，其創(chuàng)造的價值才會成倍增長。國內(nèi)金融業(yè)要想縮小與國外同業(yè)的差距，人才價值的市場化是一個總的發(fā)展趨勢，因此，建立合適的對人才的激勵約束機制也成為重中之重。激勵與約束有著不同的功能，兩者又是相輔相成的，缺一不可。首先是激勵，沒有激勵就沒有人的積極性，而沒有積極性，一切發(fā)展就無從談起。同時，每個人的行為也要受到合理約束。需要在偏重激勵或者約束之間適當(dāng)?shù)刈龀鲞x擇，使兩者很好地結(jié)合起來，才能實現(xiàn)激勵約束機制效用的最大化。因此，既要做到用“適當(dāng)”的利益留住人，充分調(diào)動員工的業(yè)務(wù)積極性，又要設(shè)計合理的約束機制，使其責(zé)權(quán)利統(tǒng)一起來，只有這樣，企業(yè)的利益才能實現(xiàn)最大化。

（三）加強以人為本的企業(yè)文化建設(shè)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源，是一個企業(yè)得以長期健康發(fā)展的基石。人力資源管理工作要堅持人文關(guān)懷為前提，尊重理解員工心聲，疏導(dǎo)結(jié)合，強化對員工社會主義核心價值觀的教育，引導(dǎo)員工提高觀察問題、分析問題、解決問題的能力，增強員工自我調(diào)節(jié)能力和心理承受能力。只有真正做到“以人為本”，才能形成一種尊重人才、服務(wù)人才的氛圍，才能處理好人與工作、人與組織、人與人之間的關(guān)系，才能創(chuàng)造出一種有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的企業(yè)文化，才能實現(xiàn)人力資源管理的雙贏。

三、總結(jié)

綜上，國內(nèi)金融業(yè)面對人力資源管理問題要積極探索其根源，努力消除在人力資源管理中遇到的問題，才能在市場競爭中不斷前進(jìn)。金融企業(yè)的人力資源管理應(yīng)以加強員工培養(yǎng)力度和改進(jìn)激勵約束機制為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出以人為本、使員工和企業(yè)同呼吸共命運的企業(yè)文化，才能真正做好人力資源的最優(yōu)配置，才能最終贏得市場認(rèn)可。

作者：梁杰 單位：國家開發(fā)銀行

第三篇：事業(yè)單位人力資源管理問題探究

1事業(yè)單位人事管理工作中的弊端

1．1管理現(xiàn)狀已嚴(yán)重脫節(jié)于事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略

隨著改革開放大發(fā)展時期的到來，中國的事業(yè)單位體制也同樣進(jìn)行了一系列的改革，以適應(yīng)不斷變化的社會經(jīng)濟(jì)條件。但是就人力資源管理方面，其水平仍處在計劃經(jīng)濟(jì)時代，改革的深度不夠，沒有觸及到管理制度的根本。大多數(shù)事業(yè)單位人力資源部門的職能，除了人員聘用、工資分配、福利保障、工資福利、獎懲考核等等傳統(tǒng)的人事管理外，沒有把員工個人的發(fā)展與本單位的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，更沒有按照國家政策要求對員工的激勵、任命、選擇等相關(guān)制度進(jìn)行規(guī)范，缺乏有效的人事分配方法。在這樣的傳統(tǒng)管理模式下，事業(yè)單位人力資源管理部門難以調(diào)動員工的工作積極性，難以發(fā)揮出人力資源的最大潛力，更難以形成人員優(yōu)化配置的合理機制。

1．2績效考核體系有待完善

現(xiàn)行的事業(yè)單位績效考核體系在總體上采用了“德、能、勤、績、廉”這些籠統(tǒng)的評語，對不同層次、不同類型的人才既沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，也沒有加以詳細(xì)區(qū)分，更沒有一個可以量化的評價業(yè)績指標(biāo)，難以達(dá)到客觀公正地進(jìn)行績效評估的目的；其次，績效考核體系沒有設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有具體地分析不同職務(wù)及不同工作性質(zhì)的考核標(biāo)準(zhǔn)；再者，績效考核結(jié)果也沒有與獎勵性業(yè)績、工資的分配、職位的變動相一致，而是形式上的走過場。所以，作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，事業(yè)單位只有建立一整套合理、科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核體系，才能為選拔使用干部、分配績效工資、職務(wù)職稱推薦等方面開辟出一條公平通道，從而調(diào)動出員工的主觀能動性。

1．3激勵機制弊端多多

其一，由于現(xiàn)行事業(yè)單位人事管理采用的是編制制度，其工資也是由政府人事部門統(tǒng)一審批的，造成其工作崗位比較穩(wěn)定，工作比較安逸，職工普遍缺乏競爭意識；而且，事業(yè)單位也沒有制定相應(yīng)的激勵機制來改善這一現(xiàn)象，使得單位整體缺乏激勵性，導(dǎo)致大多數(shù)職工對待工作的態(tài)度不積極。其二，缺乏精神層面的激勵機制，現(xiàn)行事業(yè)單位的精神激勵方式太過單一，難以調(diào)動員工的工作積極性。其三，干部選拔任用方面不透明，存在暗箱操作，無法保證事業(yè)單位干部選拔的公平公正。一直以來，事業(yè)單位在進(jìn)行干部選拔任用時，都是由領(lǐng)導(dǎo)提名，黨組織研究決定，導(dǎo)致與這些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切的人員更易被提拔，而使大多數(shù)有能力卻沒關(guān)系的事業(yè)單位員工喪失了信心。長此以往，使得整個事業(yè)單位管理層人員整體素質(zhì)下降，無法把現(xiàn)代人力資源管理理念用于實踐，更談不上運用，致使事業(yè)單位的競爭力下降，嚴(yán)重阻礙了事業(yè)單位的發(fā)展。

1．4培訓(xùn)開發(fā)活動跟不上事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略

其一，事業(yè)單位在進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃時，缺乏科學(xué)的需求分析，沒有將個人需求與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，導(dǎo)致培訓(xùn)無目標(biāo)性，培訓(xùn)效果較差，培訓(xùn)開發(fā)的組織力度不夠，隨之積極性也就越來越低，結(jié)果就流于形式。其二，在進(jìn)行職工培訓(xùn)之前，人事管理部門沒有對本單位的工作內(nèi)容和發(fā)展方向等進(jìn)行分析，只是按部就班地進(jìn)行一些政治、道德教育，缺乏新意，培訓(xùn)內(nèi)容對本單位的日常工作和發(fā)展毫無價值。其三，因為沒有深入研究，所以培訓(xùn)方式過于滯后。以課堂為主的面授枯燥無味，照本宣科地說教無實質(zhì)意義，達(dá)不到應(yīng)有的培訓(xùn)效果。

2事業(yè)單位人力資源改革舉措

2．1注重以人為本的人力資源理念

隨著信息時代的到來和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，事業(yè)單位在改善人事管理工作時，應(yīng)強化以人為本的思想觀念，提高管理的技術(shù)水平。首先，必須認(rèn)識到人力的價值，必須大力推廣人力資源理念，要切實把這種觀念落實到單位的決策及日常管理當(dāng)中。其次，強調(diào)以人為本，就要把人的重要性放在第一位，無論是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，還是職工與職工之間，都要互相關(guān)心、相互尊重。第三，在進(jìn)行人事管理時一定要人性化，不管是在規(guī)范職工行為時，還是制定單位內(nèi)部的規(guī)章制度，都要從職工的需求出發(fā)并適當(dāng)?shù)貪M足，這樣，不僅能夠體現(xiàn)出單位對職工的關(guān)心和愛護(hù)，而且能夠提高職工的工作積極性。

2．2建立行之有效的績效考核體制

首先，要實施定量評估，量化考核指標(biāo)，對不同崗位、不同職務(wù)的工作性質(zhì)、工作條件、崗位職責(zé)、工作評價等進(jìn)行詳細(xì)地說明；其次，對績效考核中的“德、能、勤、績、廉”這五個方面實行量化考核，依據(jù)崗位說明進(jìn)行詳細(xì)分解；第三，按照不同行政職務(wù)劃分基礎(chǔ)分值，也就是把基礎(chǔ)分值按照領(lǐng)導(dǎo)層、管理層干部、專業(yè)技術(shù)人員、普通職工等級別分別設(shè)定，在基礎(chǔ)分值上增加定量評估。建立科學(xué)的績效考核體制能夠大大提高考核的準(zhǔn)確性和有效性，而且可以正確地評價員工的工作業(yè)績。

2．3完善物質(zhì)激勵與精神激勵機制

長期以來，事業(yè)單位的激勵機制一直不夠明確，往往只片面強調(diào)精神方面的鼓勵作用，而忽視了實質(zhì)性的物質(zhì)鼓勵作用，其實，在實際操作中，只有將精神激勵和物質(zhì)激勵同時運用，才能獲得理想的激勵效果。從人的基本需要出發(fā)，排在第一位的是物質(zhì)需要，所以絕不可忽視物質(zhì)的激勵作用。首先薪酬制度的不合理性，導(dǎo)致了當(dāng)前事業(yè)單位的激勵機制失效。那么，事業(yè)單位就要建立起一套完善的物質(zhì)激勵機制，把薪酬制度作為改革的重點，使事業(yè)單位享有充分的分配自主權(quán)；并能夠從工作性質(zhì)、工作環(huán)境、工作成績、工齡等因素影響待遇，使事業(yè)單位工作人員的待遇與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平相適應(yīng)。其次是建立完善的精神激勵機制。一直以來，事業(yè)單位的精神激勵機制也不夠深入細(xì)致，多以口頭表揚、紙質(zhì)證書等形式存在，其實，精神激勵機制是一項復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛、影響深遠(yuǎn)的工作。那么，事業(yè)單位只要轉(zhuǎn)變管理理念，堅持“以人為本”，始終將人的首要性放在第一位，再建立起一個以典型榜樣激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、情感激勵等多措并舉的精神激勵機制，就能夠使員工找到開放的溝通渠道、得到公正公平的晉升機遇、獲得充分的培訓(xùn)機會以明確個人的前途，真正地調(diào)動出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，這樣才能創(chuàng)造出和諧的工作環(huán)境。

2．4建立健全人才培訓(xùn)開發(fā)機制

作為實現(xiàn)人力資本增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人才培訓(xùn)是企業(yè)提升工作效率的重要進(jìn)程之一，是企業(yè)管理的一項關(guān)鍵性工作，值得事業(yè)單位借鑒并采納。那么，事業(yè)單位不僅要注重人才的引進(jìn)，更要建立健全人才培訓(xùn)開發(fā)機制。第一，為保證每位職工都有學(xué)習(xí)的機會，應(yīng)該采取分別培訓(xùn)、分類培訓(xùn)，把管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、一般員工根據(jù)不同的類別分別進(jìn)行培訓(xùn)，可以采取走出去請進(jìn)來的方法，也可以采取單位內(nèi)部“傳幫帶”的方式。第二，在對職工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)時，應(yīng)建立有效的培訓(xùn)激勵機制，獎懲并重，通過不同的業(yè)務(wù)測試，來激發(fā)職工的求知欲，使培訓(xùn)常態(tài)化、考核正?；?。這樣不僅能夠激發(fā)職工的學(xué)習(xí)動力，積極主動起來，而且可以提高學(xué)習(xí)效率。第三，領(lǐng)導(dǎo)、管理層的培訓(xùn)至關(guān)重要，他們不僅要組織職工的培訓(xùn)活動，而且還要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識，提升自身的管理水平，所以培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)更深入，培訓(xùn)要求應(yīng)更嚴(yán)格。

作者：郭燕娟 單位：洛陽市垃圾場管理所