采購供應商管理精選(九篇)
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第1篇：采購供應商管理范文
供應商管理是政府采購工作的重要環(huán)節(jié)，是當前完善政府采購制度的一項重要任務。將先進的管理理念引入政府采購供應商管理工作中，對于提高采購工作的效率和效益，深化政府采購制度改革，具有十分重要的意義。
一、供應鏈管理的內(nèi)涵
2001年，我國實施的國家標準《物流術(shù)語》（GB/T18354-2001）將供應鏈定義為：“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”；并將供應鏈管理定義為：“利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協(xié)調(diào)與控制。”
供應鏈管理理念主要體現(xiàn)在信息管理、客戶管理、關(guān)系管理、風險管理等多個方面。進入21世紀以來，供應鏈管理理念已經(jīng)深入企業(yè)的競爭戰(zhàn)略之中。供應鏈管理使供應鏈中的合作伙伴達成共識，管理復雜的客戶與供應商關(guān)系，開拓新的業(yè)務，探索新的機遇，以便在市場中處于領(lǐng)先地位。
二、政府采購供應商管理引入供應鏈管理理念的意義
（一）有助于提高采購效率
政府采購部門與供應商建立起信息共享、風險共擔、力求雙贏的合作伙伴關(guān)系，將有力保證采供雙方的合作誠意以及共同解決問題的積極性。本著“誠實信用”的原則，可以減少許多不必要的手續(xù)和談判等過程，使采供雙方節(jié)約大量的時間和精力，提高了采購工作的效率。
（二）有助于降低采購成本
傳統(tǒng)供應商管理模式下的采購行為是一種較低層次的交易行為，采供雙方只在乎各自的經(jīng)濟效益，力爭自身利益最大化。合作伙伴關(guān)系的建立不但能有效降低交易成本，還能進一步減少采購工作中的運作費用。同時，信息共享機制的建立能有效避免信息不對稱決策可能造成的經(jīng)濟損失。
（三）有助于規(guī)避采購風險
采供雙方結(jié)成利益共同體，能夠共同抵御內(nèi)外環(huán)境變化所帶來的各種風險。通過建立緊密的合作伙伴關(guān)系，政府采購部門可以參與到供應商的生產(chǎn)過程和相關(guān)質(zhì)量控制等活動當中，加強采供雙方的及時溝通，從源頭上進行把關(guān)。
三、政府采購供應商管理引入供應鏈管理理念應把握的主要問題
（一）選擇合作伙伴供應商
如何選擇供應商，與哪些供應商建立合作伙伴關(guān)系是將供應鏈管理理念引入政府采購供應商管理需要把握的首要問題。一般來講，政府采購對象主要包括貨物、工程、服務三大類。但政府采購部門不可能與所有的供應商都建立長期緊密的合作伙伴關(guān)系，這就需要對采購對象實施分類管理。按照采購對象的重要程度、資源分布、市場供應等情況對采購對象進行分類，再根據(jù)需要確定應該重點管理的采購對象。
確定了應該重點管理的采購對象，供應商的選擇范圍也就大大縮小，只需從提供重點采購對象的供應商中進行篩選。同時，適當提高政府采購的準入門檻，畢竟政府采購不同于一般的商業(yè)采購，不能只看中價格與質(zhì)量，還要體現(xiàn)國家和公眾的利益、法律規(guī)范以及政府的政策取向。在此基礎上對選出的供應商進行科學合理的評價，初步確定適宜的供應商。良好的合作關(guān)系首先必須得到政府采購部門和供應商雙方高層的支持，一旦初步選定合作對象后，政府采購部門與供應商之間應建立經(jīng)常性的高層互訪機制，加強溝通對話，了解彼此的利益目標，及時協(xié)調(diào)存在的問題與矛盾，消除業(yè)務流程或結(jié)構(gòu)上存在的障礙，進一步發(fā)展合作伙伴關(guān)系。
（二）構(gòu)建政府采購綜合信息平臺
政府采購部門與供應商展開緊密的合作伙伴關(guān)系，離不開一個信息、資源高度共享的綜合信息平臺。一方面，政府采購部門可以借助該平臺動態(tài)掌握供應商的經(jīng)營狀況、資金周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平、售后服務等各項實時信息，及時調(diào)整供應商管理策略，以維系與供應商的合作伙伴關(guān)系；另一方面，政府采購部門通過該平臺將需求信息經(jīng)過整合后，實時適量地提供給供應商，以滿足供應商基本的信息需求，并在訂貨過程中不斷進行信息反饋，修訂采購計劃，使采購與需求保持同步。
在2008年全國政府采購工作會議中，財政部張通部長助理明確指出電子化政府采購是政府采購制度改革的必然趨勢，并表示財政部將認真研究國際上電子化政府采購的先進經(jīng)驗，吸收國內(nèi)各方面電子化開發(fā)實施經(jīng)驗，加快電子化政府采購研究進度，盡快啟動全國統(tǒng)一的政府采購管理交易系統(tǒng)建設工作，推動政府采購管理工作的精細化、科學化。政府采購綜合信息平臺作為電子化政府采購系統(tǒng)的一個重要組成部分，該平臺的構(gòu)建將有利于推進電子化政府采購系統(tǒng)的建設與完善。
（三）完善供應商救助機制
《政府采購法》明確規(guī)定供應商享有質(zhì)疑和投訴的權(quán)利，供應商通過合法的途徑維權(quán)不僅能有效保護自身權(quán)益不受侵害，還能有效監(jiān)督政府采購活動。進一步暢通質(zhì)疑和投訴渠道，不但可以增強社會公眾的法律意識、誠信觀念，提高政府采購的規(guī)范化和法制化水平，還能夠盡可能避免和減少政府采購糾紛，及時有效地解決糾紛。因此，完善供應商救助機制，保護供應商的合法權(quán)益，對于政府采購部門與供應商合作伙伴關(guān)系的維系，抑制非法競爭，規(guī)范政府采購市場秩序，營造和諧的采購環(huán)境，具有重要意義。
參考文獻：
1、王耀球,施先亮.供應鏈管理[M].機械工業(yè)出版社,2005.
2、尚曉汀.關(guān)于加強政府采購供應商管理的幾點思考[J].中國機關(guān)后勤,2006(7).
第2篇：采購供應商管理范文
關(guān)鍵詞：集中采購；供應商；管理
一、引言
集中采購是采購需求和采購規(guī)模的集中，可以說集中采購促進了采購規(guī)?；?，提高了采購效率，提升了采購效益。 這些目標的實現(xiàn)離不開供應商的參與，如果只有需求方這一方在津津樂道自己的集中采購，供應商配合不夠成了需求方的獨角戲；或者參與的數(shù)量太龐大且參差不齊造成資源的浪費；那么集中采購是不會實現(xiàn)它的目標的，也背離了集中采購的初衷。所以，在集中采購模式下，探討供應商管理非常有必要，而且也必須去建立一套適應集中采購的供應商管理體系。
二、強化選擇供應商
（1）集中優(yōu)勢資源，優(yōu)中選優(yōu)。2009年中石油集團公司對兩級供應商進行統(tǒng)一梳理數(shù)量共18000家，目前一級物資供應商2500家，二級物資供應商20000家。集團公司對供應商實行分等級管理，考評合格的分為A、B、C三級。A、B級物資供應商為主要采購供應商。按照A級物資供應商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級物資供應商控制在總量的15%以內(nèi)計算，A級供應商數(shù)量為1125家。這與集團公司副總經(jīng)理喻寶才在一級物資授權(quán)集中采購會議上提出的統(tǒng)一供應商管理，要經(jīng)過兩年左右的時間，實現(xiàn)1000家以內(nèi)的供應商，能夠占中石油采購額的70%的要求，還有一段距離。與國外石油公司如BP公司相比，BP公司提出200個供應商占40%的采購額，1000個供應商占80%的采購額的做法，也有一定距離。所以，在集中采購趨勢下，供應商管理方面要進行優(yōu)勢資源集中，使戰(zhàn)略供應商更加具有規(guī)模效益，更加具有成本優(yōu)勢。
（2）適量的第三方評估。集團公司物資供應商管理辦法第十七條提出供應商管理部門依據(jù)權(quán)限可組織對申請準入的物資供應商進行現(xiàn)場考察，并據(jù)實形成考察報告?？疾靾蟾孀鳛槲镔Y供應商評審的一項重要依據(jù)?，F(xiàn)場考察應包括企業(yè)概況、生產(chǎn)設備和經(jīng)營情況、質(zhì)量控制、研發(fā)能力、產(chǎn)品實際使用情況等。第十九條 指出集團公司物資采購管理部組織成立一級采購物資供應商評審委員會和若干專業(yè)工作組。評審委員會由機關(guān)相關(guān)部門、專業(yè)分公司和所屬企業(yè)代表及相關(guān)技術(shù)和商務專家等組成。專業(yè)工作組由授權(quán)的專業(yè)分公司或所屬企業(yè)牽頭組建，成員由相關(guān)部門、采購及用戶代表和技術(shù)商務專家等組成。所屬企業(yè)供應商管理部門參照一級采購物資供應商評審方式，組織成立評審委員會和專業(yè)工作組，對本企業(yè)二級采購物資供應商準入進行評審。 （3）注重考量供應商的企業(yè)社會責任。一個負責的企業(yè)應該誠實守信，堅守道德標準，主動履行好經(jīng)濟、環(huán)境和社會責任，做全球優(yōu)秀企業(yè)公民。2012年集團公司公益投入9.36億元，包括扶貧幫困、支持教育、賑災捐贈、公益捐款、環(huán)保公益。其中包括我們集團公司西部企業(yè)熟知的“母親水窖”項目。集團公司的這些舉動就是向社會充分證明我們是負責任、信得過的企業(yè)集團。在集中采購下，我們注重考量供應商的企業(yè)社會責任，就是看供應商是否只追求利潤，而忽視自己應當承擔的責任。
三、注重發(fā)展供應商
（1）實現(xiàn)雙贏才能合作長久。2011年在上海石化舉辦了“主力供應商會議”，會議除了加強供需雙方的交流合作外，有一個亮點就是表彰優(yōu)秀供應商。上海石化的領(lǐng)導在會議上稱供應商與他們風雨同舟、攜手同進，形容雙方之間的關(guān)系為“肝膽相照、榮辱與共”。這次表彰大會是中國石油石化行業(yè)供應商管理的一個縮影。供應商在提品和服務的同時成就了自身事業(yè)，供需雙方可謂是友情綿長，攜手同行，共鑄輝煌。在集中采購趨勢下，這種關(guān)系更應該強化，而不能放松。保證供應商的發(fā)展與我們的發(fā)展齊頭并進，提供給我們的永遠是最好的產(chǎn)品和服務。
（2）定期分析供應商的能力。按照生命周期理論，企業(yè)分為發(fā)展、成長、成熟、衰退四個生命周期。同時，不同行業(yè)不同產(chǎn)品不同地區(qū)，周期長短不同。根據(jù)這點，定期分析供應商的能力很有必要，為滿足企業(yè)的長期需求做到未雨綢繆。
四、加大海外供應商管理力度
（1）海外供應商要以制造商為主。2010年集團公司進口機電產(chǎn)品供應商目錄中海外供應商數(shù)量有1010家，作為工程技術(shù)公司，西部鉆探公司每年都在進口各種設備、配件及化工產(chǎn)品，涉及的供應商主要就10家，其中以商居多。有獨家，也存在同一產(chǎn)品不同的商，這里面就存在一定風險，有些商好幾家國外公司的產(chǎn)品，只搞，其余的產(chǎn)品服務了解不夠，在工程技術(shù)上不能給予應有的指導。如果在集團層次，與國外供應商簽訂戰(zhàn)略合同，分公司簽訂帶量合同會改變這一現(xiàn)狀。
（2）部分海外供應商必須培育成戰(zhàn)略供應商。海外供應商在長期的競爭中確定了自己獨特的優(yōu)勢和地位，很大一部分具有壟斷或寡頭性質(zhì)。尤其在石油行業(yè)，如康明斯、卡特彼勒、斯倫貝謝、哈里伯頓、通用電氣等等，如果選擇這些公司的設備，配件仍要從他們哪里采購，因為找不到第二家生產(chǎn)商，也不能貿(mào)然選擇別的國內(nèi)產(chǎn)品進行替換，因為采購部門或工程技術(shù)誰都不想去冒險。在這種情況下，就有必要培育海外戰(zhàn)略供應商，采取不同的策略卻別對待。
五、結(jié)語
集中采購趨勢的加強本身就是對供應商的一次整合，因為隨著規(guī)模的增大、采購量的集中，必然需要采購成本的降低。如果供應商跟不上這一節(jié)奏就只有被淘汰。這也是適者生存法則的體現(xiàn)。在生存下來的這些供應商中，我們按照集中采購的需要，對供應商進行管理讓他們更加適應這一變化趨勢。除了價格這一考評因素外，質(zhì)量、服務、供貨及時性等多方面都是集中采購趨勢下，需方要考慮的因素。供應商管理就應該圍繞這些因素展開，通過對供應商的管理，使我們選擇的供應商具有良好的企業(yè)形象、可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和可信賴的質(zhì)量保證能力、完善的服務體系。最終使供需雙方長期合作，實現(xiàn)互惠共贏。
參考文獻：
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[2] 崔玉波.授權(quán)集中采購：在實踐中發(fā)展與應用[J].石油石化物資采購.
[3] 戴維?伯特，希拉?帕特卡維奇，理查德?平克頓.供應管理[M].何明珂，
第3篇：采購供應商管理范文
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型；企業(yè)；物資采購；供應商；管理
隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境復雜程度的加劇，生產(chǎn)型企業(yè)只能迅速提高自身競爭力，才能適應當今復雜的市場競爭環(huán)境。一方面，可以通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)，另一方面，就是加強企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)市場適應能力。物資采購中供應商管理就是生產(chǎn)型企業(yè)加強內(nèi)部管理的重要途徑之一。一個企業(yè)能否不斷地充實供應商數(shù)量，提高供應商的質(zhì)量，是讓企業(yè)的物資采購管理工作良好運行的保證。
一、生產(chǎn)型企業(yè)供應商管理的重要性
1.企業(yè)對供應商管理的認識
在現(xiàn)代化生產(chǎn)條件下，采購活動已從初期的一種簡單交易行為，逐漸演變成一種單獨的工作——采購管理，即對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制活動。我國學者王槐林認為：采購管理是指為保障企業(yè)的物資供應而對企業(yè)采購活動進行的管理?，F(xiàn)代化科學管理模式是根據(jù)訂單的需要進行采購，是由市場銷售決定的采購管理模式，避免企業(yè)的庫存雜費，同時要求采購管理高效運行來保證企業(yè)正常生產(chǎn)和按時交貨，對采購管理活動提出了更高的要求和反應速度?，F(xiàn)代采購的職能是尋找資源，而不僅僅是采購，采購管理已經(jīng)從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷痰墓芾怼?/p>
供應商，是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原輔材料、設備、備品備件等資源的企業(yè)，它可以是生產(chǎn)型企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)，就必須要有一批可靠、穩(wěn)定的供應商為企業(yè)提供各種各樣的物資供應。物資采購中供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。供應商已成為一種戰(zhàn)略籌碼，供應商管理也成為造就企業(yè)競爭力的有效手段，誰擁有具有獨特優(yōu)勢的供應商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。
2.企業(yè)供應商管理的意義
加強對供應商的管理，不僅可以協(xié)調(diào)企業(yè)庫存管理，減少庫存壓力；同時，還可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，縮短交貨期。進而提升企業(yè)在市場競爭中的應變能力。搞好供應商的選擇與管理，建立科學合理的供應商選擇及管理體系，可以不斷優(yōu)化企業(yè)的供應網(wǎng)絡，對提高企業(yè)核心競爭力，有著重大的意義。
二、生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的特點
生產(chǎn)型企業(yè)物資采購有以下兩個特點：
1.采購物料的多樣性
一方面，生產(chǎn)型企業(yè)的產(chǎn)品，生產(chǎn)過程比較復雜，因此需要大量的原輔材料、備品備件和配件等，且其復雜的生產(chǎn)過程也需要大量的生產(chǎn)機械設備。而且由于有些設備所需的備件、配件沒有統(tǒng)一的標準，為了符合企業(yè)設計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物料品種繁多、規(guī)格復雜，數(shù)量不一。
另一方面，由于企業(yè)設計者的水平技術(shù)高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟、技術(shù)、自然條件和社會條件的不同，使得企業(yè)產(chǎn)品在規(guī)模、形式、構(gòu)造、裝飾、生產(chǎn)、組織等方面千變?nèi)f化，并經(jīng)常需要運用新結(jié)構(gòu)、新材料、新技術(shù)、新工藝等。
2.物料供應的多變性
企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)地點是統(tǒng)一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的不固定性。生產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)用戶的不同需要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，生產(chǎn)中使用的物料不僅要隨著產(chǎn)品的變動而變動，需求的規(guī)格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產(chǎn)的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規(guī)范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產(chǎn)的需要，否則可能會造成生產(chǎn)的混亂。
三、如何做好生產(chǎn)型企業(yè)供應商管理
首先要明確企業(yè)供應商管理的目標，再制定相應的策略去實現(xiàn)。
1.供應商管理的目標
供應商管理的目標包括：
(1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的物料或服務；
(2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務
(3)確保供應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨
(4)發(fā)展和維持良好的供應商關(guān)系
(5)開發(fā)潛在的供應商
2.供應商管理策略
從實際工作出發(fā)，本人認為，供應商管理分為兩個過程，一個是供應商的開發(fā)過程，一個是供應商的管理過程。做好這兩項，供應商管理的目標就能達到。
(1)供應商開發(fā)過程。針對采購物料的多樣性和多變性，一定要做好平時的基礎管理工作。對于主動來推銷產(chǎn)品的供應商，初步審察資質(zhì)，并根據(jù)物料不同，做好基礎檔案管理，做好儲備工作。一旦某種物料現(xiàn)有供應商出現(xiàn)問題，不能及時供貨時，可從儲備庫中找到可替代供應商進行洽談。 同時，根據(jù)現(xiàn)有供應商供應情況，對一些重要的原材料供應商及儲備庫中缺少物料的供應商，隨時了解市場行情，尋求新供應商，做好儲備工作。
企業(yè)則必須制定符合自身特點的供應商開發(fā)管理程序，進行管理。主要通過以下幾個過程進行開發(fā)。
①識別供應商開發(fā)需求。由于企業(yè)進行供應商開發(fā)的需求不同，那么采取的策略也不同。如果是新產(chǎn)品開發(fā)需要，那么開發(fā)供應商時需要和產(chǎn)品開發(fā)部門進行有效的溝通，因為這類供應商是新的，采購時價格也難以確認；如果是某種物料現(xiàn)有供應商太少，那么采購部門進行開發(fā)供應商就相對容易一些，可以參考現(xiàn)有產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等，這類相對簡單一些。
②確定目標供應商。確定了開發(fā)需求后，就可以從基礎檔案庫中選擇合適的供應商；對于新產(chǎn)品，則需要再尋求新供應商。而對于其它已采購過的物料，就要考慮不同情況進行選擇。一定要考慮到采購成本最小化原則，對于批量小、價值低的物料，可以選擇中間商進行供貨，尋求送貨的及時有效。而對于價值較大、批量大的物料，一定要優(yōu)先選擇生產(chǎn)廠商，以求得價格優(yōu)勢，達到批量采購，從而降低采購成本。在具有資質(zhì)的供應商中，選擇價格具有競爭優(yōu)勢的供應商作為準備考察的目標。準備好供應商的資質(zhì)證明材料和報價資料，做好準備。
③供應商調(diào)查。對于不同的物料，進行不同的調(diào)查內(nèi)容。對于一些非關(guān)鍵的原輔材料的供應商，可通過對供應商的資質(zhì)文件、樣品、行業(yè)調(diào)查等進行判斷。并讓供應商提供樣品試用。而對于生產(chǎn)過程中關(guān)鍵的原料，則一定要做好供應商實地考察，對供應商名稱、地址、注冊資本、經(jīng)營能力、生產(chǎn)能力、供應能力、資金能力、人員狀況等一系列的基本情況，進行詳細調(diào)查。此外，還要對供應商的生產(chǎn)體系、內(nèi)部管理體系、質(zhì)量內(nèi)部控制系統(tǒng)、生產(chǎn)技術(shù)水平等詳細資料做出判斷，調(diào)查完成后，確定是否進行小批量試用。同時，提請技術(shù)部門做好技術(shù)上的支持，進行技術(shù)上的理論分析。得到技術(shù)部門認可后，再進行商務談判，進行試用階段。
④評價分析。當試用完成后，可根據(jù)生產(chǎn)分廠反饋的使用情況報告，決定是否列為正式供應商。如果反饋好，則列為正式供應商，做好供應商檔案管理工作，進行長期合作。如果反饋不好，則取消合作。
(2)供應商管理過程。此處供應商管理過程，則只針對已建立正式供貨關(guān)系的供應商。對這部分供應商，一定要建立完備的供應商數(shù)據(jù)庫管理，隨時更新各家供應商的供應物料、企業(yè)資質(zhì)、聯(lián)系人、聯(lián)系電話等基礎信息情況。并且每年組織一次供應商評分分級。根據(jù)該供應商的資質(zhì)審核、產(chǎn)品價格與質(zhì)量、售后服務、分廠使用情況等指標將供應商分為優(yōu)良差不同等級。對于評為優(yōu)秀的供應商，在下年度供貨中優(yōu)先考慮，而對于評分為差的供應商則予以淘汰，重新從備用供應商資源庫中選擇合適的供應商進行供貨。
每種物料，保證至少2-3家的合格供應商，避免獨家采購帶來的價格壟斷及服務質(zhì)量下降。一旦某種物料的供應商少于2家，就要及時開發(fā)新的供應商做為補充，讓企業(yè)的供應商時刻保持高度的競爭性，這樣可以促進供應商更好的服務，不斷降低成本、提高質(zhì)量，也有益于企業(yè)在采購物料時的價格談判工作。
經(jīng)常和供應商溝通，了解對方的生產(chǎn)經(jīng)營情況，同時關(guān)注市場行情，掌握價格動態(tài)。當了解到某家供應商生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)異常時，及時準備替補供應商，保證生產(chǎn)供應。
做好新老供應商的交替工作，保持穩(wěn)定的供應商群體，為企業(yè)的正常生產(chǎn)提供穩(wěn)定的物料供應；讓供應商能進能出，形成一個良好的經(jīng)營機制。不斷地充實企業(yè)的供應商數(shù)量，提高供應商質(zhì)量，保證企業(yè)的采購管理工作良好運行。
總之，與供應商做到一種長期互嬴的合作關(guān)系，
四、結(jié)語
通過分析生產(chǎn)型企業(yè)的采購物資特點，提出相應的供應商管理策略，以優(yōu)化企業(yè)的供應商管理，降低采購成本，提高企業(yè)贏利能力。
參考文獻：
第4篇：采購供應商管理范文
[關(guān)鍵詞] 協(xié)同商務供應鏈采購管理
一、前言
采購是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營能力，運用恰當?shù)牟少彶呗院头椒?，取得營銷對路商品的經(jīng)營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業(yè)的利潤和資產(chǎn)回報率，影響企業(yè)流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產(chǎn)成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經(jīng)濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環(huán)境下，采購將由庫存采購向以訂單驅(qū)動方式進行，以適應新的市場經(jīng)濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，這種上下游協(xié)同采購方式，可以使得供應鏈系統(tǒng)能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。
二、協(xié)同商務理論
IBM的“網(wǎng)絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協(xié)同”,是指不同地區(qū)的人們可以利用網(wǎng)絡條件在一起工作”。我們所說的協(xié)同商務是一種供應鏈管理思想。協(xié)同商務意味著不僅要將企業(yè)內(nèi)部部門之間,而且要將企業(yè)的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯(lián)系起來,統(tǒng)一計劃和數(shù)據(jù)模式,形成動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同。所有供應鏈成員在統(tǒng)一計劃的運作下,進行產(chǎn)品的協(xié)同開發(fā)、物料的協(xié)同采購、生產(chǎn)、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業(yè)和供應商之間要形成以定單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實現(xiàn)供應鏈中所有企業(yè)的信息共享及業(yè)務協(xié)作,達成互動、公平、雙贏的局面。
協(xié)同商務利用Internet技術(shù),整合企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè),以中心制造廠商為核心,將產(chǎn)業(yè)上游供應商、產(chǎn)業(yè)下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構(gòu)成一個電子商務供應鏈網(wǎng)絡,促成供應鏈向動態(tài)的、虛擬的、全球化的方向發(fā)展。它實現(xiàn)的關(guān)鍵是信息內(nèi)部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業(yè)務流程的再造,一方面企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了信息集成和并行處理,使產(chǎn)品生產(chǎn)和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現(xiàn)一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內(nèi)幾乎同步對定單變化做出反應。協(xié)同商務具體體現(xiàn)在以下五個方面。
1.信息協(xié)同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產(chǎn)品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業(yè)有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關(guān)自己產(chǎn)品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。
2.產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)同。在整個動態(tài)聯(lián)盟進行統(tǒng)一計劃時,需要供應商的協(xié)同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。
3.產(chǎn)品設計協(xié)同?？蛻艋騼?nèi)部企業(yè)科研部門設計個性化產(chǎn)品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn),更好地滿足自身需要。
4.采購協(xié)同。企業(yè)將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據(jù)企業(yè)的采購計劃和定單進行生產(chǎn)安排,并將執(zhí)行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業(yè),使企業(yè)對之有明確的了解,及時調(diào)整生產(chǎn)計劃或?qū)ふ移渌桨浮?/p>
5.預測協(xié)同。通過ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng)),可以從市場的變化推算出企業(yè)對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調(diào)整自己的備貨計劃,加強風險能力。
三、基于協(xié)同商務的供應鏈采購管理――協(xié)同采購管理
傳統(tǒng)的采購模式不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，必須用新的采購模式――協(xié)同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關(guān)系，強調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯。
協(xié)同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，做到內(nèi)部協(xié)同。對于企業(yè)來講，由于計劃變動的頻繁，其生產(chǎn)所應用的物料到料時間也就會發(fā)生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數(shù)量發(fā)生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關(guān)系管理系統(tǒng)，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內(nèi)改變生產(chǎn)計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內(nèi)外協(xié)同。排程可根據(jù)供應商的配額，使得系統(tǒng)自動根據(jù)這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現(xiàn)，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。
1.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付。
2.企業(yè)與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應鏈的供應情況調(diào)整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調(diào)整供應計劃。
3.實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅(qū)動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。
4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網(wǎng)絡，減少供應商數(shù)量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產(chǎn)需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業(yè)務過程。通暢的業(yè)務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優(yōu)化、無冗余、并行作業(yè)的基本屬性。
四、實現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素
實現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素是建立供應鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略、暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應商制訂的長期合作契約。
1.建立供應鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略。根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定采購績效的主要因素。為在協(xié)同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)。現(xiàn)在，頂級公司的協(xié)同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關(guān)系。只有當一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經(jīng)營績效的最佳水平。
2.建立采購管理中的信息處理系統(tǒng)。一個合適的信息處理系統(tǒng)是實現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成內(nèi)部信息交流系統(tǒng)和對外信息傳遞系統(tǒng)。
(1)內(nèi)部信息交流系統(tǒng)。采購信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息（在實現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統(tǒng)將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫和供應商情況數(shù)據(jù)庫，生成對供應商的聯(lián)系單（“聯(lián)系單”是一種供應商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標準）。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯(lián)系單，并回復一個聯(lián)系單?；貜吐?lián)系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息?；貜吐?lián)系單中內(nèi)容被確認后，將傳送到中央服務器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門，再由相關(guān)部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統(tǒng)將把采購過程中供應商的有關(guān)信息匯總儲存于供應商情況數(shù)據(jù)庫中，同時根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫。
(2)對外信息傳遞系統(tǒng)。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業(yè)信息傳遞中。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計算機網(wǎng)絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。
3.與供應商的長期契約的制訂。傳統(tǒng)采購管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。
基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應商合作的基礎。它提供一個行為規(guī)范，這個規(guī)范不但供應商應該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。
第5篇：采購供應商管理范文
第二條供應商對采購中心組織的采購活動有疑問的，可以口頭方式提出詢問。
第三條供應商認為招標（采購）文件、評標（談判、詢價）過程和中標（成交）結(jié)果存在違法、違規(guī)問題或使自己的權(quán)益受到不當侵害的，應以書面形式向采購中心提出質(zhì)疑。
第四條采購中心處理供應商詢問和質(zhì)疑工作在遼寧省政府采購管理辦公室的監(jiān)督指導下進行，采購一處、采購二處和招標處（以下簡稱相關(guān)業(yè)務處）為處理供應商詢問和質(zhì)疑的責任部門。供應商詢問由相關(guān)業(yè)務處直接受理、答復，供應商質(zhì)疑由綜合處統(tǒng)一受理、登記后，交由相關(guān)業(yè)務處辦理。
第五條對供應商提出的詢問，相關(guān)業(yè)務處要及時、準確、實事求是地做好答復工作，對供應商提出的不符合事實的問題，要耐心、細致地做好宣傳、解釋工作，以樹立采購中心的良好形象。對不能及時做出答復的，要做好記錄，待研究后再做答復。
第六條供應商提出質(zhì)疑時，應向采購中心提供其法定代表人簽字和公司蓋章的書面材料，內(nèi)容包括：
（一）質(zhì)疑供應商的名稱、詳細地址、郵政編碼、聯(lián)系人及聯(lián)系電話等；
（二）認為招標（采購）文件、評標（談判、詢價）過程和中標（成交）結(jié)果使自己權(quán)益受到損害的事實、情況、證據(jù)等。
第七條供應商認為招標（采購）文件及其補充文件內(nèi)容使其權(quán)益受到損害的，應在開標時間七個工作日前提出質(zhì)疑。
供應商認為開標、評標程序等使其權(quán)益受到損害的，應在開標工作結(jié)束后兩個工作日內(nèi)提出質(zhì)疑。
供應商認為政府采購過程中其他情況使其權(quán)益受到損害的，應在知道或應知其權(quán)益受到損害之日起七個工作日內(nèi)提出質(zhì)疑。
第八條采購中心受到供應商的書面質(zhì)疑后，應在七個工作日內(nèi)做出答復，具體程序如下：
（一）綜合處于兩個工作日內(nèi)對質(zhì)疑內(nèi)容及相關(guān)證明材料進行審查，對不符合受理條件的，及時予以退回；對符合受理條件的，填寫《遼寧省政府采購中心供應商質(zhì)疑處理意見表》（格式附后），并根據(jù)中心業(yè)務分工，移交相關(guān)業(yè)務處辦理。
（二）相關(guān)業(yè)務處組織有關(guān)人員就質(zhì)疑的內(nèi)容展開調(diào)查，在質(zhì)疑事項處理期間，可以視具體情況暫停采購活動，但暫停時間最長不得超過四個工作日。
（三）相關(guān)業(yè)務處根據(jù)調(diào)查情況，于四個工作日內(nèi)提出核實結(jié)果和擬處理意見，交綜合處審核后，報中心分管主任審批。重大問題的質(zhì)疑，須報中心主任審批。
（四）以書面形式答復質(zhì)疑方。如有必要，可在指定的媒體上公告處理結(jié)果。
第九條在處理詢問和質(zhì)疑過程中，涉及以下事項的，嚴禁對外透露：
（一）項目預算；
（二）標底；
（三）領(lǐng)取標書的供應商名單；
（四）評審專家的有關(guān)情況；
（五）評審過程；
（六）公告之前的中標（成交）結(jié)果；
（七）不得公開的供應商報價；
（八）其他可能影響采購結(jié)果公正、公平的事項。
第十條屬下列情況之一的質(zhì)疑，采購中心不予受理：
（一）由非參與政府采購活動的供應商或其他非相關(guān)人員提出的；
（二）未按規(guī)定提供書面材料的；
（三）質(zhì)疑文件沒有基本的理由或不能提供詳實證明材料的；
（四）質(zhì)疑文件無法定代表人簽字和公司蓋章的；
（五）質(zhì)疑人提供虛假情況超過三次以上的；
（六）沒有在規(guī)定的時間內(nèi)提出質(zhì)疑的。
第6篇：采購供應商管理范文
關(guān)鍵詞：供應商管理；核心競爭力
在經(jīng)濟全球化不斷加深的今天，市場上的競爭不僅體現(xiàn)在對顧客的競爭，也體現(xiàn)在與優(yōu)秀供應商的合作。采購組織加強對供應商的管理，并與之建立合作伙伴關(guān)系已經(jīng)成為確保采購質(zhì)量的重要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。尤其在市場機制尚不健全、許多供應商信譽還未很好確立時，加強供應商的管理，對于確保采購活動順利實施、提高核心競爭力具有非常重要的意義。
一、供應商管理與核心競爭力
供應商管理是指采購組織以經(jīng)濟效益為目的，對提供物資、工程、服務的供應商進行選擇、評審、認證以及不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程，它是采購管理的重要內(nèi)容。
核心競爭力是指一個采購組織借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，是采購鏈管理的最重要的支撐條件。采購組織的核心優(yōu)勢與鏈中其他核心優(yōu)勢的集合能形成在市場競爭中的整體優(yōu)勢與能力，通過依靠采購鏈整體的力量，規(guī)模大，抗風險能力強。
采購組織通過加強對供應商的管理，規(guī)范其參與采購市場的行為，讓實力雄厚、產(chǎn)品具有競爭力的供應商順利進入采購市場，對提高自身核心競爭力有著重要意義。
（一）有利于保證采購質(zhì)量
加強供應商管理，根據(jù)供應商評價指標體系對所有潛在供應商進行全面的資格審查，確定供應商的資格等級，就能事先淘汰一些產(chǎn)品（施工、服務）質(zhì)量差、生產(chǎn)能力低下、技術(shù)設備落后的供應商，降低與質(zhì)量較差的供應商簽訂合同的可能性，從而提高采購質(zhì)量。
（二）有利于提高采購工作效率和效益
在招標采購中，如果僅僅依靠招標等采購環(huán)節(jié)把關(guān)，由于評標時間短、核實困難等多種因素的限制，必然增加招標采購的工作量和采購成本。而通過加強供應商管理，縮小投標人范圍，保證進入開標、評標和談判階段的供應商都是綜合指標過硬的供應商，減輕采購組織的工作量，加快開標、評標和談判過程，從而減少不必要的人力、物力和財力的浪費，提高采購的效率和效益。
（三）有利于降低采購風險
由于受瞬息萬變的市場環(huán)境、復雜激烈的競爭以及各種難以預測的影響，如果采購組織缺乏對供應商的管理，采購將面臨各種風險，尤其是不符合采購要求的質(zhì)量風險和由于供應商缺少信用或履約能力較差而造成的信用風險。加強管理，就可以實現(xiàn)排除那些產(chǎn)品質(zhì)量差、缺少信用或履約能力較差的供應商，減少因此造成的采購決策失誤，從源頭上減少可能有供應商導致的風險。
（四）有利于營造公平競爭的采購環(huán)境
隨著社會主要市場經(jīng)濟體制的進一步健全和完善以及競爭的國際化，供應商之間的競爭將變得愈來愈激烈。加強供應商管理，可以避免在采購過程中出現(xiàn)企業(yè)虛假投標的現(xiàn)象，有效地采購過程中的暗箱操作、錢權(quán)交易等腐敗行為，為供應商提供公平競爭的機會，營造良好的采購環(huán)境和氛圍。
二、供應商管理存在的問題
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，任何企業(yè)已無法孤立存在，各零售商、經(jīng)銷商、供應商之間存在著密切的聯(lián)系，這就形成企業(yè)間的供應鏈。由于供應鏈是一種復雜、動態(tài)的合作模式，各個環(huán)節(jié)相互作用、相互影響，以致在供應商管理中出現(xiàn)了一些不可忽視的問題直接影響供應鏈中各企業(yè)的運作。
首先，企業(yè)間信用體系的建立面臨諸多問題。物流服務及供應鏈各環(huán)節(jié)中，信用體系是否健全極為重要，供應鏈各環(huán)節(jié)銜接是否暢通，出貨是否及時，資金能否及時回流直接影響企業(yè)的經(jīng)營效果。
其次，供應鏈各企業(yè)間信息存在極大的不對稱。企業(yè)很難依據(jù)市場所提供的信息準確無誤的評價供應商，供應商的經(jīng)營情況、服務水平的真實情況只有供應商本身最了解。因此，信息的不對稱會對企業(yè)產(chǎn)生誤導，從而影響對供應商的正確選擇。
最后，開發(fā)潛在供應商存在很大挑戰(zhàn)。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，會出現(xiàn)具有更新技術(shù)、更有競爭力的上游產(chǎn)品與服務，與這些優(yōu)質(zhì)供應商合作是采購組織發(fā)展的必然選擇，但要準確開發(fā)潛在的優(yōu)質(zhì)供應商，采購組織必須進行一定的戰(zhàn)略調(diào)整。
三、供應商管理優(yōu)化
供應商管理優(yōu)化的目標是選擇規(guī)模適當、信譽程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好、運輸便利、信息化程度高的供應商，通過評估、開發(fā)和管理，形成相對穩(wěn)定的、多層次的、完善的供應商網(wǎng)絡，并與之建立長期的、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享信息，共同改進與協(xié)調(diào)業(yè)務流程，聯(lián)合配置采購資源，以提高采購的質(zhì)量和效益，降低采購過程的風險，提高采購核心競爭力。供應商管理優(yōu)化措施為：
（一）供應商的選擇
供應商選擇是供應商管理的起點，選擇的依據(jù)是供應商評價與審核的結(jié)果，選擇的過程實際上也是供應商評價與審核的過程。
1、供應商選擇的目標?，F(xiàn)代采購管理中，供應商選擇的目標不是尋找最低成本、最短交貨期的供應商，而是從全面質(zhì)量管理角度出發(fā)，注重選擇在優(yōu)質(zhì)服務、技術(shù)革新、產(chǎn)品設計等方面提供合作的供應商，采購管理的趨勢是減少供應商的數(shù)量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以形成經(jīng)濟采購批量，簡化采購計劃、運輸和庫存管理，控制采購質(zhì)量，降低采購成本。
2、供應商選擇的方法。供應商選擇的方法，一般要根據(jù)供應商的多少、采購數(shù)量的多少，對供應商的了解程度以及采購時間是否緊迫等要求來確定。通常分為3類：定性的分析選擇方法；定量的選擇方法；定性與定量相結(jié)合的分析選擇方法。為實現(xiàn)供應商選擇的客觀化和科學化，應注重運用定量與定性相結(jié)合的方法選擇供應商。
（二）準入供應商的管理
對準入供應商的管理是采購活動中十分重要的環(huán)節(jié)，它是指對由采購組織核準、認可，具有供應商資格，能隨時提供物資、過程、服務且能履約的現(xiàn)實供應商進行的管理活動。采購組織應制定合理的管理目標、方針和策略，采取科學的管理方法，建立相應的機制，適時跟蹤、評價、規(guī)范供應商的行為。
1、健全供應商管理方法體系，加強對重點供應商的管理。經(jīng)過開發(fā)選擇準入供應商成百上千，為節(jié)約人力物力，采購組織必須分清主次，區(qū)別一般供應商和重點供應商，將管理的重點對準重點，采取切實可行的管理方法，如分類管理、分級管理、定點管理。
2、完善供應商檔案，對供應商實施動態(tài)管理。建立完善的供應商檔案，及時掌握供應商業(yè)績和資格變動情況，是供應商管理的基礎性工作。特別是供應商有關(guān)質(zhì)量、價格、交貨時間、合同完成率、售后服務等績效信息，對于采購組織選擇評估供應商、做出采購決策起著重要作用，同時也是日后調(diào)整完善供應商網(wǎng)絡的依據(jù)。所以平時要做好供應商檔案資料的積累和收集工作，實行專人負責，業(yè)務部門密切配合，以確保檔案數(shù)據(jù)準確、真實、全面而系統(tǒng)。
3、建立交流和激勵機制，強化雙方合作伙伴關(guān)系。建立采購部門與供應商的長期穩(wěn)定、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，前提是彼此間的高度信任，而要形成這種信任關(guān)系，必須加強經(jīng)常流，及時處理合作中出現(xiàn)的有關(guān)問題，特別是要處理好利益共享和風險共擔問題。
4、引入競爭機制，加大供應商審核監(jiān)督力度。凈化供應商隊伍是促進采購健康發(fā)展的保證，因此，對供應商的管理應引入競爭機制，使那些能經(jīng)常滿足采購需求的供應商源源不斷地加入到采購行列中，而對那些抱著種種幻想加入采購市場，又對采購活動不做出實質(zhì)性響應的供應商則實行淘汰。只有通過供應商之間適度競爭，優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化管理，才能更好地保證采購質(zhì)量和效能不斷提高。
參考文獻：
1、萬毅.軍隊采購學[M].出版社,2004.
第7篇：采購供應商管理范文
為進一步加強政府采購工作的管理，根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》和省、市政府采購管理有關(guān)文件規(guī)定，現(xiàn)將經(jīng)公開招標確定的*——*年度公務用車保險、維修、裝磺、加油、更換輪胎，辦公用品及公務印刷定點供應商予以公布(定點供應商名單見附表)，并將有關(guān)管理規(guī)定通知如下:
一、對政府采購定點供應商的有關(guān)要求
1.政府采購各定點供應商必須認真履行協(xié)認條款，按協(xié)議規(guī)定的優(yōu)惠率或優(yōu)惠價格給予優(yōu)惠，提高質(zhì)優(yōu)價廉的商品或服務，不得弄虛作假或以次充好，更不允許采取其他手段減少或變通減少優(yōu)惠率及優(yōu)惠價格。區(qū)政府采購中心、區(qū)財政局、區(qū)公務用車管埋中心要在區(qū)監(jiān)察局牽頭下，定期或不定期地對定點供應商進行檢查，凡發(fā)現(xiàn)有違反政府采購規(guī)定或協(xié)議行為的，一經(jīng)查實，沒收履約保證金，取消其定點資格，并嚴格按照協(xié)議中載明的違約應承擔的責任，沒收違規(guī)所得，給予經(jīng)濟處罰。
2．在定點執(zhí)行期間，對區(qū)內(nèi)新發(fā)展的相關(guān)企業(yè)，其綜合實力和服務水平明顯高于定點采購單位平均水平，且企業(yè)主動提出定點采購申請的，由區(qū)財政局受理企業(yè)申請，經(jīng)審核同意后，會同區(qū)政府采購中心、區(qū)財政局、區(qū)公務用車管理中心等有關(guān)部門共同組織考核確定。
3．定點試用單位，試用期半年。試用期滿經(jīng)試用單位申請，有關(guān)部門驗收考核，對考核合格的可轉(zhuǎn)為正式定點單位，考核不合格的取消其試用定點資格。
二、采購發(fā)票報銷的相關(guān)規(guī)定
區(qū)政府辦公室宿豫政發(fā)[*]9號文中關(guān)于《政府采購操作程序》、《政府采購目錄和限額》、《政府采購目錄以外限額標準》、《公開招標數(shù)額標準》繼續(xù)執(zhí)行。各單位到政府采購定點單位采購物品的發(fā)票，其報銷手續(xù)應按以下規(guī)定執(zhí)行。
1．集中采購的發(fā)票，即《政府采購目錄和限額》中未設限額的和設限額的采購發(fā)票，須附《宿豫區(qū)集中采購計劃申請表》第三聯(lián)、(集中采購中標通知書)第二聯(lián)和《宿豫區(qū)政府采購驗收結(jié)算單》第二聯(lián)，方可報銷。
2．分散采購的發(fā)票，即《政府采購目錄和限額》中限額以內(nèi)的物品采購，由采購單位自行到定點單位采購，其發(fā)票須加蓋“宿豫區(qū)財政局采購辦發(fā)票已登記”印章，方可報銷。
3．公務用車的保險、維修、裝磺、加油和更換輪胎的發(fā)票，由區(qū)公務用車管理中心審核并加蓋“宿豫公務用車管理中心發(fā)票審核專用章”，同時加蓋“宿豫區(qū)財政局采購辦發(fā)票已登記”印章，方可報銷。
三、資金支付
納入國庫集中支付的單位，采購資金由財政局國庫集中支付中心直接支付給供應商；未納入國庫直接支付的單位，采購資金由采購單位按照規(guī)定的程序支付繪供應商。采購單位不論是否納入國庫直接支付管理，凡申請集中采購采購的都必足額落實采購資金后才能申請采購。
四、違規(guī)責任
第8篇：采購供應商管理范文
【關(guān)鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制
一，傳統(tǒng)采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業(yè)運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規(guī)范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關(guān)系處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。
（四）采購的業(yè)務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業(yè)務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應商之間的業(yè)務關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產(chǎn)建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關(guān)系
采購供應鏈各基本元素之間運轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環(huán)境下，應遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術(shù)進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業(yè)生產(chǎn)建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環(huán)境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經(jīng)濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復制性，供應鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構(gòu)建
（一）提升采購功能定位。
為了構(gòu)建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運行機制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優(yōu)勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業(yè)績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績優(yōu)良的供應商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應商和主力供應商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導統(tǒng)籌采購工作，由一個職能部門統(tǒng)一負責采購管理和集中采購，實行采購業(yè)務職能與采購管理職能有機結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統(tǒng)一儲備，就是由企業(yè)集中采購部門會同各生產(chǎn)建設單位對采購的物資實施集中儲備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設單位不再另行設庫儲備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財務部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。
（三）優(yōu)化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時間，加快流轉(zhuǎn)速度，準點到達需求方，進而驅(qū)動采購供應鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運行下去。
第9篇：采購供應商管理范文
[關(guān)鍵詞]軍隊物資；供應商；綜合評價；熵權(quán)法；TOPSIS
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0081-03
1 引 言
2013年6月，總后勤部部長趙克石批準了第八次新修訂的《總部機關(guān)集中采購目錄》，進一步擴發(fā)軍隊物資集中采購范圍，明確了采購要求。[1]然而，在軍隊采購部門實施采購時，由于缺乏有效的供應商綜合評價方法，不能客觀地選出真正優(yōu)秀的供應商，影響了軍隊物資集中采購質(zhì)量的進一步提高。所以，構(gòu)建全面的供應商綜合評價指標體系，建立科學的供應商綜合評價模型，切實遴選出綜合素質(zhì)過硬的供應商，成為進一步提高軍隊物資集中采購質(zhì)量的重要之舉。
2 軍隊物資采購供應商綜合評價指標體系的構(gòu)建
2.1 指標體系構(gòu)建的原則
與企業(yè)采購物資時對供應商的要求相比，軍隊物資采購具有保密性高、時效性強、采購量大等特點。因此，建立軍隊物資集中采購供應商綜合評價指標體系應遵循以下原則：（1）軍事保障原則：軍隊物資采購是在確保軍事效益的基礎上，再考慮經(jīng)濟效益；（2）系統(tǒng)性原則：評價指標體系一定要客觀、全面、綜合；（3）可拓展性原則：軍隊各單位采購的物資種類繁多，所以對相關(guān)供應商的評價側(cè)重點也不同，這就要求指標體系和相應的評價模型有擴展的空間；（4）定性指標和定量指標相結(jié)合原則：軍隊物資采購中綜合評價供應商所涉及的許多指標是無法定量描述的，因此要用定性和定量相結(jié)合的方法來建立軍隊物資集中采購供應商綜合評價指標體系[2]。
2.2 指標的選擇
針對當前軍隊對物資采購的關(guān)切，本文綜合已有的研究成果，在廣泛征詢軍隊采購部門相關(guān)領(lǐng)導和后勤院校專家的基礎上，經(jīng)過反復推敲，選出了軍隊物資集中采購供應商綜合評價的指標，如表1所示。
（6）供應商綜合得分排序
按照相對貼近度的大小對各方案進行優(yōu)劣排序，排在最前面的就是最佳供應商。由結(jié)果V2>V1>V3可知，三家供應商的優(yōu)選排序為：供應商B>供應商A>供應商C。
5 結(jié) 論
本文針對當前軍隊物資集中采購中供應商選擇標準混亂的現(xiàn)狀，提出了更為全面科學的供應商綜合評價指標體系，并采用熵權(quán)法和層次分析法確定指標權(quán)重，以TOPSIS作為評判供應商優(yōu)劣的準則，為軍隊采購部門選擇供應商提供了比較科學可靠的方法，取得了較好的效果，具有較好的合理性和適用性。
參考文獻：
[1]張歌.總部機關(guān)擴大集中采購范圍增設不可預見采購項目管理[N].報，2013（6）：24.
[2]唐斐瓊，彭紹雄.基于TOPSIS法的軍隊第三方物流供應商評價研究[J].物流技術(shù)，2012，31（12）：443-445.
