項目投資全流程管理精選(九篇)

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第1篇：項目投資全流程管理范文

中央打“蒼蠅”和“老虎”的行動正在全國緊鑼密鼓地開展，作為國有壟斷行業(yè)和國家利稅大戶的煙草行業(yè)，如何運用信息化管理手段讓采購活動更加陽光、更加規(guī)范且不失效率，已成為行業(yè)內(nèi)各級單位的工作重點。本文通過對國家、煙草行業(yè)相關(guān)政策和信息化應(yīng)用現(xiàn)狀的簡要解讀，并結(jié)合筆者所在企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)實踐，對煙草企業(yè)綜合采購管理信息化建設(shè)規(guī)劃進(jìn)行論述。

煙草行業(yè)因體制的特殊（國家專賣體制）、富有“爭議”的煙草產(chǎn)品和被外界視為近乎“暴利”的產(chǎn)品收益等因素，一直以來都處于社會輿論的高度監(jiān)督之中。涉及大量金額、容易引起社會公眾關(guān)注的各類采購業(yè)務(wù)，自然而然成為行業(yè)內(nèi)各級單位的管理重點和焦點。

問題重重 溝通桎梏

2010年以來，煙草行業(yè)以河北煙草為試點，各省、市單位借鑒實施的方式，陸續(xù)開展了以信息化為依托的“兩項工作”，主要是建設(shè)了采購信息門戶網(wǎng)站或政務(wù)公開平臺，對采購信息進(jìn)行公開，對采購結(jié)果進(jìn)行公示。通過近幾年的摸索與建設(shè)，各地?zé)煵輪挝坏牟少徯畔⒒ぷ鞒醪綄崿F(xiàn)了從無到有，從有到大，部分省市單位甚至實現(xiàn)了從大到全的應(yīng)用。

但還有很多省市的工、商企業(yè)采購信息化建設(shè)要求還存在著以下幾方面的問題：其一，無法實現(xiàn)采購人、采購管理部門、集中采購機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、專家等在網(wǎng)上的一體化電子采購功能，也無法實現(xiàn)各級采購監(jiān)管部門、審計、監(jiān)察部門對采購全程的網(wǎng)上實時電子監(jiān)督、效能監(jiān)察功能；其二，無法實現(xiàn)對部分協(xié)議定點采購的二次競價采購功能；其三，無法實現(xiàn)從單位采購系統(tǒng)到預(yù)算系統(tǒng)最終到統(tǒng)一支付系統(tǒng)的網(wǎng)上對接和網(wǎng)上結(jié)算，以及從網(wǎng)上對資金流向進(jìn)行有效實時監(jiān)控和管理的功能；其四，無法實現(xiàn)各省、市單位專家?guī)臁⒐?yīng)商庫和商品價格信息庫三庫資源在網(wǎng)上的統(tǒng)一共享功能；最后，現(xiàn)有門戶網(wǎng)站的欄目、功能設(shè)置還不夠完善、信息量不足、服務(wù)功能不強(qiáng)等。

六“化”一體 高效協(xié)同

經(jīng)過研究，筆者認(rèn)為煙草企業(yè)采購綜合管理信息化建設(shè)可按照“一體化設(shè)計，全程服務(wù)，實時監(jiān)控”的總體思想，以“明確職責(zé)、加強(qiáng)規(guī)劃、嚴(yán)格程序、強(qiáng)化監(jiān)管”的原則進(jìn)行信息化平臺設(shè)計的整體規(guī)劃，分步實施。平臺的功能應(yīng)覆蓋投資項目管理、采購計劃管理、招投標(biāo)管理和合同管理及輔助管理，并與行業(yè)的投資管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、辦事公開民主管理系統(tǒng)等進(jìn)行系統(tǒng)集成，實現(xiàn)從立項、預(yù)算、采購計劃、采購執(zhí)行、合同、資金支付、數(shù)據(jù)上報及過程事務(wù)公開信息等的全流程管理。

其中，投資項目管理包括：項目計劃申請、審核、省公司批復(fù)、項目立項、項目審批、項目過程管理、項目決算、項目驗收等內(nèi)容；采購計劃管理包括采購需求申請、采購計劃審核、采購計劃批復(fù)等內(nèi)容；招投標(biāo)管理包括招投標(biāo)申請、招投標(biāo)評審、招投標(biāo)完成等內(nèi)容；合同管理包括合同草擬、合同審批、合同復(fù)核、合同確認(rèn)等內(nèi)容。輔助管理包含專家?guī)旃芾怼C(jī)構(gòu)庫管理、會議管理等。

煙草企業(yè)采購綜合管理信息化平臺在建設(shè)過程中應(yīng)注重以下關(guān)鍵點：

采購管理全程化：即實現(xiàn)從項目計劃申請、采購計劃申請、采購計劃上報及審批、采購過程管理、采購供應(yīng)商確定及合同簽訂，到后續(xù)報銷業(yè)務(wù)的合同支付控制等整個采購活動生命周期的信息化管理；實現(xiàn)從計劃、過程、結(jié)果“三部曲”的管理；實現(xiàn)三項業(yè)務(wù)采購活動的流程規(guī)范化和辦事公開、民主管理活動的監(jiān)督有效化以及這兩個環(huán)節(jié)的緊密融合。

流程管理高效化：以自定義審批流和工作流引擎作為采購管理平臺的核心，通過建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理流程，并將流程固化在系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程對管理活動狀態(tài)的驅(qū)動，使得用戶使用系統(tǒng)的過程就是按規(guī)范操作的過程，從而積極推進(jìn)企業(yè)管理流程的高效化。

過程管理可控化：實現(xiàn)公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源以及其他方式的全部采購管理過程控制，環(huán)環(huán)相扣，并在每一個流程節(jié)點，都提供豐富的輔助決策查詢。

知識成果檔案化：建立采購項目及活動過程中的知識管理機(jī)制，獲取、吸收和整合各種知識，形成合同文本庫、專家?guī)?、機(jī)構(gòu)庫和合格供應(yīng)商名錄等各類規(guī)范知識庫，實現(xiàn)知識共享，不斷提高企業(yè)管理水平，并對采購過程及合同管理形成有力的支撐。

系統(tǒng)集成自動化：系統(tǒng)集成自動化是指采購綜合管理信息化平臺應(yīng)與各采購活動關(guān)聯(lián)系統(tǒng)如行業(yè)財務(wù)管理、報銷管理、辦事公開平臺及各企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)（設(shè)備、備件、原輔料）等實現(xiàn)應(yīng)用集成和信息共享，融合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)自有的計劃、采購、合同、審計、付款及評價等一系列完整的經(jīng)濟(jì)活動過程并形成閉環(huán)管理，同時通過辦事公開平臺對各環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行必要的、有效的公開和監(jiān)管。

公開管理程序化：應(yīng)按照行業(yè)“三項業(yè)務(wù)”項目實施過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)同步公開的相關(guān)要求，實現(xiàn)采購綜合管理系統(tǒng)中招標(biāo)評審、中標(biāo)公示、招標(biāo)結(jié)果公告、談判和詢價結(jié)果公告中與辦事公開信息平臺自動同步，實現(xiàn)關(guān)鍵采購信息如月度采購計劃、月度監(jiān)督事項、月度合同簽訂情況等的定期自動。通過一系列信息化手段輔助“三項業(yè)務(wù)”相關(guān)公開事項的日常，用信息化流程固化辦事公開民主管理工作。

廈煙標(biāo)桿 信息化體現(xiàn)

廈門煙草工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱廈煙）采購綜合管理平臺于2012年初正式啟動建設(shè)，并于同年6月投入使用。在2012年7月的國家局兩項工作現(xiàn)場檢查中作為工作平臺之一，供檢查組專家進(jìn)行在線抽查和數(shù)據(jù)核查。該系統(tǒng)的“一體化設(shè)計，全程服務(wù)，實時監(jiān)控”總體設(shè)計思想及實際應(yīng)用實踐得到了現(xiàn)場檢查組專家的認(rèn)可。

廈煙通過建立采購綜合管理平臺，將立項、計劃、采購、合同整個采購流程完整地進(jìn)行信息化的體現(xiàn)，實現(xiàn)公開公正化。在系統(tǒng)集成方面要充分考慮與全面預(yù)算及直屬企業(yè)自行建設(shè)的采購綜合管理平臺項目的功能及數(shù)據(jù)整合要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)順暢交互和共享。

第2篇：項目投資全流程管理范文

關(guān)鍵詞：貸款新規(guī)；風(fēng)險管理；微觀基礎(chǔ)

中圖分類號：F830.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006－3544（2011）05－0015－04

一、研究背景

為了有效防范系統(tǒng)性風(fēng)險的爆發(fā)以及向銀行系統(tǒng)的傳導(dǎo)，自2009年以來，中國銀監(jiān)會陸續(xù)出臺了被稱為“貸款新規(guī)” ① 的多項措施，希望通過強(qiáng)化貸款的全流程管理和用途管理， 促進(jìn)我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)貸款管理模式的轉(zhuǎn)型， 改進(jìn)與優(yōu)化銀行業(yè)的微觀管理基礎(chǔ)。第一，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身的風(fēng)險特征和運營復(fù)雜程度建立起適合自身需要的資本充足評估程序，不僅要對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險計提資本，而且應(yīng)當(dāng)對其他主要風(fēng)險和剩余風(fēng)險計提資本，并針對利率風(fēng)險、聲譽風(fēng)險和流動性風(fēng)險進(jìn)行補充，增加資產(chǎn)證券化、 表外業(yè)務(wù)和衍生產(chǎn)品風(fēng)險管理等方面的內(nèi)容； 第二， 在操作層面對貸款做出量化要求，如在固定資產(chǎn)貸款中，單筆金額超過項目總投資5%，或超過500萬元的，原則上要求采用貸款人受托支付方式；第三，強(qiáng)化了貸款的全流程管理。要求貸款人按照有效制衡原則將貸款過程管理中受理與調(diào)查、風(fēng)險評價與審批、合同簽訂、發(fā)放與支付、貸后管理等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，并建立明確的問責(zé)機(jī)制。

“貸款新規(guī)”的核心是建立全流程的精細(xì)化信貸管理理念和模式。 核心要義是強(qiáng)化貸款的全流程管理、提倡合同約束以及強(qiáng)調(diào)實貸實付要求。旨在解決我國銀行業(yè)信貸管理方面普遍存在的貸款資金違規(guī)挪用、過度授信、合同管理缺失及貸后管理薄弱等問題， 推動商業(yè)銀行從傳統(tǒng)粗放型管理模式向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變， 引導(dǎo)信貸資金的合理配置并加強(qiáng)信貸風(fēng)險管控等微觀基礎(chǔ)。

二、 我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理微觀基礎(chǔ)建設(shè)中存在的問題及原因分析

（一）我國銀行業(yè)的風(fēng)險來源及其對商業(yè)銀行微觀基礎(chǔ)的影響

根據(jù)中國銀監(jiān)會的《銀監(jiān)會2009年報》，面對新的國際國內(nèi)形勢，我國銀行業(yè)面臨的風(fēng)險見表1。

（二）我國銀行業(yè)風(fēng)險管理微觀基礎(chǔ)存在的問題及原因分析

1． 風(fēng)險預(yù)測和管理能力薄弱

與國際同行相比， 我國商業(yè)銀行普遍缺乏對借款人盈利能力進(jìn)行分析評估以及對授信項目的未來現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測和管理的能力。 這使得我國銀行更多地依靠借款人提供的擔(dān)保來減輕信用風(fēng)險。但由于風(fēng)險預(yù)測和管理能力的制約， 我國商業(yè)銀行所選擇的擔(dān)保物只能局限于房地產(chǎn)、機(jī)器設(shè)備、股權(quán)以及其他有保證的金融資產(chǎn)。 但這些擔(dān)保品的價值通常會隨市場的波動而出現(xiàn)較大的變化， 從而影響銀行資產(chǎn)的安全性。 即使在有第三方擔(dān)保的情況下發(fā)放的貸款， 也由于銀行對擔(dān)保人的財務(wù)狀況缺乏分析或疏于審慎調(diào)查， 以及再擔(dān)保機(jī)制的缺失而使得擔(dān)保機(jī)制在真正出現(xiàn)風(fēng)險時變得形同虛設(shè)。

比較國外成熟金融市場的做法， 銀行不僅在授信階段要評估借款人的盈利能力和資信水平， 同時更注重通過設(shè)定各種肯定承諾、 否定承諾條款來達(dá)到控制信貸風(fēng)險的目的， 并實時掌握借款人財務(wù)和經(jīng)營狀況的動態(tài)變化（見表2）。

2. 風(fēng)險管理意識及防范措施薄弱

一是貸前風(fēng)險防范意識不足。 貸款新規(guī)頒布以前， 我國商業(yè)銀行的貸款發(fā)放一般采用實貸實存模式，銀行有效監(jiān)控貸款流向的難度很大，容易出現(xiàn)企業(yè)過度融資、盲目擴(kuò)張行為。同時，我國多數(shù)商業(yè)銀行仍不習(xí)慣于在貸款文件中使用較為復(fù)雜的承諾條款， 其貸款文本中關(guān)于借款人的保證以及承諾條款十分簡單， 這與國外銀行對借款人信用風(fēng)險的契約控制存在較大差異（見表3）。

二是缺乏按合同權(quán)利限制借款人危害其貸款償還能力的行為。如非正常的資產(chǎn)處置和資本承諾、過度的對外投資、負(fù)債比例過高等高風(fēng)險行為。財務(wù)信息承諾條款的簡單化使得我國商業(yè)銀行無法獲得關(guān)于債務(wù)人業(yè)務(wù)和財務(wù)狀況變化的實時信息， 從而無法有效跟蹤貸款的質(zhì)量和借款人的償債能力。

三是風(fēng)險管理意識的薄弱還表現(xiàn)在“早投放、早收益”思維模式下的“貸款沖動”行為。資料顯示，2009年9.59萬億的信貸中，47.8%的增量是在第一季度完成的；同時，我國各銀行普遍存在月末和季末沖刺貸款規(guī)模的行為。比如，2009年3月的最后兩天，因為季末時點考核壓力，工、農(nóng)、中三家銀行平均突擊新增貸款900億元，四大行當(dāng)月增量總計近萬億。票據(jù)融資在2009年第一季度也猛增到1.48萬億元，占當(dāng)季度新增貸款的32%；3月份的增量也達(dá)到3694億元。票據(jù)融資的猛增也給商業(yè)銀行帶來風(fēng)險。企業(yè)利用虛假合同和發(fā)票辦理票據(jù)貼現(xiàn)，部分貼現(xiàn)資金被存入銀行謀取利差，并未注入實體經(jīng)濟(jì)。這些問題的產(chǎn)生都與商業(yè)銀行微觀制度建設(shè)不足有很大的關(guān)聯(lián)性。

3. 信息管理和處置能力不足

一是不良貸款的分類不能準(zhǔn)確反映貸款質(zhì)量。目前， 我國商業(yè)銀行通常都采用人民銀行規(guī)定的貸款五級分類標(biāo)準(zhǔn)，將貸款分為正常、關(guān)注、次級、可疑和損失五類。這種分類方法存在以下問題：（1）從監(jiān)控貸款質(zhì)量的角度來說，五級分類標(biāo)準(zhǔn)過于粗略，缺乏足夠的細(xì)分信息從而無法準(zhǔn)確反映貸款的質(zhì)量分布情況；（2）貸款基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不足，使得風(fēng)險撥備不能準(zhǔn)確覆蓋實際可能發(fā)生的損失。 由于我國銀行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)庫建設(shè)的歷史較短，缺乏按貸款種類、地區(qū)和客戶細(xì)分的統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 因此很難按照經(jīng)驗數(shù)據(jù)計提撥備。

二是缺乏以市場基礎(chǔ)衡量的預(yù)警性信息而使得風(fēng)險預(yù)警機(jī)制難以有效發(fā)揮作用。 我國銀行業(yè)的信息來源主要是資產(chǎn)負(fù)債表， 缺乏足夠的以市場為基礎(chǔ)的信息，從而導(dǎo)致風(fēng)險管理實踐中缺乏實時、前瞻的信息，從而影響了決策的有效性和實時性。

4． 風(fēng)險內(nèi)控質(zhì)量不高

“內(nèi)控制度是企業(yè)管理者對企業(yè)風(fēng)險的反應(yīng)” [1] ，內(nèi)控質(zhì)量是指內(nèi)部控制的有效性?！翱刂啤?的基本功能在于“將不利事件的發(fā)生率或嚴(yán)重性降到無害的水平”，“控制”同時也意味著為達(dá)到限制不良后果發(fā)生率的目的而采取的連續(xù)行動或行為。 [2] 實踐中，我國各主要商業(yè)銀行雖然均設(shè)有風(fēng)險控制的規(guī)章制度和機(jī)構(gòu)， 但由于風(fēng)險控制活動大都從屬于銀行復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和繁雜的日常業(yè)務(wù)流程， 缺乏足夠的獨立性， 從而影響了風(fēng)險管理的有效性以及風(fēng)險管理微觀基礎(chǔ)作用的發(fā)揮。

三、“貸款新規(guī)” 與我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理微觀基礎(chǔ)的改進(jìn)與優(yōu)化

（一）強(qiáng)化風(fēng)險管理預(yù)警機(jī)制等微觀基礎(chǔ)建設(shè)

伴隨著金融危機(jī)后監(jiān)管層防控風(fēng)險措施力度的加大， 各商業(yè)銀行也建立了嚴(yán)格的風(fēng)險管理制度和預(yù)警機(jī)制。一方面加強(qiáng)資金流動監(jiān)管，及時調(diào)整授信策略；另一方面強(qiáng)化貸款集中度風(fēng)險管理，建立科學(xué)的限額管理辦法，防止貸款風(fēng)險在某些地區(qū)、某些項目、某些客戶的過度集中。

一是實施貸款全流程管理?！百J款新規(guī)” 的實施將商業(yè)銀行貸款管理流程從原先的貸前、貸時、貸后三個環(huán)節(jié)細(xì)化為貸款受理、調(diào)查、風(fēng)險評價、貸款審批、簽約、發(fā)放、支付、后管理和資產(chǎn)處置九大環(huán)節(jié)，實施貸款全流程風(fēng)險防范管理。為有效落實“貸款新規(guī)”，中國銀行組織了多個部門共同對貸款流程進(jìn)行梳理，從貸款發(fā)起、賬戶開立、授信審批、發(fā)放支付審核、資金劃轉(zhuǎn)、網(wǎng)上銀行等環(huán)節(jié)全面分析潛在的風(fēng)險點。

二是重塑風(fēng)險管理架構(gòu)。據(jù)調(diào)查，目前我國主要商業(yè)銀行均成立了相應(yīng)的風(fēng)險管理部門， 構(gòu)建了完整的風(fēng)險管理制度框架，制定了風(fēng)險價值計量方案、市場風(fēng)險壓力測試方案、 新產(chǎn)品審批等一系列管理辦法；開發(fā)了金融市場業(yè)務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，風(fēng)險管理的主動性、前瞻性和內(nèi)控效率均有了很大提高（見表4）。

（二）防止貸款挪用，降低企業(yè)融資成本

一是“貸款新規(guī)”的出臺，為確保貸款資金真正投入實體經(jīng)濟(jì)、防范系統(tǒng)性風(fēng)險提供了制度保障。傳統(tǒng)制度下，很多企業(yè)從銀行獲得貸款后，再將暫時不用的資金存回銀行，這種“以貸引存，以貸促存”的機(jī)制激勵銀行多貸款?！百J款新規(guī)”實施后，銀行根據(jù)企業(yè)的實際用款需要發(fā)放貸款， 通過將款項直接支付給貸款企業(yè)的交易對手， 避免了貸款資金的盲目流動。為了防范信貸資金被挪用的風(fēng)險，中信銀行增加了“資金流向監(jiān)控功能”、“受托支付審核功能”。建行某分行在每次發(fā)放貸款前， 客戶經(jīng)理均要走訪項目建設(shè)現(xiàn)場，并與支付對象進(jìn)行電話溝通，核實支付的真實性，從而降低了貸款被挪用的風(fēng)險。為了控制房地產(chǎn)貸款風(fēng)險， 我國主要商業(yè)銀行實施了名單制管理， 嚴(yán)控貸款投放的對象和產(chǎn)品。 對于地方融資平臺，各銀行按照“逐包打開，逐筆核對，重新評估，整改保全”的要求，通過項目剝離、公司重組、增加新的借款主體和擔(dān)保主體、補充抵質(zhì)押等措施，最大限度地化解風(fēng)險。

二是“貸款新規(guī)”能有效降低企業(yè)的融資成本。銀行貸款采用實貸實付方式后， 企業(yè)只有在需要對外支付時，才向銀行申請?zhí)峥?，不必再為閑置資金支付利息，從而有效降低了企業(yè)的融資成本。而且銀行直接將款項支付給交易對手， 改變了以往貸款下賬后，銀行為了追求存款指標(biāo)而產(chǎn)生的派生存款問題。

（三）強(qiáng)化商業(yè)銀行信息能力的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

一是建立客戶信息網(wǎng)絡(luò)庫和市場跟蹤反饋系統(tǒng)， 提高商業(yè)銀行的信息搜尋能力， 為商業(yè)銀行吸收、篩選信息，提高決策水平提供基礎(chǔ)條件。

二是提高基層商業(yè)銀行的信息分析能力。 收集和整理有關(guān)預(yù)測風(fēng)險的資料，包括：客戶企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息和生產(chǎn)技術(shù)資料、計劃和統(tǒng)計資料、市場信息資料以及競爭對手的資料， 提高風(fēng)險評估和判斷能力。

三是提高商業(yè)銀行的信息處理能力。（1）采用定性和定量相結(jié)合的方法對影響風(fēng)險的因素事先加以控制，戰(zhàn)略性、前瞻性地管理風(fēng)險。（2）細(xì)化貸款分類，提高風(fēng)險定價能力。我國商業(yè)銀行需要練就捕捉和管理風(fēng)險的能力，正確判斷風(fēng)險的價值，為其合理定價。

（四）提高風(fēng)險控制和管理能力

應(yīng)從四個方面著手：（1）風(fēng)險分散。通過聯(lián)營、合并等方式進(jìn)行多元化經(jīng)營來分散企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。（2）風(fēng)險轉(zhuǎn)移。包括保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移。保險轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項風(fēng)險向保險公司投保，交納保險費；非保險轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給專門機(jī)構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將某些業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗、擁有專業(yè)人才的公司。（3）風(fēng)險自留。是指在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險補償基金、分期攤銷風(fēng)險，如提取壞賬準(zhǔn)備金、 短期投資跌價準(zhǔn)備金和長期投資減值準(zhǔn)備金等。（4）風(fēng)險預(yù)警。是指將風(fēng)險管理由事后的被動管理轉(zhuǎn)為事先的主動管理，分析、判斷可能形成的財務(wù)風(fēng)險，預(yù)先進(jìn)行及時管理。

四、結(jié)語

2008年的國際金融危機(jī)是在逐利動機(jī)的驅(qū)動下金融市場過度的金融創(chuàng)新和過度杠桿化造成系統(tǒng)性風(fēng)險的長期積聚的結(jié)果， 過于甚至片面重視銀行的即期財務(wù)表現(xiàn)、 強(qiáng)調(diào)利潤增長和股東回報則是引發(fā)危機(jī)的深層次原因。這一深刻教訓(xùn)告訴我們，危機(jī)處置固然重要，提升銀行的微觀管理基礎(chǔ)、形成常態(tài)化的管理機(jī)制、建立一整套防范破產(chǎn)的風(fēng)險管理機(jī)制、保障銀行的可持續(xù)發(fā)展能力則更為重要。

參考文獻(xiàn)：

［1］D. McNamee and G. Selim ，Risk Management：Changing the Internal Auditor’s Paradigm ，Altamonte Springs ，F(xiàn)L：The IIA Research Foundation ，1998.

［2］（美）史蒂文?J?魯特. 超越COSO――強(qiáng)化公司治理的內(nèi)部控制［M］. 劉肖侖主譯. 北京：中信出版社，2004.

第3篇：項目投資全流程管理范文

集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配等。

集團(tuán)總部通常具有兩個職能―

司令部：圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部還肩負(fù)培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績效考評；

服務(wù)部：這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢；

對于大型集團(tuán)型企業(yè)而言，無論是管控的職能還是服務(wù)的職能，都需要信息化進(jìn)行支撐。職能管控信息化建設(shè)應(yīng)該按照GRC（管控、風(fēng)險、監(jiān)督）的方法論進(jìn)行構(gòu)建。以外部監(jiān)管要求為參照，以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以績效為導(dǎo)向，以流程為基礎(chǔ)，風(fēng)險驅(qū)動、合規(guī)遵從。

下面通過兩個案例，我們來分析結(jié)合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。

案例一：多元化經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)在戰(zhàn)略管控和運營管控上的舉措

該集團(tuán)型企業(yè)采用多元化經(jīng)營，涉足多個行業(yè)領(lǐng)域，已建立起雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地位和發(fā)展能力提升很快。集團(tuán)核心業(yè)務(wù)涉足十幾個多元化業(yè)務(wù)，并在幾個行業(yè)中成為行業(yè)的領(lǐng)先者。該企業(yè)的集團(tuán)化管控，主要是依托于全集團(tuán)統(tǒng)一的綜合管控平臺，從上到下進(jìn)行貫通，實現(xiàn)了如下目標(biāo)―

固化企業(yè)制度流程，搭建流程體系

實現(xiàn)流程的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化，落實業(yè)務(wù)規(guī)范管控

搭建知識分享體系，推動知識分享

宣貫流程管理理念，構(gòu)建流程管理文化

雖然整體的目標(biāo)是一致的，但是集團(tuán)總部，各利潤中心/業(yè)務(wù)中心有著不同管控需求：

集團(tuán)總部對下屬利潤中心/業(yè)務(wù)中心采取戰(zhàn)略管控，所以在職能管控上更多地體現(xiàn)為指令的上傳下達(dá)，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業(yè)務(wù)中心，有的管控要求需要落實到業(yè)務(wù)單元，實現(xiàn)“橫到邊，縱到底”。

各利潤中心/業(yè)務(wù)中心對下屬業(yè)務(wù)單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業(yè)務(wù)中心業(yè)務(wù)特色相關(guān)的流程的管控，例如地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調(diào)度流程等。

通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構(gòu)下實現(xiàn)了如下成果：

戰(zhàn)略支撐：通過信息系統(tǒng)形成對集團(tuán)化管控的洞察能力，實現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)聯(lián)，通過流程管控落地；

業(yè)務(wù)合規(guī)：通過信息化手段形成完整的行業(yè)化管理和業(yè)務(wù)規(guī)范模板，并在流程體系中固化，規(guī)則清晰；

風(fēng)險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風(fēng)險管理的集團(tuán)化視圖，有效控制風(fēng)險；

績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)真實、透明；用數(shù)據(jù)作分析、做決策，無論是過程績效還是結(jié)果績效都可觀、可控；

流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協(xié)同的流程體系信息化落地，真正能將企業(yè)的職能管控訴求落到實處；

案例總結(jié)：

該企業(yè)的集團(tuán)總部采取的戰(zhàn)略管控，聚焦在相關(guān)行政指令的上傳下達(dá)上，流程管控信息化的建設(shè)的范圍不宜擴(kuò)大，其重點是需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底；

對于下屬利潤中心/業(yè)務(wù)中心，具有板塊和行業(yè)屬性，管控粒度需要進(jìn)一步細(xì)化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等運營層面的職能管控，信息化建設(shè)范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、風(fēng)險以及內(nèi)控要求。

案例二：單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)在運營管控上的舉措

該企業(yè)是單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)，是對主營產(chǎn)品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應(yīng)商。發(fā)展目標(biāo)是：發(fā)揮核心業(yè)務(wù)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢，不斷鞏固、擴(kuò)大市場份額，繼續(xù)做優(yōu)做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，不斷提高集團(tuán)公司資本運營和抗御風(fēng)險的能力。

該企業(yè)面臨的問題是：由于是單一產(chǎn)業(yè)，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業(yè)務(wù)類似，所以不存在太多的個性化。

1、面向財務(wù)管理職能的全集團(tuán)資金費用垂直管控

首先以財務(wù)管控舉例，集團(tuán)總部的財務(wù)管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預(yù)算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)資金支付申請、資金支付審批、費用預(yù)算控制、資金支付和財務(wù)處理的集團(tuán)資金支付管理全過程電子化，完成集團(tuán)資金支付業(yè)務(wù)流程閉環(huán)管理。

第一步：業(yè)務(wù)梳理。橫向梳理相關(guān)職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內(nèi)容：

集團(tuán)審批流程和權(quán)限節(jié)點分析與規(guī)劃；

集團(tuán)支付明細(xì)項目分析與規(guī)劃；

各類支付審批表單分析與初步設(shè)計；

費用預(yù)算控制策略與預(yù)算系統(tǒng)集成分析；

費用預(yù)算控制策略與ERP系統(tǒng)集成分析；

財務(wù)記賬與ERP（財務(wù)模塊）集成分析；

支付系統(tǒng)與資金系統(tǒng)集成分析；

稅金支付、發(fā)票校驗與稅務(wù)系統(tǒng)集成分析。

第二步：總體設(shè)計和實施。集團(tuán)從上到下統(tǒng)一思想：全面實現(xiàn)端到端的管控，資金支付從創(chuàng)建到支付整個鏈條在集團(tuán)上下都是統(tǒng)一的，不存在其它的系統(tǒng)入口，更不存在線下單據(jù)。

2、面向法務(wù)管理職能的全集團(tuán)合同法務(wù)垂直管控

在合同簽訂前，交易對家信息統(tǒng)一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關(guān)聯(lián)方等進(jìn)行數(shù)據(jù)管理和提醒。建立合同范本的上報、維護(hù)、使用的管理閉環(huán)。對于合同的分類，從集團(tuán)總部到下屬單位進(jìn)行統(tǒng)一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進(jìn)行標(biāo)注和管理。

在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進(jìn)行了規(guī)范化管理，包括公司內(nèi)部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進(jìn)行關(guān)鍵控制點的管控。

整個全生命周期過程中，對全集團(tuán)的合同風(fēng)險管控體現(xiàn)在如下幾個方面：

1）交易對家的風(fēng)險控制：

黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經(jīng)嚴(yán)格的審批；.被確認(rèn)為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。

灰名單：；合同管理過程進(jìn)行風(fēng)險提示

發(fā)生糾紛爭議的對家：合同管理過程進(jìn)行風(fēng)險提示；

2）前置事項的風(fēng)險控制：合同訂立前置的事項審批控制

3）合同履行的風(fēng)險控制

計劃到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行異常的合同，有管理權(quán)限的部門可做相應(yīng)的風(fēng)險提醒

案例總結(jié)：

集團(tuán)型企業(yè)的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照GRC的體系架構(gòu)進(jìn)行搭建：在企業(yè)的核心戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以流程為核心，控制資金、法律等風(fēng)險，滿足企業(yè)的內(nèi)控要求，并將全面預(yù)算管理、合同法務(wù)管理等績效指標(biāo)清晰展示。

對于大型集團(tuán)型企業(yè)，無論是多元化還是單一產(chǎn)業(yè)，根據(jù)不同的管控模式，都可以通過信息化的手段作為”抓手“，實現(xiàn)方式有兩種：

第4篇：項目投資全流程管理范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；貸款新規(guī)；運行和建議

“三辦法一指引”（以下簡稱貸款新規(guī)）是銀監(jiān)會對貸款監(jiān)管法規(guī)和政策進(jìn)行系統(tǒng)化調(diào)整與完善的成果。其目的是引導(dǎo)商業(yè)銀行在全流程管理、誠信申貸、協(xié)議承諾、實貸實付、貸放分控、貸后管理、法則約束諸方面遵循一系列指導(dǎo)原則。筆者就幾個月來新規(guī)在基層行的應(yīng)用情況和難點談一些粗淺的認(rèn)識。

一、貸款新規(guī)運用體現(xiàn)的突出亮點

貸款新規(guī)是我國金融監(jiān)管領(lǐng)域的一次創(chuàng)新之舉，它強(qiáng)化了銀行貸款的全流程、精細(xì)化管理，有利于商業(yè)銀行提高風(fēng)險防范與控制能力，防范貸款被挪用，保護(hù)借款人合法權(quán)益，以及構(gòu)建健康的信貸文化將起到積極的推動作用。在應(yīng)用中其突出亮點主要體現(xiàn)以下幾點：

（一）全流程精細(xì)化管理得到強(qiáng)化

全流程貸款管理強(qiáng)調(diào)將有效的信貸風(fēng)險管理行為貫穿到上述貸款生命周期中的每一個環(huán)節(jié)，改變了以往將貸款流程只劃分為貸前管理、貸中管理、貸后管理三個環(huán)節(jié)的粗略劃分方法，對貸款流程進(jìn)行了更細(xì)的環(huán)節(jié)劃分，同時，對每個環(huán)節(jié)制定了相應(yīng)的控制措施，實現(xiàn)了貸款管理從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)化的過程。

（二）倡導(dǎo)協(xié)議承諾實貸實付原則

協(xié)議承諾原則要求銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)作為貸款人，應(yīng)與借款人乃至其他相關(guān)各方通過簽訂完備的貸款合同等協(xié)議文件，規(guī)范各方有關(guān)行為，明確各方權(quán)利義務(wù)，調(diào)整各方法律關(guān)系，追究各方法律責(zé)任。協(xié)議承諾原則通過強(qiáng)調(diào)協(xié)議的完備性、承諾的法律化及管理的系統(tǒng)化，彌補過去法律合同的不足。一旦違約事項發(fā)生，銀行或者免責(zé)，或者可以追責(zé)，這樣不但能夠切實保護(hù)貸款人的權(quán)益，還有助于營造良好的社會誠信環(huán)境。實貸實付要求根據(jù)貸款項目進(jìn)度和有效貸款需求，在借款人需要對外支付貸款資金時，根據(jù)借款人的提款申請有及支付委托，將貸款資金通過貸款人受托支付等方式，支付給符合合同約定的借款人交易對象的過程。實貸實付原則的關(guān)鍵是讓借款人按照貸款合同的約定用途，減少貸款挪用的風(fēng)險。

（三）體現(xiàn)貸放分控貸后管理

是將貸款審批與貸款發(fā)放作為兩個獨立的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，分別管理和控制，以達(dá)到降低信貸業(yè)務(wù)操作風(fēng)險的目的。推行貸放分控，一方面可以加強(qiáng)商業(yè)銀行的內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險；另一方面可以踐行全流程管理的理念，建設(shè)流程銀行，提高專業(yè)化操作，強(qiáng)調(diào)各部門和崗位之間的有效制約，避免前臺部門權(quán)力過于集中。要求監(jiān)督貸款資金按用途使用，對借款人賬戶進(jìn)行監(jiān)控，強(qiáng)調(diào)借款合同的相關(guān)約定對貸后管理工作的指導(dǎo)和約束性；明確貸款人按照監(jiān)管要求進(jìn)行貸后管理的法律責(zé)任。

（四）強(qiáng)調(diào)流動資金需求測算，防止超額授信

“流動資金管理辦法”規(guī)范重點之一定位為銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)貼近借款人實際，合理測算借款人的流動資金需求，進(jìn)而確定流動資金貸款的額度和期限，防止超額授信。規(guī)定中明確流動資金貸款需求量主要是基于借款人日常生產(chǎn)經(jīng)營所需營運資金與現(xiàn)有流動資金的差額確定。在實際估算過程中，總的思路是首先考慮借款人用于日常經(jīng)營的營運資金需求量，再扣除其現(xiàn)有融資和能夠投入到日常經(jīng)營的自有資金，缺口即為新增流動資金貸款需求量。在估算營運資金需求量過程中，還要結(jié)合借款人實際情況和未來發(fā)展?fàn)顩r，合理預(yù)測各項資金占用；同時考慮小企業(yè)融資、季節(jié)性生產(chǎn)、訂單融資等情況?？傊?，充分體現(xiàn)了銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)要根據(jù)客戶實際提升金融服務(wù)水平和控制金融風(fēng)險的要求。

二、應(yīng)用中存在的問題

“貸款新規(guī)”在促進(jìn)銀行信貸風(fēng)險監(jiān)控制度的系統(tǒng)化調(diào)整與完善、提高貸款的精細(xì)管理水平起到了很大作用。但由于環(huán)境條件等方面的限制，在推進(jìn)工作中主要還存在一些問題。

第一，人員機(jī)構(gòu)設(shè)置不足。一是人員素質(zhì)與貸款新規(guī)要求存在較大差距。部分信貸從業(yè)人員對國家產(chǎn)業(yè)政策不清楚，對固定資產(chǎn)投資項目的合規(guī)性、技術(shù)和財務(wù)的可行性、流動資金需求測算、項目管理分析把握缺乏經(jīng)驗。二是人員緊缺，難以全面滿足貸款新規(guī)的全流程管理?，F(xiàn)有人員崗位的設(shè)置難以實現(xiàn)對貸款調(diào)查、審批、支付和貸后管理環(huán)節(jié)的分離和對貸款相關(guān)賬戶的管理。

第二，客戶配合程度差。企業(yè)習(xí)慣了“實貸實存”的方式，對“實貸實付”缺乏認(rèn)識。從現(xiàn)階段實際情況來看，一方面受托支付耗時長、成本高、交易不便、辦理過程繁雜、收現(xiàn)滯后等原因，部分借款人及交易對方不一定接受，自主支付又會受各種條件的限制且監(jiān)管細(xì)化；另一方面央行近期采取了信貸規(guī)?？刂频拇胧?，企業(yè)擔(dān)心授信后，由于銀行規(guī)模調(diào)整，無法獲得全部貸款，會對生產(chǎn)經(jīng)營帶來損失，所以對支付管理普遍存在抵觸情緒。

第三，結(jié)算渠道不暢導(dǎo)致支付管理出現(xiàn)盲點。由于目前金融系統(tǒng)結(jié)算渠道不是很順暢，部分借款人在取得貸款后要轉(zhuǎn)到在他行的賬戶，然后通過他行賬戶付給材料供應(yīng)商，使得對這類客戶的支付管理難以按新規(guī)執(zhí)行到位。對于多數(shù)中小企業(yè)，存在交易對象較分散，大部分非現(xiàn)金結(jié)算難以執(zhí)行，影響新規(guī)的有效落實。

第四，《流動資金貸款管理暫行辦法》測算難以反映真實情況。一是由于存在很多中小企業(yè)，企業(yè)財務(wù)制度的不健全和欠規(guī)范，導(dǎo)致測算出來的可貸資金額度和實際用信額有時會存在一些偏差。二是流動資金貸款需求測算方法對流動資產(chǎn)平均占用只考慮了正常用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的科目，對非正常占用的科目完全不予考慮。這些非正常占用科目被排除在外，將造成測算所得的流動資金貸款需求量普遍較小。三是流動資金貸款需求測算方法只考慮企業(yè)自身的角度，而沒有從行業(yè)均值的角度來測算企業(yè)的流動資金需求。這樣就造成了一些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，由于自身的生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)速度很快，流動資金占用較少，從而測算得到流動資金需求量很小。而一些較差的企業(yè)，由于自身的生產(chǎn)經(jīng)營周轉(zhuǎn)速度很慢，流動資金占用很大，反而測算得到流動資金需求量很大。

第五，由于宣傳工作起步晚、力度不夠，而且宣傳的面不寬，導(dǎo)致借款人不了解貫徹實施貸款新規(guī)的重要性和必要性，工作中難以取得客戶的支持和配合；另外，一定時期內(nèi)，同業(yè)之間對貸款新規(guī)認(rèn)識程度的不同，會出現(xiàn)寬嚴(yán)不一，影響競爭的公平性和降低風(fēng)險控制的有效性。

三、針對運用中存在問題提出幾點建議

第一，完善管理體制，落實風(fēng)險監(jiān)控。根據(jù)貸款新規(guī)調(diào)整設(shè)置調(diào)查、審查審批、評估、放款、放款核準(zhǔn)、提款核準(zhǔn)審查和提款等崗位，確保經(jīng)營活動接受全流程的監(jiān)督，確保獨立開展風(fēng)險評價、支付審核的有效性，實現(xiàn)執(zhí)行貸款新規(guī)“正步走、齊步走”，真正實現(xiàn)貸款管理模式由粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變。

第二，培育信貸文化，引導(dǎo)誠信合作。一是樹立“實貸實付”的信貸管理理念，明確銀行對貸款用途管理的責(zé)任，引導(dǎo)其在信貸管理中嚴(yán)格執(zhí)行國家宏觀調(diào)控、產(chǎn)業(yè)政策的有關(guān)規(guī)定。二是正確認(rèn)識貸款的風(fēng)險，要以貸款用途和持續(xù)經(jīng)營狀況綜合分析貸款風(fēng)險。三是以科學(xué)的績效考核引導(dǎo)信貸文化，通過量化風(fēng)險管理的辦法加強(qiáng)商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理，使信貸人員自身報酬最大化和創(chuàng)造增加值的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，從源頭上遏止信貸管理人員因追求自身效用最大化而偏離所有者目標(biāo)的現(xiàn)象。四是促進(jìn)廣大申貸的中小企業(yè)完善內(nèi)部管理和財務(wù)制度，確保誠信申貸；強(qiáng)化貸款協(xié)議承諾，確保企業(yè)守約用貸；通過貸后檢查，促使企業(yè)規(guī)范經(jīng)營，不隱瞞重大事項，以保障銀行債權(quán)的安全性。

第三，加強(qiáng)與客戶溝通，確保支付新規(guī)落實。與客戶溝通，讓客戶清楚實貸實付客觀上都能降低客戶的貸款日均余額與利息負(fù)擔(dān)，幫助銀行貸款客戶降低財務(wù)成本，從根本上扼制客戶挪用貸款從事高風(fēng)險投資的沖動，幫助其有效防范財務(wù)風(fēng)險。防范財務(wù)風(fēng)險；完善貸款操作流程，對受托支付企業(yè)貸款和個人貸款的信貸資金支付前做出明確規(guī)定，爭取借款人的理解和配合，最大限度維護(hù)好與客戶的關(guān)系，對衍生出的貸款新風(fēng)險制定出防范措施。

第四，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)特性，適度對流動資金需求測算做合理調(diào)整。流動資金貸款需求測算方法中應(yīng)考慮影響流動資金貸款需求測算方法的其他因素，分析影響流動資金需求關(guān)鍵科目的結(jié)構(gòu)、性質(zhì)，根據(jù)客戶的實際情況和未來發(fā)展情況（如所屬行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、談判地位等）預(yù)測各項資金周轉(zhuǎn)時間的變化，對借款人存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款、預(yù)付賬款等周轉(zhuǎn)天數(shù)的測算，建議采取年度內(nèi)月均余額進(jìn)行計算，并考慮一定的保險系數(shù)；對集團(tuán)關(guān)聯(lián)客戶，必須在采用合并報表測算流動資金貸款需求量的基礎(chǔ)上，對納入合并報表范圍內(nèi)的成員企業(yè)流動資金貸款需求量分別測算，同時堅持成員企業(yè)流動資金需求量總和不超過合并報表估算值的原則；對小企業(yè)貿(mào)易融資、訂單融資、預(yù)付租金或者臨時大額債項融資等情況，應(yīng)在交易真實性的基礎(chǔ)上，確保有效控制用途和回款情況下，根據(jù)實際交易需求確定流動資金額度；對季節(jié)性生產(chǎn)借款人，應(yīng)按每年的連續(xù)生產(chǎn)時段作為計算周期估算流動資金需求，貸款期限應(yīng)根據(jù)回款周期合理確定。

第5篇：項目投資全流程管理范文

關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

中圖分類號：F284　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B　文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕?biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進(jìn)行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機(jī)會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2　大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介

2．1　大型建設(shè)項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。

大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2　大型建設(shè)項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1　目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2　必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3　多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4　層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3　大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟

為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：

(1)對建設(shè)合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4　大型建設(shè)項目合同管理流程的控制

大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5　合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之

間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進(jìn)度計劃，對于年度進(jìn)度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進(jìn)行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3　大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1　背景分析

某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強(qiáng)大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進(jìn)度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2　本項目合同流程管理的目標(biāo)分析

本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進(jìn)行記錄，以便查詢。

本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3　合同管理綜合流程圖

根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4　主要的功能模塊的分析

3．4．1　合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；

(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；

(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；

(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；

(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2　合同進(jìn)程管理

合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進(jìn)度信息管理

該模塊主要反映工程的進(jìn)度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實行計量信息的調(diào)用：

(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析；

(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M(jìn)行費用分?jǐn)偅?/p>

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；

(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3　合同變更

主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；

(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進(jìn)行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進(jìn)行查詢；

(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。

3．4．4　合同索賠

該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進(jìn)行量價分析和費用分?jǐn)偂?/p>

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5　合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算

合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5　接口

合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。

(2)對于計劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。

第6篇：項目投資全流程管理范文

隨著財富的不斷積累，在滿足一般物質(zhì)支出的基礎(chǔ)上，個性化的財富管理逐漸成為人們的需求。

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據(jù)莊林介紹，多年來，正源財富秉承投資者資產(chǎn)安全和利益至上的原則，專注于為投資者提供全方位的財富管理服務(wù)，通過多維度的產(chǎn)品篩選及風(fēng)險控制體系，從宏觀、行業(yè)、公司自上而下的原則進(jìn)行優(yōu)選產(chǎn)品，通過深厚的行業(yè)認(rèn)知及長期積累的行業(yè)經(jīng)驗，對每個項目進(jìn)行實地盡職調(diào)查，為投資者甄選出優(yōu)質(zhì)可靠的金融產(chǎn)品。

目前，正源財富已經(jīng)建立起金融產(chǎn)品信息庫，定期匯總行業(yè)產(chǎn)品信息，定期對各種產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險評估，定期整理宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)政策，本著自上而下的原則適時調(diào)整資產(chǎn)配置策略，致力為投資者打造全面的理財服務(wù)。

此外，正源財富專門設(shè)立了產(chǎn)品開發(fā)部、風(fēng)險控制部和項目評審委員會，實行“產(chǎn)品采集與風(fēng)險審核相分離”的原則，獨立審核，標(biāo)準(zhǔn)控制，流程管理。“產(chǎn)品采集以投資者需求為導(dǎo)向，優(yōu)選產(chǎn)品，采用全流程的嚴(yán)格風(fēng)險控制：由投資專家、風(fēng)控專家、法務(wù)專家對產(chǎn)品公司的項目進(jìn)行風(fēng)險把控，讓投資者放心?！鼻f林說。

為了提供更有針對性的財富管理方案，正源財富對投資人的投資綜合能力進(jìn)行充分評估，針對投資者潛在需求、理財狀況以及其他與理財相關(guān)信息進(jìn)行充分交流。

作為第三方理財大軍中的一員，莊林和他所在的正源財富也不得不面臨行業(yè)野蠻擴(kuò)張的現(xiàn)狀。在莊林看來，國內(nèi)的第三方理財市場已經(jīng)進(jìn)入了一個“萌芽時期的大浪淘沙階段”，中國的財富市場雖然很大而且具有巨大的增長潛力，但由于第三方理財公司僅僅做類似的中介服務(wù)，進(jìn)入門檻很低，所以一開始競爭就異常激烈。加之銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)都有各自的私人理財業(yè)務(wù)，所以要想在這個行業(yè)站穩(wěn)腳跟并尋求突破，必須在盈利模式、營銷模式、服務(wù)模式和管理模式上走創(chuàng)新之路。

一方面是行業(yè)間的激烈競爭，另一方面，企業(yè)的服務(wù)對象是由于長期收益欠佳而需求日漸疲軟的中小投資者。

低風(fēng)險產(chǎn)品最多達(dá)到對抗通脹的效果，A股、偏股類基金由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境而虧損累累，信托、私募又往往對投資者財力要求過高，房產(chǎn)、商鋪門檻因其流動性特征更不適合于廣大中小投資者……中小投資者投資渠道單一，加之近年來國家宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，大眾可支配收入增幅降低、消費能力下降，投資需求疲軟。

第7篇：項目投資全流程管理范文

首先我對這次交流會議的召開表示祝賀！我們這里煙草項目工作始終圍繞州批審項目建設(shè)工作，突出全縣改革、發(fā)展主旋律，加大固定資產(chǎn)投資，堅持“三服務(wù)”宗旨，按照促進(jìn)發(fā)展的原則，抓住重點、關(guān)注生活、突出亮點，讓經(jīng)濟(jì)發(fā)展，滿足人們發(fā)展的需求。

我們公司是老公司，建設(shè)項目多，既有新建的，也是改、擴(kuò)建的。我們總的管理過程中做法是：

一、提高認(rèn)識，滿足人們生活增長的需求

一是認(rèn)識到位。建設(shè)煙草項目工作是上級煙草項目工作的重要組成部分，是上級為加快發(fā)展服務(wù)領(lǐng)域形象的重要途徑，是全面發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。在新形勢下，必須搞好滿足生活增長需求、真實的、具有前瞻性的建設(shè)，以作為促進(jìn)發(fā)展、改善人民生活、擴(kuò)大項目建設(shè)，確保全縣經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)快速健康發(fā)展。充分認(rèn)識到新形勢下進(jìn)一步加強(qiáng)建設(shè)煙草項目工作的重要性和緊迫性，高度重視建設(shè)煙草項目工作，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，努力做好項目建設(shè)。項目實施前的準(zhǔn)備，也就是進(jìn)行合理的規(guī)劃、可研、設(shè)計等。

二是設(shè)計到位。一是項目發(fā)展，力爭建設(shè)有高度。適時組織建設(shè)煙草項目工作人員學(xué)習(xí)其他項目發(fā)展變化，準(zhǔn)確把握新時期建設(shè)煙草項目工作的特點和州、縣上級對建設(shè)的需求趨勢。二是抓好設(shè)計，力爭建設(shè)成果有深度。建設(shè)煙草項目工作結(jié)合實際。我們建設(shè)開發(fā)煙草項目工作不拘泥于做“小建設(shè)”，而是采取“大手筆”的辦法，深入社會去進(jìn)行調(diào)查，分析項目建設(shè)開發(fā)的本質(zhì)。三是拓展開發(fā)源頭，力爭建設(shè)成果有廣度。充分利用建設(shè)開發(fā)的資源優(yōu)勢，突破空間跨度，廣泛征求各界意見、專家的解讀成果、外地的成功經(jīng)驗，拓寬了我們開發(fā)建設(shè)視野。

三是領(lǐng)導(dǎo)到位。為進(jìn)一步發(fā)揮好項目建設(shè)的重要作用，不斷推進(jìn)建設(shè)開發(fā)煙草項目工作深入開展，保持開發(fā)煙草項目工作的良好局面，縣歷來高度重視建設(shè)開發(fā)煙草項目工作，將此列入重要議事日程常抓不懈。經(jīng)常了解項目開發(fā)煙草項目工作情況，適時為我們建設(shè)部門出注意、定目標(biāo)、提要求。每年對全縣煙草項目建設(shè)工作進(jìn)行通盤規(guī)劃，確定建設(shè)開發(fā)煙草項目工作思路、重點和措施，將建設(shè)貫穿于經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展煙草項目工作中去，作為市公司為項目開發(fā)建設(shè)辦實事。

四是安全到位。牢固樹立安全第一的思想，安全是企業(yè)的生命。我們加強(qiáng)流程管理。為提高建設(shè)質(zhì)量安全，我們強(qiáng)化了建設(shè)工程煙草項目工作隊伍的要求，提高員工們對質(zhì)量安全的認(rèn)識。為此并和大家利益掛鉤。一是要求大家掌握質(zhì)量是工程的生命，來不得半點疏忽和大意，年終考核作為不稱職處理。

五是有目標(biāo)任務(wù)。建設(shè)煙草項目工作必須做好的，講責(zé)任、講進(jìn)度、講實效。為此，我們著力強(qiáng)化了目標(biāo)管理、煙草項目工作運行、競爭激勵機(jī)制，構(gòu)建了“全員抓流程，專職唱主角”的煙草項目工作格局。一是強(qiáng)化目標(biāo)管理機(jī)制。落實質(zhì)量要求制度，把目標(biāo)任務(wù)落實到人頭，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，月末進(jìn)行獎懲。二是強(qiáng)化建設(shè)煙草項目工作運行機(jī)制。抓好協(xié)調(diào)和聯(lián)系渠道，加快重大建設(shè)或緊急建設(shè)的報送速度。三是強(qiáng)化競爭激勵機(jī)制。結(jié)合公司實際，妥善解決建設(shè)工程質(zhì)量問題，努力為建設(shè)煙草項目工作創(chuàng)造優(yōu)越環(huán)境。同時，對項目開發(fā)建設(shè)工作實行雙重獎勵，一方面將建設(shè)任務(wù)完成情況與煙草項目工作人員年終考核掛鉤。

二、按照技術(shù)強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、保流程的要求

進(jìn)一步加大對項目建設(shè)力度，對建設(shè)項目工作人員堅持“高看一眼，嚴(yán)管一層，厚愛一分”，對能力強(qiáng)的給予肯定，稍差一些的給予鼓勵，在全公司內(nèi)造就了一支特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗和特別能奉獻(xiàn)的建設(shè)煙草項目工作隊伍，確保建設(shè)煙草項目工作效率和質(zhì)量。

三、不斷創(chuàng)新，積極推廣經(jīng)驗，建設(shè)煙草項目

今年以來，我們建設(shè)煙草項目工作實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變和加強(qiáng)。一是思想觀念進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，公司領(lǐng)導(dǎo)力度進(jìn)一步加強(qiáng)。真切地反應(yīng)了實際情況。公司領(lǐng)導(dǎo)對建設(shè)開發(fā)煙草項目工作十分重視，親自過問，到現(xiàn)場親自指導(dǎo)、親自抓、親自管、親自檢查，實現(xiàn)了建設(shè)煙草項目工作全方位落實。二是煙草項目工作方式進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，對外社會負(fù)責(zé)得到加強(qiáng)。全體建設(shè)人員圍繞對客戶負(fù)責(zé)，由對內(nèi)對員工要求做好流程服務(wù)，對外對客戶負(fù)責(zé)。三是建設(shè)任務(wù)分配的方式進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，流程服務(wù)質(zhì)量管理得到加強(qiáng)。確保了流程管理的完成。進(jìn)一步加強(qiáng)了流程質(zhì)量的管理，采取層層把關(guān)、層層落實責(zé)任的方式，確保了流程的質(zhì)量提高。四是員工觀念進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，流程質(zhì)量得到加強(qiáng)。五是流程開發(fā)思路進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，流程服務(wù)質(zhì)量得到加強(qiáng)。目前，我們建設(shè)煙草項目工作呈現(xiàn)三個明顯的變化：一是建設(shè)開發(fā)煙草項目工作出現(xiàn)好的思路；二是從開發(fā)進(jìn)行了整體布局；三是從主動提供有效服務(wù)上轉(zhuǎn)變，責(zé)任意識得到加強(qiáng)。進(jìn)一步制定完善了建設(shè)煙草項目工作獎懲制度并把建設(shè)項目工作任務(wù)完成情況納入考核的內(nèi)容，進(jìn)一步增強(qiáng)了項目建設(shè)人員的責(zé)任意識。

四、善于總結(jié)提煉，“三條”經(jīng)驗值得推廣

一是領(lǐng)導(dǎo)重視是前提。建設(shè)是做好項目開發(fā)依據(jù)。公司始終把這項煙草項目工作擺在突出位置，認(rèn)真研究部署，精心組織，狠抓落實，幫助協(xié)調(diào)等方面給予大力支持，有效地保障了建設(shè)開發(fā)煙草項目工作的高效運轉(zhuǎn)。按照上級和國家的相關(guān)管理制度和流程不折不扣地進(jìn)行。

二是提高工程質(zhì)量是關(guān)鍵，質(zhì)量是項目建設(shè)的生命。建設(shè)質(zhì)量好壞，直接影響項目開發(fā)。對此，我們結(jié)合實際，突出把握建設(shè)需求重點，從長遠(yuǎn)著眼，從客觀情況做好城鎮(zhèn)開發(fā)和建設(shè)煙草項目工作思路，把握社會的關(guān)注點，抓住群眾關(guān)心的熱點、難點問題。對建設(shè)嚴(yán)格把關(guān)，多角度、多側(cè)面、多層次分析問題，從而為項目建設(shè)提供了高效、優(yōu)質(zhì)、全方位的服務(wù)。同時把好質(zhì)量關(guān)，把各種材料和數(shù)據(jù)按時歸檔，實行責(zé)任制。

第8篇：項目投資全流程管理范文

通過有效管理，實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)的價值最大化是企業(yè)面臨的重要課題。信息技術(shù)被認(rèn)為是完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、管理提升的必然工具。專注電力行業(yè)信息化逾二十年的遠(yuǎn)光軟件提供了“設(shè)備資產(chǎn)管理解決方案”，以“全局管理、協(xié)同運作、按需部署、透視分析”為核心理念，幫助企業(yè)構(gòu)建“縱向集成、橫向融合、一體化管理”的管理體系，發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)整體效益。

資產(chǎn)管理難點

電力企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，在資產(chǎn)建立時的資本構(gòu)成、投資中的資本性支出、運營中的生產(chǎn)費用支出中都占據(jù)著相當(dāng)重要的比重，資產(chǎn)的有效管理至關(guān)重要。然而，電力資產(chǎn)存放地點分散、資產(chǎn)管理涉及部門多、管理鏈條長等特性，容易導(dǎo)致資產(chǎn)的實物管理、價值管理和使用保管管理脫節(jié)，管理難度大。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

賬、卡、物不一致，管理難度大。電力企業(yè)資產(chǎn)具有數(shù)量大、價值高、種類多、更新快、地點分散等特點，致使資產(chǎn)清查效率低下，存在“前清后亂”，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計，造成資產(chǎn)流失嚴(yán)重。

資產(chǎn)管理目標(biāo)不一致、組織不協(xié)調(diào)。電力企業(yè)設(shè)備資產(chǎn)技改管理、實物管理和價值管理的權(quán)限分屬不同部門，各自關(guān)注自身領(lǐng)域的優(yōu)化，缺少溝通協(xié)調(diào)，無法實現(xiàn)全局管理。

業(yè)務(wù)流程管理不規(guī)范，無法保證制度落地，管理與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

受專業(yè)知識所限，資產(chǎn)管理專責(zé)缺乏對電力設(shè)備的了解，設(shè)備運維人員缺乏資產(chǎn)管理知識，致使部門之間信息不對稱。

遠(yuǎn)光軟件認(rèn)為，設(shè)備資產(chǎn)管理必須從整個周期和系統(tǒng)的角度出發(fā)，跟蹤設(shè)備資產(chǎn)采購、安裝、使用、運行、轉(zhuǎn)移、報廢的全過程，深入挖掘資產(chǎn)全過程信息，透視企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，面向全局，建立所有資產(chǎn)管理角色應(yīng)用需求的資產(chǎn)管理工具，實現(xiàn)資產(chǎn)實物管理需要和固定資產(chǎn)財務(wù)核算的管理需要。

厘清管理目標(biāo)

對于電力企業(yè)而言，資產(chǎn)設(shè)備管理信息系統(tǒng)必須能支撐財務(wù)部門價值管理和實物部門實物管理雙通道的管理模式，強(qiáng)化實物資產(chǎn)的日常使用過程管理和控制。在及時、準(zhǔn)確掌控資產(chǎn)狀態(tài)的基礎(chǔ)上，合理規(guī)劃、分配、使用實物資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率。

遠(yuǎn)光設(shè)備資產(chǎn)管理系統(tǒng)以設(shè)備全生命周期管理為指導(dǎo)思想，通過生產(chǎn)信息、安全信息和實時信息管理平臺，在統(tǒng)一設(shè)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對設(shè)備運行、檢修、移動、變更、技改、退役、報廢全生命周期進(jìn)行管理，提高設(shè)備健康水平，降低生產(chǎn)成本。該系統(tǒng)包括設(shè)備管理、資產(chǎn)價值管理、采購管理、倉儲管理等子模塊。

設(shè)備管理模塊通過建立設(shè)備的全方位、全過程的實物資產(chǎn)管理平臺，對設(shè)備日常經(jīng)營業(yè)務(wù)活動進(jìn)行跟蹤處理。細(xì)化企業(yè)資產(chǎn)管理顆粒度和提高企業(yè)資產(chǎn)管理深度，促進(jìn)資產(chǎn)安全可靠和利潤最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。統(tǒng)一資產(chǎn)管理平臺的搭建，滿足了不同資產(chǎn)管理工作對資產(chǎn)信息的需求，保證信息口徑的同一性；建立、健全實物資產(chǎn)日常業(yè)務(wù)活動和資產(chǎn)價值管理的動態(tài)聯(lián)動，實現(xiàn)流程自動化和信息共享。

資產(chǎn)價值管理模塊 用于集團(tuán)企業(yè)及單組織企業(yè)對固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)的管理及財務(wù)核算。系統(tǒng)可以對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行全面細(xì)致的管理，也可以格局企業(yè)不同的管理要求進(jìn)行調(diào)整。

采購管理模塊 通過采購業(yè)務(wù)，企業(yè)從上游合作伙伴獲得生產(chǎn)、運營所需的設(shè)備、物資和服務(wù)，支撐企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。從管理的角度為企業(yè)的采購活動搭建一個良好的管理平臺，幫助企業(yè)建立一個圍繞采購活動的全面的管理系統(tǒng)。

倉儲管理信息系統(tǒng)模塊 滿足出入庫業(yè)務(wù)、在庫業(yè)務(wù)、庫存調(diào)整業(yè)務(wù)、物資需求計劃、統(tǒng)計分析和日常預(yù)警等功能需求。通過科學(xué)規(guī)范的實施交付工作，企業(yè)可以實時獲得準(zhǔn)確的庫存統(tǒng)計及靈活的分析數(shù)據(jù)，支撐對庫存管理的重要決策。

基于高效設(shè)備資產(chǎn)盤點管理的新思路、新模式，信息系統(tǒng)綜合了PDA、GPPS、SFID、FID、GPS信息識別等先進(jìn)技術(shù)，實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)的全生命周期跟蹤及價值動態(tài)管理。提高整個設(shè)備資產(chǎn)的盤點管理效率，及時跟蹤設(shè)備資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用率，掌握設(shè)備資產(chǎn)構(gòu)成，支撐投資決策，提高設(shè)備資產(chǎn)管理科學(xué)化水平。

項目管理系統(tǒng)主要解決資產(chǎn)全生命周期管理中的基建、大修、技改項目的綜合管理業(yè)務(wù)，以項目全過程為主線、以成本控制為目標(biāo)，滿足集團(tuán)不同層次、不同角度的項目管理需求。

管理“全生命周期”

“全生命周期”是最能體現(xiàn)資產(chǎn)設(shè)備管理理念的關(guān)鍵詞。將設(shè)備資產(chǎn)管理理念、實踐與IT技術(shù)有機(jī)結(jié)合，涵蓋從前期科研、立項、基建、采購、使用、運行到報廢的全生命周期的管理、跟蹤、控制、統(tǒng)計分析、核算等全過程的業(yè)務(wù)范疇和領(lǐng)域，幫助企業(yè)掌握資產(chǎn)狀況，同時最大限度地降低成本，提高投資回報率。

國電安順發(fā)電有限公司引進(jìn)遠(yuǎn)光軟件設(shè)備資產(chǎn)管理解決方案搭建資產(chǎn)綜合管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了價值流、實物流的同步運行，做到帳實相符，有效實現(xiàn)資產(chǎn)高效化管理，保護(hù)和防止資產(chǎn)流失。

“設(shè)備資產(chǎn)管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和一體化是基礎(chǔ)工作?！边h(yuǎn)光軟件專家指出，安順公司在系統(tǒng)搭建過程中，充分利用資產(chǎn)綜合管理系統(tǒng)，定期評估設(shè)備狀態(tài)，確保資產(chǎn)設(shè)備安全可靠。通過信息共享，優(yōu)化了各職能部門之間的信息共享和溝通機(jī)制；通過流程監(jiān)控和信息共享，實現(xiàn)了全過程的信息化監(jiān)督和控制管理。

而在國網(wǎng)河南電力公司搭建電網(wǎng)實物資產(chǎn)的集中管控平臺的過程中，現(xiàn)代移動計算技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大放異彩。超高頻RFID技術(shù)應(yīng)用保障安全、高效作業(yè)，解決設(shè)備物資出入庫管理、物資移庫、盤點等工作效率低、錯收、錯發(fā)等問題，提高庫存信息準(zhǔn)確率，實現(xiàn)全面資產(chǎn)清查，將固定資產(chǎn)從采購起步到報廢各個管理環(huán)節(jié)有效銜接，強(qiáng)化資產(chǎn)全生命周期管理。

第9篇：項目投資全流程管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；可視化；物資監(jiān)控

Abstract： This paper analyzes the necessity of the construction of power supply monitoring platform based on the intelligent supply chain. According to the performance index of the material supply management of the South China Power Grid， this paper designs the platform of the whole process of material supply. Practice has proved that the project design and application of the monitoring platform provides data analysis and visualization tools， effectively enhance the material supply timeliness and accuracy， improve the work efficiency and employee satisfaction.

Keywords： Supply chain； visualization； material monitoring

中圖分類號：TP315 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

0.引言

電網(wǎng)企業(yè)既是傳統(tǒng)企業(yè)，也是現(xiàn)代企業(yè)。是傳統(tǒng)企業(yè)，表現(xiàn)在電網(wǎng)企業(yè)的建設(shè)經(jīng)歷了幾十年的過程，在這個過程中歷經(jīng)了初創(chuàng)、成長和成熟的過程，工具、方法和技術(shù)都在不斷地更新和進(jìn)步，才有了今天的輝煌的成績。另一方面，電網(wǎng)企業(yè)也是現(xiàn)代企業(yè)。這主要表現(xiàn)在電網(wǎng)企業(yè)的投資規(guī)模大，與國計民生息息相關(guān)；工程建設(shè)復(fù)雜、周期長，對項目管理和技術(shù)管理要求高；電網(wǎng)企業(yè)的工作崗位，均需要具備一定的技術(shù)資格和認(rèn)證，對人員素質(zhì)要求高。因此，傳統(tǒng)和現(xiàn)代相結(jié)合的特點注定了電網(wǎng)企業(yè)在日常業(yè)務(wù)管理上的特殊性。

電力物資的供應(yīng)具有顯著的特點。電力建設(shè)工期長、工程復(fù)雜、涉及單位多。參與建設(shè)的單位既有電網(wǎng)企業(yè)、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方，還有供應(yīng)商、配送商和上下游的企業(yè)，因此，就物資供應(yīng)而言，如何保證在合適的時間，將正確的合格的物資、移交到正確的地點，始終是企業(yè)面臨的重要事項。傳統(tǒng)的管理方式，多依賴于人工方式，以電話、郵件、QQ等方式，跟蹤和督促貨物資的交付，這種方式在一定程度上緩解了物資供應(yīng)過程中交流的障礙，但從另外一個方面講，尚缺少全業(yè)務(wù)和全流程視角的監(jiān)控，如何對全過程進(jìn)行可視化的監(jiān)控及數(shù)據(jù)的分析，是物資管理工作面臨的一個挑戰(zhàn)。

智慧型供應(yīng)鏈的核心是供應(yīng)鏈中的成員在信息流、物流、資金流等方面實現(xiàn)無縫對接，高效協(xié)同，消除不對稱信息孤島，最終從根本上解決供應(yīng)鏈效率問題?；谥腔酃?yīng)鏈的物資供應(yīng)全過程監(jiān)控正在為供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域帶來一場巨大的變革，該監(jiān)控機(jī)制具借助大數(shù)據(jù)和可視化的理念，有效改善物資供應(yīng)全過程的效率和透明度，確保及時、準(zhǔn)確地掌握物資供應(yīng)全過程的真實情況，可以顯著提高電力物資全生命周期效率和準(zhǔn)確性。

1.物資監(jiān)控平臺建設(shè)的必要性

電力物資管理是一項基礎(chǔ)工作，牽涉到工程建設(shè)、成本管理以及安全生產(chǎn)等方面的內(nèi)容。加強(qiáng)電力物資工作，需要不斷完善管理制度，提高效率，降低成本，對物資采購供應(yīng)過程實行有效的監(jiān)控，更好地滿足工程建設(shè)需要，更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理，追求物資供應(yīng)的協(xié)調(diào)性與及時性、庫存管理的合理性、物資質(zhì)量及物資服務(wù)的優(yōu)質(zhì)性。

基于歷史條件建設(shè)物資管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了需求、采購、履約及出入庫等基本流程管理。但仍存在如下問題：各個環(huán)節(jié)的跟蹤監(jiān)控機(jī)制未達(dá)到智慧型供應(yīng)鏈的要求；未建立相應(yīng)動態(tài)監(jiān)控模型，未實現(xiàn)對各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)工作時限設(shè)計、及時預(yù)警與動態(tài)提醒以及從信息系統(tǒng)中取數(shù)的邏輯。為了更好地滿足生產(chǎn)及工程物資供應(yīng)需要，僅僅實現(xiàn)基本的流程管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。隨著電網(wǎng)資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)對過程監(jiān)控的精細(xì)化管理手段和機(jī)制提出了更高的要求。利用相應(yīng)的專業(yè)創(chuàng)新技術(shù)手段，提高智慧供應(yīng)鏈的物資供應(yīng)全過程監(jiān)控水平，實現(xiàn)物資供應(yīng)管理各流程、各節(jié)點之間流程的高效運作及動態(tài)監(jiān)控。已成為電網(wǎng)當(dāng)前一項重要的任務(wù)。

為了更好地滿足生產(chǎn)及工程物資供應(yīng)需要，需要建設(shè)基于智慧供應(yīng)鏈的物資供應(yīng)全過程跟蹤機(jī)制建立，通過物資流程監(jiān)控，物資動態(tài)指標(biāo)監(jiān)控，流程管理與優(yōu)化，獲得最快速最完善的圖文和報表輸出，從而使得物資供應(yīng)全過程信息一目了然，可以大大提高企業(yè)管理的效率。

2.物資監(jiān)控的設(shè)計框架和功能

根據(jù)物資監(jiān)控平臺的目標(biāo)和要求，需要建立物資供應(yīng)全過程跟蹤機(jī)制，通過信息系統(tǒng)的可視化業(yè)務(wù)監(jiān)控，使物資供應(yīng)全過程信息一目了然，現(xiàn)物資供應(yīng)全過程動態(tài)跟蹤監(jiān)控，有助于實現(xiàn)物資供應(yīng)管理的集中、規(guī)范、高效。因此，對于設(shè)計的框架規(guī)劃如圖1所示。

2.1 項目物資供應(yīng)監(jiān)控

以需求計劃申報單位部門作為統(tǒng)計維度，以需求計劃單的審批完成時間作為計算時點，統(tǒng)計各個專業(yè)管理部門（如基建、營銷等）申報的需求、已完成需求、已下發(fā)中標(biāo)通知書的、已簽訂合同及采購金額、已經(jīng)到貨、已完成供貨的明細(xì)。統(tǒng)計需求部門申報的物資需求，供應(yīng)中的明細(xì)數(shù)（以及紅黃灰綠燈數(shù)）；以及各個環(huán)節(jié)處理中的需求明細(xì)數(shù)?？梢酝裸@取對應(yīng)的需求計劃明細(xì)清單，如圖2所示。

2.2 儲備采購供應(yīng)監(jiān)控

以需求計劃明細(xì)申報的虛擬項目作為統(tǒng)計維度，以需求計劃單的審批完成時間作為計算時點，統(tǒng)計年度累計或各個月份申報的儲備物資申購需求、已完成需求、已下發(fā)中標(biāo)通知書的需求、已簽訂合同的需求、已經(jīng)到貨的需求、已完成供貨的需求。

統(tǒng)計各個虛擬儲備項目各個月份申報的物資需求，供應(yīng)中的明細(xì)數(shù)（以及紅黃灰綠燈數(shù)）；以及各個環(huán)節(jié)處理中的需求?？梢酝裸@取對應(yīng)的需求計劃明細(xì)清單，如圖3所示。

2.3 閑置物資可視化監(jiān)控

在統(tǒng)計供電局的閑置物資庫存，可以按照單位部門、物資類別、項目進(jìn)行統(tǒng)計分析。結(jié)合閑置物資產(chǎn)生量、再利用量進(jìn)行綜合統(tǒng)計分析，為進(jìn)一步提升閑置物資的管理提供數(shù)據(jù)分析支撐，如圖4所示。

2.4 績效指標(biāo)看板

統(tǒng)計物資供應(yīng)全過程中的物資管理指標(biāo)，指標(biāo)共8個，分別是：需求計劃準(zhǔn)確率、特殊需求采購率、合同簽訂及時率、物資采購集中度、七天準(zhǔn)時供貨率、庫存儲備金額占比、常規(guī)儲備物資庫存周轉(zhuǎn)率、閑置物資再利用率，展示各指標(biāo)當(dāng)期的指標(biāo)值、同比、環(huán)比。指標(biāo)的統(tǒng)計周期、計算公式、取數(shù)規(guī)則以南方電網(wǎng)公司公布的指標(biāo)卡為準(zhǔn)。

示例（如）：

指標(biāo)名稱：需求計劃準(zhǔn)確率

統(tǒng)計周期：季度

指標(biāo)公式：（1-n/d）×30%+k×70%

計算邏輯：

d：物資需求計劃總條目數(shù)量。在統(tǒng)計期間內(nèi)完成采購的非框招的所有物資需求計劃總條目數(shù)。

n：錯誤的物資需求計劃條目數(shù)量。在d的范圍之內(nèi)，并且發(fā)生過退回的需求計劃明細(xì)條目數(shù)。

K：框架協(xié)議執(zhí)行率。

當(dāng)k為[80%，120%]時，k=100%；

當(dāng)k120%時，

k=∑所有標(biāo)的[（1-|單個標(biāo)的實際采購數(shù)量-該標(biāo)的需求預(yù)測數(shù)量|/該標(biāo)的需求預(yù)測數(shù)量）/80%]/標(biāo)的總數(shù)量×100%

當(dāng)k

可視化監(jiān)控界面如圖5所示。

2.5 業(yè)務(wù)單據(jù)辦結(jié)效率監(jiān)控

統(tǒng)計昆明供電局的關(guān)鍵業(yè)務(wù)單據(jù)審批的辦結(jié)效率，10種單據(jù)類型包括：需求預(yù)測單、需求計劃單、采購報告單、采購合同、履約問題單、到貨抽檢任務(wù)單、入庫單、出庫登記單、儲備方案、閑置物資入庫單。統(tǒng)計的維度包含單據(jù)數(shù)量、審批時長（各單位、節(jié)點）、審批完結(jié)等，如圖6所示。

3.管理效果提升

以云南電網(wǎng)昆明局為試點應(yīng)用，通過對電力物資供應(yīng)的全過程監(jiān)控，加強(qiáng)了網(wǎng)、省、地市（縣）各級單位的縱向協(xié)同，有力地促進(jìn)了智慧供應(yīng)鏈的建設(shè)。降低了溝通的成本，提升了企業(yè)的效率，提升了員工的滿意度。為南方電網(wǎng)物資管理工作提供了有價值的經(jīng)驗。

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