獨立核算的經(jīng)營模式精選(九篇)

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第1篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

由于各級開發(fā)區(qū)多項稅收優(yōu)惠政策的吸引，在遠離城區(qū)的開發(fā)區(qū)落戶的企業(yè)越來越多。這些企業(yè)為了保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行，有很多都開辦了自己的職工食堂。規(guī)模企業(yè)為了集中管理的需要也會提供集體就餐。目前企業(yè)辦食堂的方式，從經(jīng)營模式看，有企業(yè)自辦經(jīng)營和對外承包經(jīng)營；從費用承擔方式看，有企業(yè)承擔和職工自行承擔；從服務對象看，有只為職工提供服務和既為職工提供服務同時也對外提供服務；等等。企業(yè)辦食堂的方式不同，其納稅處理的方式也不盡相同。分析如下：

一、企業(yè)自辦經(jīng)營

這種情況下職工食堂一般都作為企業(yè)的一個非獨立核算單位，食堂收支統(tǒng)一納入企業(yè)會計核算。對于這種經(jīng)營模式，目前一種很普遍的觀點認為，企業(yè)自辦食堂為職工提供就餐服務，無論是否對職工收取費用，它的職能都不同于企業(yè)的制造與管理部門，而是與企業(yè)的醫(yī)務室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所一樣，同為企業(yè)福利部門，因此食堂發(fā)生的相關費用，都應該由“職工福利費”支付，即會計上不應作為企業(yè)的費用；

稅法上，食堂工作人員作為福利部門的職工，不得列入企業(yè)所得稅計稅工資人數(shù)，食堂發(fā)生的相關費用也不得在稅前扣除。這種觀點看起來很有道理，但其實不論是《企業(yè)會計制度》還是稅法，都沒有職工食堂費用必須從“職工福利費”支付的要求。

會計上，根據(jù)《企業(yè)會計制度》，“職工福利費”主要是用于職工醫(yī)療保險等醫(yī)療費用、職工生活困難補助、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所人員工資等；稅法上，國稅發(fā)[2000]84號文《企業(yè)所得稅稅前扣除辦法》明確要求從職工福利費列支而不得在稅前扣除的也只有職工生活困難補助、探親路費及醫(yī)務室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園，托兒所人員工資。

從上述規(guī)定我們可以看到，認為職工食堂費用應從“職工福利費”支出的觀點，無論在會計制度還是稅法上，都是沒有依據(jù)的。從職能上分析，職工食堂與醫(yī)務室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所等福利部門也是有區(qū)別的。作為遠離城區(qū)的企業(yè)，它開辦職工食堂，主要是為企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營提供有力的保障，而上述其他部門的服務則完全是為職工提供的一種福利。因此，筆者認為，職工食堂發(fā)生的費用，包括食堂人員工資，購買糧食、蔬菜等費用，會計上應該從“管理費用”列支，納稅時也可以在稅前扣除。

職工食堂向職工提供的餐飲服務是否涉及營業(yè)稅呢？食堂作為一個非獨立核算部門，多數(shù)情況下只為企業(yè)職工提供餐飲服務，無論是否向職工收取費用，都不屬于以營利為目的的經(jīng)營活動，而是一種企業(yè)內(nèi)部提供的勞務。根據(jù)財稅[2001]160號文《關于明確〈中華人民共和國營業(yè)稅暫行條例實施細則〉第十一條有關問題的通知》，企業(yè)內(nèi)部非獨立核算單位相互提供的勞務，不構成營業(yè)稅納稅義務。即使向職工收取餐費，也僅是作為收回購買糧食、蔬菜等的部分成本，會計上不應確認為收入，而應沖減“管理費用”。當然此時如有對外提供服務的，這樣的服務就是具有營利性質(zhì)的經(jīng)濟活動了，應與對內(nèi)提供的服務分別核算，并向地稅部門申請代開“餐飲業(yè)”發(fā)票，會計上計入“其他業(yè)務收入”，同時繳納營業(yè)稅，并計入企業(yè)應納稅所得繳納企業(yè)所得稅。

企業(yè)自辦的食堂，有的作為自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的單位。這種情況下食堂應該單獨建賬，獨立納稅，而其向原企業(yè)提供的服務，也不再是內(nèi)部非獨立核算單位提供的勞務了，其收取的費用，無論是由職工自行支付還是由原企業(yè)支付，都應該納稅。

所以從納稅成本角度考慮，將食堂作為獨立核算單位一般情況下不可取。但有的企業(yè)為了提升職工食堂服務檔次和服務質(zhì)量，提高食堂工作人員積極性，客觀上又需要成立獨立核算的單位。

為了解決這種矛盾，企業(yè)可以根據(jù)《財政部、國家稅務總局關于下崗失業(yè)人員再就業(yè)有關稅收政策問題的通知》（財稅[2005]186號）和《國家稅務總局、勞動和社會保障部關于下崗失業(yè)人員再就業(yè)有關稅收政策具體實施意見的通知》（國稅發(fā)[2006]8號）等關于促進下崗人員再就業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，通過主輔分離和輔業(yè)改制，安置原企業(yè)一定數(shù)量的富余人員，成立產(chǎn)權清晰、產(chǎn)權主體逐漸多元化的獨立核算單位，經(jīng)有關部門認定和審核，可在三年內(nèi)兔征企業(yè)所得稅，并通過吸納一定數(shù)量的下崗人員，享受三年內(nèi)定額減免營業(yè)稅及相關附加稅費等優(yōu)惠政策。

二、食堂對外承包經(jīng)營

食堂對外承包經(jīng)營，首先要考慮的是企業(yè)收取的承包費是否納稅的問題。企業(yè)收取的承包費應計入應納稅所得額繳納企業(yè)所得稅這是無疑的，那么營業(yè)稅呢？曾有這樣一個稅收籌劃案例：某企業(yè)將食堂對外承包經(jīng)營，為使收取的承包費不交營業(yè)稅，經(jīng)某稅務師事務所籌劃，建議承包人不領取營業(yè)執(zhí)照。其籌劃依據(jù)是《關于出租不動產(chǎn)取得固定收入征收營業(yè)稅問題的通知》（國稅函[2001]78號）文。根據(jù)該文件，企業(yè)將資產(chǎn)承包給內(nèi)部職工或其他人經(jīng)營，只提供門面等而不提品、資金，并收取固定的管理費等，如果承包者領取了營業(yè)執(zhí)照，屬于從事租賃業(yè)務取得的收入，應按“服務業(yè)――租賃”繳納營業(yè)稅，而不領取營業(yè)執(zhí)照，則屬于內(nèi)部分配行為，不用繳納營業(yè)稅。

但是，這種政策后來又有了更進一步的規(guī)定。根據(jù)《關于營業(yè)稅若干問題的通知》（財稅[2003]16號）文，企業(yè)將資產(chǎn)出租并收取承租費，是否屬于內(nèi)部分配行為而不繳納營業(yè)稅，必須看是否符合以下三個條件，即：

1、承包方以出包方名義對外經(jīng)營，由出包方承擔相應法律責任；

2、承包方的經(jīng)營收支全部納入出包方的財務核算；

3、出包方與承包方利益分配以出包方的利潤為基礎。

根據(jù)后法優(yōu)于前法的原則，判斷企業(yè)收取的承包費是否應繳納營業(yè)稅，關鍵要看是否符合財稅[2003]16號文的三個條件，而不是看承包者是否領取營業(yè)執(zhí)照。按照上述方案，盡管承包方不領取營業(yè)執(zhí)照，如果承包方的經(jīng)營收支末納入出包方會計核算，出包方不但不能免交收取承包費的營業(yè)稅，并且對承包方包括稅收在內(nèi)的債務還要承擔連帶清償責任，可見風險是很大的，因而上述籌劃方案其實是不可取的。

其次需要考慮的是食堂承包后納稅義務人的確定問題。需要明確的是，職工食堂無論是否承包，都涉及到營業(yè)稅和所得稅，差別只在于納稅義務人可能會不同。承包前，主要視食堂是否為獨立核算單位，而分別以企業(yè)或食堂自身為納稅義務人；承包后，根據(jù)《稅收征管法實施細則》規(guī)定，如承包人或承租人有獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權，在財務上獨立核算，并定期向出包人上繳承包費或租金的，承包人應就其生產(chǎn)經(jīng)營收入和所得納稅。

也就是說，如果承包人末辦理營業(yè)執(zhí)照，且其經(jīng)營收支納入企業(yè)或食堂的會計核算，則納稅義務人的確定與食堂承包前相同，其對內(nèi)、外提供的服務取得的收入是否征收營業(yè)稅也與承包前的確認原則一樣；如果承包人辦理了營業(yè)執(zhí)照，有獨立的生產(chǎn)經(jīng)營權，財務上獨立核算，則以承包人為納稅義務人，其對內(nèi)、外提供服務取得的收入應一并繳納營業(yè)稅。這里還有一種特殊情況，一般來說，所謂以承包人為納稅義務人，并不是說以承包人個人為納稅義務人，而是以其舉辦的實體即食堂為納稅義務人，個人一般只就工資薪金所得繳納個人所得稅。但如果個人承包后，末改變食堂性質(zhì)，也末辦理營業(yè)執(zhí)照，同時企業(yè)也不向該個人收取承包費，而只是定期向其支付一定的類似工資性質(zhì)的費用，且該個人是企業(yè)職工，與企業(yè)具有雇傭關系，那么支付給個人的費用作為個人非獨立性勞務所得，屬于工資薪金性質(zhì)，個人只繳納個人所得稅；如果該個人與企業(yè)不具有雇傭性質(zhì)，則其取得的所得就屬于個人獨立性勞務所得，這時個人應就其所得繳納營業(yè)稅和個人所得稅，同時企業(yè)也不能以工資單作為支付個人費用的原始憑證，而必須以個人在地稅部門申請代開的發(fā)票作為支付費用的原始憑證。

這里出包方還需要注意的是，即使是在以承包方為納稅義務人的情況下，出包方也應在出租之日起30日內(nèi)將承包人的有關情況向稅務部門報告，否則根據(jù)《稅收征管法實施細則》的規(guī)定，出包方對承包方的納稅義務要承擔連帶責任。

三、食堂采購中入帳票據(jù)的考慮

食堂采購具有特殊性，具體包括采購對象和采購地點的特殊性。其特殊性源自我國目前農(nóng)貿(mào)市場管理上的操作方法和國民的稅法意識。目前的農(nóng)貿(mào)市場稅費管理，以代征員的授權執(zhí)法為主，稅源征收手段以定額繳納為主，雖然也設有代開票的機構，但是實際操作性不強。

從業(yè)者（賣方）文化層次不高發(fā)票意識非常淡薄，主動提供發(fā)票根本不可能；采購方受傳統(tǒng)市場交易習慣影響，主動索要發(fā)票也很少見；稅收管理者的觀念認為稅款入庫是最本位的結果，又由于此類市場單筆交易金額一般不大但是交易次數(shù)頻繁，開具發(fā)票人工成本也較大。所以食堂采購的大部分沒有正規(guī)發(fā)票可以入帳。

第2篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

關鍵詞：事業(yè)部 財務管理 商業(yè)銀行

一、商業(yè)銀行推行事業(yè)部管理的意義

事業(yè)部制，就是指在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)產(chǎn)品銷售和顧客需要等實際情況，進行開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等研究，從而結合成一個相對獨立的組織形式。企業(yè)按照其經(jīng)營的事業(yè)對部門進行劃分，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營的情況，設立一些事業(yè)部。在通常情況下，事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營自，進行獨立的經(jīng)營與核算。在實際運行過程中，事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，也是產(chǎn)品責任單位和市場責任單位，在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用，進行必要的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動。就目前而言，事業(yè)部制最突出的特點就是“集中決策、分散經(jīng)營”。

商業(yè)銀行事業(yè)部是指商業(yè)銀行根據(jù)產(chǎn)品、客戶群體及市場實際情況，將原有某項業(yè)務的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等的決策權轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行的事業(yè)部，作為獨立的利潤運作組織。商業(yè)銀行各事業(yè)部要進行獨立核算、自負盈虧，擁有產(chǎn)品的經(jīng)營權、決策權和配置權，在運行過程中，始終要遵循等價交換的原則。

在20世紀80年代以前，西方發(fā)達國家商業(yè)銀行的組織架構模式以總行職能型架構為主，分支行為輔的方式。這種模式下，分行負責人具有行政管理權與業(yè)務管理權，分行是銀行的成本中心和利潤中心。但是隨著西方國家直接融資行業(yè)的發(fā)展，客戶對商業(yè)銀行的融資需求大大減弱，因此，商業(yè)銀行就要改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，不斷創(chuàng)新品種，增強營銷的針對性，逐漸朝著專業(yè)化和現(xiàn)代化方向發(fā)展。為了促進營銷的專業(yè)化，更好的控制銀行風制，靈活面對市場多種形式的變化，在業(yè)務板塊上，更多的商業(yè)銀行選擇自上而下垂直管理模式。到20世紀90年代初，商業(yè)銀行以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構已經(jīng)形成，并在短時期內(nèi)獲得較快發(fā)展，逐漸成為主流模式。比如花旗銀行、美洲銀行、德意志銀行、匯豐銀行等均已采用事業(yè)部模式。

對我國而言，雖然商業(yè)銀行進行事業(yè)部制探索發(fā)展較晚，但也取得一些成就，如民生銀行2007年對公司業(yè)務按照行業(yè)劃分進行事業(yè)部改革，農(nóng)業(yè)銀行2008年開展三農(nóng)業(yè)務事業(yè)部試點，國家開發(fā)銀行2014年開始進行住宅金融事業(yè)部籌建等。

二、事業(yè)部制財務管理的優(yōu)勢

（一）滿足商業(yè)銀行精細化管理的需要

實行事業(yè)部財務管理，實行可以滿足精細化管理的需要，可以按照區(qū)域或者產(chǎn)品了解自身財務狀況，促進經(jīng)營管理水平提高，實現(xiàn)從“粗放型”到“精細化”的轉(zhuǎn)變，可以激發(fā)企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展?jié)摿?，提高?chuàng)造經(jīng)濟效益的能力。為了實現(xiàn)商業(yè)銀行的精細化管理，要獨立核算，為經(jīng)營管理提供必要的數(shù)據(jù)支持，避免商業(yè)銀行決策出現(xiàn)沖突，影響到銀行的正常經(jīng)營。因此，要對對數(shù)據(jù)進行積累和挖掘，然后做出客觀合理的估算，為銀行發(fā)展提供科學的決策提供幫助。同時，獨立核算的解決的關鍵就是建立事業(yè)部制，可以有效的把握銀行財政的運行。

（二）獨立核算的事業(yè)部制使得收益與成本更加聯(lián)動

事業(yè)部制采取了獨立核算的機制，可以使得收益和成本更加聯(lián)動，就目前而言，我國的商業(yè)銀行對事業(yè)部制度進行前、中、后臺的分離，具體包括以下幾個方面：第一，前臺就是直接面對服務客戶，比如公司、機構、個人的金融業(yè)務，以及投資銀行、電子銀行和信貸業(yè)務等；第二，，間接參與客戶服務，主要包括銀行內(nèi)部風險管理和控制，比如內(nèi)控合規(guī)和審計、銀行內(nèi)部財務戰(zhàn)略規(guī)劃等；第三，后臺，就是間接參與和支持客戶服務，主要的業(yè)務包括運營保障、服務支持的業(yè)務類型，為前臺業(yè)務提供保障。商業(yè)銀行在實現(xiàn)前、中、后臺的分離以后，雖然規(guī)避了一定的風險，但導致業(yè)務流程被分割，出現(xiàn)了多頭管理的情況，增加了工作量。商業(yè)銀行如果采取事業(yè)部制可以有效流程分割和管理多頭出現(xiàn)的問題和困難，合理的協(xié)調(diào)產(chǎn)品線、業(yè)務線等流程，以矩陣架構集中統(tǒng)領銀行業(yè)務或產(chǎn)品運作，對商業(yè)銀行的前、中、后臺進行科學合理的整合。

商業(yè)銀行在運行過程中，采用傳統(tǒng)的管理模式和制度，前臺部門可以獲得盈利豐厚、利潤率高的匯報，但沒有堅持獨立、合理的核算規(guī)則，相應的就會增加運營成，很難發(fā)現(xiàn)潛在的風險隱患；另外，商業(yè)銀行一些中后臺部門雖然不直接面對客戶，但其創(chuàng)造的價值是附加在前臺業(yè)務過程中，沒有獨立，但可以采用管理會計方法進行核算。因此，在實際運行過程中，獨立核算的事業(yè)部制的建立和完善，可以增加銀行背部收益與成本的聯(lián)動性和直觀性。另外，獨立核算可以保證每個產(chǎn)品或業(yè)務的盈利情況更加的科學準確，讓中后臺部門細化分潤成為可能。

三、事業(yè)部財務管理體系的構成

事業(yè)部財務管理本身固有的特點決定了事業(yè)部財務管理有別于一般企業(yè)的財務管理，為有效發(fā)揮事業(yè)部的作用，對事業(yè)部做到有效財務管理，就銀行事務部而言，應建立相對獨立的財務管理體系，真實、公允反映事業(yè)部財務狀況和經(jīng)營成果，做到單獨核算，單獨財報，單獨資本管理，單獨預算和績效考核、單獨資本管理等。

（一）單獨核算

開展事業(yè)部財務管理首先應做到單獨核算。事業(yè)部單獨核算是一個法人機構框架下的利潤中心核算，有其特定的內(nèi)涵、目標和方法。一是要準確界定事業(yè)部邊界，確定具體有哪些資產(chǎn)負債以及業(yè)務、產(chǎn)品屬于事業(yè)部的范疇；二是要建立相對獨立的會計核算體系，與銀行現(xiàn)有業(yè)務進行分賬核算，設置單獨賬套核算事業(yè)部業(yè)務范圍內(nèi)的各項交易或事項，并根據(jù)事業(yè)部特點和管理需求，設置特色科目，滿足事業(yè)部核算和信息披露的需要；三是要處理好事業(yè)部內(nèi)外部之間的關系，合理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，開展專業(yè)化經(jīng)營而產(chǎn)生的一種新的組織模式，事業(yè)部核算是相對獨立，要建立科學、完善、高效、準確的核算體系，處理好與銀行分支機構以及事業(yè)部內(nèi)部各層級的關系。

根據(jù)事業(yè)部實行獨立核算的改革思路，既要求在準確界定事業(yè)部邊界的基礎上，精確核算事業(yè)部各項事務，又要將事業(yè)部做為利潤責任中心，將相關直接和間接成本在事業(yè)部內(nèi)外進行合理分攤，對資金往來于事業(yè)部內(nèi)外合理定價，科學計算事業(yè)部效益。開展事業(yè)部財務管理需要融合管理會計與財務會計兩個核算體系。

（二）單獨財務報告

要構建事業(yè)部單獨財務報告體系，事業(yè)部財務報告需要結合銀行內(nèi)部管理，未來業(yè)務發(fā)展方向等因素綜合考慮。

1、供決策需要

事業(yè)部開展財務管理，進行決策，需要依賴管理會計等內(nèi)部核算信息，開展事業(yè)部財務管理需要運用管理會計方法，以滿足企業(yè)內(nèi)部管理及決策需要，要為企業(yè)內(nèi)部管理提供預測、決策、控制、考評相關信息。

2、對外披露的需要

按照企業(yè)會計準則和銀行監(jiān)管需求，部分開展事業(yè)部制的銀行需要披露事業(yè)部等分部會計信息，在財務報告生成時，還應根據(jù)披露要求設計相關會計核算內(nèi)容和方法等。

3、要實現(xiàn)特色經(jīng)營

事業(yè)部財務管理過程中，事業(yè)部要合理進行戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)經(jīng)營特色和產(chǎn)品特色相結合，可增添事業(yè)部業(yè)績報告等特殊內(nèi)容。

4、合理處理事務部內(nèi)外部報告關系

事業(yè)部總部和各分部可建立“橫向并賬、縱向并表”的系統(tǒng)賬務體系?！皺M向并賬”是指事業(yè)部分部與所在地分行對科目明細賬進行匯總，形成單獨的事業(yè)部總部與總行匯總的明細賬和總賬?！翱v向并表”是指事業(yè)部總部與事業(yè)部分部報表匯總，形成單獨的事業(yè)部分部以及分部與總部匯總的會計報表。

（三）單獨資本管理

單獨資本管理是指對事業(yè)部按照模擬資本充足率管理要求，根據(jù)事業(yè)部業(yè)務風險狀況和發(fā)展戰(zhàn)略，合理計量、配置事業(yè)部的資本，嚴格規(guī)范資本占用，強化資本約束機制，優(yōu)化資源配置，促進業(yè)務發(fā)展，逐步建立目標管理、自我約束的資本管理機制。對事業(yè)部單獨核定資本，建立單獨的事業(yè)部資本管控機制，主要包括資本的核定、配置、撥付、監(jiān)測、披露和考核等內(nèi)容，事業(yè)部可以根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、資本充足率目標和監(jiān)管要求，制定單獨的資本中長期規(guī)劃，明確事業(yè)部資本充足率目標和資本回報率目標，確保事業(yè)部業(yè)務的規(guī)模、速度和結構與資本水平相適應。

（四）單獨預算和單獨績效考核

為實現(xiàn)事業(yè)部科學經(jīng)營和管控，應對事業(yè)部實行單獨預算和績效考核。事業(yè)部預算管理應采用上下結合的方法，對未來整體經(jīng)營進行規(guī)劃和安排，在事業(yè)部經(jīng)營管理中起著承上啟下的作用。根據(jù)事業(yè)部總目標提出事業(yè)部總體預算和事業(yè)部分部預算，可將事業(yè)部以業(yè)務單元為主體，區(qū)分不同的利潤中心，成本中心編制財務預算，按不同業(yè)務及產(chǎn)品條線的實際需求和發(fā)展戰(zhàn)略需要配置財務資源。

在績效考評方面，可以充分運用管理會計手段，構建以資產(chǎn)利潤率、利潤總額、經(jīng)濟增加值等多維績效評價體系，并逐步向產(chǎn)品、客戶層次延伸，使銀行能對價值創(chuàng)造的來源做出快速準確的判斷。

四、關于事業(yè)部財務管理的建議

一是與銀行發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。事業(yè)部財務管理必須服務于銀行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，服務于事業(yè)部的業(yè)務定位，突出優(yōu)化事業(yè)部業(yè)務結構特點，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二是事業(yè)部財務管理要以“安全性、流動性、效益性”三性協(xié)調(diào)為目標，平衡發(fā)展、收益與風險三者之間的關系，引導資金合理流動，保障事業(yè)部資金正常支付，確保風險可控。

三是加強信息化建設。隨著網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展，商業(yè)銀行要不斷增加IT投入，引進先進的信息計劃，實現(xiàn)信息化。事業(yè)部要對信息數(shù)據(jù)進行合理判斷，沒建立先進的信息系統(tǒng)，從保證事業(yè)部正常進行。因此，商業(yè)銀行要推進事業(yè)部制改革，加強信息平臺建設，尤其要建立以管理會計為核心的財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)從財務會計到管理會計的轉(zhuǎn)變，為事業(yè)部制改革和經(jīng)營決策提供信息支持。

四是事業(yè)部財務管理體系需要不斷進行完善，是一個長期的過程。事業(yè)部相關財務數(shù)據(jù)需要進行橫向和縱向比較，保證數(shù)據(jù)的正確性和完整性。作為銀行，要對原有多個部門的整合與重組，保證現(xiàn)有財務體系能否正常運轉(zhuǎn)，也要通過實踐進行檢驗，這些都需要不斷進行系統(tǒng)梳理和深入研究。

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第3篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

《》：齊董事長，在國內(nèi)大型國有商業(yè)銀行與股份制銀行尚無事業(yè)部制改革先例的背景下，剛剛成立三年的濱海農(nóng)商行是出于何種考慮實行事業(yè)部制呢？

齊逢昌：濱海農(nóng)商銀行是于2007年12月29日，在原天津塘沽農(nóng)村合作銀行、天津大港農(nóng)村合作銀行和天津市漢沽區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社改制重組的基礎上成立的，目前已成立三年有余。成立之初，濱海農(nóng)商行實行的也是部門銀行制。

所謂部門銀行是指由總行將整個經(jīng)營活動分解以后，按照業(yè)務大小來分別授信給所轄的分行，分行再授信給支行，支行再授信給分理處，然后按照分理處支行分行層層進行內(nèi)部的獨立核算，即把大的法人核算，嚴格按照行政地域來分解成若干個獨立核算的小法人。然而現(xiàn)代化的核算應該是按照產(chǎn)品的專業(yè)性來進行獨立核算的，即銀行未來的發(fā)展應是為了客戶的需求來專門打造的，以客戶需求為中心的專業(yè)化服務模式。

濱海農(nóng)商行在過去部門銀行制下，共有17家支行，每家支行都有授信，而審貸標準不一，養(yǎng)護的職責不一，這就造成有的支行經(jīng)營效益較好，而有的則相對較差，從整體看則存在一定量的不良資產(chǎn)。在當前我國銀行業(yè)的經(jīng)營中，利差應在3%的水平，若支行出現(xiàn)3%的不良資產(chǎn)就會對整體效益造成較大影響，這也是部門銀行存在的通病。

所謂事業(yè)部制是指是將前臺業(yè)務部門作為相對獨立的利潤中心金進行管理，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，即按照產(chǎn)品、客戶和市場等來劃分與設立經(jīng)營單位，并將其作為相對獨立的利潤中心進行管理的現(xiàn)代企業(yè)組織模式，代表著未來銀行改革的方向。

起初，濱海農(nóng)商行參照事業(yè)部制的模式，采取“將授信集中到總行，貸款維護仍在支行”的辦法，但由于考核仍是按整照“支行量化考核、獨立核算”，造成了兩者間的矛盾。對此，濱海農(nóng)商行也開始探索直接改革為事業(yè)部制的模式，隨著改革的推進，這一矛盾也必將化解。

《》：您能否介紹一下濱海農(nóng)商行改革為事業(yè)部制的過程以及目前的組織架構是怎樣的呢？

齊逢昌：濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制改革，一是將原來的全部業(yè)務分成三個事業(yè)部：1000萬元以上的貸款劃入公司銀行部；1000萬元以下的法人單位貸款劃入零售銀行部；自然人貸款，包括農(nóng)戶貸款劃歸個人金融部，信貸人員集中由他們來管理。二是由支行行長兼任個人金融部營銷團隊的負責人。三是成立了小企業(yè)貸款服務中心和城區(qū)部門，城區(qū)部門仍按傳統(tǒng)部門銀行的支行模式，等于在全行實行新老體制結合的“一行兩制”模式，支行仍負責之前的一些貸款存量維護，事業(yè)部則更側重于擴展新業(yè)務。

在經(jīng)過一年時間的發(fā)展后，濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制架構已基本形成：公司銀行事業(yè)一部、公司銀行事業(yè)二部、個人金融事業(yè)部、港口經(jīng)濟發(fā)展事業(yè)部經(jīng)、區(qū)縣經(jīng)濟發(fā)展事業(yè)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、投資銀行事業(yè)部、信用工程事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、國際業(yè)務部及小企業(yè)服務中心等12個專業(yè)營銷事業(yè)部作為前臺營銷部門；人力資源部、結算會計作等為后臺支持保障部門；資金營運部、資金定價部和授信審批部等作為監(jiān)審部門的組織架構。

未來濱海農(nóng)商行架構上還將進一步分為五個板塊：第一個板塊是后勤保障，包括辦公室、內(nèi)審、科技、結算會計等部門；第二個板塊是資金轉(zhuǎn)移定價，包括財務會計部、資金營運中心和資金定價部三個部門；第三個板塊是信審系統(tǒng)，首席風險官下轄風控部、信審部、合規(guī)部和授信執(zhí)行部；第四個板塊是營銷板塊；第五個板塊是支行板塊，對支行進行統(tǒng)一管理。這五個板塊分別由行級領導每人分管一塊，彼此之間不能交叉。

《》：在濱海農(nóng)商行的組織架構下，信貸系統(tǒng)是否有重新調(diào)整？

齊逢昌：信貸系統(tǒng)基本是按照事業(yè)部制模式在做，原來的放款中心改為授信執(zhí)行部。在信審部、風控部和合規(guī)部對一筆貸款審查合格后，授信執(zhí)行部執(zhí)行放款，并在執(zhí)行過程當中對其之前的所有程序進行一次全面審核。此外，授信執(zhí)行部還負責對整個貸款合同的管理：將檔案集中存放在放款中心，登記每筆貸款對應的客戶經(jīng)理和相關養(yǎng)護職責，標注貸款到期日期，會對客戶進行及時提醒。信貸員可以借閱檔案，但拿的只是副本或影印件。

《》：在改制為事業(yè)部制后，支行怎樣發(fā)揮作用呢？支行與事業(yè)部處于什么樣的關系？

齊逢昌：在事業(yè)部制下，支行沒有授信權，只負責純負債業(yè)務，但對改革之前的貸款存量仍然繼續(xù)執(zhí)行貸款養(yǎng)護職責，并為各事業(yè)部提供相應的柜臺服務等支持，通過資金轉(zhuǎn)移定價體系來確保彼此間的費用計算。

支行與事業(yè)部的關系就好比飛機場與航空公司的關系，航空公司的收益是依靠客戶，而機場則是靠向航空公司提供服務來產(chǎn)生效益。一家航空公司的飛機要降落到一座機場，就要支付相應的費用，而機場要想增加這方面的收益也必須改善服務來吸引各家航空公司的飛機。應該說事業(yè)部和支行都有各自的營銷工作范圍。

《》：濱海農(nóng)商行事業(yè)部改革后考核及激勵機制是怎樣的？

齊逢昌：目前是針對事業(yè)部進行整體的一級考核，對事業(yè)部內(nèi)部員工實行獨立的二級考核，未來準備在1～2年內(nèi)設計出一套既適合事業(yè)部制，又適合全行員工的、統(tǒng)一的二級考核模式。未來員工的收入也將根據(jù)崗位分為三類：一類是前臺營銷人員，主要按照貢獻率多少決定其收入；一類是管理干部，按照全行級別拿工資，年底根據(jù)全行效益對其進行獎勵；還有一類是柜面人員，根據(jù)基本工資加上業(yè)務量和差錯率計算收入。其中柜面人員統(tǒng)一工資標準，也有利于各支行間的人員交流，這也是和事業(yè)部改革一起推動的。濱海農(nóng)商行成立三年多來，員工人數(shù)從最初的600多人發(fā)展到今天的1200多人，增加的員工中除了大學畢業(yè)直接入行的200多人外，另外400多人都是從各行過來的骨干，這也從側面說明了濱海農(nóng)商行的激勵機制的優(yōu)越性。

《》：任何一項改革都會遇到一些阻力與掣肘，而濱海農(nóng)商行的許多員工又都是之前在部門銀行制的農(nóng)信系統(tǒng)工作過的員工，在由部門銀行改革為事業(yè)部制的流程銀行過程中，濱海農(nóng)商行遇到了哪些阻力與問題呢？

齊逢昌：目前，濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制改革，主要遇到七項問題：

第一是新成立事業(yè)部的考核問題。新成立的專業(yè)化事業(yè)部沒有存量業(yè)務，而要發(fā)展新的業(yè)務是需要一定時間，因此對新成立的事業(yè)部，給予一定年限的保護期，支持并鼓勵其根據(jù)情況進行營銷。比如天津市有1500多臺老鍋爐要改造，由當?shù)毓?jié)能減排領導小組辦公室負責，還有相關服務公司30多家，資金每年靠財政補貼來解決。濱海農(nóng)商行通過信貸服務對其進行支持，企業(yè)用產(chǎn)生效益還款付息，這樣既支持了節(jié)能減排又促進了濱海農(nóng)商行低碳部的發(fā)展。

第二是從已有的事業(yè)部調(diào)任組建新事業(yè)部的人員，涉及個人存量業(yè)務的問題。比如將公司部部分人員調(diào)任到低碳部，濱海農(nóng)商行采取業(yè)務隨人走的原則，保留之前的存量業(yè)務，這樣也便于貸款的后期維護。

第三是審貸途徑過長，影響了服務效率。為此，濱海農(nóng)商行從小額貸款中心進行嘗試，1000萬元以下的貸款可由小額貸款中心可以自己審批，信審人員由總行派遣，有效縮短了審批流程。

第四是支行沒有授信權的問題。在事業(yè)部制下，支行只做純負債業(yè)務，過去部門銀行制下可以通過貸款派生存款，而現(xiàn)在放貸企業(yè)不一定將貸款存于該行，因此存在一定的攬存壓力。此外，各支行在當?shù)亟?jīng)營多年，過去可以授信而現(xiàn)在卻沒有授信權，存在客戶流失的風險。為此，濱海農(nóng)商行鼓勵支行加強與事業(yè)部溝通，可以向事業(yè)部推薦貸款客戶，具體收益比例單獨協(xié)商。

第五是是資金轉(zhuǎn)移定價的問題。各事業(yè)部的業(yè)務要借助支行的物理平臺，而兩者又分別獨立核算。因此需要一套完善的資金轉(zhuǎn)移定價體系調(diào)節(jié)兩者的費用關系。濱海農(nóng)商行董事會專門成立了一個價格指導委員會，在每個月行務會議召開完畢后，定期召開資金轉(zhuǎn)移定價價格的會議，在出現(xiàn)政策變動等情況時還要召開非定期的會議，以確保資金轉(zhuǎn)移定價的合理水平，為董事會決策提供依據(jù)。

第六是事業(yè)部制改革進程中，業(yè)務可能受到一些影響。事業(yè)部的流程銀行發(fā)展需要一個平穩(wěn)有序的節(jié)奏，而不像部門銀行設立一家支行便可增加多少存款。因此，流程銀行改革不能對業(yè)務發(fā)展操之過急。

第七是研究能力缺乏。進行事業(yè)部制改革過程中，對資金轉(zhuǎn)移定價等各種機制的研究，應針對銀行情況設立哪些專業(yè)性事業(yè)部以及新設事業(yè)部的行業(yè)分析，作為強調(diào)專業(yè)性的事業(yè)部制模式，研究能力作為后臺支撐格外重要。

《》：濱海農(nóng)商行事業(yè)部制改革的經(jīng)驗是否意味著資金轉(zhuǎn)移定價體系的完善是事業(yè)部制改革的重要支撐？

齊逢昌：要改革為事業(yè)部制，就要有一套相適應的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)作支撐。資金轉(zhuǎn)移定價體系不僅有利于銀行的產(chǎn)品定價、基層考核，更主要是資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)能夠更好地調(diào)節(jié)資金配比，盡量使資金用到高回報業(yè)務中去，以產(chǎn)生最大的收益。通過資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，每一塊資金的配比可以明確反映出來，便于隨時調(diào)整。過去沒有資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)的時候，每個工作日下班后都有很大一塊資金閑置，通過資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，各個部門可以按照轉(zhuǎn)移定價配比，盡可能利用資金，爭取獲得超過預算回報率的收益。比如過去通常將壓下來的資金轉(zhuǎn)換成存款，但銀行利息非常低，而將其用來購買債券或者其他高收益產(chǎn)品，就能獲得更高的回報。

《》：濱海農(nóng)商行投行業(yè)務的經(jīng)營模式一直受到同行的推崇，您能否對此簡單介紹一下？

齊逢昌：投資銀行部也是濱海農(nóng)商行改革的一部分，投資銀行部不動用信貸資產(chǎn)，提供純粹的中介服務，不增加風險撥備，不消耗經(jīng)濟資本，是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然趨勢。未來可能還會按照服務的對象和主要品種，再進一步細分為投行一部、投行二部。在考核方面，濱海農(nóng)商行對投資銀行部實行特殊的考核體制，進行單獨計價、獨立考核，每年規(guī)定向總行上繳收入的2/3，剩余1/3收益全部留在部門作為變動費用，這樣能夠激發(fā)投資銀行部的積極性。濱海農(nóng)商行2011年中間業(yè)務收入占可望達到全行凈收入的35%以上，在利率市場化后，小銀行如此才能保持自身的競爭力。

第4篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

關鍵詞：阿米巴模式 管理會計

一、管理會計現(xiàn)狀與應用

（一）管理會計的現(xiàn)狀

管理會計作為企業(yè)經(jīng)營管理的有效工具，能為企業(yè)戰(zhàn)略管理和商業(yè)決策提供重要信息。目前我國企業(yè)管理會計的應用比較滯后，企業(yè)普遍重視的仍舊是財務會計和各項財務指標，對經(jīng)營管理的過程控制重視不足。加之追求短期財務業(yè)績，對企業(yè)長期競爭地位產(chǎn)生不良影響。即便有些企業(yè)對成本控制的重視加強，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不盡如人意。在新的經(jīng)濟形勢下，尤其是面對新一輪的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和供給側結構性改革，企業(yè)的經(jīng)營形勢更加嚴峻，對管理會計的實踐和創(chuàng)新迫在眉睫。

（二）管理會計的應用

管理會計的發(fā)展從起初的成本精確核算到相關成本管理，再到成本決策分析，現(xiàn)在發(fā)展到行為管理，逐漸成為一門融合企業(yè)管理、經(jīng)濟學和會計學等多學科交叉的獨立學科。管理會計的發(fā)展是隨著企業(yè)管理的發(fā)展而發(fā)展的，據(jù)美國生產(chǎn)力協(xié)會及管理會計協(xié)會的調(diào)查報告顯示：20世紀世界各大公司把“成長”放在第一位，而21世紀，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可見企業(yè)對成本的控制和管理已經(jīng)引起高度重視，它是持續(xù)成功的關鍵因素之一。雖然管理會計理論在創(chuàng)新發(fā)展，但是新的管理理論大量引入經(jīng)濟學理論，使新理論的應用性大打折扣。

二、阿米巴模式的概念及應用

（一）阿米巴的概念

阿米巴的經(jīng)營理念是由有著日本“經(jīng)營之圣”之稱的稻盛和夫首創(chuàng)，指的是將企業(yè)劃分成一個個能夠獨立核算的創(chuàng)造價值的作業(yè)部門，在銷售額最大化和經(jīng)費最小化的原則下，各部門之間通過內(nèi)化市場購銷，實施單位時間核算，透明經(jīng)營，激發(fā)各阿米巴伙伴成員的經(jīng)營熱情，不遺余力地完成目標，以促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

（二）阿米巴的應用

1.組織構建。不同的企業(yè)有不同的業(yè)務流程，每道程序都起著不同的作用（職能），這就決定了公司的組織構架形式。作為市場環(huán)境的一員，企業(yè)要有足夠的生存空間，這就要求各個職能部門必須對市場變化有著協(xié)調(diào)快速的反應。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，職能的增多，組織結構也發(fā)生了很大的變化，但是，龐大的結構組織往往導致人浮于事、經(jīng)營效率低下，違背了組織結構的變化必須利于經(jīng)營者對各職能部門管控的組織創(chuàng)設初衷。

阿米巴組織具備構成公司整體的某一項職能，并且滿足以下三個條件：獨立的核算單位，獨立的作業(yè)單元和符合公司的目標與方針。阿米巴組織通過實行與市場直接掛鉤的部門核算制，能靈活應對市場變化。阿米巴經(jīng)營就是以產(chǎn)品的市場價格為基礎，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動。通過及時精準的阿米巴核算，將數(shù)據(jù)匯總至公司層次，領導者能夠及時掌控最新的公司經(jīng)營狀況，為下一步的經(jīng)營決策提供重大信息依據(jù)。作為高度自由化的組織，阿米巴各成員之間要具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范，有著強烈的價值信念和對完美的極致追求。因此，阿米巴組織是共同目標下的團體合伙組織。

2.經(jīng)營哲學――“做人何謂正確”。阿米巴的經(jīng)營哲學體現(xiàn)了稻盛和夫的人本思想。作為一個經(jīng)營者，企業(yè)發(fā)展需要所有成員的一致努力。共同的理想和目標，全體員工的經(jīng)營參與是企業(yè)奔向成功的助推器。由于每一位員工都是主角，共享經(jīng)營信息是提升員工參與意識的法寶。由于阿米巴組織是高度內(nèi)化的組織合伙，如何使各阿米巴在優(yōu)化自身核算的同時能夠超越立場的差異，從企業(yè)整體層面考慮、判斷事物成為管理的重點。這樣，提升每位阿米巴領導的整體經(jīng)營眼光和利他觀念變得極為重要?；诖?，對完美人格的追求成為每個阿米巴領導的必備素質(zhì)。同時，基于“做人何謂正確”的哲學理念，阿米巴“用人何謂正確”的實踐――實力主義也是阿米巴組織的運行原則之一，就是不問年齡和閱歷，提拔能夠引領公司走向繁榮的有用之才。正確的哲學理念維持著阿米巴的有效運行。

3.經(jīng)營方法――單位時間核算。單位時間核算是以“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則為基礎的，用附加價值的尺度來衡量事業(yè)活動的成果。作為一項重要指標，單位時間就是用總附加值除以總勞動時間，以衡量工作生產(chǎn)效率。由于企業(yè)的任何政策決定都是由現(xiàn)場來執(zhí)行，因此現(xiàn)場也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通過統(tǒng)一詳細的核算表來客觀分析各部門的經(jīng)營狀況，以此開展經(jīng)營。銷售與制造部門根據(jù)市場價格商定公司內(nèi)部購銷價格，作為制造的報價，同時細化經(jīng)費支出，計算部門收益。單位時間核算遵循七大會計準則，即“一一對應原則”“雙重確認原則”“完美主義原則”“肌肉型經(jīng)營原則”“提高核算原則”“現(xiàn)金本位原則”“透明經(jīng)營原則”。一一對應原則指的是公司內(nèi)部物流和票據(jù)流、收益和費用、業(yè)績和余額一一對應 ；雙重確認是指在所有業(yè)務開展過程中，都有至少兩名人員和部門進行雙重確認；肌肉型經(jīng)營原則是指不存在任何不能產(chǎn)出利潤的庫存和設備等多余資產(chǎn)；透明經(jīng)營原則是指讓公司所有員工都能了解公司的經(jīng)營情況，致力于透明經(jīng)營。在這些準則的指導下，各阿米巴通過細化經(jīng)費支出和及時編制單位時間核算表精確地反映出經(jīng)營的實際情況、準確把握經(jīng)營現(xiàn)狀，進行細化管理。

（三）基于阿米巴的管理會計模式

1.理念指導下的戰(zhàn)略選擇。

（1）以人為本――多元化。人才是事業(yè)的基礎，有了合適的人才能涉足新事業(yè)。企業(yè)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，雄厚的資金和現(xiàn)有的品牌影響力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行業(yè)的研發(fā)、銷售人才，無疑會加大公司經(jīng)營風險和財務風險。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)各事業(yè)部之間的利益糾葛，如果不能得到有效調(diào)和，只會消耗公司的實力，威脅公司的發(fā)展。因此，企業(yè)在涉足新事業(yè)之前，必須考慮合適的人員安排。

（2）創(chuàng)造需求――差異化。一個人本經(jīng)營的企業(yè)，在追求員工物質(zhì)和精神幸福的同時，也在努力為社會的進步和發(fā)展做出自己的貢獻。企業(yè)在保證就業(yè)的前提下，也在努力創(chuàng)造更多的就業(yè)機會。由于內(nèi)化市場購銷，企業(yè)能隨時把脈市場需求，在永不止步的創(chuàng)新推動下，企業(yè)能及時了解市場動向，發(fā)掘和引領客戶的需求變化，研發(fā)新產(chǎn)品，提高競爭力。堅持“無論在什么領域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開發(fā)新產(chǎn)品，那么就一定能夠創(chuàng)造出無限的附加價值”的創(chuàng)新理念，企業(yè)會不斷創(chuàng)造出市場上的優(yōu)勢產(chǎn)品，提升企業(yè)競爭力。

（3）永不滿足――低成本。任何企業(yè)的技術優(yōu)勢都不可能一成不變。即使沒有出類拔萃的技術，也必須把普通的事業(yè)培育成超群的事業(yè)。通過引進阿米巴經(jīng)營，實行阿米巴經(jīng)營準則，經(jīng)營信息共享，極大提高員工的經(jīng)營參與意識，由阿米巴核算提高每個阿米巴成員的核算理念，杜絕一絲一毫的浪費，時刻謀求對工作的持續(xù)改進和改良，不斷提升工作的附加價值，永無止境地改善核算狀況。能夠產(chǎn)生環(huán)境適應性的成本是每個企業(yè)的不懈追求和夢想，而阿米巴就是產(chǎn)生環(huán)境適應性成本的有效機制。

2.年度計劃――Master plan。Master plan指的是年度計劃，這是阿米巴進行月度計劃的基礎。一個公司經(jīng)營，必須設定具體的經(jīng)營目標和實現(xiàn)公司價值，以凝聚公司力量。在日益變化的經(jīng)營環(huán)境下，太長期間的目標并無任何意義。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滾動計劃和更為精確的1年期計劃，即Master plan，并以此來進行公司的運作。各事業(yè)部總裁將年度目標和方針準確地傳達給各個阿米巴領導，接著，各阿米巴領導根據(jù)事業(yè)部的方針和目標制定本部門的Master plan。Master plan必須從自身阿米巴經(jīng)營的角度出發(fā)，基于下一年每月的市場預測和產(chǎn)品計劃，以及相關的人員、設備等的規(guī)劃，通過反復模擬來加以制定?；谠露群怂愕母靼⒚装椭贫ǖ哪繕?，不是簡單地計算當月的預計銷售額或者產(chǎn)值，而是領導確定自己希望完成的目標，并且是對完成該目標的承諾。當匯總至事業(yè)部的各阿米巴的Master plan不能達到公司整體的Master plan時，事業(yè)部總裁在確認各阿米巴情況的同時，對無法完成Master plan的阿米巴予以指導，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作為肩負事業(yè)部重任的領導，事業(yè)部總裁要把完成目標的絕對意志和勇于挑戰(zhàn)的精神傳遞滲透給每一位部下。各阿米巴在統(tǒng)一了目標之后，如何完成本阿米巴的目標成為關鍵。阿米巴的目標，應該成為本阿米巴內(nèi)所有成員的目標。讓每一位成員清楚地了解目標，時刻掌握目標每天的進展情況，以制定每個成員的具體行動計劃。

3.銷售和制造聯(lián)動。傳統(tǒng)管理認為，企業(yè)的制造部門屬于成本中心，銷售部門是盈利中心。制造部門通過實施標準成本管理，將成本控制在標準以內(nèi)，由于缺乏利潤創(chuàng)造意識，只是一味地削減成本。制造部門作為一個制造成本的部門，成本目標往往脫離市場變化。而通過內(nèi)化市場購銷，即使在公司內(nèi)部，也不是由各阿米巴來設定自己的應得利益，而是根據(jù)市場價格來進行定價，而且是從市場的角度來評價所有阿米巴的價格、質(zhì)量以及交貨期。通過這樣把市場原理滲透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的競爭力，而且阿米巴在追求核算的同時，還必須在質(zhì)量保證方面對后道工序負責。銷售部門通過將最新市場動向研究與制造部門分享，在改善工藝流程、制造設計等方面提出合理化建議，推動制造改良。同時將其他企業(yè)的相關市場表現(xiàn)告知制造部門，以作為改良制造的參考。制造部門通過細分成本，將成本降低空間告知銷售部門，并且將本公司的制造優(yōu)勢與競爭企業(yè)對比，使銷售部門在接受客戶訂單時有更大的回旋空間，努力尋找訂單數(shù)和價格的最優(yōu)組合，提升部門核算，促進公司業(yè)績。銷售和制造部門的聯(lián)動，無疑會推動制造、研發(fā)、資材、運輸部門的信息共享和核算優(yōu)化，共同促進企業(yè)的整體進步與發(fā)展。

4.長期激勵。稻盛和夫認為過分地強調(diào)對核算狀況的貢獻，像其他公司一樣用與業(yè)績掛鉤的物質(zhì)獎勵來調(diào)動員工的積極性是非常危險的。理想的企業(yè)應該是相關部門在和諧相處的同時，能夠自覺地提升各自的實力。一般企業(yè)，即便實施了阿米巴的單位時間核算，如果按照各阿米巴的業(yè)績來進行分配、增減報酬，勢必會使業(yè)績出色的部門士氣高昂，而業(yè)績不良的部門則士氣低落，從而會造成部門之間的嫉妒和怨恨，以至于人心渙散，經(jīng)營衰退。但是這也并不代表公司會實行無條件的均分主義，那樣會抹殺阿米巴核算的意義。企業(yè)會對出色完成目標的阿米巴進行表彰，對其中的優(yōu)秀經(jīng)營者給予精神層次的獎勵和長期以來的職位升遷期許，使優(yōu)秀的經(jīng)營者在團結其他阿米巴的同時更努力地完成目標，推動企業(yè)發(fā)展。

三、結論

基于阿米巴的管理會計模式，是對阿米巴經(jīng)營模式的延伸應用，對企業(yè)迅速應對市場變化、獲取長期的成本優(yōu)勢具有重要的指導意義。通過強化共同的目標追求，實踐完美人格的人生哲學，共享經(jīng)營信息的透明原則，阿米巴創(chuàng)造了一個充滿活力的經(jīng)營組織。通過內(nèi)化市場購銷，增強各獨立業(yè)務部門核算意識，提高單位時間核算，阿米巴不斷提升經(jīng)營效率，創(chuàng)造更多的單位附加價值。京瓷公司的經(jīng)營實踐也證明了阿米巴經(jīng)營模式是一種值得借鑒的經(jīng)得起考驗的經(jīng)營模式。對中國的大多數(shù)企業(yè)來說，阿米巴經(jīng)營不僅是一個新興模式，更是一種新的思維方式，一種本就理所當然卻被默認的常識給遮蔽的思維方式。中國企業(yè)要實踐阿米巴，必然要進行從文化到制度、從理念到經(jīng)營、從領導到員工的一番大的改革。如何進行企業(yè)變革以及應對變革中的阻力，也必須要靠完美的人格和領導層絕對的信念來支撐。面對新一輪的經(jīng)濟改革，經(jīng)營環(huán)境中的變數(shù)會增多，對傳統(tǒng)行業(yè)來說，如何穩(wěn)重地走好每一步，是值得每個企業(yè)審慎思考的問題。但是世界上沒有永恒的法則，經(jīng)營中也不會有適應所有企業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營模式，因此，企業(yè)要在實踐中不斷地探索新的管理模式，以適應環(huán)境的變化，促進企業(yè)的發(fā)展。Z

參考文獻：

[1]稻盛和夫[日]著，譯，曹岫云審譯.阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社，2013.

[2]范松林.阿米巴經(jīng)營模式在寶鋼金屬的運用[J].財務與會計，2015，（4）.

第5篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

關鍵詞：汽車租賃分公司;財務管理機制;組織架構

根據(jù)黨的十八屆三中全會關于全面深化改革的部署要求，為創(chuàng)新車輛管理方式，合理有效配置資源，汽車租賃公司擬建立非法人、非獨立核算的分支機構。其中非法人分支機構即沒有獨立的法人資格，非獨立核算主要是指沒有完整的會計憑證和會計賬簿體系，只記錄部分經(jīng)濟業(yè)務的單位所進行的會計核算。實行非獨立核算的單位稱為非獨立核算單位，又稱報賬單位，它本身沒有資本，其財產(chǎn)物資由上級單位撥付，也沒有獨立的銀行賬戶，其一切收入均存入上級單位賬戶，一切支出也由上級單位審核支付。非獨立核算單位通常不設置會計機構，僅配備會計人員進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總，以及實物明細賬的登記工作，不單獨編制預算和計算盈虧。

一、汽車租賃分公司財務設置及員工結構

（一）汽車租賃分公司財務設置

汽車租賃分公司是非法人、非獨立核算的機構。現(xiàn)如今，對于沒有設立獨立會計機構的分公司而言，其財務使用的是本部會計權利?？偣緫摳鶕?jù)總體規(guī)劃，充分考慮到影響財務管理的各個因素，再結合分公司的實際經(jīng)營模式進行預測，做出公司的整體預算，并且把這些預算量化分解到各個分公司。分公司需要按照總公司的要求，把預算分解落實到相應的經(jīng)營項目以及相關的部門，并且要建立起相應的控制管理機制，實現(xiàn)季度財務結算報告的上報，并且要把預算的執(zhí)行情況進行全面詳實的分析，根據(jù)出現(xiàn)的問題提出相應的決策，從而能幫助總公司更準確的做好下一年的預算。通過推行全面預算管理，公司各部門、各環(huán)節(jié)增強成本控制意識，強化成本的剛性約束，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。

（二）相關員工結構

從職稱的角度看，財務員工有初、中等級和無職稱等組成;從結構對財務員工進行分析，可分為正式員工、人才雇傭和實習生。就目前形式來說，汽車租賃公司會以軟件進行評測，沒有通過公司考核的人員不能進入財務系統(tǒng)進行賬目處理。并且為了讓工作圓滿實施，所雇傭的員工嚴禁使用自己身份去進行各種操縱。除此之外，就是汽車租賃分公司僅僅只有自己本部的業(yè)務，其核算業(yè)務少并且水平不高，像納稅、總賬管理、員工身份檔案保護等綜合性能強工作都沒有分配，因此公司應加強員工業(yè)務培訓，以提高公司的整體水平。

二、汽車租賃分公司財務管理模式、監(jiān)督方法和管理目標

（一）“集權與分權”的工作模式

根據(jù)現(xiàn)實情況，為提升財務管理水平，汽車租賃公司采取“集權與分權”的結合模式，也可以說是財務部門具有管理資金和工作監(jiān)察的職能，它是在資金由本部承擔基礎上所建立的。汽車租賃公司財務部門主要工作有公司效益分析、財務部的建章立制、會計核算、財務管理及預算支付等。由于《新企業(yè)會計準則》的存在，資金流動要透明化，并且建立相應制度，主要包括資金管理規(guī)定、銀行賬戶管理規(guī)定、財務的年度考核等等。以此同時，汽車租賃分公司會計工作內(nèi)容主要是：第一，及時進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總;第二，定期盤點固定資產(chǎn)，登記固定資產(chǎn)明細賬;第三、在貸款資金的回收與支出地監(jiān)管下進行合理的概、預算支付款項和查看嚴謹?shù)墓ぷ鬟M度;第四，貫徹落實公司的各項財務體系制度和財務管理體系，并根據(jù)汽車租賃分公司的實際相關制度，對財務活動全過程實施有效的監(jiān)督。

（二）“委派制”的監(jiān)督方法

實施“委派制”，是基于管理人員不多、分公司較少的情況下，提高財務管理監(jiān)督、改善管理思路的一種方法，但其受到本部管理，考核都應統(tǒng)一進行。其委派人員應定期或者不定期的受財務部和人力資源部的檢查，同時受到任職單位及財務部的監(jiān)管，根據(jù)工作要求對人員進行職位調(diào)整或互換。工作內(nèi)容主要是進行財務管理與會計核算;管理分公司的利潤;在貸款資金的回收與支出調(diào)度下進行合理的概、預算支付款項;為公司建立各項財務體系制度和財務管理體系。從《新企業(yè)會計準則》的要求上看，汽車租賃分公司應統(tǒng)一設置會計科目，對公司財務活動全過程實施有效的監(jiān)督，使其得到很好的改善。委派人員主要負責的是財務人員的訓練與檢查其是否過關;公司年度工作財務的預算、結算和決算及實行與相關考試;汽車租賃分公司各類報表的匯總、合并及上報工作及內(nèi)部控制及本部資金的使用定期或不定期對分公司的會計核算進行檢查、監(jiān)督、指導。

（三）“成本控制”的管理目標

分公司財務是以成本控制為中心，其主要工作是進行會計基礎核算，科學的實施成本控制，促進改善經(jīng)營管理。為了確保公司更加穩(wěn)定發(fā)展，分公司財務應控制資金風險、確保資金安全，保證資金在一定范圍內(nèi)使用;合理預測年度成本，監(jiān)管資金的使用情況和按月計算財務費用;按要求上報各類數(shù)據(jù)，承擔內(nèi)部檔案收集、內(nèi)控管理等工作。為體現(xiàn)資金的透明化和標準化，分公司應合理預測并使用好、管理好資金，設立月度、年度審核，對工作先進行科學的成本預測，完善事前審批手續(xù)和資金支付流程，并嚴格遵守《合同法》、《新企業(yè)會計準則》、《會計法》和《預算法》，履行我國法律法規(guī)和方針政策，對會計核算要嚴謹，確保核算內(nèi)容、范圍真實、完整、有效。

三、會計人員的工作分配與兼職設想

（一）會計人員工作職責分配

為了使會計人員進行有規(guī)律的分配，可以將出納、會計主管、各會計主事與內(nèi)控負責設為一人，并兼會計核算工作。建議實行財務人員“委派制”，將財務人員的人事管理權納入公司本部管理，由公司統(tǒng)一考核任命上崗。

（二）會計人員配置和兼職設想

在有關總公司人員分配方面及當前核算業(yè)務的有關制度監(jiān)管之下，要求財務科中最低員工分配應該大于5人，它是為了讓資金管理和核算工作更出色的體現(xiàn)出來?，F(xiàn)實狀況中，由于財務員工十分缺少，會計機構就實行了會計兼職工作，實現(xiàn)總公司與分公司會計工作人員的共享，必要時可以建立自己的工作人員，以彌補崗位缺失狀況。

（三）會計人員從業(yè)要求

對于專業(yè)能力相當強的會計核算，要求公司盡可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有專業(yè)性知識的人員。在汽車租賃分公司財務部的監(jiān)督下，要求招聘時專業(yè)要對口，并且在日常工作中，為提高培訓有效性和增強員工的工作能力，公司應全力支持員工參加繼續(xù)教育培訓，以使員工不斷更新知識結構，為公司長遠發(fā)展保駕護航。

四、結語

在總分公司形式的管理架構下，應該要盡可能的明確總公司與分公司財務職責，充分發(fā)揮成本控制以及資金管理統(tǒng)籌平衡的作用。通過不斷地磨合與管理，實現(xiàn)提高總公司管理效率，減少管理成本，促進汽車租賃行業(yè)的更好發(fā)展。

參考文獻：

[1]朱建蕓.企業(yè)集團財務集中管理的幾點思考[J].金融經(jīng)濟，2011（12）.

第6篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

關鍵詞：資產(chǎn)管理辦法 問題 改進措施

加強社有資產(chǎn)管理、防止社有資產(chǎn)流失，確保社有資產(chǎn)保值增值，是促進供銷事業(yè)發(fā)展，發(fā)展和壯大合作經(jīng)濟，增強為“三農(nóng)”服務的基石。按照上級有關文件精神，我社財務科精心組織，對系統(tǒng)社有資產(chǎn)狀況和運營情況進行了全面細致的清查核實，剖析存在的問題并思考改進的措施，具體情況如下。

一、現(xiàn)有資產(chǎn)的狀況

我市供銷社系統(tǒng)社有企業(yè)現(xiàn)有12戶，其中供銷社全資企業(yè)11戶，參股企業(yè)1戶，至2013年7月10日，賬面資產(chǎn)總額8000余萬元，位于市區(qū)的企業(yè)有4家，資產(chǎn)總額6000余萬元，其余分布在我市的8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地面積170畝（其中出讓性質(zhì)的出地106畝），經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)資、日用消費品、農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)和零售，企業(yè)的資產(chǎn)運營方式為職工承包和租賃經(jīng)營。

二、系統(tǒng)社有資產(chǎn)現(xiàn)行管理辦法

我社專門成立了黃驊市潤豐資產(chǎn)運營管理中心（獨立核算的集體企業(yè)，以下簡稱中心）對社有資產(chǎn)進行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯(lián)合社關于加強社有資產(chǎn)經(jīng)營管理責任制暫行辦法》，既要保證資產(chǎn)的運行效益又要保證資產(chǎn)的運行安全。辦法中對社有資產(chǎn)所屬單位分為目標責任制單位和報賬制單位和長期承包單位三類，目標責任制單位（包括城關供銷社和供銷大廈）配備企業(yè)負責人、會計和其他管理人員（共計不超過5人），實行風險抵押金制度，即法定代表人和會計人員分別向中心交納風險保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預發(fā)，年終由市社審計科審計后，根據(jù)綜合考核業(yè)績兌現(xiàn)剩余的工資及資金（或罰款）；報賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個基層供銷社）只保留企業(yè)負責人和會計2人，負責房屋租金和企業(yè)保險的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產(chǎn)的管理及市社交辦的其他工作，實行費用定額，超支自付，節(jié)約歸已的辦法；長期承包單位（包括賈象和舊城兩個基層社）只保留一人，工資定額，費用由中心審核后實報。

社有企業(yè)資產(chǎn)租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產(chǎn)運營收入由企業(yè)結合當?shù)貙嶋H情況并經(jīng)中心專人實地考察后確定，以保證資產(chǎn)的運營效益。系統(tǒng)社有企業(yè)的土地使用權證及相關契約等一律交中心管理。報賬制企業(yè)和長期承包企業(yè)的公章及財務專用章和其他印章一并上交，實行統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的種類單據(jù)平時由自行保管，年度終了后到中心報賬，中心將企業(yè)年度的現(xiàn)金收入和支出核對后，結余差額交中心，出現(xiàn)的缺口由中心撥付，報賬后的單據(jù)交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產(chǎn)，每年都要進行全面檢查，及時進行補燙堵漏，對出現(xiàn)安全隱患的及時排除。

三、目前社有資產(chǎn)管理存在的問題

一是部分社有資產(chǎn)原始檔案不健全。表現(xiàn)在：有些基層供銷社所使用的土地無土地使用證或手續(xù)不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現(xiàn)只有與村的協(xié)議和臨時土地證，由于辦理出讓手續(xù)和交費的問題，無法取得土地部門的相關證件；新村供銷社由于政府規(guī)劃拆遷因素，持續(xù)一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數(shù)撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數(shù)，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進行清退，但終因會計資料不全、當時經(jīng)辦人員無法核實，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩(wěn)定因素。三是社有資產(chǎn)運營方式單一、收益不高。系統(tǒng)企業(yè)社有資產(chǎn)的運營基本上是職工承包和對外租賃經(jīng)營，很少有自營項目。位于市區(qū)的城關供銷社和供銷大廈，賬面固定資產(chǎn)價值不到2000萬，但以現(xiàn)在市場價值計算至少在2億元以上，目前現(xiàn)在兩個單位的資產(chǎn)運營收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現(xiàn)虧空，基層社有企業(yè)中只有歧口和新村供銷社每年資產(chǎn)運營有結余，其余基本上收支平衡，資產(chǎn)收益很低。

第7篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

【關鍵詞】人力資本 阿米巴 騰訊

一、引言

隨著科學技術的不斷發(fā)展，政治、經(jīng)濟、文化都發(fā)生了巨大的變化，單純依靠傳統(tǒng)競爭要素的企業(yè)容易被模仿和超越，而人力資本作為組織的核心能力之一，競爭對手卻較難模仿。因此有效地人力資源管理對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的打造十分重要。

當前，互聯(lián)網(wǎng)技術的應用日益廣泛，在互聯(lián)網(wǎng)時代，不斷滿足顧客的需求成為了企業(yè)競爭的關鍵因素。正如錢德勒所說，企業(yè)成長取決于兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織，戰(zhàn)略應該服從于時代，組織服從于戰(zhàn)略。在這樣新的競爭環(huán)境中，人力資源管理作為企業(yè)管理中最核心的管理領域之一，也必然受到巨大沖擊，傳統(tǒng)的人力資源管理組織越來越不能滿足企業(yè)對人力資源管理和效率的要求。組織應如何構建人力資源組織結構來更好地保障人力資源管理實踐的開展已成為當前亟待解決的問題。

對于任何一家組織來說，某一階段的組織架構很有可能成為另一階段的組織桎梏。因此，組織應將變革調(diào)整作為其長期管理提升的一個組成部分，根據(jù)環(huán)境的變化來不斷發(fā)展和演化。近年來，面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的環(huán)境，許多企業(yè)紛紛進行了人力資源管理組織結構的變革：騰訊、百度、阿里巴巴、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構。在企業(yè)進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略。本文將以騰訊為例，研究互聯(lián)網(wǎng)時代對于組織提出的具體要求以及阿米巴模式對組織變革的巨大推動力。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代對人力資源管理的要求

德魯克曾說，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離，零距離就要求以用戶為中心。用戶在互聯(lián)網(wǎng)可以看到所有企業(yè)的信息，因此用戶可以決定企業(yè)的生存。同時，在新時代里，用戶需求、新技術、新業(yè)務模式層出不窮，市場機會瞬息萬變，所以公司必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整公司的組織架構。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自和決策權，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應。這就帶來一個改變，之前是雇員需要了解組織的需求，現(xiàn)在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴于組織才可以創(chuàng)造價值，現(xiàn)在是組織要依賴于成員才可以創(chuàng)造價值。

今天環(huán)境的變化帶來的另一個更加令人振奮的變化是個體價值的崛起。這使得整個組織具有更大的創(chuàng)造力。組織首要做的就必須要為創(chuàng)意精英提供一個非常好的組織形態(tài)。有相關的研究表明更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統(tǒng)的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速的學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。

三、阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。

阿米巴經(jīng)營適合互聯(lián)網(wǎng)這種快節(jié)奏的變化，更加明確地衡量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)意工作的價值，最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動能動性，同時讓企業(yè)的業(yè)績和員工的收益倍增。將企業(yè)建成網(wǎng)絡組織，可以滿足互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的個性化需求。

四、阿米巴模式――騰訊事業(yè)群制組織結構

騰訊公司作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的代表，在短短十幾年的發(fā)展過程中，成長為中國互聯(lián)網(wǎng)的領頭羊，其創(chuàng)新速度和用戶粘性都表現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢。隨著公司的高速擴張，為了進一步支撐公司的快速發(fā)展與創(chuàng)新對人才的需求，騰訊進行了組織變革，期許“聚焦用戶、擁抱趨勢；打造平臺、產(chǎn)業(yè)共贏；大平臺優(yōu)勢、小公司精神”。騰訊的每一塊業(yè)務都采用獨立子公司的管理模式。原來只有一家公司管理架構的騰訊，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持對技術、趨勢的靈敏度以及組織活力。 從而形成每個人的自我驅(qū)動機制，不斷管理創(chuàng)新。驅(qū)動的基礎是機會均等，驅(qū)動的目標是為追求動態(tài)的一流目標而不斷優(yōu)化人才，每個人以平等的機會體現(xiàn)其自身價值。

阿米巴經(jīng)營可通過市場內(nèi)部交易實現(xiàn)組織市場化，培養(yǎng)自主經(jīng)營能力，隨時觀察經(jīng)營單元的盈虧狀態(tài)。內(nèi)部市場化指的是，企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易，使企業(yè)內(nèi)部的行政關系，變成等價交換的內(nèi)部交易。內(nèi)部市場化可以使企業(yè)內(nèi)部感受到來自市場的壓力，有利于增強企業(yè)內(nèi)部員工的活力，激發(fā)出員工的潛力。騰訊內(nèi)各部門之間同樣進行了貨幣化結算、市場化交易的探索。他們讓每個業(yè)務板塊成為獨立的成本和利潤中心。騰訊是大公司，集很多業(yè)務于一身。而在市場上，每個業(yè)務其實都是個獨立公司。比如，研發(fā)游戲是一公司，運營游戲是一公司，導出流量是一公司，而在騰訊它們就只是3個部門。市場上幾個公司間有其價格和規(guī)律。騰訊內(nèi)部的管理也在朝這個方向進化。讓不同角色、不同部門有個量化的方式去拆解它們所創(chuàng)造的價值.騰訊通過將公司調(diào)整為小的經(jīng)營單元，自主經(jīng)營，自負盈虧，從而實現(xiàn)自身的創(chuàng)新與發(fā)展。

五、總結

面對互聯(lián)網(wǎng)時代的到來， 企業(yè)應更多的關注創(chuàng)新，關注宏觀環(huán)境，關注這個時代對我們的人力資源管理帶來的影響是什么。企業(yè)只有高效率地適應市場變化，高質(zhì)量地滿足客戶需求，企業(yè)才能在激烈地競爭中立于不敗之地。因此，我認為劃分小的經(jīng)營單位應該是互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的發(fā)展趨勢。

參考文獻：

[1]陳春花.激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式[C].機械工業(yè)出版社.2015.

第8篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

一、醫(yī)院集團財務管理組織結構現(xiàn)狀

在多變的社會經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)院集團處于非常復雜的內(nèi)外部環(huán)境中，沒有哪種組織結構可以適應任何經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略，對處于不同發(fā)展時期、不同類型和規(guī)模的醫(yī)院集團而言，要根據(jù)自身發(fā)展和環(huán)境變化不斷調(diào)整、改革和創(chuàng)新，選擇適合集團特定條件的組織結構。

（一）醫(yī)院集團經(jīng)營模式分析 醫(yī)院集團是由一些具有相對獨立性的醫(yī)院為了適應醫(yī)院內(nèi)部組織和外部市場經(jīng)營環(huán)境的變化，借助某些機制并按照特定要求相互結合而組成的醫(yī)院有機聯(lián)合體。目前，我國醫(yī)院集團共有五種經(jīng)營模式：

（1）醫(yī)院集團（醫(yī)院系統(tǒng)）直接經(jīng)營管理其所屬醫(yī)院的模式。醫(yī)院集團直接投資開辦或兼并、購買醫(yī)院，然后直接進行經(jīng)營管理。采用這種模式管理的醫(yī)院，屬于醫(yī)院集團的核心層，是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團的基礎，被稱為為集團總部醫(yī)院。

（2）合同經(jīng)營管理模式。由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院產(chǎn)權人簽訂合同，接受委托經(jīng)營管理醫(yī)院，收取經(jīng)營管理費，承擔合同條款規(guī)定的經(jīng)營風險。合同期內(nèi)，醫(yī)院使用集團的名稱和LOGO，加入醫(yī)院集團營銷網(wǎng)絡系統(tǒng)。醫(yī)院按集團規(guī)定的經(jīng)營管理方法和操作規(guī)程進行日常經(jīng)營管理，以保證達到集團確立的醫(yī)療服務技術質(zhì)量標準。醫(yī)院集團委派包括職業(yè)院長在內(nèi)的各部門主要管理人員。

（3）租賃經(jīng)營模式。通過簽訂租約，醫(yī)院集團長期租賃業(yè)主的醫(yī)院，并作為法人直接經(jīng)營。租賃書中明確規(guī)定雙方的責任范圍，醫(yī)院集團承擔租賃經(jīng)營任務，經(jīng)營醫(yī)院所得利潤歸醫(yī)院集團（管理公司）所有。醫(yī)院集團每年需支付的租賃費是最低限度租金（由雙方約定）加上一定比例的年營業(yè)收入。

（4）合作聯(lián)營模式。隨著醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院集團逐漸增多，醫(yī)療市場競爭激烈，獨立經(jīng)營的醫(yī)院處于弱勢地位。為了生存發(fā)展，獨立經(jīng)營的醫(yī)院自愿聯(lián)合起來，使用統(tǒng)一公認LOGO，執(zhí)行統(tǒng)一質(zhì)量標準和統(tǒng)一營銷策略，以圖與醫(yī)院集團相抗衡，于是合作聯(lián)營醫(yī)院集團產(chǎn)生了。這是一種較為松散的組織形式，成員醫(yī)院之間保持財務的獨立性。各醫(yī)院合作聯(lián)營的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強宣傳和營銷力度，互相轉(zhuǎn)送病人。成員醫(yī)院分攤聯(lián)合行動所需費用。

（5）集團特許經(jīng)營模式。醫(yī)院集團向外讓渡特許經(jīng)營權，允許受讓者醫(yī)院使用該集團的標志、名稱和管理模式，加入集團統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡，成為集團的成員。但受讓者在財務和產(chǎn)權上保持獨立，不受集團控制，受讓者每年向集團支付特許權使用費。

后兩種經(jīng)營模式中集團所屬醫(yī)院在財務和產(chǎn)權上具有獨立性，故本文探討的醫(yī)院集團財務管理組織是針對前三種經(jīng)營模式而言的。

（二）醫(yī)院集團財務管理組織設置及存在的問題 目前，我國醫(yī)院基本都采取直線職能型組織架構（如圖1所示），財務管理過程中主要存在以下問題：

（1）財務管理與業(yè)務管理分離。醫(yī)院集團大多簡單套用計劃經(jīng)濟的管理模式，重預算輕管理的現(xiàn)象普遍存在，財務人員不能自覺主動的參與到醫(yī)院管理和決策過程中，財務管理部門也缺乏對醫(yī)院其他部門的成本核算、利潤考核，這非常不利于結構優(yōu)化和管理創(chuàng)新。

（2）資金利用率低，管理不嚴格。醫(yī)院集團在資金管理中出現(xiàn)的問題主要有：一是由于大多數(shù)醫(yī)院集團是依據(jù)行政命令組成的醫(yī)院聯(lián)合體，成員醫(yī)院均有自己的勢力范圍，資金難以統(tǒng)一調(diào)配、集中管理，集團的資金優(yōu)勢根本發(fā)揮不出來。二是受計劃經(jīng)濟的影響，資金沉淀現(xiàn)象非常嚴重，集團能運作的資金很少，而且周轉(zhuǎn)緩慢，嚴重制約了醫(yī)院集團的成長。三是隨著醫(yī)院集團規(guī)模的增大和組織結構的調(diào)整，資金管理中的矛盾日漸激化，成員醫(yī)院隨意開立賬戶，投資有一定的盲目性，給集團造成一些不必要的虧損。

（3）財務監(jiān)管力度不強，缺乏統(tǒng)一性。財務人員的專業(yè)優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮，只充當算賬、記賬的工具，財務部門成為“出納”，僅承擔現(xiàn)金保管員的職責。雖然事前預算控制和事中控制更為重要，卻往往被省略。財務控制大多是事后控制，而且事后分析也是因為要進行年終考核，所以未必有效，致使醫(yī)院集團錯失許多機會。另外，財務部門只負責付款以滿足醫(yī)院的“需要”，至于款項的用途、數(shù)目是否恰當、項目是否合理，都無權提出自己的意見和建議?？傊?，由于監(jiān)管不當、領導不重視、等外力干擾和其他方面的壓力，財務部門無法有效實現(xiàn)監(jiān)督職能。

（4）分散管理。作為醫(yī)院集團功能型組織機構的一部分，財務核算呈現(xiàn)多層次特點，財務核算層級與組織架構層級完全一致，這種做法既耗費大量人力、財力、物力，又容易滋生操作風險。

二、醫(yī)院集團財務管理組織機構選擇理性分析

目前，我國醫(yī)院集團所處外部環(huán)境正發(fā)生巨大變化，新醫(yī)改方案要求醫(yī)院用較為低廉的費用為患者提供相對優(yōu)質(zhì)的服務，因此，醫(yī)院集團必須樹立全面預算管理的觀念，結合醫(yī)院集團自身和整個醫(yī)療市場的特點，采取靈活的管理手段執(zhí)行預算。2012年5月18日伴隨《公立醫(yī)院改革試點方案》的公布，北京市公立醫(yī)院改革試點正式啟動。新醫(yī)改政策取消了以藥養(yǎng)醫(yī)，取消診療費、掛號費和藥品銷售加成；建立醫(yī)事服務費制度，實行藥品耗材集中采購，推行醫(yī)保資金總額預付和按病種分組制度改革，對醫(yī)院收入來源進行結構性調(diào)整；建立財政價格補償調(diào)控機制、醫(yī)療保險調(diào)節(jié)機制和醫(yī)院法人運行治理機制。為適應政策環(huán)境的變化，醫(yī)院集團必須加強各財務職能部門的溝通，采取多渠道、多形式籌措資金，提高資金利用率，提升財務管理水平，選擇符合本集團特點的財務管理組織結構，協(xié)助醫(yī)院領導搞好經(jīng)營管理，充分發(fā)揮財會人員的“參謀”作用。管理學家設計了幾種典型的組織結構，分析這些結構的設計原理和運用條件，有助于為醫(yī)院集團選擇設計合理的財務管理組織機構，改善醫(yī)院集團理財效果。

（一）直線職能制組織結構 該組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管下設置一定的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務等部門）作為該級主管的參謀，職能部門參謀指導與主管統(tǒng)一指揮相結合。下級機構既受上級垂直部門的領導，又受同級職能部門的監(jiān)督和業(yè)務指導。各級行政領導逐級負責，高度集權，各部門間有專業(yè)分工，如果協(xié)調(diào)溝通不好，就會妨礙工作效率；信息傳遞的路線很長，反饋較慢。這種組織形式比較適合于中等規(guī)模的醫(yī)院，我國區(qū)縣中心醫(yī)院大多采用直線職能制組織結構。

（二）矩陣型組織結構 這是為了改進直線職能制結構缺乏彈性，橫向聯(lián)系差的缺點而形成的一種組織形式，這種組織結構既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目（產(chǎn)品）劃分的橫向領導關系。其特點是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的臨時機構，可以適應組織的多變需要。矩陣型組織結構將集權與分權有機結合，可以提高醫(yī)院集團管理的靈活性和科學性，有利于專門人才的培育和學科發(fā)展，能協(xié)調(diào)促進一系列復雜的基礎項目取得進展，同時還可以體現(xiàn)各專業(yè)組合在一起所具有的經(jīng)濟性。但是容易產(chǎn)生混亂，也隱藏著權力斗爭的可能性。醫(yī)療任務重、輔助診療技術高、業(yè)務情況復雜、科研任務多的大型醫(yī)療單位適合采用這種組織結構。

（三）事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部制是一種高層集權下的分權管理結構，主要解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結構的需要。適用于規(guī)模龐大，技術復雜，品種繁多的大型企業(yè)，國外較大的聯(lián)合公司常用這種組織形式。一般而言，事業(yè)部必須具有三個基要素：相對獨立的自；相對獨立的利益；相對獨立的市場。其主要特點是集中決策和分散經(jīng)營。各事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算，公司總部保留預算控制、人事決策和監(jiān)督大權，借助利潤等指標對事業(yè)部進行監(jiān)督控制。

以上三種常見組織形式的優(yōu)缺點如表1所示。

目前企業(yè)財務管理組織架構逐漸向扁平化和彈性化發(fā)展。扁平化趨勢下，企業(yè)進一步加強對財務部門的集中管理，財務機構高度信息化，在結構上只保留戰(zhàn)略管理層和日常管理層，網(wǎng)絡化的信息傳遞模式取代了以往承擔傳遞信息任務的中層管理組織。以經(jīng)營信息、會計信息和財務信息為中心，扁平化的財務組織對環(huán)境反應更加靈敏，應變能力強，能迅速做出科學決策。彈性化的組織結構是指為了實現(xiàn)某個特定目標，把具有不同知識和技能的、在不同領域工作的人集中在一個動態(tài)團隊中，共同完成這個項目，等項目完成后團隊成員仍回原單位。這種動態(tài)團隊非常靈活，機動性強，組織結構伸縮自如，各種資源優(yōu)勢能夠被有效利用。因此，以醫(yī)院財務制度為準繩，參照相關行業(yè)的構建方法，借鑒各種管理組織架構的優(yōu)缺點，本文建議我國醫(yī)院集團建立矩陣型院財務管理組織架構。

三、醫(yī)院集團矩陣型財務管理組織構建

矩陣型財務管理組織是指醫(yī)院集團對下屬各分院（利潤中心）進行垂直的專業(yè)化管理，各成員醫(yī)院均有自己的財務管理組織，集團借助管理會計方法對各分院實施成本控制和績效評估。這種形式財權相對分散，集團總部除了保留對各分院重大財務項目的審批權和決策權外，其他管理權限均已下放給，各成員醫(yī)院可以根據(jù)市場環(huán)境和單位情況獨立作出財務決策。具體做法如下：

（一）設置醫(yī)院集團財務結算中心 財務結算中心在醫(yī)院集團內(nèi)部具有一定的獨立性，作為職能部門相當于集團的內(nèi)部銀行，主要業(yè)務是按照統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一監(jiān)控、使用有償?shù)脑瓌t，對各成員單位的資金進行協(xié)調(diào)、管理。集團內(nèi)部各醫(yī)院都有自己的財務部門，擁有獨立的決策權和經(jīng)營權，以單獨的銀行賬號進行獨立核算?？偛繉ο聦籴t(yī)院進行收支兩條線管理，各成員醫(yī)院根據(jù)結算中心核定的最高留存限額，將每天的超額現(xiàn)金收入全部轉(zhuǎn)入集團總部的結算中心賬號。

（二）實行財務總監(jiān)制 財務總監(jiān)制是在醫(yī)院集團下屬成員醫(yī)院經(jīng)營權與所有權分離的體制下，由特定機構、人員、措施、制度等因素有機組成的財務管理與監(jiān)督機制的總稱。醫(yī)院集團統(tǒng)一財會人員管理和財務機構設置，實行財務總監(jiān)制，以出資者的身份控制、監(jiān)督醫(yī)院的收支過程和全部財務活動，旨在保障醫(yī)院所有者利益、實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。醫(yī)院集團總部設首席財務官，負責集團的財務管理工作，直接對集團董事會負責。集團總部任免各成員醫(yī)院的財務負責人并對其進行垂直管理。成員醫(yī)院財務職能部門是首席財務官的下一條線，主要職責是對各分院的日常財務活動進行管理。

（三）實行財務主管委派制 為確保集團的利益，醫(yī)院集團直屬的財務機構在集團決策層的授權下委派各成員醫(yī)院的財務負責人，對其進行統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理。各分院的日常財務會計活動由被委派的財務負責人負責組織實施和監(jiān)控。被委派的財務主管有權參與分院的重大經(jīng)營決策，負責將集團關于資源配置、結構調(diào)整、技術發(fā)展、重大投資等重要決策貫徹到分院的預算當中，控制監(jiān)督成員醫(yī)院的各種預算執(zhí)行，對分院的財務報告進行審核，管理各分院所屬財務人員的業(yè)務活動。為確保各分院會計財務信息的準確、真實、客觀，維護醫(yī)院集團利益，被委派的財務主管需要定期向醫(yī)院集團報告所在分院的財務和資產(chǎn)運行情況，以保證投資目標的最終實現(xiàn)。

（四）集團所屬各分院實行“醫(yī)管分治” 醫(yī)院集團的業(yè)務主線是以院長、科室主任和主治醫(yī)生為代表的醫(yī)療團隊，他們應專心于臨床和科研；集團的管理團隊以總執(zhí)行長和各職能部門負責人為代表，他們負責對醫(yī)院的日常運行進行管理，為醫(yī)院集團的業(yè)務主線提供支持和保障，如圖2所示。在這種架構下，醫(yī)院財務管理部門下設“會計處”、“管理處”和“醫(yī)事收費處”?！皶嬏帯必撠熀怂汜t(yī)院的收支，借助強大的資訊系統(tǒng)，專注于協(xié)調(diào)異常，核對賬項，其工作重點是“監(jiān)督”；“醫(yī)事收費處”下的醫(yī)事科設醫(yī)事組，負責門診掛號、手術計價、批價收費、住院報到、病房及出院結賬等收款工作；“管理處”下的管理科設置出納崗位，根據(jù)“會計處”報送的各種數(shù)據(jù)信息執(zhí)行出納付款的職責?？梢?，醫(yī)院現(xiàn)金的收入和支出職能分別由“醫(yī)事收費處”和“管理處”來執(zhí)行，這種“分而治之”的模式，會計與現(xiàn)金出納崗位分屬不同部門主管，出納完全獨立于會計部門?，F(xiàn)金收支從執(zhí)行到管理完全隔離，因“集中”而造成的腐敗可以被有效預防，是一種非常有效的監(jiān)督管理與內(nèi)部牽制手段。這種組織結構強調(diào)會計的內(nèi)部牽制和監(jiān)督職能，貨幣資金控制得以強化，能夠確保資金安全，保證了事前預防和事后監(jiān)督機制的有效性。

（五）設置橫向項目小組 針對“分散模式”中各分院之間、職能部門之間協(xié)調(diào)困難，對外部環(huán)境調(diào)整反應緩慢的缺陷，將上述第四點建議中財務管理架構的職能部門做為垂直領導系統(tǒng)，醫(yī)院集團可以建立一個橫向項目小組。項目小組并非常設機構，遇到突發(fā)事件或重大項目需要各分院或各職能部門協(xié)調(diào)時，可以從各成員醫(yī)院的管理處、醫(yī)事收費處、會計處中選調(diào)對所負責業(yè)務熟練的人員組成項目小組，迅速整合各方資源，協(xié)同解決處理問題。這樣各職能部門管理人員的作用可以更加充分地得以發(fā)揮，非常有利于醫(yī)院集團靈敏應對環(huán)境變化，促進自身發(fā)展。

（六）充分利用網(wǎng)絡財務 網(wǎng)絡財務具有遠程管理和及時處理的功能，數(shù)據(jù)傳遞實現(xiàn)集中化和電子化，從而使集團總部對各分院的遠程報表實行遠距離財務監(jiān)控和遠程查賬成為可能。借助網(wǎng)絡的互動性，迅速集結各方的才智與信息，進行更為有效科學的決策，從而更好地調(diào)控整個醫(yī)院集團的資源配置和資金流動。另外，網(wǎng)絡財務可以有效避免分權模式下，各分院為保證自己相對獨立的權益，利用手中的決策權，向集團總部傳遞虛假財務信息的弊端。更為重要的是網(wǎng)絡財務能帶來醫(yī)院集團管理結構的創(chuàng)新，實現(xiàn)從桌面財務到無紙化財務管理的飛躍，從而大量節(jié)省人力物力，壓縮財務管理的中間層次，實現(xiàn)組織結構的扁平化，將復雜財務管理結構變得簡單化。

總之，矩陣型財務管理組織結構在保證醫(yī)院集團資金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作溝通更加順暢，是保障貨幣資金安全，改善經(jīng)營管理，促進醫(yī)院集團穩(wěn)定發(fā)展的有效措施。

參考文獻：

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第9篇：獨立核算的經(jīng)營模式范文

高校后勤主要圍繞高校教學和科研服務而展開，具有一定基礎性和保障性，是高校教學與科研工作順利進行不可或缺的組成部分。高校后勤不僅維護著高校自身的穩(wěn)定和發(fā)展，也有益于我國高教事業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

隨著市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和一系列社會變革，我國政府在上世紀90年代末推動了高校后勤社會化改革。[1]十幾年來，眾多高校后勤紛紛與學校行政剝離，組建了“自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的高校后勤經(jīng)濟實體，其管理及服務發(fā)生了重大的變化。然而，高校后勤實體的特殊性以及長期以來的財務管理制度給其社會化改革帶來了許多問題與挑戰(zhàn)，阻礙了高校后勤社會化改革的進一步推進。本文立足于社會化改革后的現(xiàn)狀，試圖分析高校后勤財務管理問題及原因，并在此基礎上提出相關對策及建議。

二、高校后勤現(xiàn)狀概述

（一）高校后勤經(jīng)濟實體特征

根據(jù)社會化改革的要求，高校后勤須借鑒并引進企業(yè)的經(jīng)營和管理模式，同時服務于高校師生，保障其教學和科研活動順利進行。高校后勤既需要遵守市場經(jīng)濟的基本規(guī)律，又需要堅持保障優(yōu)先、微利服務的經(jīng)營原則[2]。因此，高校后勤經(jīng)濟實體具有以下特征：

1、總體目標公益性

高校后勤經(jīng)濟實體資產(chǎn)所有權仍屬于高校，高校作為其主管單位，為了維護學校及師生的利益，要求后勤的各項服務必須堅持為高校的教學、科研工作，以及師生生活提供一定的保障。所以，高校后勤的財務管理要遵守保本微利的原則，總體目標要體現(xiàn)出一定的公益性。

2、消費群體特殊性

高校后勤的市場基本上在校內(nèi)，呈壟斷、穩(wěn)定態(tài)勢，其消費群體主要是高校學生和教職員工，其中學生消費占絕大部分比例。由于學生沒有自主的生活來源，經(jīng)濟承受力弱，消費水平較低，作為高校組成部分的后勤經(jīng)濟實體，需要為其用戶群體提供價格低廉、品質(zhì)優(yōu)異的服務。

3、員工利益失衡性

由于高校后勤長期帶有公益性質(zhì)，奉行“保障優(yōu)先、微利服務”的經(jīng)營策略，所以高校后勤缺乏擴大再生產(chǎn)所需的人力和財力，也導致了后勤經(jīng)濟實體需要依賴于國家及高校的扶持政策才能夠持續(xù)發(fā)展。而又由于高校后勤經(jīng)濟實體是獨立核算、自負盈虧的特殊機構，因此其員工的收入增長水平普遍比同校教師和科研人員收入增長水平低。

（二）高校后勤財務管理存在的問題

自社會化改革至今，高校后勤的組織性質(zhì)、組織目標、組織規(guī)模等發(fā)生了重大變化。根據(jù)改革和經(jīng)營活動的需要，多數(shù)后勤經(jīng)濟實體在財務管理方面借鑒企業(yè)的業(yè)務模式進行了調(diào)整，但是由于原有的財務管理水平限制，加上改革力度和速度較大，因此高校后勤在財務管理還存在著一些問題。

1、財務管理目標不明確

由于特殊的組織性質(zhì)，高校后勤經(jīng)營的目標具有雙重性：一方面，社會化改革要求高校后勤成為“獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”的機構[3]，因此要實現(xiàn)一定的經(jīng)濟效益；另一方面，高校后勤要為學校的教學、科研工作及師生生活提供保障，服務需要低價優(yōu)質(zhì)，實行保本微利的經(jīng)營策略，因此也要注重社會效益。在這種背景下，部分高校后勤的財務管理在實際運行中總體目標迷失、缺位。此外，高校后勤經(jīng)濟實體的管理對象紛繁復雜，包括校園餐飲、市場、環(huán)衛(wèi)、水電、學生公寓、幼兒園等一系列事務，各種事務的業(yè)務流程不盡相同，因此也使其財務管理的分部目標和具體目標各有所異，容易造成不明確的狀況。

2、財務管理制度不健全

高校后勤財務管理制度是高校后勤進行財務管理的辦事規(guī)范或行為準則[4]。目前，高校后勤財務管理主要還是依照學校事業(yè)單位財務管理制度執(zhí)行，但由于其并不完全適用于企業(yè)化經(jīng)營的高校后勤，因此出現(xiàn)了許多不完善的地方。許多高校后勤經(jīng)濟實體在沒有建立健全的預算管理制度，資金使用隨意性大，調(diào)控能力較弱；缺乏統(tǒng)一的會計核算制度，使各高校的后勤財務“各行其是”；由于受原事業(yè)體制傳統(tǒng)觀念的影響，許多高校后勤財務缺乏成本約束機制和監(jiān)督體系，財務人員成本意識淡漠，導致資源不能被合理配置，效益低下；此外，許多高校并沒有形成一個系統(tǒng)的、規(guī)范的后勤服務質(zhì)量價格體系，付費標準不健全。不健全的財務管理制度常常導致財務運行效率低下、財務管理失控等問題出現(xiàn)。

3、產(chǎn)權結構不合理

在社會化改革之前，高校后勤所使用的資產(chǎn)基本上全是學校購置的，雖然大部分高校后勤與學校行政管理系統(tǒng)進行了剝離，但是在剝離過程中資產(chǎn)的權屬問題一直廣受爭議，關于哪些資產(chǎn)屬于學校，哪些資產(chǎn)屬于后勤的問題一直沒有明確的定論。為了避免資產(chǎn)的流失，各高校對資產(chǎn)管理還提出統(tǒng)一的要求：“為防止國有資產(chǎn)流失，對后勤集團占有的屬于學校的國有資產(chǎn)進行清查核實和產(chǎn)權登記，明晰產(chǎn)權關系，確保國有資產(chǎn)保值增值”[5]。因此，無論是學校劃撥的資產(chǎn)，還是后勤實體自籌資金購置的資產(chǎn)，其所有權都歸屬于學校，后勤實體只擁有保管權和使用權，沒有處置權。此外，由于這種單一的產(chǎn)權結構，學校行政干預后勤經(jīng)營活動的現(xiàn)象較為普遍，高校后勤內(nèi)部也容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的問題，導致高校后勤財務治理效率低下。

4、財務管理觀念陳舊，業(yè)務水平不高

因為舊的計劃經(jīng)濟思想的影響，高校后勤財務人員的思想相對落后，缺乏成本意識、效益意識、競爭意識和服務意識等。而部分管理者對于財務管理的認識也較為偏狹，認為財務管理只是財務部的事情，與其他部門無關，因此導致后勤財務不能得到各下屬部門的足夠重視。此外，高校后勤財務管理人員的整體素質(zhì)較弱，業(yè)務能力相對匱乏。由于在社會化改革之前實行的是高校的事業(yè)會計核算制度，因此財務人員一般著重于核算資金的來源和去向，對成本核算、財務分析、預算控制、財務預測和財務監(jiān)督等方面較為忽視，較少考慮如何為后勤實體提供財務決策信息，無法使自身職能得到充分的發(fā)揮。由于財務管理觀念和業(yè)務水平的限制，高校后勤財務管理無法與后勤的社會化、市場化的變革良好適應。

三、高校后勤財務管理改進思路及對策

（一）高校后勤財務管理問題成因

總的來說，高校后勤經(jīng)濟實體出現(xiàn)上述的財務管理問題主要是由以下一些因素造成的：首先是高校后勤的管理體制，雖然從表面上看后勤實體已經(jīng)從行政組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟組織，但是目前具有法人資格的只占很少部分，其業(yè)務運行很難實現(xiàn)企業(yè)化管理，管理體制還介于事業(yè)單位和企業(yè)之間；其次是不徹底的產(chǎn)權改革，在社會化改革中沒有對高校后勤的資產(chǎn)進行明確的界定，從而很難對管理體制進行根本性改變；此外，人事制度改革也不夠徹底，正式工和招聘職工之間的收入差距大，“吃大鍋飯”的平均主義現(xiàn)象依然存在，收益分配不均衡[6]。

（二）高校后勤財務管理思路及對策

1、高校后勤財務管理相關理論

社會化改革后的高校后勤需要參照企業(yè)的經(jīng)營模式，因此其財務管理的目標和體制理論主要是來自于企業(yè)界的相關理論。

（1）財務管理目標理論

財務管理目標是在特定的理財環(huán)境，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。[7] 目前關于財務管理目標的理論有很多，較有代表性的是利潤最大化、產(chǎn)值最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化和相關者利益最大化。由于高校后勤追求經(jīng)濟和社會的雙重效益，并且在兩個效益出現(xiàn)矛盾時首先考慮社會效益，因此相關者利益最大化最適合作為高校后勤的財務管理目標，統(tǒng)籌學校、后勤實體、消費群體、政府、供應商和社會公眾等多方的利益，有利于實現(xiàn)合作共贏[8]。

（2）財務管理體制

財務管理體制是指明確企業(yè)財務管理方面的權限、責任及利益關系的一種制度，是財務權限和關系的具體表現(xiàn)形式。[7]企業(yè)財務管理體制一般有集權型、分權型和集權與分權相結合型三種形式：集權型財務管理體制下企業(yè)的管理權限集中于總部，各下屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的各項指令；分權型財務管理體制是指將財務決策與管理權分散下放到各下屬單位，各下屬單位只需將一些決策結果報至總部備案即可；集權與分權相結合型財務管理體制下企業(yè)的重大決策集中于總部，各下屬單位在日?；顒臃矫鎿碛凶灾鹘?jīng)營權[8]。不同的財務管理體制各有利弊，高校后勤經(jīng)濟實體需要根據(jù)自身的需要采用適合的模式。

2、高校后勤財務管理改進建議

（1）明晰產(chǎn)權關系

明晰產(chǎn)權關系是高校后勤社會化改革后的關鍵工作，后勤實體應與相關的資產(chǎn)管理部門和審計部門配合，對現(xiàn)有資產(chǎn)進行清查與核實，按國有資產(chǎn)管理制度的規(guī)定辦好非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)的審批手續(xù)和資產(chǎn)評估、產(chǎn)權登記手續(xù)，界定學校的資產(chǎn)所有權和后勤實體的法人財產(chǎn)權，并使兩者分離。明確學校和后勤是投資與被投資的關系，高校后勤要真正成為“產(chǎn)權明晰、責權分明、政企分開、管理科學、規(guī)范完整”的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)法人實體，擁有足夠的自，能真正參與市場競爭、吸引投資，從而提高生產(chǎn)效率和效益。明晰產(chǎn)權關系是高校后勤實體建立適合自身的財務目標及財務管理制度的基礎。

（2）健全成本管理機制

社會化改革后，高校后勤的經(jīng)費來源由行政撥款制轉(zhuǎn)為服務收費制，因此要直接面臨原材料價格上漲、用人成本增加等多方面壓力，經(jīng)營成本增加。而由于高校后勤經(jīng)濟實體服務職能和服務對象的特殊性，要求其必須保證社會效益，不能隨意漲價。因此，高校后勤若要實現(xiàn)獨立核算、自負盈虧，則要求其必須加強對成本的控制和管理：建立全面的成本計算系統(tǒng)，及時跟進并提供成本信息，加強成本的預算、分析與評價；加強成本核算等基礎工作，在采購管理制度方面建立真實、完整的原始記錄，加強對原材料的入庫和出庫控制；建立成本監(jiān)督檢查制度，對后勤實體內(nèi)部的成本核算情況適時進行監(jiān)督與檢查，確保成本管理制度及相關措施的落實。

（3）完善財務管理監(jiān)督機制

學校財務處作為一級財務部門，在對高校后勤財務提供業(yè)務指導的同時，應強化對后勤財務的審計和監(jiān)督，保證會計信息的完整、真實、可靠，規(guī)范校內(nèi)經(jīng)濟秩序，維護學校利益。值得注意的是，學校財務處的監(jiān)督應在不干涉其經(jīng)營方式和內(nèi)部管理體制的前提下進行。審計和監(jiān)控主要應包括以下方面：首先是對后勤經(jīng)濟實體的會計報表（如年報、季報和月報等）進行審計，及時發(fā)現(xiàn)后勤運行中存在的問題；其次是對后勤經(jīng)濟實體項目的投資情況進行審計，確保項目資金的有效利用；最后是對后勤負責人任期內(nèi)及離任時進行審計。同時，后勤實體的財務管理部門也應該建立和完善內(nèi)部的監(jiān)督管理機制，盡量減少財務相關的違法違紀現(xiàn)象。

（4）加強財務人員隊伍建設

財務人員素質(zhì)直接影響到財務管理的質(zhì)量，加強高校后勤的財務隊伍建設十分重要。一方面，后勤實體要加強對財務人員的思想素質(zhì)教育和業(yè)務培訓，使財務人員不斷更新知識觀念，掌握財務管理新的方法與手段，加強工作能力和工作責任心，以確保后勤財務管理水平提高。一方面，后勤實體可對現(xiàn)有的財務人員實行崗位責任制，“分級負責，逐級考核”，以綜合財務管理為主線，建立起職責明確、流程規(guī)范、考核嚴格的財務管理體系，從財務數(shù)據(jù)錄入員到會計人員，從各部門負責人到后勤總務長，要建立起層級負責、層級監(jiān)督、環(huán)環(huán)相扣的財務管理考核體系。制定適當?shù)呢攧展ぷ鞑铄e處罰規(guī)定，對財務管理中出現(xiàn)的失職失察行為，須追究當事人的直接責任和相關負責人的領導責任，以杜絕類似錯誤的再次發(fā)生。

四、結語

高校后勤在進行社會化改革之后，在財務管理方面仍存在著一系列的問題。高校后勤的財務管理要結合自身的特點和目標，從實際出發(fā)，不斷進行完善和調(diào)整，從而更好地服務于高校教學、科研與師生生活，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

參考文獻：

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