新零售的商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：新零售的商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：零售業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 驅(qū)動力
引言
商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學(xué)術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評論》研究報告指出，在20世紀(jì)后四分之一時間跨度內(nèi)，新入圍世界財富500強的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)的（Mark W，2008）。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究是該領(lǐng)域的熱點。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究，國外學(xué)者主要可以分為四大學(xué)派：一是技術(shù)推動學(xué)派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學(xué)派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學(xué)派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學(xué)派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學(xué)派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的驅(qū)動因素，并沒有說明這些驅(qū)動因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素進(jìn)行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動因素可能存在差異這一現(xiàn)實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結(jié)論在我國的適應(yīng)性值得商榷。
本研究以國內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學(xué)派的研究成果為基礎(chǔ)，通過結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的理論架構(gòu)，運用AMOS對調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素，以推動我國零售企業(yè)的競爭力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。
研究假設(shè)
（一）市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新有時是為了抓住特定的市場機會而進(jìn)行的。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，那些在經(jīng)濟倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發(fā)生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國家能夠扎下根來、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場機會并對母公司的商業(yè)模式進(jìn)行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實存在某種關(guān)系?；诖?，本研究提出假設(shè)H1：市場機會驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新
技術(shù)推動學(xué)派認(rèn)為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對此進(jìn)行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認(rèn)為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一的觀點。作為全球零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對其商業(yè)模式的進(jìn)化和創(chuàng)新確實功不可沒?？梢姡录夹g(shù)驅(qū)動商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個領(lǐng)域可以得到證實?；诖?，本研究提出假設(shè)H2：新技術(shù)推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（三）競爭與商業(yè)模式創(chuàng)新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業(yè)不得不對原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。2006年IBM對世界范圍內(nèi)765個公司高管進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔(dān)心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競爭會給企業(yè)帶來壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結(jié)論?；诖?，本研究提出假設(shè)H3：競爭驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開企業(yè)高管的支持和參與。通過對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力，接受調(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟學(xué)人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認(rèn)為未來1-2年內(nèi)他們會對目前的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新；他們還認(rèn)為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競爭優(yōu)勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過三分之二的受訪者認(rèn)為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達(dá)70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用?；诖?，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
根據(jù)上述四個假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術(shù)、競爭和企業(yè)高管和一個內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進(jìn)一步通過其觀測變量進(jìn)行量化處理。
為檢驗?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對模型的適配程度進(jìn)行評估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標(biāo)是評價假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測數(shù)據(jù)是否適配的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準(zhǔn)則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問題進(jìn)行了電子郵件/紙質(zhì)問卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數(shù)估計中，沒有出現(xiàn)負(fù)的誤差，且四個外潛變量對內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說明外潛變量對內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個理論假設(shè)的符號相同。通過AMOS標(biāo)準(zhǔn)化估計的處理，得到初始模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)（見圖2）。
研究結(jié)果分析
根據(jù)模型擬合結(jié)果對假設(shè)進(jìn)行驗證，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)如表1所示。標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)最小的為2.73，說明標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)都達(dá)到顯著性水平，上述四個假設(shè)全部獲得通過。從驅(qū)動效應(yīng)來看，對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個基本因素中，市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進(jìn)步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動作用最小，系數(shù)僅為0.07。
（一）新技術(shù)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動作用
新技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說明新技術(shù)對國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動效應(yīng)，但驅(qū)動效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動論有較大出入。可見，新技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。
（二）市場機會對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強的驅(qū)動作用
市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說明國內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業(yè)更傾向于通過市場細(xì)分和對客戶價值主張的識別，深度開發(fā)和挖掘市場機會以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。
市場機會往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶需求。當(dāng)市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業(yè)開發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設(shè)計時尚的視聽設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷售建筑設(shè)備來滿足了客戶需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務(wù)來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。
（三）競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強的驅(qū)動作用
競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個驅(qū)動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進(jìn)。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場不發(fā)達(dá)、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業(yè)高管對零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯
企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07?？梢娖髽I(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個問題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風(fēng)險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風(fēng)險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業(yè)模式創(chuàng)新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護(hù)既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國外學(xué)者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動力的研究結(jié)論有較大出入。
研究結(jié)論、建議及展望
在國外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素進(jìn)行了實證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場機會及競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用的國內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。
針對上述研究結(jié)論，從實踐角度對我國零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進(jìn)步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點應(yīng)該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計，以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動作用，國家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環(huán)境，以促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風(fēng)險態(tài)度、個人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風(fēng)險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。
“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力”是一個非常具有現(xiàn)實意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素與行業(yè)之間關(guān)系的實證分析，以促進(jìn)對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競爭、市場機會、技術(shù)及高管四因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場結(jié)構(gòu)、組織形式等對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用進(jìn)行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素領(lǐng)域的深化研究。
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第2篇：新零售的商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：新興技術(shù) 零售業(yè) 創(chuàng)新 商業(yè)模式
近年來，隨著新興技術(shù)的涌起，信息技術(shù)、通訊技術(shù)、新材料、新能源等技術(shù)群互相融合，形成新一輪產(chǎn)業(yè)革命的主要驅(qū)動力，推動著新型社會生活方式和產(chǎn)業(yè)組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費者形成了電子化、個性化、泛在化的特點。新技術(shù)在零售業(yè)中廣泛應(yīng)用，云計算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)等推動零售業(yè)資源組織和經(jīng)營方式的變化，世界零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局因此發(fā)生變化，電子商務(wù)崛起，新的業(yè)態(tài)頻出，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，商業(yè)模式不斷創(chuàng)新。
世界零售業(yè)逐漸復(fù)蘇且新興地區(qū)將引領(lǐng)全球零售市場發(fā)展
自2008年金融危機后，世界零售業(yè)逐漸從打擊中復(fù)蘇。在經(jīng)歷了2010年的恢復(fù)性增長以后，2011年起世界零售業(yè)進(jìn)入較為溫和的增長期，2011年和2012年全球零售市場分別增長2.9%和3.2%（見表1）。
從區(qū)域來看，發(fā)達(dá)國家和地區(qū)由于各區(qū)域經(jīng)濟狀況不一，增長較為分化。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示， 2010年和2011年美國零售業(yè)增長率均保持在11%以上；歐盟零售業(yè)則自2010年第三季度以來進(jìn)入持續(xù)低迷的狀態(tài)，歐盟27國零售業(yè)指數(shù)一直在105左右；而日本則有所波動，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長率，但2011年陷入-1.2%的負(fù)增長。
但是，新興地區(qū)保持較高增長。歐盟統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，自2010年以來，拉脫維亞、立陶宛等國多數(shù)時間的增長率超過了歐盟27國總體。而亞太地區(qū)將領(lǐng)先全球，據(jù)普華永道數(shù)據(jù)顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預(yù)計將出現(xiàn)接近6%的年均增幅，高于全球其他地區(qū)。中國的增長幅度更大，預(yù)計到2016年中國年均增長率達(dá)10.4%，屆時，中國有機會取代美國成為全球最大的零售市場。
世界零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)
盡管世界零售業(yè)總體增長溫和，但新興技術(shù)正在推動零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和競爭格局的變化。
（一）零售業(yè)結(jié)構(gòu)電子化，新興業(yè)態(tài)和服務(wù)崛起
新興技術(shù)正在驅(qū)動電子化從零售業(yè)的管理工具成長為新興業(yè)態(tài)和新增長點。目前，傳統(tǒng)的零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，百貨店、專業(yè)店等業(yè)態(tài)受到電子商務(wù)的沖擊。以美國為例，盡管專業(yè)店仍然是其主要的零售業(yè)業(yè)態(tài)，但專業(yè)店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時，電子商務(wù)連續(xù)保持較高增長。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，從2003年以來，美國電子商務(wù)零售額占全部零售額的比重保持長期上升趨勢，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務(wù)占?xì)W盟27國企業(yè)總營業(yè)額的比重上升為14%；2011年日本企業(yè)電子商務(wù)使用率在40%左右。
電子化也正在催生更多的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。商業(yè)平臺崛起，大型電子商務(wù)企業(yè)、超市、百貨店、購物中心等都在以店中店的形式走向平臺化；而社會化購物（social shopping）正在成為主要的消費方式之一，社交媒體成為新的電子商務(wù)門戶和渠道，由此產(chǎn)生團購、圖片社交平臺、嵌入式虛擬商店等新型業(yè)態(tài)；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來發(fā)展的主流方向，催生一些新興電子商務(wù)公司的產(chǎn)生，如提供民居短租服務(wù)的Airbnb、提供社會化租車服務(wù)的Getaround等。
從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)成看，數(shù)字內(nèi)容銷售、云服務(wù)等成為近年新的增長點，各大零售企業(yè)公司紛紛推出相應(yīng)功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內(nèi)容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的29.8%，而包括云服務(wù)在內(nèi)的北美地區(qū)非零售業(yè)務(wù)凈銷售額已經(jīng)達(dá)到14.31億美元，占北美地區(qū)全部銷售額的5.4%，增長率高達(dá)73%。此時，亞馬遜已經(jīng)成為多元零售服務(wù)型企業(yè)。
（二）產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，競爭主導(dǎo)力量發(fā)生變化
長期以來，傳統(tǒng)的零售業(yè)同其它產(chǎn)業(yè)有著較為清晰的區(qū)分，產(chǎn)業(yè)鏈上生產(chǎn)、批發(fā)、零售、物流、支付、媒體等上下游企業(yè)之間有著明顯的功能區(qū)隔，零售企業(yè)是商品直達(dá)消費者的主要通道。產(chǎn)業(yè)的競爭主導(dǎo)力量以從事銷售的零售企業(yè)為主，競爭戰(zhàn)略多以低成本或差異化戰(zhàn)略為主，并以地理區(qū)位、連鎖規(guī)?；蛱厥馇雷鳛楦偁巸?yōu)勢，對于大型企業(yè)來講，其替代者或潛在新進(jìn)入者有著較高的進(jìn)入壁壘。
然而，新興技術(shù)的興起，尤其是網(wǎng)絡(luò)和移動通訊技術(shù)的發(fā)展，不僅推動著消費環(huán)境發(fā)生變化，也使得產(chǎn)業(yè)鏈扁平化，并為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)提供了渠道和手段，多樣性參與者開始集聚于商業(yè)領(lǐng)域，并迅速成為主要競爭者，推動商業(yè)領(lǐng)域競爭格局聚變。這些新進(jìn)入者包括了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的各類企業(yè)：批發(fā)商、物流企業(yè)（郵政、快遞等）、金融業(yè)（銀行等）、媒體（期刊、電視、網(wǎng)絡(luò)門戶、社交媒體）、工廠、信息服務(wù)企業(yè)（軟件、智能終端、游戲、通訊運營商等）。
總體上看，這些新進(jìn)入者擁有幾個共同特點：一是基本上以電子商務(wù)為主要渠道；二是以已有的大規(guī)?？蛻糍Y源為進(jìn)入基礎(chǔ)和競爭優(yōu)勢；三是同時擁有線上和線下各類資源。這些共同點結(jié)合起來形成了一個顯著特征——平臺化，即希望借助平臺整合已有的資源，轉(zhuǎn)化為新增長點，并形成自身的良性微循環(huán)系統(tǒng)。這樣各大企業(yè)紛紛在金融、物流和云服務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行布局，推行自身的商務(wù)支付和信用體系、最后一公里倉儲物流體系、中小企業(yè)服務(wù)和個性化用戶服務(wù)等，產(chǎn)業(yè)鏈上下游體系之間如何在新興技術(shù)支撐下進(jìn)行有效整合和業(yè)務(wù)或流程重組，而產(chǎn)生更高效率，成為零售企業(yè)未來的核心競爭力。
（三）產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程加快，企業(yè)功能重組
新興技術(shù)的應(yīng)用加快了零售業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的交叉和融合。一些非零售業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)紛紛電子商務(wù)化，并逐漸成為電子商務(wù)的重要組成部分，如旅游業(yè)、會展業(yè)等，線上和線下資源融合，而另一些行業(yè)，如出版業(yè)、唱片業(yè)等受到數(shù)字技術(shù)的沖擊，線上零售業(yè)影響力增強，尤其是App Store的興起，成為產(chǎn)業(yè)間融合的主導(dǎo)力量，并共同構(gòu)成了新的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行重新分工。
在零售業(yè)內(nèi)部，主要是業(yè)態(tài)和渠道的融合，并促使零售業(yè)業(yè)務(wù)流程模塊重構(gòu)。目前，在新興技術(shù)環(huán)境下，消費者往往以一種無縫流動的方式在實體商店、網(wǎng)站、移動設(shè)備和社交媒體等一家或多家企業(yè)的多個渠道之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移。通常消費者會通過手機或網(wǎng)絡(luò)了解商品信息，再到實體商店查看，然后通過社交網(wǎng)絡(luò)詢問別人意見，最終可能會利用網(wǎng)絡(luò)或手機支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗才能滿足新一代消費者的需求。傳統(tǒng)零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程將發(fā)生變化，原有的一體化購物流程將會被分解成為不同的功能模塊。實體店在未來將更多地承擔(dān)個性體驗或倉儲配送作用，網(wǎng)絡(luò)或移動設(shè)備將會承擔(dān)越來越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業(yè)企業(yè)也因此會產(chǎn)生重組。
新興技術(shù)推動的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
在零售業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)的過程中，商業(yè)平臺、社會化購物和O2O模式的興起，使得零售業(yè)在客戶價值主張、關(guān)鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發(fā)生變化，形成了零售業(yè)新的商業(yè)模式。
（一）個性、多元、便利的客戶價值需求是新商業(yè)模式的目標(biāo)
當(dāng)前，伴隨著信息時代而成長起來的新一代，正在成為消費主力軍之一，更加注重自我追求，統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的需求正在被個性和多元化的需求所代替，而新興技術(shù)為新需求的實現(xiàn)提供了可能性和途徑。
社交媒體可以幫助消費者直接與產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)聯(lián)，比如瀏覽使用評價、進(jìn)行推薦參考、產(chǎn)品群體交流分享等，直至最后進(jìn)行共同購物。這一系列活動推使消費者個性化和多元化需求得到便捷地統(tǒng)一。如被高朋公司收購的美國Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過激活虛擬店面完成整個購物過程。這種虛擬商店會根據(jù)不同游戲主題設(shè)定不一樣的商品。
而更多企業(yè)在利用云計算、大數(shù)據(jù)、虛擬技術(shù)等實現(xiàn)個性化和定制化服務(wù)，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風(fēng)來襲之前，即從手電筒和電池銷售數(shù)據(jù)中分析出餡餅將在未來熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗店設(shè)立耐克數(shù)字挑戰(zhàn)中心，消費者可以獲得自己的運動數(shù)據(jù)，并與世界頂尖運動員進(jìn)行對比 ；又如阿迪達(dá)斯和Tesco等開發(fā)的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統(tǒng)等。
（二）逆向、動態(tài)、多向、開放的資源組織方式是新商業(yè)模式的核心基礎(chǔ)
傳統(tǒng)的零售業(yè)資源組織方式往往是單向、靜態(tài)的，通常是以零售企業(yè)為核心，將社會商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)往消費者手中。而在個性化的要求下，消費者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費者出發(fā)而到達(dá)生產(chǎn)者，同時，在組織的過程中能夠?qū)崟r調(diào)整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動態(tài)的新型方式。
商業(yè)平臺、社會化購物和O2O模式正是構(gòu)建在這樣的資源組織基礎(chǔ)上。商業(yè)平臺為消費者和銷售者或生產(chǎn)者之間提供了多向選擇；社會化購物將長尾性需求集聚起來，和生產(chǎn)或銷售資源進(jìn)行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進(jìn)行重新整合和匹配。而信息、物聯(lián)、通訊技術(shù)等在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用則提供了供應(yīng)鏈管理、商業(yè)智能、移動支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實現(xiàn)，因而出現(xiàn)C2B、逆向物流等模式。如提供社會化租車服務(wù)的Getaround網(wǎng)站，將美國短時閑置車輛擁著者的資源整合起來，形成供求雙方的社區(qū)型網(wǎng)站平臺，通過iPhone應(yīng)用來解鎖汽車，實現(xiàn)P2P租車服務(wù)；又如沃爾瑪開發(fā)了大數(shù)據(jù)工具Retail Link，由此供應(yīng)商可以事先知道每家店的銷售和庫存情況，在沃爾瑪發(fā)出指令前自行補貨，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。
（三）微支付價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化的盈利模式是新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道
傳統(tǒng)的盈利模式通常以廣告、商品銷售價差等作為主要盈利方式，但在當(dāng)前消費者行為和資源組織方式發(fā)生改變的情況下，微支付價值鏈系統(tǒng)優(yōu)化成為主要的盈利模式。其主要特點是：
第一，小額支付較多。即通過長尾效益的累積，積少成多，如數(shù)字內(nèi)容銷售平臺和APP Store應(yīng)用商店等，也是多數(shù)網(wǎng)絡(luò)商業(yè)平臺采用的方式。
第二，提供增值服務(wù)。以部分免費服務(wù)獲得客戶資源，而以個性化、定制化、平臺化等增值服務(wù)為主要收入來源。
第三，產(chǎn)業(yè)鏈共享和優(yōu)化。商業(yè)平臺、社會化購物和O2O等新型商業(yè)模式中的企業(yè)，往往從產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的角度考慮盈利模式，通過平臺服務(wù)、返點提成等手段與企業(yè)、消費者共同結(jié)合在一起，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的共贏和優(yōu)化，實現(xiàn)新商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展之道。
參考文獻(xiàn)：
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第3篇：新零售的商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：營銷組合；名創(chuàng)優(yōu)品；商業(yè)模式
一、市場營銷組合的內(nèi)容
市場營銷組合就是將多種營銷手段
結(jié)合到一起，從而達(dá)到幫助企業(yè)實現(xiàn)營銷目標(biāo)的一種策略方式。企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵因素分為可控因素與不可控因素，其中可控因素指的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素，通常會從產(chǎn)品、價格、渠道和促銷四個方面進(jìn)行控制，而不可控因素多是指企業(yè)所遇到法律、環(huán)境、經(jīng)濟等外部環(huán)境。普遍情況下，企業(yè)會通過調(diào)整內(nèi)部環(huán)境因素，同時適應(yīng)外部環(huán)境因素來達(dá)到顧客滿意度，從而實現(xiàn)企業(yè)的營銷發(fā)展目標(biāo)。市場營銷組合主要有四種營銷策略，分別是產(chǎn)品策略、價格策略、分銷策略、促銷策略。
（一）產(chǎn)品策略
產(chǎn)品策略包含前期對產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品的發(fā)展計劃預(yù)測以及產(chǎn)品交貨期限等內(nèi)容，其中產(chǎn)品的外觀、質(zhì)量、品牌、包裝以及售后服務(wù)都是影響產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵因素。
（二）價格策略
企業(yè)對產(chǎn)品的定價要掌握一定的方法和技巧，通過對產(chǎn)品的成本、加工、運輸?shù)仍睾侠碇贫▋r格目標(biāo)。
（三）渠道策略
產(chǎn)品的銷售渠道很大程度決定了產(chǎn)品的銷售量，企業(yè)要思考如何將產(chǎn)品采取更合理的渠道進(jìn)行銷售以及采用哪些途徑更為便利。
（四）促銷策略
促銷的目的在于促進(jìn)消費者購買欲望，從而實現(xiàn)企業(yè)擴大銷售的策略，一般情況下。多數(shù)企業(yè)會選擇打廣告、人員推銷和推廣等方式。
二、名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新
（一）商業(yè)模式創(chuàng)新概述
在實體零售業(yè)門店岌岌可危的蕭條階段，如何建立新的商業(yè)營銷模式才是至關(guān)重要的挽救措施。隨著市場經(jīng)濟的變化以及消費者消費行為、習(xí)慣的改變，商業(yè)模式創(chuàng)新是實體零售業(yè)不斷發(fā)展必不可少的動力，商業(yè)模式的核心是為顧客創(chuàng)造新的價值，全力滿足顧客的消費需求，這種創(chuàng)新模式更有助于實現(xiàn)績效達(dá)到逐年遞增的企業(yè)愿景。
（二）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容
名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，至今在國內(nèi)已經(jīng)擁有1300多家連鎖門店。作為實體零售業(yè)的優(yōu)秀典范，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式更好的滿足了消費者的消費需求。傳統(tǒng)的零售企業(yè)商業(yè)模式對于消費者的消費需求關(guān)注度不夠，缺少對企業(yè)價值的正確認(rèn)識及引導(dǎo)，過度重視渠道經(jīng)營中的投入與產(chǎn)出，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量與價值。名創(chuàng)優(yōu)品顛覆了傳統(tǒng)意義上的“低質(zhì)低價”理念，通過為消費者提供“優(yōu)質(zhì)低價”的商品來贏得消費者的認(rèn)可，這種商業(yè)模式大大提高了消費者的購物體驗和顧客滿意度，從而提高企業(yè)自身的競爭力。零售業(yè)的優(yōu)勢就是低成本、低價格、低利潤，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式創(chuàng)新就是抓住了“低成本”這個核心，而在商業(yè)模式創(chuàng)新中有一個很關(guān)鍵的因素，也就是商品的性價比。性價比是消費者在購買商品時最關(guān)注的元素，名創(chuàng)優(yōu)品提出的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不是所謂的價格最低，而是在確保了盈利目的的基礎(chǔ)上將價格放到最低，以合理的價格和便利的銷售渠道滿足消費者的消費需求。
（三）名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑
1.明確客戶定位
消費者在購買商品時更關(guān)注的是產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，這兩點是購買行為的關(guān)鍵性影響因素。以消費者需求為中心設(shè)計產(chǎn)品，才能達(dá)到銷售目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)階段消費者的消費行為偏向于個性化趨勢，名創(chuàng)優(yōu)品通過科學(xué)合理的大數(shù)據(jù)分析，將目標(biāo)消費顧客定位在青少年及中年的時尚群體，在此基礎(chǔ)上通過調(diào)查消費者的消費喜好和需求來制定企業(yè)經(jīng)營計劃，將產(chǎn)品定位在創(chuàng)意、優(yōu)質(zhì)的家居生活百貨，小禮品小飾品以及美容護(hù)膚等九大品類。
2.供應(yīng)鏈協(xié)同
供應(yīng)鏈協(xié)同指的是多個企業(yè)擁有共同的目標(biāo)和利益趨向，通過長期合作的方式將雙方各自的資源和能力整合，從而實現(xiàn)互惠互利，提高雙方市場競爭力的目的。企業(yè)間的供應(yīng)鏈協(xié)同仍然是以消費者為中心，名創(chuàng)優(yōu)品就是以消費者為價值核心，與供應(yīng)商聯(lián)手進(jìn)行商品的設(shè)計與研發(fā)，通過大規(guī)模的采購以及買斷貨源等手段實現(xiàn)零售市場的競爭優(yōu)勢。
三、名創(chuàng)優(yōu)品的市場營銷組合策略
名創(chuàng)優(yōu)品大規(guī)模的迅速發(fā)展與它獨特的營銷理念息息相關(guān)，名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不是對傳統(tǒng)的營銷模式進(jìn)行調(diào)整，而是以消費者為出發(fā)點進(jìn)行戰(zhàn)略重組，主要從四方面采取市場營銷策略。
（一）產(chǎn)品策略
1.貼近生活的設(shè)計風(fēng)格
名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品設(shè)計理念是營銷的一大亮點，整體風(fēng)格更注重以簡約、清新為主，讓產(chǎn)品更貼近生活，并且從視覺上為消費者打造舒適的購物體驗。
2.創(chuàng)意生活百貨為主要經(jīng)營
名創(chuàng)優(yōu)品主要經(jīng)營生活中所必需的休閑百貨，任意一款商品無論從外觀、質(zhì)量或是實用性來看，都具備很高的性價比。同時名創(chuàng)優(yōu)品門店會保證每七天上線新品，這在一定程度上滿足了消費者所要購買的日常生活用品需求，不必東奔西走，在一家門店就可以把自己所需要購買的物品一次買齊，一方面增加了消費者購物的新鮮感，另一方面也可以做到隨時調(diào)整商品線，從而增加消費者滿意度。
3.消費者需求至上
為了保證“高質(zhì)低價”的銷售模式能持續(xù)發(fā)展，名創(chuàng)優(yōu)品選擇的供貨源大都是主要為國外市場供貨的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商的優(yōu)點就是對自己的貨品要求及標(biāo)準(zhǔn)都很高。與此同時，名創(chuàng)優(yōu)品會將設(shè)計過后的產(chǎn)品專門配送到工廠，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行親自監(jiān)督以及跟蹤調(diào)整，嚴(yán)加把控產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，還會專門成立調(diào)研小組進(jìn)行市場調(diào)研，分析市場熱銷產(chǎn)品的優(yōu)勢，從而吸取其中的優(yōu)勢，來保證自己產(chǎn)品的更高品質(zhì)。
（二）價格策略
名創(chuàng)優(yōu)品走的是“成本領(lǐng)先”路線，在零售業(yè)“低成本、低價格、低利潤”的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品從低成本著手，打造“高品質(zhì)低價格”的價格策略。
1.低成本
選擇好優(yōu)秀供應(yīng)商之后，名創(chuàng)優(yōu)品開始進(jìn)行大規(guī)模采購原材料，同時通過買斷的手段讓采購成本大大降低。產(chǎn)品直接從工廠到實體店鋪，省掉了中間各種分銷費用，保證了產(chǎn)品的成本不上漲，又同時設(shè)有自己獨立的物流管理體系，快速送貨到店。
2.低價格
名創(chuàng)優(yōu)品的低成本得到保證，營銷推廣方面也尊崇零成本，讓商品的成本和價格統(tǒng)一達(dá)到較低標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)消費者購買欲望。
3.低利潤
名創(chuàng)優(yōu)品的商品從前期設(shè)計一直到后期銷售都是自己的品牌，定價的權(quán)利自己掌控，商品所得的利潤也就都屬于企業(yè)自己，但因為商品低成本低價格，所以想要保證一定的利潤，就要在營銷方面加入銷售量的增長策略，實行薄利多銷的銷售模式，通過不斷擴張門店來實現(xiàn)規(guī)?；慕?jīng)濟效益。（三）渠道策略名創(chuàng)優(yōu)品擁有獨特的渠道銷售模式，通過縮短渠道來避免成本價格的增值。名創(chuàng)優(yōu)品從供應(yīng)商到工廠再到門店采取直接對接的模式進(jìn)行經(jīng)營，這樣不僅降低了產(chǎn)品的成本同時也保證了產(chǎn)品的成本價值不被惡意增長。
（四）促銷策略
在品牌宣傳上，名創(chuàng)優(yōu)品采用的是新媒體營銷宣傳。通過讓消費者掃描微信訂閱號來快速傳播宣傳，同時積累粉絲流量。同時名創(chuàng)優(yōu)品也很注重品牌知名度，通過新媒體微信公眾號互動平臺定時推送一些軟營銷商品，從而調(diào)動消費者對品牌的關(guān)注度。
第4篇：新零售的商業(yè)模式范文
內(nèi)容摘要：隨著“低碳”理念逐漸得到認(rèn)可和廣泛接受，以降低能耗和減少溫室氣體排放為主要特征的“低碳發(fā)展模式”在諸多行業(yè)得到推廣和普及，而與此同時，商業(yè)領(lǐng)域的低碳發(fā)展卻仍處在探索初期。本文基于對“低碳商業(yè)”本質(zhì)內(nèi)涵的界定，通過沃爾瑪、特易購以及百安居等國際大型零售企業(yè)低碳發(fā)展模式的對比和評述，分析了低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域推行過程中所面臨的問題，并就如何促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展提出了相應(yīng)的建議。
關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 低碳發(fā)展模式 低碳商業(yè)
低碳發(fā)展模式是以減少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等溫室氣體排放為特征的發(fā)展模式。低碳商業(yè)是在商業(yè)領(lǐng)域推行低碳發(fā)展模式的目標(biāo)與結(jié)果，因此低碳商業(yè)從表象上來看是實現(xiàn)商業(yè)的低能耗與低排放。但同時，由于逐利性是商業(yè)的本質(zhì)性特征，因此低碳商業(yè)的含義并不僅僅局限于節(jié)能減排，而是低碳發(fā)展理念與商業(yè)逐利本性的結(jié)合，即在滿足商業(yè)企業(yè)獲利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通過低碳化發(fā)展使企業(yè)在節(jié)能減排過程中找到新的獲利機會，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的統(tǒng)一。
國際大型零售企業(yè)的低碳發(fā)展模式
當(dāng)前世界主要的國際大型零售企業(yè)已經(jīng)對低碳商業(yè)進(jìn)行了有益嘗試，主要表現(xiàn)在對經(jīng)營設(shè)備的低碳化改造、擴大可再生能源使用比重、組織各類公益性活動等。雖然上述企業(yè)通過各種措施已經(jīng)取得了十分明顯的碳減排效果，但低碳發(fā)展模式或者低碳商業(yè)不應(yīng)僅僅停留在具體的操作層面，而應(yīng)具有系統(tǒng)化、模式化的運行機制。目前，沃爾瑪、特易購、百安居等三家國際大型零售企業(yè)已初步形成了具有自身特點的低碳發(fā)展模式。本文依次予以簡要介紹。
（一）沃爾瑪：基于可持續(xù)發(fā)展價值網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈管理的低碳發(fā)展模式
作為世界第一的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪（Wal-mart）側(cè)重于通過強化內(nèi)部責(zé)任管理和供應(yīng)鏈管理的方式來實現(xiàn)低碳發(fā)展。在內(nèi)部責(zé)任管理方面，沃爾瑪建立了“可持續(xù)發(fā)展價值網(wǎng)絡(luò)”（Sustainability Value Network，SVN）將企業(yè)各部門聯(lián)結(jié)起來，一方面將節(jié)能減排目標(biāo)層層分解為若干具體的硬性目標(biāo)，分派給相關(guān)部門具體執(zhí)行，同時通過調(diào)整運輸計劃、建設(shè)環(huán)保節(jié)能示范門店、加大風(fēng)能以及太陽能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召開SVN會議，就節(jié)能減排計劃進(jìn)行集中討論和總結(jié)，及時發(fā)展并糾正低碳發(fā)展過程中存在的問題。
在供應(yīng)鏈管理方面，沃爾瑪早在2007年就與碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）組織建立了合作關(guān)系，以監(jiān)測沃爾瑪供應(yīng)鏈體系中的能源消耗及碳排放情況。同時，沃爾瑪2010年4月正式要求供應(yīng)商在其產(chǎn)品上注明“碳足跡”、水消耗量及空氣污染指數(shù)，通過其與上游供應(yīng)商間的合作聯(lián)盟關(guān)系，推動和督促供應(yīng)商控制生產(chǎn)過程中的碳排放。而對于處在供應(yīng)鏈下游的消費者，沃爾瑪則通過舉行“地球月”、社區(qū)教育活動等以環(huán)保為主題的公益活動進(jìn)行宣傳教育，吸引和鼓勵消費者參與沃爾瑪?shù)墓?jié)能減排計劃。
（二）特易購：以碳減排措施創(chuàng)新與應(yīng)用為特色的低碳發(fā)展模式
與沃爾瑪類似，特易購（Tesco）也主要依托供應(yīng)鏈關(guān)系推行低碳發(fā)展模式。但與沃爾瑪強調(diào)機制完善相比，特易購更加側(cè)重于各類碳減排措施的探索與應(yīng)用。
在供應(yīng)鏈上游，特易購與供應(yīng)商之間進(jìn)行合作，協(xié)助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)并消除供應(yīng)鏈中存在的“碳排放熱點”（Emissions Hotspots），從而達(dá)到降低供應(yīng)鏈碳排放水平的目的。同時通過“碳標(biāo)簽”等方式鼓勵供應(yīng)商采取相應(yīng)的碳減排措施；在自身經(jīng)營環(huán)節(jié)，特易購?fù)ㄟ^優(yōu)化貨物配送體系提高貨運車輛使用效率，降低了物流中的碳排放，并應(yīng)用熱電聯(lián)產(chǎn)、光伏材料以及地?zé)岜玫刃屡d技術(shù)擴大了對可再生能源的利用。而最具鮮明特色的則是特易購“低碳超市”的推廣。從2006年開始，特易購在其業(yè)務(wù)涉及的多個國家啟動了低碳超市建設(shè)。這些低碳超市在設(shè)計和建造過程中試驗性地應(yīng)用了大量新興節(jié)能減排技術(shù)，取得了顯著的碳減排效果。其中，英國曼徹斯特的低碳樣板店與同業(yè)態(tài)的超市相比，節(jié)省能源近70%，能源消耗支出節(jié)省約50%。中國境內(nèi)的低碳超市在能耗方面也比普通門店節(jié)省近25%；在消費者環(huán)節(jié)，特易購主要通過綠色積分卡（Green Clubcard points）來影響消費者的購買行為。通過綠色積分卡，特易購對購買低碳商品以及選擇無袋送貨上門（Bagless home delivery）、購物袋回收再用的消費者進(jìn)行獎勵，以鼓勵消費者進(jìn)行低碳消費。
此外，2007年特易購?fù)顿Y2500萬英鎊與英國曼徹斯特大學(xué)合作建立了“可持續(xù)消費研究所”，該研究所主要致力于零售行業(yè)的節(jié)能減排技術(shù)，以及鼓勵和刺激消費者進(jìn)行低碳消費、綠色消費方面的研究。
（三）百安居：低碳商業(yè)模式“共同的家園”的成功嘗試
作為世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也將供應(yīng)鏈關(guān)系作為推行低碳發(fā)展模式的重要著眼點。在供應(yīng)商方面，百安居將采購重點更多地放在各類低碳環(huán)保建材及家居用品上，并通過免費換購節(jié)能產(chǎn)品等公益活動面向消費者宣傳和推廣低碳生活理念。同時，百安居制定了貫穿企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，將與低碳發(fā)展模式相關(guān)的管理和投入制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。
而百安居最為成功的低碳發(fā)展嘗試則是其特有的低碳商業(yè)模式―共同的家園（One Planet Home）。這一計劃是2007年百安居在與百瑞諾發(fā)展集團（BioRegional Development Group，BDG）合作的基礎(chǔ)上，在“共同的生活”（One Planet Living）這一合作框架下推出的低碳商業(yè)模式。該模式主要通過面向消費者銷售多達(dá)兩千余種低碳環(huán)保家居和園藝商品，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展觀念在消費者中的普及。這些家居和園藝商品均經(jīng)過百瑞諾發(fā)展集團認(rèn)證，并帶有“共同的家園”標(biāo)簽。同時，百安居還在低碳產(chǎn)品的開發(fā)方面與百瑞諾發(fā)展集團進(jìn)行合作，不斷豐富和拓寬低碳產(chǎn)品的種類。
（四）國際大型零售企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的動因
上述國際大型零售企業(yè)對低碳發(fā)展模式的青睞總體上表現(xiàn)為一種內(nèi)在動機，這除了服從于消費者購買偏好變化之外，與低碳發(fā)展模式給企業(yè)帶來的積極影響也有很大關(guān)系。主要表現(xiàn)在：
首先，低碳發(fā)展模式有助于強化零售企業(yè)的成本優(yōu)勢。零售業(yè)是典型的低回報率行業(yè)。國際大型零售企業(yè)賴以生存的主要方式就是借助規(guī)?；?jīng)營降低總成本，進(jìn)而以較為低廉的價格供應(yīng)各類商品。低碳發(fā)展模式以提高能源利用率、降低能耗水平為主要特征，能夠直接降低零售企業(yè)在經(jīng)營過程中的能源消耗。因此對于零售企業(yè)來說，低碳發(fā)展模式最直接的作用就是降低企業(yè)經(jīng)營過程中的能源成本支出，從而進(jìn)一步強化零售企業(yè)的成本優(yōu)勢。
其次，低碳發(fā)展模式的正外部性能夠為零售企業(yè)帶來“品牌效應(yīng)”。相對于給企業(yè)帶來的成本節(jié)約，低碳發(fā)展模式給自然界和人類社會帶來的積極作用更為深遠(yuǎn)。因此，低碳發(fā)展模式具有十分顯著的正外部性。在低碳理念逐漸被社會大眾所接受的今天，“低碳”已經(jīng)不僅僅是一種發(fā)展模式的代稱，而是在某種程度上成為帶有價值取向的倫理概念，是否推行低碳發(fā)展模式已經(jīng)成為企業(yè)是否關(guān)注人類社會長久發(fā)展的標(biāo)志。因此，推行低碳發(fā)展模式將有助于樹立良好的企業(yè)形象，促使其形成獨特的競爭優(yōu)勢，從而為零售企業(yè)帶來間接的經(jīng)濟回報。
最后，低碳發(fā)展模式有助于零售企業(yè)調(diào)和經(jīng)營與環(huán)保間的矛盾。謀求經(jīng)濟利益回報是企業(yè)的本質(zhì)所在，而在傳統(tǒng)發(fā)展模式下，零售企業(yè)的逐利行為往往存在著負(fù)外部性。如賣場照明、通風(fēng)、制冷等各類設(shè)備長時間運行所帶來的電能消耗，為顧客提供廉價塑料袋所帶來的白色垃圾污染等。由于消除這些外部負(fù)效應(yīng)會帶來額外的成本負(fù)擔(dān)，因此零售企業(yè)缺少尋求替代性方案的內(nèi)在動機和意愿，造成零售企業(yè)的盈利需求與環(huán)境保護(hù)之間存在矛盾。而在低碳發(fā)展模式下，雖然零售企業(yè)在短期內(nèi)仍然需要承擔(dān)額外的“低碳化改造”成本，但由此帶來的直接經(jīng)濟回報，以及由于低碳經(jīng)濟理念的逐漸普及而帶來的間接經(jīng)濟回報卻會在中長期為零售企業(yè)帶來豐厚的利潤，從而為零售企業(yè)解決這一矛盾提供了途徑。
低碳商業(yè)發(fā)展態(tài)勢
從上述國際大型零售企業(yè)對低碳發(fā)展模式的嘗試與探索中可以看到，在當(dāng)前以買方勢力為主的市場中，低碳商業(yè)已經(jīng)成為零售業(yè)乃至商業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的主要趨勢之一。消費者的需求是商業(yè)企業(yè)的生存基礎(chǔ)，消費者的偏好也會直接影響商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況和盈利水平。隨著全球氣候變暖成為各國普遍關(guān)注的焦點問題，控制和減少溫室氣體排放正逐漸迎合大多數(shù)消費者價值取向。而在進(jìn)行購買決策時，這一傾向也會在不同程度上影響消費者的購買意愿。在部分收入水平較高的國家和地區(qū)，低碳環(huán)保因素的影響力已經(jīng)接近甚至超過了價格因素，成為消費者進(jìn)行購買決策的主要依據(jù)之一。因此，商業(yè)企業(yè)為了謀求生存不得不調(diào)整經(jīng)營策略，探索和推廣低碳發(fā)展模式以迎合消費者的需求變化。
同時，基于供應(yīng)鏈關(guān)系促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為共識。商業(yè)在社會再生產(chǎn)過程中處于中間環(huán)節(jié)，主要通過供應(yīng)鏈關(guān)系聯(lián)結(jié)上游的供應(yīng)商和下游的消費者。在處理與供應(yīng)商的關(guān)系時，商業(yè)企業(yè)擁有采購決策權(quán)，因而處于相對主動的地位。但由于除少數(shù)商業(yè)企業(yè)從事自有品牌經(jīng)營之外，絕大多數(shù)商業(yè)企業(yè)本身并不直接從事商品生產(chǎn)與運輸。因此，商業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)領(lǐng)域的碳減排并沒有直接操控能力，只能基于與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，利用其在市場當(dāng)中的影響力和渠道控制力，間接督促和鼓勵供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中采用低碳發(fā)展模式。消費者的購買決策會直接影響到商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，并且商業(yè)企業(yè)不能直接干預(yù)消費者的購買決策，因而在處理與消費者的關(guān)系時商業(yè)企業(yè)顯得相對被動。但商業(yè)企業(yè)能夠通過營銷手段影響消費者的購買決策，引導(dǎo)其消費行為趨向低碳化，進(jìn)而間接影響消費領(lǐng)域的碳減排。這也是碳標(biāo)簽、免費換購、低碳消費返利等低碳營銷手段較為流行的主要原因。
低碳商業(yè)發(fā)展面臨的問題
雖然主要的國際大型零售企業(yè)均已經(jīng)認(rèn)識到低碳發(fā)展模式在降低經(jīng)營成本以及提高經(jīng)濟效益方面的巨大潛力，但由于低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域仍處在小范圍嘗試階段，并且在企業(yè)的內(nèi)部和外部存在著諸多限制性因素，因此低碳商業(yè)還遠(yuǎn)沒有形成規(guī)模。
（一）商業(yè)企業(yè)內(nèi)部的制約因素
首先，低碳發(fā)展模式要求企業(yè)擁有足夠的資金實力和抗風(fēng)險能力。低碳發(fā)展模式對于商業(yè)企業(yè)而言意味著更新經(jīng)營設(shè)施、優(yōu)化作業(yè)流程、督促和影響供應(yīng)商實施低碳策略，甚至是選擇新的供應(yīng)商，這些都意味著額外的成本支出，因此資金投入就成為限制商業(yè)企業(yè)實施低碳發(fā)展模式的首要因素。另外，低碳發(fā)展模式雖然能夠降低企業(yè)經(jīng)營過程中的能耗支出，但節(jié)約的成本與前期的投入相比相差較大，而商業(yè)企業(yè)“品牌效應(yīng)”強化所帶來的經(jīng)濟收益，也只有在影響一定數(shù)量消費者的購買決策時才能實現(xiàn)。因此，低碳發(fā)展模式經(jīng)濟效益的顯現(xiàn)具有滯后性，從而造成商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的成本回收期較長。相關(guān)研究表明，中國境內(nèi)的零售企業(yè)回收低碳化改造成本往往需要兩到三年（吳曉，2010）。對于商業(yè)這樣的低回報率行業(yè)來說，這無疑是一個巨大的風(fēng)險。因此，目前只有經(jīng)濟實力較強的國際大型零售企業(yè)、大型購物中心和大型連鎖百貨企業(yè)有能力承擔(dān)低碳發(fā)展模式的成本和風(fēng)險，這使得低碳商業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到限制。
其次，低碳商業(yè)尚未成為獨立的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。雖然低碳發(fā)展模式經(jīng)濟效益的實現(xiàn)具有滯后性，但消費者卻會因各類宣傳活動而迅速了解到商業(yè)企業(yè)在低碳發(fā)展方面所做出的努力，隨之改善對商業(yè)企業(yè)的整體印象。因此對于商業(yè)企業(yè)來說，低碳發(fā)展模式在短期內(nèi)最大的作用在于強化企業(yè)的“品牌效應(yīng)”。這一點與企業(yè)社會責(zé)任（Corporate Social Responsibility，CSR）戰(zhàn)略十分類似。因此除百安居之外，目前已經(jīng)嘗試推行低碳發(fā)展模式的國際大型零售企業(yè)無一例外地將發(fā)展低碳商業(yè)作為其企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略的組成部分，過度強調(diào)低碳商業(yè)的社會效益，造成低碳商業(yè)的潛在經(jīng)濟效益被低估。
最后，缺乏成熟的低碳商業(yè)模式。雖然百安居的“共同的家園”低碳商業(yè)模式已經(jīng)做出了有益嘗試，但這一模式目前仍主要運用在歐美等國家和地區(qū)的百安居門店。這與環(huán)境保護(hù)觀念在上述國家和地區(qū)受到高度重視，“共同的家園”模式符合當(dāng)?shù)叵M者的偏好不無關(guān)系。而在收入水平較低的發(fā)展中國家，價格因素仍在很大程度占據(jù)主導(dǎo)，低碳環(huán)保因素并不能顯著影響消費者的購買意愿，因此“共同的家園”模式在發(fā)展中國家和地區(qū)的推廣勢必會受到限制。其他幾家國際大型零售企業(yè)的低碳商業(yè)模式還處在探索階段，不僅沒有形成真正意義的低碳商業(yè)模式，而且對于低碳商業(yè)的定位缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識，未能清楚區(qū)分“低碳商業(yè)”與綠色環(huán)保、節(jié)能減排等概念，這在一定程度上阻礙了低碳商業(yè)模式形成。
（二）商業(yè)企業(yè)外部的制約因素
與來自內(nèi)部的原因相比，存在于外部的制約因素超出了企業(yè)的可控范圍，因此也就成為商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的主要障礙。
首先，在發(fā)展中國家和地區(qū)，價格因素仍是影響消費者決策的主要因素。除各類生活必需品外，消費者對大部分商品存在較大的需求價格彈性，這一點在人均收入水平較低的發(fā)展中國家和地區(qū)更為常見。商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式需要大量的資金投入，這無疑會增加商業(yè)企業(yè)的成本壓力。而對于經(jīng)濟實力不足以承擔(dān)相應(yīng)成本壓力的商業(yè)企業(yè)來說，這將迫使其在短期內(nèi)對商品售價做出相應(yīng)調(diào)整，從而削弱其價格優(yōu)勢，使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。這一因素是絕大部分中小型商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的首要障礙。
其次，缺乏科學(xué)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)和約束。當(dāng)前，商業(yè)領(lǐng)域在企業(yè)層面對于如何推廣低碳發(fā)展模式并沒有成熟可行的經(jīng)驗可供借鑒，在企業(yè)外部也沒有科學(xué)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)加以指導(dǎo)，加之類似“碳信息披露”（CDP）這樣的第三方組織數(shù)量有限，造成商業(yè)企業(yè)對于低碳發(fā)展模式的認(rèn)識和解釋不盡相同，也使得商業(yè)企業(yè)的低碳經(jīng)營效果不能得到客觀公平的評價。同時，缺乏權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)約束也導(dǎo)致部分商業(yè)企業(yè)借機炒作“低碳”概念，言行不一，出現(xiàn)所謂的“漂綠”行為―即“公司、政府或組織以某些行為或行動宣稱自身對環(huán)境保護(hù)的付出，實際上卻反其道而行的一種行為”（楊波，2010），進(jìn)而干擾消費者的理性消費決策。這有可能使得消費者在信息不對稱的情況下產(chǎn)生逆向選擇，造成低碳商業(yè)發(fā)展過程中的“劣品驅(qū)逐良品”。
促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展的建議
由于低碳發(fā)展模式具有顯著的正外部性，有可能發(fā)生“市場失靈”而使得低碳商業(yè)的普及和發(fā)展面臨障礙，甚至發(fā)生倒退。因此，為了促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展，需要在充分發(fā)揮市場機制作用的同時，借助必要的行政手段，或依靠行業(yè)協(xié)會、非政府組織等市場主體，對低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用進(jìn)行引導(dǎo)干預(yù)，修正市場機制的內(nèi)在缺陷，促進(jìn)低碳商業(yè)快速發(fā)展。針對低碳商業(yè)限制性因素存在的范圍不同，可以從商業(yè)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)外部環(huán)境兩個方面進(jìn)行必要的市場干預(yù)。
（一）針對商業(yè)企業(yè)內(nèi)部存在的問題
首先，建立低碳商業(yè)發(fā)展基金為中小型商業(yè)企業(yè)提供資金支持。借助行政部門的影響力，以行業(yè)協(xié)會或非政府組織為主體，聯(lián)合各大中小型商業(yè)企業(yè)建立低碳商業(yè)發(fā)展基金，借鑒產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金成熟的運作模式，通過股權(quán)式投資等方式為商業(yè)企業(yè)進(jìn)行低碳化改造或推行低碳發(fā)展模式提供必要的資金支持，加速低碳發(fā)展模式在中小商業(yè)企業(yè)中普及。
其次，推廣成熟的低碳商業(yè)模式。針對運作相對成熟的低碳商業(yè)模式，一方面可通過必要的支持性政策降低商業(yè)企業(yè)的推行成本，促進(jìn)低碳商業(yè)模式在商業(yè)企業(yè)中的推廣；另一方面可以基于行業(yè)協(xié)會或非政府組織搭建企業(yè)間的交流平臺，通過組織成員企業(yè)集體參觀訪問，了解并學(xué)習(xí)其他商業(yè)企業(yè)相對成熟的低碳商業(yè)運作模式和管理經(jīng)驗?；蛘咧苯右詤f(xié)會或組織為媒介，組織成員企業(yè)與其他企業(yè)開展聯(lián)營、聯(lián)盟等多種形式的業(yè)務(wù)合作，借助溢出效應(yīng)促進(jìn)低碳發(fā)展模式在成員企業(yè)中的推廣和普及。
（二）針對商業(yè)企業(yè)外部存在的問題
首先，鼓勵商業(yè)企業(yè)實施差異化的低碳商業(yè)模式。為了應(yīng)對不同消費者的需求價格彈性差異，政府部門、行業(yè)協(xié)會或非政府組織可以積極鼓勵商業(yè)企業(yè)實施差別化的低碳商業(yè)模式，并針對不同地區(qū)的消費者制定差異化的低碳發(fā)展模式推廣策略。具體而言，在需求價格彈性較大的地區(qū)，可通過階段化的設(shè)備更新或低碳化改造推廣低碳發(fā)展模式，將較高的低碳化改造成本分批次投入，盡可能控制并縮小低碳化改造給企業(yè)定價水平帶來的不利影響，降低企業(yè)進(jìn)行低碳化改造的成本壓力和風(fēng)險；在需求價格彈性較低的地區(qū)，可通過組織免費換購、低碳宣傳等各類公益活動樹立“低碳”的企業(yè)品牌形象，并通過積分返利、開發(fā)和引進(jìn)新低碳產(chǎn)品等方式強化消費者的忠誠度，進(jìn)而獲取由企業(yè)“品牌效應(yīng)”所帶來的高額經(jīng)濟回報。
其次，通過多種途徑面向公眾宣傳普及低碳生活理念。低碳商業(yè)能否順利發(fā)展并廣泛普及最終取決于消費者。而低碳發(fā)展模式是否符合消費者的價值取向是決定消費者是否購買低碳產(chǎn)品的關(guān)鍵。因此，政府部門、行業(yè)協(xié)會和相關(guān)非政府組織需要通過大眾媒體、公益活動等多種途徑，面向消費者宣傳“低碳生活”、“低碳消費”等理念，增強消費者的社會責(zé)任感，鼓勵和刺激消費者進(jìn)行低碳消費，間接促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展。
最后，建立權(quán)威性的低碳商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。針對低碳商業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)缺失問題，政府部門可通過立法或制定相關(guān)政策規(guī)章的方式為商業(yè)企業(yè)提供引導(dǎo)和規(guī)范。行業(yè)協(xié)會和相關(guān)的非政府組織可根據(jù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)的實際情況和低碳商業(yè)的發(fā)展需求，制定適合的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)規(guī)范，并通過自身在行業(yè)內(nèi)的影響力確保相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范得到有效執(zhí)行。與此同時，政府部門、行業(yè)協(xié)會以及相關(guān)非政府組織之間應(yīng)通力合作，積極倡議或參與低碳商業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定工作，為本國商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式，探索低碳商業(yè)模式爭取主動。
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第5篇：新零售的商業(yè)模式范文
“零售業(yè)有幾千年的歷史，無論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店，還是連鎖店、電子商務(wù)，以及即將到來的O 2O互聯(lián)網(wǎng)零售模式，零售的本質(zhì)是要在生產(chǎn)商和消費者之間架起一座快捷的橋梁。這里有三個要素是始終存在的，那就是物流、資金流和信息流?！睆埥鼥|稱，零售業(yè)最終要實現(xiàn)的是將這三流高效結(jié)合。
他透露，目前蘇寧正在實施“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖?！耙惑w”是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經(jīng)濟的理念，最大限度地向市場開放、與社會共享，從而實現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價值再造。
“傳統(tǒng)電商雖然對實體零售產(chǎn)生模式?jīng)_擊、銷售分流，但電子商務(wù)不可能完全替代實體經(jīng)營，兩者之間應(yīng)該是相互融合、相輔相成的關(guān)系。傳統(tǒng)電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗，無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌?！睆埥鼥|進(jìn)一步表示，外界對電商平臺成本低、價格低的認(rèn)識，也是比較片面的看法。B2C獨立電商從目前來看幾乎沒有盈利的企業(yè)，依托平臺的網(wǎng)上商戶，超過80%也是虧損的。
第6篇：新零售的商業(yè)模式范文
專賣商業(yè)模式自從進(jìn)入服飾零售，其主流模式名稱已經(jīng)發(fā)生了幾次大的變化，而這種變化的背后是服裝企業(yè)快速發(fā)展。80年代中后期專賣開始在服裝零售行業(yè)出現(xiàn)，基本上都叫“服裝專賣”，90年代初期是“西裝專賣”“襯衣專賣”“褲行”“女裝專賣”“運動服裝專賣”等等，90年代中后期變?yōu)榱恕把鸥隊枌Ｙu”“杉杉專賣”“開開專賣”“李寧專賣”等品牌專賣店，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)了“雅戈爾旗艦店”“杉杉旗艦店”等新的專賣店形式。
從上面專賣店的發(fā)展可以看出，服飾專賣店的發(fā)展是經(jīng)營產(chǎn)品種類從雜多到專一的過程。先是相對其他如副食品、家電行業(yè)的服裝專賣，再是按不同服飾種類劃分的專賣，后來又是按廠家的品牌專賣。服裝專賣的變化從經(jīng)營者角度看，是廠家數(shù)量、廠家產(chǎn)品線快速增加的結(jié)果；從消費市場方面看是市場為滿足消費者個性化、差異化的變化。現(xiàn)在的專賣店已經(jīng)成為廠家與消費者重要的溝通空間，但隨著產(chǎn)品數(shù)量、種類的快速增加，消費者需求更加細(xì)膩和專業(yè)，現(xiàn)有的專賣模式已經(jīng)不能滿足這些變化了。目前，國內(nèi)服飾專賣店又要面臨商業(yè)模式的創(chuàng)新。
進(jìn)入新世紀(jì)，隨著服飾企業(yè)品牌營銷意識的增強，服裝專賣出現(xiàn)了大規(guī)模、大面積、高質(zhì)量的“旗艦”品牌專賣，但筆者認(rèn)為旗艦的高投入使他只能成為形象展示店，不能成為取代“品牌”專賣的主流新專賣商業(yè)模式。專賣新模式——品牌“主題專賣”呼之欲出。
品牌主題專賣是對同一品牌再次商業(yè)細(xì)化，舉列子李寧專賣經(jīng)過細(xì)化分為了李寧籃球服裝用品專賣、李寧足球服裝用品專賣、李寧旅游服裝用品專賣等，雅戈爾專賣經(jīng)過細(xì)化分為雅戈爾高爾夫?qū)Ｙu、金色雅戈爾專賣、雅戈爾運動休閑專賣等。主題專賣是品牌經(jīng)營中，單一品牌深度營銷戰(zhàn)略的實用戰(zhàn)術(shù)。
主題專賣是對現(xiàn)代商業(yè)房產(chǎn)的適應(yīng)。在城市中較為成熟的商圈內(nèi)，商業(yè)用經(jīng)營場地很少有較大面積的用地且地租昂貴，以面積為基礎(chǔ)的“旗艦”專賣在現(xiàn)代都市中是少有落腳之地的。主題專賣既保持了統(tǒng)一品牌的整體效果，又因他“化整為零”的經(jīng)營特點，所以十分適合現(xiàn)代商圈地產(chǎn)情況，而且分布合理的主題專賣店，可以形成良好的網(wǎng)絡(luò)品牌優(yōu)勢，對消費者進(jìn)行市場空間上的包圍。
主題專賣是體驗營銷的應(yīng)用。主題專賣因為表現(xiàn)主題明確，所以在內(nèi)部設(shè)計上更能從主題出發(fā)設(shè)計陳列環(huán)境，讓消費者充分感受到服飾所傳遞的理念。如在消費者未來到李寧籃球服裝用品專賣，首先看到的是一個鑲嵌有籃球的主題門頭，在店里面看到的是CBA、NBA電視鏡頭、籃球雜志、夸張的扣藍(lán)模型，聽到的是CBA、NBA動感的現(xiàn)場轉(zhuǎn)播……李寧籃球服飾在這里已經(jīng)被籃球運動融合。服飾環(huán)境中的一切都包含了籃球的信息，你那一點點的購買欲望在這里被激發(fā)出來了，買！
第7篇：新零售的商業(yè)模式范文
全球首家“未來商店”
2003年4月，首家麥德龍“未來商店”在德國杜伊斯堡市的郊區(qū)開張。這是一家擁有120多名員工，面積達(dá)4000平方米，經(jīng)營近4萬種商品的大型超級市場。它的特別之處在于，借助無線射頻識別（RFID）、個人購物助理、機器人導(dǎo)購、動感體驗等新技術(shù)，將高科技購物從實驗室?guī)氍F(xiàn)實世界，為顧客營造科技化和便捷化的獨特購物環(huán)境。
一是RFID技術(shù)。RFID技術(shù)是“未來商店”的核心，“未來商店”中的所有貨物都貼有RFID標(biāo)簽，裝有RFID系統(tǒng)的“聰明芯片”，通過儲存產(chǎn)品相關(guān)信息，實現(xiàn)對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和庫存管理控制。由于RFID技術(shù)的使用，完成整體店面庫存工作的所需時間由120/小時縮短到15小時，服務(wù)效率提高了10%～25%，最高節(jié)省30%的勞動力，提升14%的銷售額。但是，由于RFID芯片的生產(chǎn)成本較高，較大程度上限制了該技術(shù)的推廣普及。
二是個人購物助理。在“未來商店”，購物車的傳統(tǒng)意義被改變，它已經(jīng)成為顧客選購產(chǎn)品時必要的信息工具。購物車上的觸摸屏電腦，也叫個人購物助理，可以進(jìn)行商品檢索。顯示商場地圖和商品位置，幫助顧客準(zhǔn)確地找到具體的貨架。同時，購物者可以用個人購物助理卡掃描購物筐里的商品，電腦通過無線局域網(wǎng)把商品的價格信息傳送到收款臺。在結(jié)賬出口處，收款系統(tǒng)就能夠自動顯示購物需付款的總額。
三是機器人導(dǎo)購。與國內(nèi)超市遍布廠商促銷員不同的是，“未來商店”內(nèi)的服務(wù)人員較少，卻有一個智能導(dǎo)購機器人，它可以自由移動或拐彎，顧客如果要找尋某樣商品或去某個區(qū)域，只要在機器人自帶的觸摸顯示屏上輸入指令，機器人就會帶領(lǐng)顧客前往。同時，機器人還會自動充電，保證導(dǎo)購工作的連續(xù)性。
四是動感體驗。置身于“未來商店”，在不同的商品區(qū)域能夠聽到不同的音樂，如戶外商品區(qū)可以聽到鳥叫聲，魚類生鮮區(qū)可以聽到海浪聲，運動區(qū)可以看到和聽到正在直播的籃球比賽等，并且能夠?qū)崿F(xiàn)不同區(qū)域的聲音互不干擾。此外，顧客還可以通過皮膚測試器、智能試衣間等方便快捷的選擇適合自己的化妝品及服裝，讓購物變得簡潔而有趣。
五是多種付款結(jié)帳方式。超市內(nèi)設(shè)有傳統(tǒng)的收銀通道，商場入口處的讀取器能夠顯示有多少購物車進(jìn)入商場，幫助商場決策需要開通多少條結(jié)賬通道。同時，超市內(nèi)還設(shè)有自助結(jié)賬設(shè)備，顧客可以通過掃描商品實現(xiàn)自助結(jié)賬。自助付款方式可以是現(xiàn)金、銀行卡、支票以及手機支付、指紋支付等，現(xiàn)金可以進(jìn)行自助找零。
跨國零售企業(yè)紛紛嘗試“未來商店”
隨著麥德龍“未來商店”商業(yè)模式的趨于成熟，以及各項最新技術(shù)在商業(yè)領(lǐng)域的推廣應(yīng)用，沃爾瑪、樂購等大型零售企業(yè)也看好“未來商店”的發(fā)展前景，致力于新型商業(yè)技術(shù)的應(yīng)用及創(chuàng)新。
沃爾瑪繼在商品庫存系統(tǒng)和零售系統(tǒng)中推廣應(yīng)用RFID電子標(biāo)簽之后，于2012年開始研發(fā)測試“Scan&Go'’新系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠使消費者用iPhone手機掃描商品并進(jìn)行自助結(jié)賬，極大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各類商品銷售及相關(guān)用戶的信息。
樂購針對智能手機消費爆發(fā)式增長的趨勢，于2012年在倫敦蓋特威克機場開出全英國第一家虛擬商店。目前，這家虛擬商店中的“貨架”有四個屏幕，一共陳列著80種類別的商品。顧客只需用智能手機下載一款樂購的應(yīng)用程序，就能應(yīng)用手機掃描虛擬商品條形碼完成購物程序，隨后所購物品將被送至消費者家中。
“未來商店”在中國的發(fā)展
第8篇：新零售的商業(yè)模式范文
零售板塊這一波的上漲，真正的推手是零售企業(yè)相繼進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)和金融。特別是多年經(jīng)營所積累的供應(yīng)商、客群資源和優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流為傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)和金融奠定了規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢。市場憧憬具有涉足互聯(lián)網(wǎng)和金融的零售企業(yè)將受益于交易效率的提高、流量的變現(xiàn)、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新且短期難以證偽，因而，概念股打開了想象空間，在資金推動下漲幅巨大。
在零售企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)和金融等領(lǐng)域過程中，理念和機制是首要門檻。互聯(lián)網(wǎng)和金融等業(yè)務(wù)引入后商業(yè)模式的變化帶來新的投資機會，投資者的傳統(tǒng)思維也必須與時俱進(jìn)。
O2O模式漸成零售營銷新趨勢
傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)是近期比較火熱的概念，與騰訊合作的天虹商場打造O2O模式、海寧皮城成立“海皮城”網(wǎng)上商城、宣布開放平臺戰(zhàn)略的蘇寧云商都極受追捧。
當(dāng)前國內(nèi)一二線城市個性化、多樣化、高端化、服務(wù)性的消費習(xí)慣正在形成，同時三四線城市消費升級正在加速。面對多層次、區(qū)域特征化的消費者特性，國內(nèi)百貨業(yè)需要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變以應(yīng)對市場環(huán)境的變化，O2O模式正是在此背景下誕生的。作為新興的商業(yè)模式，O2O是將線下商業(yè)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，零售業(yè)的表現(xiàn)形式為：客戶可上網(wǎng)獲取商戶信息，預(yù)約或預(yù)付后至實體店體驗，依據(jù)滿意度進(jìn)行支付或退款；商戶可向客戶推送促銷信息，提供個性化服務(wù)等。通過O2O的精準(zhǔn)定位和實體店的區(qū)位、用戶體驗等優(yōu)勢，傳統(tǒng)零售業(yè)的春天或?qū)砼R。而這種將客服、物流、支付、營銷一站式解決方案將在未來商業(yè)競爭中占據(jù)很大的優(yōu)勢。
在研究機構(gòu)看來，線下與線上零售的業(yè)務(wù)契合點包括由易至難的三個階段：1、基于（移動）互聯(lián)工具實現(xiàn)的營銷；2、基于大數(shù)據(jù)分析的運營模式變革，如需求預(yù)測、精準(zhǔn)營銷等；3、真正意義上的O2O生活化社區(qū)，弱化傳統(tǒng)零售商以商品買賣為主的功能定位，倒逼企業(yè)加快業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，豐富門店客戶體驗。目前多數(shù)線下企業(yè)停留在第一階段，少數(shù)企業(yè)如銀泰、金鷹、王府井已初窺第二階段門徑。
具體操作上，多數(shù)公司都存在觸網(wǎng)預(yù)期，這其中龍頭公司又由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)較為扎實提供了較好的安全邊際，風(fēng)險收益比較為匹配，通常成為大家配置的第一選擇。如王府井、重慶百貨、大商股份、合肥百貨、鄂武商、友好集團等個股。
涉足金融領(lǐng)域帶來遐想空間
本月民營銀行等金改概念刺激相關(guān)個股大幅增長。9月市場表現(xiàn)靠前的蘇寧云商、友阿股份、武漢中商、通程控股和商業(yè)城，均是涉足金融領(lǐng)域的零售個股。其中蘇寧云商涉足互聯(lián)網(wǎng)金融，蘇寧銀行名稱獲工商總局核準(zhǔn)，或成首家民營銀行；友阿股份參股長沙銀行和小額貸款公司、小額擔(dān)保公司；武漢中商參股漢口銀行；通程控股擁有子公司‘通稱典當(dāng)’，發(fā)展連鎖典當(dāng)業(yè)務(wù)，并參股長沙市商業(yè)銀行；商業(yè)城參股盛京銀行。尤其是9月16日武漢、義烏等地金融改革創(chuàng)新的利好消息，使金改概念持續(xù)發(fā)酵，刺激個股輪番漲停。
在金融領(lǐng)域的開拓，蘇寧云商依舊是行業(yè)的表率。公司擬涉足包括銀行牌照、擬移動轉(zhuǎn)售進(jìn)入虛擬運營商、與樂視網(wǎng)合作互聯(lián)網(wǎng)客廳、易付寶的余額理財、小額貸款以及保險（放心保）等現(xiàn)在市場最熱門的概念和領(lǐng)域。盡管公司最終是否能拿到銀行牌照，還尚未知曉。而且，這些熱門概念前途如何也還生死未卜。眼下，市場卻給予了公司極高的估值溢價。
對于零售企業(yè)在金融方面的涉足，業(yè)界褒貶不一。從資金實力及業(yè)務(wù)競爭力角度而言，與傳統(tǒng)金融及互聯(lián)網(wǎng)金融公司的差距仍然較大。民營銀行缺乏長周期的經(jīng)驗積累，抗風(fēng)險能力有待考驗。相比國內(nèi)經(jīng)營歷史悠久、有良好信用根基的上市銀行，新成立的民營銀行的經(jīng)營缺乏長期積累的信譽。
第9篇：新零售的商業(yè)模式范文
盡管諸多猜測，這一輪并購潮仍逃不開背后資本的推動力?！案邿倍嗄曛螅Y本終于想要回歸常溫，幡然醒悟到過去行業(yè)的熱鬧，可能都是自己引發(fā)的高燒?！疤潛p換市場，低價換用戶，燒錢換增長”的行業(yè)偽繁榮正在退潮，創(chuàng)業(yè)者和投資人開始找回久違的理性。
在跑馬圈地的擴張期，成長的速度也許比運營的效率更為重要，幾年前，人人網(wǎng)、一號店、凡客等企業(yè)不惜燒錢補貼，搶占上升和融資通道。但隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸散去，那些被過度投資的行業(yè)，勢必要擠出多余的水分。
商業(yè)模式正在回歸常識――花錢買市場可以暫時將規(guī)模做得很大，但這并不是一種商業(yè)模式，企業(yè)間最終比拼的還是商業(yè)模式的運營與盈利能力。那些以互聯(lián)網(wǎng)思維命名的創(chuàng)新方式，有時反而敵不過最質(zhì)樸的常識。
互聯(lián)網(wǎng)是商業(yè)模式創(chuàng)新的一種路徑，但并不是唯一的路徑。在傳統(tǒng)零售一片凋零的當(dāng)下，名創(chuàng)優(yōu)品卻能逆互聯(lián)網(wǎng)電商潮流而行，在兩年多時間里開出千家門店?！暗蛢r”“優(yōu)質(zhì)”“產(chǎn)品精神”“用戶服務(wù)”等思維不是互聯(lián)網(wǎng)的專利，名創(chuàng)優(yōu)品的崛起同樣來自于此。
商業(yè)本沒有傳統(tǒng)或非傳統(tǒng)、線下或線上之分，在不同行業(yè)的供應(yīng)鏈上，在那些阻礙商業(yè)價值傳遞的環(huán)節(jié)上，總能找到共通的解決之道，他們并不專屬于某一個企業(yè)或行業(yè)。
情懷是企業(yè)品牌的溫度，但用戶為之買單的還是產(chǎn)品而非情懷。褚橙被稱為一顆“互聯(lián)網(wǎng)橙子”，褚時健的勵志故事加上互聯(lián)網(wǎng)的口碑傳播為這顆橙子賦予了別樣的情懷。但這顆互聯(lián)網(wǎng)橙子最大的銷量卻是來自于線下，這顆充滿情懷的橙子暢銷的原因更在于其黃金的酸甜比。
據(jù)說褚時健在購買農(nóng)家肥時，會把收到的雞糞倒出來，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所謂的農(nóng)業(yè)跨界者，就連許多種了一輩子果樹的農(nóng)戶都做不到。種植、管理、營銷……褚時健幾乎在每一個環(huán)節(jié)都做到了最好，才超越了同行，產(chǎn)品沒有捷徑，商業(yè)模式也沒有。
商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但用戶價值才是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。模式創(chuàng)新往往發(fā)生在那些內(nèi)在矛盾已經(jīng)非常突出的行業(yè)，原有的長鏈條、長流程、復(fù)雜關(guān)系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的電子商務(wù)對層層分銷的實體零售帶來的沖擊。
今年“雙十一”，根在線下門店的1919拿下了酒類銷售的行業(yè)第一，將長于線上的酒仙網(wǎng)落在身后。酒仙網(wǎng)用B2C改變了傳統(tǒng)的酒水經(jīng)銷模式，但當(dāng)酒廠紛紛投身線上時，酒仙網(wǎng)的通路優(yōu)勢不斷萎縮，1919卻在傳統(tǒng)零售模式中找到了新的用戶價值，成為酒水廠商倚重的用戶渠道。
