分包合同管理重點精選(九篇)
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第1篇：分包合同管理重點范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；合同管理；問題；建議
1 建筑工程合同管理存在的問題
建筑工程的施工周期長，而且工程任務(wù)重，在工程進(jìn)行的過程中，需要在合同當(dāng)中詳盡羅列出工程的具體任務(wù)、工期、質(zhì)量要求等內(nèi)容，以供工程施工參考。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠為工程正常施工提供依據(jù)，而且可能對工期、質(zhì)量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的
問題：
1）對招標(biāo)階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。在工程招標(biāo)階段和合同簽訂階段，是合同立項的關(guān)鍵，建筑工程合同管理與招投標(biāo)息息相關(guān)，招投標(biāo)相同于合同條件商榷的過程，在確定合同雙方利益之后，將以條款的方式在合同當(dāng)中擬定合作事宜，而參與投標(biāo)單位中標(biāo)之后，就會與招標(biāo)方簽訂合同，并在簽字蓋章之后產(chǎn)生法律約束力，為了保證合同的有效性和嚴(yán)肅性，建設(shè)單位和承包單位要重視合同簽訂前后的管理工作，這是合同管理的最起碼要求。然而，在實際的工程管理工作當(dāng)中，工程合同管理與招投標(biāo)管理很容易被人獨立分開，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)，使得合同、招投標(biāo)文件、投標(biāo)書等內(nèi)容不相符合，影響后期工程的有效管理。
2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實際施工中得以有效執(zhí)行，并產(chǎn)生預(yù)期的效益，在履行階段同樣需要加強(qiáng)管理，以保證合同的有效性。但在實際管理的時候，很多建筑工程企業(yè)以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理條款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個階段很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設(shè)計進(jìn)行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。據(jù)筆者了解，該階段是合同管理的關(guān)鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監(jiān)督狀態(tài)下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問題，則責(zé)任、義務(wù)難以落實到具體的部門和人員。
3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正?，F(xiàn)象，也是合同管理的重點所在。合同變更的原因，主要是因為建筑工程的周期比較長，施工復(fù)雜，為了適應(yīng)工程實際施工要求，要對合同條款進(jìn)行適當(dāng)修改，合同的修改雖然不會免除供應(yīng)商的責(zé)任，但是會對合同的實施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設(shè)計方案設(shè)計，各個工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關(guān)，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計劃，都需要進(jìn)行重新制定，但這個過程當(dāng)中要求各個單位騰出時間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產(chǎn)生程度不一變更成本，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當(dāng)中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。
4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時，損失一方可以按合同條款規(guī)定要求賠償，但就在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)常出現(xiàn)索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償?shù)囊环綍猿肿约簺]有違反合同規(guī)定，出現(xiàn)效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關(guān)部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務(wù)執(zhí)行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強(qiáng)控制管理。
2 建筑工程合同管理的建議措施
鑒于建筑工程項目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎(chǔ)上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結(jié)合實際的合同管理經(jīng)驗，提出以下幾方面的建議措施：
1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責(zé)任和權(quán)利必須明確。首先筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協(xié)會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、安全要求、環(huán)境保護(hù)等，另外還要協(xié)調(diào)總承包商和各個分包商之間的關(guān)系，避免分包商工作之間的沖突，同時在分包合同當(dāng)中注明分包商出現(xiàn)矛盾時候的協(xié)調(diào)主體和協(xié)調(diào)要求。其次在工程施工之前，做好詳細(xì)的工程調(diào)查工作，分析合同條款履行的可行性，結(jié)合工程預(yù)期的工期、質(zhì)量、功能、成本控制目標(biāo)，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過總承包商進(jìn)行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責(zé)令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務(wù)。
2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業(yè)務(wù)管理主合同，與分包商沒有任何合同關(guān)系，僅僅負(fù)責(zé)分包合同的批準(zhǔn)。分包合同履行管理的責(zé)任，需由工程師和總承包商承擔(dān)，前者是對工程施工現(xiàn)場分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負(fù)責(zé)將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。在合同履行的過程當(dāng)中，諸多合同條款的細(xì)節(jié)性內(nèi)容經(jīng)常被忽略，盡管在行業(yè)內(nèi)被視為公開的問題，但并不利于行業(yè)的長久發(fā)展，而且會形成業(yè)內(nèi)壞風(fēng)氣，筆者認(rèn)為需要加強(qiáng)合同細(xì)節(jié)條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
3）合同的變更管理。出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進(jìn)行變更，包括工程量、工程進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。建筑工程合同變更屬于常見的現(xiàn)象，甚至可以說是合同管理的特點之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個工程的施工，導(dǎo)致工程糾紛的出現(xiàn)。我國《合同法》對合同變更作出的規(guī)定是：“當(dāng)事人協(xié)商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內(nèi)容包括，首先是業(yè)務(wù)具有發(fā)出簽發(fā)合同變更令的權(quán)力，而承包商必須無條件執(zhí)行變更令，事后再與業(yè)主進(jìn)行協(xié)商變更的費(fèi)用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費(fèi)用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費(fèi)用變更，在出現(xiàn)費(fèi)用變更的時候，需要根據(jù)合同上協(xié)商的合同變更費(fèi)用處理方式，具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“公平合理”。再次是合同變更時候，承包商按照業(yè)主要求實施變更工作，但分包商產(chǎn)生的間接費(fèi)用如何得到補(bǔ)償，目前在合同法當(dāng)中并沒有明確規(guī)定，筆者認(rèn)為原則上應(yīng)該予以補(bǔ)償，但涉及到機(jī)會成本的部分，要傾向于實際發(fā)生的直接損失。最后是總承包商以書面的形式通知分包商變更工程任務(wù)，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補(bǔ)償款和工期。
4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當(dāng)任何一方的合法權(quán)益受到損害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據(jù)合同條款要求賠償。首先是由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進(jìn)行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任，并及時根據(jù)合同規(guī)定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯、業(yè)主拖延支付工程款、建設(shè)監(jiān)理單位失職等。其次是總承包商承擔(dān)責(zé)任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發(fā)生的索賠糾紛由雙方協(xié)調(diào)解決，如果是總承包商對分包商發(fā)出錯誤指令，并導(dǎo)致分包商損失，分包商可以按照規(guī)定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實際損害進(jìn)行客觀分析，然后根據(jù)合同劃分的索賠責(zé)任，確定索賠的內(nèi)容。再次是分包商承擔(dān)責(zé)任的事件，分包商沒有嚴(yán)格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質(zhì)量不過關(guān)，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據(jù)分包合同的規(guī)定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應(yīng)損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責(zé)任和一方權(quán)益受損，這一點在很多工程管理當(dāng)中并未完全落實到位，需要進(jìn)一步完善。
第2篇：分包合同管理重點范文
關(guān)鍵字：工程項目 分包合同 糾紛風(fēng)險 規(guī)避和對策
隨著施工企業(yè)經(jīng)營開發(fā)的力度加大，中標(biāo)項目越來越多。但是，企業(yè)的資源增長速度將無法滿足經(jīng)營開發(fā)的需要。企業(yè)必然將自身的資源用于重、難、險工程和對企業(yè)開拓市場有利的工程。再利用社會資源，把一些一般工程進(jìn)行分包。分包工程的增多，分包合同糾紛風(fēng)險也增大，給企業(yè)持續(xù)、健康和科學(xué)發(fā)展帶來很大風(fēng)險。因此，對工程項目分包合同糾紛風(fēng)險的規(guī)避和采取有效對策，是非常必要的。
1、目前采用的分包模式
目前，多數(shù)施工企業(yè)主要采用專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩種，也采用混崗作業(yè)方式作為兩種分包的補(bǔ)充。
2、常見的分包糾紛風(fēng)險問題
2.1 專業(yè)分包常見的糾紛風(fēng)險
2.1.1 分包方拖欠工資糾紛風(fēng)險
分包方除主要管理人員外，對招用的員工往往不簽訂用工合同，而采用口頭協(xié)議。工資發(fā)放則采用拖欠、克扣等方法，不按時發(fā)放。把資金轉(zhuǎn)移，待施工生產(chǎn)進(jìn)入或節(jié)日關(guān)頭，資金十分緊張時，員工因領(lǐng)不到工資而罷工。分包方再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給主包方，叫鬧事員工到主包方要錢，產(chǎn)生糾紛。
2.1.2 分包方冒用主包方名義對外采購欠帳或簽訂合同糾紛風(fēng)險
分包方在施工中，其材料來源主要部分由業(yè)主或主包方供應(yīng)外，自己也需采購大量材料，租賃機(jī)械設(shè)備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂合同、打白條等手段騙購，然后拖欠付款，其行為過程主包方一點不知，待到事情發(fā)生時，分包方仍將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到主包方，使主包方承擔(dān)連帶責(zé)任糾紛風(fēng)險。
2.1.3 分包索賠糾紛風(fēng)險
分包索賠在分包方又叫二次經(jīng)營或費(fèi)用補(bǔ)償。這種糾紛和解和調(diào)解的難度很大，往往主包方吃虧，直到走上仲裁或訴訟。索賠的理由一般是費(fèi)用索賠和工期索賠。從表面看，與主包方向業(yè)主索賠的理由和方式一樣。但是，從以往的糾紛案例來看，多數(shù)是主包方敗訴，就其原因，分包索賠有以下內(nèi)容讓主包方無法陳述：
a.分包合同本身違法
按照《建筑法》、《招投標(biāo)法》等國家法律、法規(guī)要求，分包的工程不能是主體工程結(jié)構(gòu)或工程量不能超過總量的30%.而施工企業(yè)分包出去的合同無法滿足這一規(guī)定。
b.鉆主包方的管理漏洞
主要表現(xiàn)有：
①分包方的企業(yè)資質(zhì)是掛靠的或是假資質(zhì)或分包方是通過關(guān)系介紹來的，主包方設(shè)防不嚴(yán)或根本就沒設(shè)防，合同簽訂后，形成事實合同；
②利用主包方領(lǐng)導(dǎo)一些口頭表態(tài)，利用主包方管理人員的手寫條子做原始資料，利用技術(shù)人員的變更設(shè)計交底書，因為有些條子、變更設(shè)計交底書簽發(fā)出去后，根本沒實施，但原始條子、變更設(shè)計交底書未及時收回，最后成為證據(jù)。
③打質(zhì)量舉報威脅牌，按照分包合同規(guī)定，分包方需要與業(yè)主、監(jiān)理的往來必須通過主包方。但是，分包方在施工中，往往采取非正常手段，主動與業(yè)主、監(jiān)理接觸，在工程施工時，偷工減料，改變原設(shè)計施工后進(jìn)行隱蔽。當(dāng)索賠無法得到滿足時，用此要挾、威脅主包方。
④利用不正當(dāng)手段，達(dá)到其目的。
c.利用主包方的怕打官司的心理。
主包方通常怕打官司，因為無論官司大小，主包方的信譽(yù)、資質(zhì)、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是主包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。
2.2 勞務(wù)分包常見的糾紛風(fēng)險
勞務(wù)分包糾紛風(fēng)險相對于專業(yè)分包的糾紛風(fēng)險要少得多，主要包括拖欠勞務(wù)費(fèi)糾紛；工程安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛。安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛往往由拖欠勞務(wù)費(fèi)糾紛引起。
3、分包合同糾紛問題的風(fēng)險規(guī)避和對策
按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，要有相應(yīng)的對策。
3.1 實施分包策劃
工程有可能中標(biāo)前，對工程的資源進(jìn)行預(yù)配置，使其對中標(biāo)后的分包量、隊伍有預(yù)安排。中標(biāo)后，對分包工程進(jìn)行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達(dá)到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險預(yù)測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準(zhǔn)。
3.2 嚴(yán)格選擇分包隊伍
選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一?！墩型稑?biāo)法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴(yán)格按招標(biāo)程序選擇隊伍即可。值得說明的是，施工企業(yè)必須建立分包方檔案庫，使資質(zhì)合格，信譽(yù)好，隊伍實力強(qiáng)的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關(guān)系戶隊伍，應(yīng)慎重選擇或拒絕。
3.3 結(jié)合工程實際，細(xì)心簽訂合同
合同簽訂必須明確是專業(yè)分包合同還是勞務(wù)分包合同。目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進(jìn)行協(xié)商補(bǔ)充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結(jié)合工程具體情況，認(rèn)真對合同范本內(nèi)容盡心研讀，進(jìn)行補(bǔ)充完善后再簽訂。建議推行分包方繳納履約保證金制度。
3.4 用鐵的制度，嚴(yán)格合同的管理
合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。
①成立分包管理組織機(jī)構(gòu)以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度
②抓安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理。分包合同安全管理、進(jìn)度管理比較直觀，也好落實。質(zhì)量管理抓住隱蔽工程、原材料質(zhì)量、工程外觀質(zhì)量這三個重點，施工中設(shè)專人（素質(zhì)高、懂技術(shù)和質(zhì)量管理）全過程旁站控制，讓分包方無偷工減料的機(jī)會，杜絕存在質(zhì)量舉報的可能。
③抓工程款控制。工程款的控制與工程質(zhì)量控制同等重要，某種意義上說更重要。工程款控制抓好以下幾點：嚴(yán)格按合同計量條款計量；監(jiān)督按月支付員工工資，必要時其員工工資；掌握其對外采購的資金使用情況，對其采購金額大的合同，代其付款；及時對雙方往來的帳目清算并完善手續(xù)；及時對雙方共用項目費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>
④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。對內(nèi)對外的關(guān)系，主包方一定要堅持不讓分包方獨立參與。
3.5 抓主包方的廉正建設(shè)
要搞好分包工程的管理，減少糾紛風(fēng)險，主包方必須抓好廉正建設(shè)。也就是人的管理。要杜絕口頭表態(tài)承諾，及時將一些沒用的字據(jù)收回處理。要拒絕分包方的“糖衣炮彈”。同時，合同執(zhí)行人員也要處理好來自上級或關(guān)系戶的一些影響合同執(zhí)行的壓力或阻力。
第3篇：分包合同管理重點范文
合同管理在火電施工企業(yè)的企業(yè)管理當(dāng)中作為非常重要的一個管理環(huán)節(jié)，在進(jìn)行合同管理工作時會與很多部門和單位發(fā)生聯(lián)系，對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的合同管理能夠有效的降低企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)險，還能夠使企業(yè)的管理效率得到大幅度的提升；所以本篇文章就對合同管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和總結(jié)，從合同管理的重要性、基本內(nèi)容、管理措施等方面進(jìn)行了初步探討。
關(guān)鍵詞：
合同管理；火電施工；企業(yè)
一、火電施工企業(yè)合同管理現(xiàn)狀
近年來，隨著建設(shè)工程項目法人負(fù)責(zé)制、工程承包招投標(biāo)制和合同制、工程施工監(jiān)理制的全面施行。每一個建設(shè)項目從工程承包到組織施工的大多數(shù)經(jīng)營活動都是通過合同形式來實現(xiàn)，火電施工企業(yè)合同管理的重要性日益突出。但目前許多火電施工企業(yè)合同管理工作還處在起步階段，還沒有得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，部分企業(yè)還沒有建立企業(yè)的合同管理體系，已無法適應(yīng)建筑市場激烈競爭的需要。我們相信隨著電力建設(shè)市場競爭加劇和規(guī)范火電施工企業(yè)不得不加強(qiáng)合同管理并將合同管理作為生產(chǎn)經(jīng)營管理核心。火電施工企業(yè)本身具有的“點多、面廣、戰(zhàn)線長”的特點又要求企業(yè)必須探索出適合本行業(yè)的合同管理模式。
二、火電施工企業(yè)加強(qiáng)合同管理的重要性
目前社會出現(xiàn)的整體性信用危機(jī)無疑加大了火電施工企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。火電施工企業(yè)加強(qiáng)自身管理，特別是加強(qiáng)企業(yè)合同管理以預(yù)防合同詐騙和合同糾紛產(chǎn)生，就顯得更為重要。
（一）加強(qiáng)合同管理有利于維護(hù)和提高
企業(yè)信譽(yù)企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和前提。建筑業(yè)作為目前市場競爭最為激烈的行業(yè)，建設(shè)項目取得不僅僅依靠企業(yè)技術(shù)更重要的是企業(yè)信譽(yù)。要維護(hù)火電施工企業(yè)生命線的社會信譽(yù)，就靠加強(qiáng)合同管理圓滿履行建筑工程承包合同、奉獻(xiàn)滿意工程來贏得。
（二）加強(qiáng)合同管理有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益
目前，火電施工企業(yè)每取得一個建設(shè)項目都是靠低價來中標(biāo)的，合同條件非?？量躺踔潦遣还降?。為了拿到建設(shè)項目，火電施工企業(yè)可能接受了。建筑工程承包合同履行時間長，情況復(fù)雜，這就為合同索賠提供了可能。工程索賠是合同履行的正常要求不是無理要求，正常的合同索賠不會損害合同信譽(yù)，反會引起發(fā)包商對承包商的尊重。索賠的基礎(chǔ)是合同，加強(qiáng)合同管理，發(fā)現(xiàn)更多的索賠項目，取得索賠成功是提高企業(yè)效益的重要途徑?？克髻r實現(xiàn)建設(shè)項目最終贏利的成功例子不勝枚舉。
（三）加強(qiáng)合同管理有利于提高企業(yè)管理水平
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，提高公司經(jīng)濟(jì)效益，就必須提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。對火電施工企業(yè)而言，合同管理水平的高低直接影響到企業(yè)管理水平。因為，火電施工企業(yè)的一切管理活動都是圍繞著合同特殊是建設(shè)工程承包合同展開的。從生產(chǎn)計劃、材料采購計劃、設(shè)備購置計劃到人員調(diào)配計劃的制訂等等都是以建設(shè)工程承包合同為基礎(chǔ)的，離開了合同必然會影響計劃的實現(xiàn)，造成人、財、物的浪費(fèi)。因此加強(qiáng)合同管理是提高整個經(jīng)營管理水平的前提?；痣娛┕て髽I(yè)合同管理與工程管理的脫節(jié)，已經(jīng)成為制約企業(yè)經(jīng)營管理水平提高的關(guān)鍵。
（四）加強(qiáng)合同管理有利于參加國際競爭，開拓國際市場
目前，國內(nèi)火電建筑市場競爭非常殘酷，利潤空間很小甚至根本沒有利潤可言。在我國加入WTO后，走向國際建筑市場承攬國際工程已經(jīng)成為大型火電施工企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。國際市場的復(fù)雜性和多元性對合同管理提出了更高要求。如果不掌握FIDIC條款等國際工程合同范本國際先進(jìn)的工程合同管理經(jīng)驗并提高合同管理水平，企業(yè)就難以成功開拓國際市場。
三、火電施工企業(yè)合同管理的基本內(nèi)容
火電施工企業(yè)的合同管理是指火電施工企業(yè)對自己為合同當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行確定、改變、及履行和終止轉(zhuǎn)讓審查、監(jiān)督和控制等多種職能行為的稱號。建筑工程承包合同管理是火電施工企業(yè)合同管理的基本內(nèi)容，建筑工程分包合同管理和其他合同管理都是以建設(shè)工程承包合同為中心開展的。
（一）合同履行階段管理
合同經(jīng)雙方簽字并履行一定手續(xù)生效后，就進(jìn)入合同履行階段。合同履行階段的管理是建設(shè)工程承包合同管理的重點。此階段合同管理的中心由企業(yè)總部轉(zhuǎn)移到了項目工地。這個階段合同管理的主要任務(wù)是：
（二）依據(jù)合同制定各項計劃
工程合同的履行過程就是工程施工計劃、勞動力需求計劃、機(jī)械進(jìn)出場計劃、物資采購計劃、資金供應(yīng)計劃等計劃的實施過程。只有這些計劃得到有效落實，才能實現(xiàn)合同約定的目標(biāo)。但是傳統(tǒng)的計劃編制往往與合同管理脫節(jié)，很容易造成不必要的浪費(fèi)。因此，合同簽訂后項目工地應(yīng)根據(jù)合同約定制定詳盡的各項計劃，確保施工使合同履行的全過程形成一個有機(jī)的整體，確保合同的全面、正確履行。
（三）合同責(zé)任分解
為便于合同履行，項目工地應(yīng)對建設(shè)工程承包合同采取分解合同、細(xì)化責(zé)任的方式，將涉及各個管理部門、具體施工部門的合同約定權(quán)利義務(wù)分解出來，然后落實到相關(guān)部門。每個部門都必須熟悉涉及本部門及相關(guān)領(lǐng)域的合同約定，同時對合同中的內(nèi)容進(jìn)行再次分解，制定詳盡的進(jìn)度計劃，具體落實到班組和人員，使合同履行過程具體化。
（四）建設(shè)工程分包合同管理
目前國際上建筑施工企業(yè)集團(tuán)大多是“管理型”公司，對承包的建設(shè)項目進(jìn)行分包是他們的通常做法。我國很多大型火電施工企業(yè)集團(tuán)也在積極探索對承包工程進(jìn)行分包走“管理型”公司道路。但是，從目前國家關(guān)于分包的法律法規(guī)規(guī)定來看，純粹的“管理型”分包是存在法律障礙的。一是工程分包必須經(jīng)發(fā)包商同意，發(fā)包商認(rèn)可分包的可能性不大；二是即使發(fā)包商認(rèn)可分包，承包商也不得將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位。但是與國際接軌是必然的，火電施工企業(yè)可以在目前國家法律規(guī)定的范圍進(jìn)行合法分包。工程分包必須堅持避免轉(zhuǎn)包和合法分包的原則。建設(shè)工程分包合同管理應(yīng)注意以下幾點：
第一，火電施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對建設(shè)項目設(shè)立項目工地，并派遣項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人和安全負(fù)責(zé)人等必要的管理人員對項目進(jìn)行全面管理，決不能分包代替管理。
第二，在嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì)和施工能力基礎(chǔ)上，建立合格分包商檔案，絕不能將工程分包給沒有資質(zhì)或施工能力不強(qiáng)的施工單位。
第三，編制本企業(yè)的工程分包合同范本，指導(dǎo)工程分包工作。
第四，分包合同的內(nèi)容必須依據(jù)建設(shè)工程承包合同的內(nèi)容來確定，確保建設(shè)工程承包合同的履行。
第五，分包合同應(yīng)明確約定不允許分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包。
1．其他合同管理
建設(shè)工程承包合同的管理是火電施工企業(yè)合同管理的核心。但為滿足工程施工而訂立的物資買賣合同、租賃合同、承攬合同、運(yùn)輸合同、技術(shù)合同等這部分合同與工程施工息息相關(guān)，這些合同的管理工作的好壞直接影響到建設(shè)工程承包合同的履行。這部分合同的訂立和管理必須以建設(shè)工程承包合同為依據(jù)，合同內(nèi)容也是依據(jù)建設(shè)工程承包合同的內(nèi)容來確定。由于這部分合同數(shù)量大、涉及合同類型較多，合同管理必須進(jìn)行分類進(jìn)行。這部分合同管理主要做好以下工作：
2．嚴(yán)格合同簽訂管理，提高合同簽訂質(zhì)量
為保證合同簽訂后的履行，必須做好合同簽訂前審查工作，提高合同質(zhì)量。
（1）審查合同對方的資信狀況，營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營范圍、資質(zhì)狀況、履約能力、法定代表人證明或委托人的授權(quán)委托書。
（2）對合同的標(biāo)的內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、計量方法、驗收時間和標(biāo)準(zhǔn)作出明確的約定。合同標(biāo)的內(nèi)容必須準(zhǔn)確；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須具體、詳細(xì)；計量方法必須符合通用的標(biāo)準(zhǔn)和習(xí)慣，便于操作；驗收時間、地點和標(biāo)準(zhǔn)必須具體。對于按照樣品定貨的，要約定樣品的封存方式，并約定按照樣品驗收。
（3）對合同的履行方式、時間、地點作出明確的約定。合同中必須約定合同的履行方式，因為不同的履行方式對責(zé)任和風(fēng)險的承擔(dān)的規(guī)定是不同的。履行的時間必須明確，它是追究違約責(zé)任的前提條件；履行地點是合同中不可缺少的，沒有履行地點將給合同的實際履行帶來困難，也不利于發(fā)生糾紛時的管轄確定。
（4）對爭議和糾紛的解決方式作出明確的約定。合同約定的訴訟方式或仲裁方式應(yīng)符合國家法律規(guī)定，并首先考慮便于自己參加爭議解決的機(jī)構(gòu)。
（5）對違約責(zé)任及其計算方式作出明確的約定。違約責(zé)任的約定有利于合同糾紛產(chǎn)生時的解決。對違約責(zé)任承擔(dān)的計算方式必須明確，如果能夠有公式的應(yīng)當(dāng)寫明計算公式。
（6）對損失賠償及其計算方式作出明確的約定。賠償損失一般的僅限于直接損失，最好能夠?qū)懨鲹p失計算的范圍和具體內(nèi)容。
3．做好合同履行過程的動態(tài)管理
這部分合同數(shù)量大、涉及部門多，如果不能及時掌握合同履行情況并使合同履行處于可控狀態(tài)，難免會出現(xiàn)合同糾紛。加強(qiáng)合同的履行管理應(yīng)做好以下工作：
（1）合同執(zhí)行部門應(yīng)建立相應(yīng)的合同履行登記臺帳，做好合同履行情況記錄。
（2）合同管理部門應(yīng)建立付款登記臺帳，做好合同價款的支付記錄。
（3）對合同履行過程中出現(xiàn)對方違約情況及時行使同時履行抗辯權(quán)、后履行抗辯權(quán)、不安抗辯權(quán)等法定權(quán)利，維護(hù)企業(yè)利益。
（4）合同執(zhí)行部門及時對履行完畢合同進(jìn)行整理移交企業(yè)檔案管理部門保存。
四、火電施工企業(yè)合同管理措施
“點多、面廣、戰(zhàn)線長”的特點要求火電施工企業(yè)合同管理必須堅持依法管理、全面管理、全員管理、協(xié)作管理的原則，必須堅持以建設(shè)工程承包合同管理為中心的原則，火電施工企業(yè)合同管理具體的措施包括以下幾個方面：
（一）建立統(tǒng)一的企業(yè)合同管理制度
火電施工企業(yè)合同履行分散在各項目工地的特點就要求企業(yè)制訂完善統(tǒng)一的合同管理制度。企業(yè)基本合同管理制度包括《合同管理辦法》、《合同專用章管理辦法》、《法定代表人授權(quán)委托書管理辦法》等?！逗贤芾磙k法》是企業(yè)合同管理制度體系的核心，一般包括以下內(nèi)容：合同管理機(jī)構(gòu)及合同管理人員的權(quán)責(zé)、合同簽訂權(quán)限及職責(zé)的劃分等?；痣娛┕て髽I(yè)工程項目較為分散，為避免發(fā)生越權(quán)或無權(quán)、擅自蓋章等現(xiàn)象，必須加強(qiáng)法定代表人授權(quán)委托書及合同專用章的管理。統(tǒng)一的合同管理制度實現(xiàn)了合同管理的有章可循，將會有力地促進(jìn)企業(yè)合同管理工作的健康發(fā)展。
（二）構(gòu)建適合企業(yè)自身特點的合同文本
現(xiàn)代化大型的建筑公司，都有其根據(jù)其企業(yè)自身特點而制定的合同文本，既能夠當(dāng)做與客戶溝通洽談的基礎(chǔ)和依據(jù)又能夠當(dāng)做企業(yè)簽訂合約的藍(lán)本；建設(shè)工程分包合同、工程物資買賣合同、固定資產(chǎn)購置合同等示范文本的建立，對于提高合同質(zhì)量具有明顯作用。雖然火電施工企業(yè)在投標(biāo)時處于弱勢，同業(yè)主談判的籌碼不多，但也決不能自己胸中無譜，建立本企業(yè)的建設(shè)工程承包合同范本是有必要的。
（三）加強(qiáng)企業(yè)合同有關(guān)人員培訓(xùn)
火電施工企業(yè)的合同管理工作是一項較為復(fù)雜的工作，要求企業(yè)管理者具備高素質(zhì)的法律法規(guī)知識和施工，財務(wù)及合同管理等多方面的專業(yè)知識，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)員工合同管理知識技能等的培訓(xùn)工作，使員工充分學(xué)習(xí)和了解合同法，這在企業(yè)的合同管理工作當(dāng)中是極其重要的。
五、結(jié)語
作為一名火電施工企業(yè)的合同管理者，本人對火電施工企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了不斷的總結(jié)和分析，在自身多年的合同管理工作實踐當(dāng)中充分的認(rèn)識到企業(yè)合同管理重要性、基本內(nèi)容和如何做好合同管理工作三個方面進(jìn)行了初步探討。
參考文獻(xiàn)：
[1]山東電建一公司質(zhì)保手冊．2005．3．
第4篇：分包合同管理重點范文
關(guān)鍵詞：石化工程；分包；管理
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言
隨著國家加大能源和基礎(chǔ)設(shè)施投資，國內(nèi)化工能源建設(shè)得到了空前的發(fā)展機(jī)會，這給了石化工程承包商企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機(jī)。隨著分包工程政策、法規(guī)的進(jìn)一步健全和完善，建立良好的分包工程運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發(fā)展的必然趨勢。
一、選擇高質(zhì)量分包隊伍
在分包隊伍的選擇上,首先要嚴(yán)格履行審批程序,加強(qiáng)分包商的資質(zhì)審查,堅持有章有序,規(guī)范操作,不感情用事,不降低審查標(biāo)準(zhǔn),擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄,優(yōu)先選用長期合作的單位,并具備相應(yīng)資質(zhì)和資金墊付能力、信譽(yù)好、綜合能力強(qiáng)等條件,逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理,有序引進(jìn),在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實際施工能力,對其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動力使用情況,評價其有沒有能力再承接工程,確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。
嚴(yán)格分包合同控制
為規(guī)范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細(xì)化工程分包項目確立、審批流程以及相關(guān)部門的職責(zé)權(quán)限,形成一整套申請、初審、復(fù)核、審批制度流程,規(guī)范工程分包行為,降低分包風(fēng)險。主要突出分包計劃、分包招標(biāo)及分包合同管理,著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價等方面進(jìn)行規(guī)范。
施工分包合同總體分析在不同的時期是為了不同的目的，有不同的內(nèi)容。如承包商重點分析的內(nèi)容包括:承包商的主要合同責(zé)任及權(quán)利、工程范圍，業(yè)主的主要責(zé)任和權(quán)利，合同價格，計價方法和價格補(bǔ)償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責(zé)任，合同變更方式、程序，工程驗收方法，索賠規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭執(zhí)的解決等。
分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權(quán)利和義務(wù)，進(jìn)行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認(rèn)真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計量方式、施工方案、預(yù)估工程量、審核計量、分包中注意的事項以及與其他項目的干擾等，需提前做好分包施工評估和風(fēng)險評估。（2）慎重選擇分包商：對分包單位要進(jìn)行認(rèn)真審查，特別是公司的法人、安全資質(zhì)、質(zhì)量體系、技術(shù)能力、施工能力、合作關(guān)系、已完工項目、人員數(shù)量、設(shè)備狀況等都進(jìn)行認(rèn)真的評審和調(diào)查，保證分包施工單位有能力完成相應(yīng)的工作內(nèi)容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對相關(guān)施工管理責(zé)任部門進(jìn)行認(rèn)真的合同交底工作，保證現(xiàn)場施工管理人員能夠熟悉分包合同內(nèi)容、明確雙方的責(zé)任范圍。
三、加強(qiáng)對分包商施工過程的控制,嚴(yán)禁以包代管
1、強(qiáng)化分包工程進(jìn)度管理
總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達(dá)月計劃和周計劃,制定嚴(yán)格的獎懲制度。分包商根據(jù)下達(dá)的進(jìn)度計劃安排施工,總包單位的項目部對分包商工程進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督,保證工程進(jìn)度按計劃執(zhí)行。
2、加強(qiáng)分包工程質(zhì)量和安全管理
在質(zhì)量管理方面,嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計要求對各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查,發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改,杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴(yán)格檢查特種操作人員證件,無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場。對進(jìn)場分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格排查,杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統(tǒng)一,各項規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作,杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納人到項目部日常管理、服務(wù)范疇,要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。
3、強(qiáng)化總包單位對分包商的服務(wù)和管理意識
為保證分包工程進(jìn)度,總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據(jù)分包商的施工進(jìn)度,及時撥付進(jìn)度款,保證資金使用到位。同時,和分包商實行資源有償共享,互相支持、協(xié)作,共同保證項目順利施工。
4、加強(qiáng)對分包商的考核評價
項目部每個月要對各分包隊伍進(jìn)行量化考核評分,對其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核,要定期對分包商進(jìn)行考核評價,對出現(xiàn)的不合格項,依據(jù)分包合同及時進(jìn)行處理,并做好相應(yīng)考核記錄,及時通報分包考核結(jié)果。
5、保障分包商的合法權(quán)益,維持隊伍穩(wěn)定
總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發(fā)展的理念,維護(hù)分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設(shè)置霸王條款,不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求,應(yīng)根據(jù)實際情況酌情考慮。
分包隊伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業(yè),雖分工不同,但性質(zhì)是一樣的。我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題;組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動;在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通,進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。
現(xiàn)行分包商的綜合實力均不強(qiáng),墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資,以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定,根據(jù)施工進(jìn)度情況及時給與撥付分包工程款。
四、重點注意事項
1、分包計量方式：在工程分包前，需要對分包的項目進(jìn)行認(rèn)真分析，并與現(xiàn)場施工管理部門進(jìn)行協(xié)商，找出各項目的合理計量方式。
2、主材損耗：為保證工程質(zhì)量，大型工程的主要材料由主承包商或業(yè)主指定供應(yīng)，如鋼筋、混凝土等材料費(fèi)用較高，對工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標(biāo)范圍，對超出損耗指標(biāo)最大值部分由分包商承擔(dān)材料費(fèi)用，對分包施工管理恰當(dāng)，主材損耗位于區(qū)間最小值的，適當(dāng)給予成本控制獎勵，以此提高分包商的施工管理積極性，節(jié)約整個工程的施工成本。
3、周轉(zhuǎn)材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉(zhuǎn)材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費(fèi)將該部分材料提供給分包商使用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)分包商在使用的過程中損耗及浪費(fèi)較大。針對這種不合理現(xiàn)象，最后我們采取了租賃供應(yīng)的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價格進(jìn)行租賃，使用后如分包商不及時進(jìn)行退庫，將會增加其租賃費(fèi)用，該方式能督促分包商及時進(jìn)行清理、退庫，提高了周轉(zhuǎn)材料的使用效率，降低了施工成本。
4、建立分包臺賬：對分包工程建立完整的分包臺賬，包括分包商名單庫、分包工程量統(tǒng)計、分包單價統(tǒng)計、分包資金統(tǒng)計、分包材料消耗統(tǒng)計等各項臺賬，并與對上結(jié)算臺賬進(jìn)行對比，特別是工程量臺賬和材料消耗臺賬，通過每月進(jìn)行統(tǒng)計分析比對，檢查分包管理各環(huán)節(jié)存在的問題，提高管理水平。
結(jié)束語
總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對于提升總承包商核心競爭力,提升總承包管理能力,加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進(jìn)作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平,從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。
參考文獻(xiàn)
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第5篇：分包合同管理重點范文
關(guān)鍵詞:水利水電施工企業(yè);合同管理;風(fēng)險防范
中圖分類號:F284文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2009)23-0123-02
一、概述
在市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和發(fā)展中,一方面業(yè)主常常用苛刻的合同條款把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給水利水電施工企業(yè),造成風(fēng)險承擔(dān)上的嚴(yán)重不平衡;另一方面,水利水電施工企業(yè)由于自身各方面的原因在合同管理方面也比較薄弱。面對當(dāng)前的實際情況,施工單位只有重視合同,重視合同管理,才能有效的降低工程風(fēng)險,增加企業(yè)利潤,有效進(jìn)行風(fēng)險的防范,維護(hù)自身合法權(quán)益。合同管理的好壞直接體現(xiàn)一個企業(yè)的管理水平的高低,對企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。
二、增強(qiáng)合同風(fēng)險防范意識
在工程承包施工中,沒有風(fēng)險的合同是絕對沒有的,水利水電施工工程更為甚之。過去,水利水電施工企業(yè)在合同談判和簽訂中,由于合同風(fēng)險防范意識不強(qiáng),而對合同條款分析、審核不嚴(yán),掉入一些合同陷阱,給企業(yè)造成了難以挽回的損失。為此,必須增強(qiáng)合同風(fēng)險防范意識,從以下兩個方面去防范合同風(fēng)險:
(一)合同簽訂風(fēng)險
1.認(rèn)真分析合同條款,看合同條款中有沒有潛在風(fēng)險,有沒有對自己不利的提法和約束性條件,對變更、索賠條款是否公平合理等,凡存在這些方面的問題,應(yīng)向?qū)Ψ匠浞株U明自己的理由,力爭修改合同草案。
2.要注意對方轉(zhuǎn)嫁的風(fēng)險,對風(fēng)險的界定要有超前意識,充分考慮在施工中可能發(fā)生的風(fēng)險,并提出風(fēng)險承擔(dān)的責(zé)任。合同風(fēng)險防范,在于化解自己承擔(dān)的風(fēng)險,轉(zhuǎn)移自己承擔(dān)的部分風(fēng)險,控制對方有意轉(zhuǎn)嫁的風(fēng)險,回避不應(yīng)由自己承擔(dān)的風(fēng)險。
(二)合同履約風(fēng)險
水利水電工程由于投資大、工期長、對自然環(huán)境的依賴度大、地質(zhì)情況復(fù)雜等特點,在合同履約過程中,往往會由于自然環(huán)境、地質(zhì)情況的改變而引發(fā)設(shè)計變更,以及由于業(yè)主的原因而引起項目或者工程量的增加和減少,還有就是國家逐漸加大了對相關(guān)建設(shè)項目的審計力度等,這些都將會給水利水電施工企業(yè)帶來一定的風(fēng)險,主要包括工期風(fēng)險、安全風(fēng)險、成本風(fēng)險、審計風(fēng)險等。為此,要求施工企業(yè)在施工過程中,充分利用各級管理人員的職能管理作用,多層次、多角度、多方向的集思廣義,以科學(xué)的態(tài)度和方法去開展風(fēng)險管理活動,采取各種積極有效的風(fēng)險防范措施,有針對性的去解決履約過程中出現(xiàn)的相關(guān)重大問題,化解、緩解、轉(zhuǎn)移、規(guī)避以上風(fēng)險。
三、增強(qiáng)全員合同管理意識
在施工過程中,只有加強(qiáng)合同管理,增強(qiáng)全員的合同管理意識,才會成功和達(dá)到預(yù)期的目的。為此,可以從以下幾方面去加強(qiáng)合同管理:
1.要使合同成為保護(hù)企業(yè)利益的有利武器,就必須簽訂一份成功的合同。否則,無論與業(yè)主、監(jiān)理工程師的相互關(guān)系處理得怎樣融洽,無論要求多么合情合理,只要是合同條款未明確規(guī)定的,都會遭到業(yè)主、監(jiān)理的拒絕。
2.強(qiáng)化合同管理,建立以合同管理為核心的管理機(jī)制,理順各方關(guān)系,形成有機(jī)運(yùn)行體系。在項目施工中,注重強(qiáng)化合同管理意識,認(rèn)真研究、理解、運(yùn)用合同條款,收集和整理各種施工原始資料及數(shù)據(jù),做好索賠工作。
3.注重項目實施階段合同的交底。合同是當(dāng)事人正確履行義務(wù)、保護(hù)自身合法利益的依據(jù),因此,水利水電施工企業(yè)項目部全體成員必須首先熟悉合同的全部內(nèi)容,并對合同條款有一個統(tǒng)一的理解和認(rèn)識,以避免不了解或?qū)贤斫獠灰恢聨砉ぷ魃系氖д`。由于項目部成員知識結(jié)構(gòu)和水平的差異,加之合同條款繁多,合同語言難以理解,因此,很難保證每個成員都能夠吃透整個合同內(nèi)容和合同關(guān)系,這樣勢必影響其在遇到實際問題時進(jìn)行處理的有效性和正確性,影響合同的全面順利實施。因此,在合同簽訂后,水利水電施工企業(yè)合同管理人員應(yīng)熟悉合同中的各種合同文件及相關(guān)文件和資料的主要內(nèi)容,明確工程中的風(fēng)險、重點或關(guān)鍵性問題。
四、增強(qiáng)合同履約過程控制意識
(一)抓好合同臺賬管理工作
合同臺賬管理,是合同管理中一項重要工作。搞好合同臺賬管理,既是合同履行的依據(jù),又是合同履行的記錄,對合同管理的實施和評價有著十分重要的意義。
(二)抓好履約檢查環(huán)節(jié)
履約檢查,是事前或事中發(fā)現(xiàn)問題和疏漏的唯一辦法。只有在合同履約過程中定期檢查,才能及時發(fā)現(xiàn)問題,制訂防范風(fēng)險的對策,從而將風(fēng)險損失程度降到最小,將收益做得最大。為此,合同管理人員必須經(jīng)常深入現(xiàn)場對合同履約和管理情況進(jìn)行針對性的檢查,通過檢查反映出合同履約中的一般性問題,顯示出妨礙合同履行的重大問題,以及產(chǎn)生爭議或出現(xiàn)糾紛的現(xiàn)象或隱患等,提出解決的辦法或提出解決的請求,通過整改使合同順
利履約得到落實。
(三)抓好分包合同的管理
1.把好分包合同管理的資質(zhì)審核關(guān),只有分包單位相關(guān)資質(zhì)有效且符合施工要求,才能進(jìn)行各種分包合同的簽訂。
2.分包合同必須以工程合同為依據(jù),滿足工程合同的要求,有關(guān)工期、質(zhì)量、安全、履約保證金、民工工資保證金等必須在分包合同中進(jìn)行落實。
3.要充分考慮工程的實際情況,劃清合同界面,明確雙方的權(quán)利和義務(wù),避免責(zé)任不清,影響工程的順利進(jìn)行。
4.狠抓分包合同的履行。對分包的施工單價、購銷單價、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)算方法等,建立較為完善的管理標(biāo)準(zhǔn)。
5.嚴(yán)把分包合同的結(jié)算關(guān)。以分包合同為基礎(chǔ),會同有關(guān)施工生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、材料設(shè)備、經(jīng)營管理等部門進(jìn)行會簽,尤其對無定額及換算定額項目,要做好發(fā)包方對材料單價或項目造價的確認(rèn)工作,對分包結(jié)算的工作量,實行三級復(fù)核制度,層層把關(guān)。
(四)抓好變更和索賠工作
索賠是合同管理的繼續(xù),是項目施工過程中不可避免的,是承包商與業(yè)主之間承擔(dān)工程風(fēng)險比例的合理再分配,更能體現(xiàn)合同的公平合理性。工程變更和索賠是項目合同管理的一項重要工作,貫穿于合同履行的全過程,有嚴(yán)格的程序規(guī)定和時效要求,需要詳細(xì)完整的證明資料,而且它與項目管理的其它方面有密切聯(lián)系,涉及到技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全環(huán)保水保、材料設(shè)備供應(yīng)、合同管理、公共關(guān)系等各個方面。為此必須提高變更和索賠的預(yù)見性、計劃性,加強(qiáng)變更和索賠的系統(tǒng)性、規(guī)范性、及時性,提高項目經(jīng)理部各單位工作人員的變更和索賠意識,增強(qiáng)變更和索賠工作責(zé)任感和工作積極性,明確各單位的變更和索賠職責(zé),把工作落實到施工的全過程。
1.必須成立變更和索賠組織機(jī)構(gòu),明確職責(zé)范圍。
2.要注重變更和索賠基礎(chǔ)工作,做好原始記錄、保管好原始簽證資料。資料的整理與歸檔都應(yīng)分類登記,原始資料應(yīng)做到及時、系統(tǒng)、連續(xù)記載,做到不遺漏,實行統(tǒng)一編號、統(tǒng)一裝訂、統(tǒng)一歸檔的檔案化管理,做到查詢、使用方便快捷。
3.變更和索賠的理由應(yīng)以國家頒布的法律、法規(guī)和政策以及合同和業(yè)主下發(fā)的相關(guān)管理辦法為準(zhǔn),以施工過程中的實際情況和設(shè)計人、監(jiān)理人的通知為依據(jù),做到變更和索賠理由符合客觀實際、充分可靠。
4.必須按變更和索賠時限、程序去開展工作。變更和索賠事件發(fā)生后的時效內(nèi),必須進(jìn)行索賠事件立項工作,書面闡述變更和索賠原因,列舉變更和索賠證據(jù),提出變更和索賠意向,進(jìn)行相關(guān)費(fèi)用計算,編制索賠報告,最后進(jìn)行談判成功或申請仲裁。
5.制定變更和索賠獎勵處罰制度,對在變更和索賠工作中表現(xiàn)突出的部門和工作人員給予獎勵,對未履行自己的變更和索賠工作職責(zé)的有關(guān)部門和人員,進(jìn)行通報批評或其他處罰。
五、提高合同管理人員的素質(zhì)
一切管理工作的實施是以人為本的,施工合同管理沒有合同管理人員和全員的參與、主動配合就無從談起,合同管理人員能動性的發(fā)揮和素質(zhì)的高低極大地制約著合同管理的績效。如何將兩者有效地結(jié)合起來,最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性,降低企業(yè)成本,使企業(yè)利益最大化,是施工項目合同管理中,擺在我們面前的重要課題。過去,一部分合同管理人員綜合素質(zhì)低,缺乏必要的理論知識、實踐經(jīng)驗和管理能力,管理知識、技術(shù)水平未達(dá)到應(yīng)有的要求,是制約合同管理水平提高的重要因素,加之企業(yè)對項目合同管理重視不夠,致使項目合同管理處于低水平狀態(tài)。為此,首先要求項目經(jīng)理要有較高的綜合素質(zhì),他不但應(yīng)有較高的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、身體素質(zhì),還應(yīng)具備一定的專業(yè)素質(zhì)和實踐經(jīng)驗,要高度重視、熟悉、了解合同條款和執(zhí)行情況,要能夠把握索賠時機(jī)。其次,合同管理人員應(yīng)積極參與合同管理體系,從投標(biāo)報價開始、直到合同終止的全過程對項目進(jìn)行預(yù)測、計劃、分析、核算和控制,建成施工項目合同管理的一整套網(wǎng)絡(luò)體系,進(jìn)行全過程管理,這就要求合同管理人員至少要是行家里手。
第6篇：分包合同管理重點范文
關(guān)鍵詞：分包合同 管理
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
分包工程的合同管理是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項目之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，達(dá)到合作雙方的雙贏。分析分包工程管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序有關(guān)。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
分包隊伍的選擇標(biāo)準(zhǔn)
分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗。分包隊伍的選擇與招投標(biāo)中的資質(zhì)預(yù)審有某種相似之處，但由于社會上存在著千變?nèi)f化的分包和形形的掛靠，使得其真?zhèn)坞y辯，從企業(yè)資質(zhì)、注冊資本及財務(wù)狀況是較難反映分包隊伍的好壞，選擇分包隊伍時優(yōu)先選擇與企業(yè)有過良好合作關(guān)系的對象，在此基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展壯大分包隊伍。對于新的合作對象，除了從企業(yè)資質(zhì)、注冊資本及財務(wù)狀況進(jìn)行考查外，重點在以下五個方面應(yīng)進(jìn)行全面的了解。
人員配備要求。除了具備相關(guān)的具有類似施工經(jīng)驗的技術(shù)人員外，關(guān)鍵是具備與其承擔(dān)的分包工程相關(guān)的技術(shù)工人和熟練的操作手。
資金籌措能力。這是反映分包隊伍實力的一個指標(biāo)，要求分包商具有一定的資金籌措能力，這樣能減少總承包商很多的風(fēng)險，有利于合同的順利執(zhí)行，有時甚至能關(guān)系到合同執(zhí)行的成敗。
設(shè)備情況。必須具備在合同工期內(nèi)完成合同所必須的設(shè)備。
施工經(jīng)歷。必須具有承擔(dān)類似工程的施工經(jīng)歷。
施工成本。分包商的施工成本往往被總承包商忽視，一個好的分包合同理應(yīng)達(dá)到總承包商和分包商的雙贏，這是合同能否順利執(zhí)行的必要前提，只有分包商的施工成本低于分包單價，分包商才能獲利，從而能順利的完成合同，否則，會給合同的履行帶來極大的困難，因而了解分包商的施工成本是很有必要的。
分包合同的簽訂細(xì)節(jié)
分包工程的合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。分析分包工程管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序有關(guān)。在簽訂合同時以下幾個方面的細(xì)節(jié)需要特別注意。
合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動狀態(tài)，達(dá)不到預(yù)期的分包目的，從而使雙方引起扯皮和發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛。
合同簽訂要執(zhí)行會簽制度。合同正式簽訂前，要執(zhí)行會簽制度，公司可以明文規(guī)定未給會簽的合同都屬個人行為，應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任，從而杜絕個人行為給單位造成損失，如，項目經(jīng)理個人或項目其他領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人私自簽訂的各種出賣公司利益的不平等合同。
合同簽訂人要合法。一些項目領(lǐng)導(dǎo)未經(jīng)法人授權(quán)，非法與分包商簽訂各種合同是分包合同管理混亂的一種表現(xiàn)，項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任。
預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，分包商都具有一定的資金籌措能力，因而不予支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果分包商不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款，否則分包工程的合同管理就會處于被動狀態(tài)，從而給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險。分包工程的合同管理有很多問題出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），項目分包工程出現(xiàn)的超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。
工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。”
工程進(jìn)度控制。有的分包商由于種種原因，有時會出現(xiàn)“占著茅坑不拉屎”的現(xiàn)象，更有甚者很長時間聯(lián)系不上分包商，使項目處于很大的被動狀態(tài)，因此，合同應(yīng)中明確規(guī)定“承包人或其書面授權(quán)的人未經(jīng)甲方同意，私自離開工地七天或雖經(jīng)甲方同意，但超過約定期限七天，致使工地處于停滯狀態(tài)達(dá)七天以上”視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。
對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)規(guī)定如下“甲方可以進(jìn)駐現(xiàn)場和接管本工程，并終止承包方在本合同項下的承包，但不因此解除合同規(guī)定的承包方的任何義務(wù)和責(zé)任，或影響合同賦予甲方的各種權(quán)利和權(quán)限，甲方可自行完成該工程，或雇用其他承包人完成該工程。對乙方已完成的工程量的認(rèn)定由甲方完成，乙方無條件接受甲方認(rèn)定的工程量并默認(rèn)其數(shù)量是合理的。乙方除承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任外，造成的經(jīng)濟(jì)損失由乙方負(fù)責(zé)賠償，同時負(fù)擔(dān)新進(jìn)場隊伍的調(diào)遷費(fèi)用?！?/p>
工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛和出現(xiàn)管理漏洞，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。
結(jié)算程序。分包工程的結(jié)算是合同管理的一部分，也是分包工程出現(xiàn)問題較多的環(huán)節(jié)之一，因此，在合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)。一般結(jié)算程序如下：乙方對已完分項工程質(zhì)量進(jìn)行自檢并報甲方技術(shù)員抽檢；甲方質(zhì)檢人員對已完成的分項工程質(zhì)量進(jìn)行評定并報駐地監(jiān)理驗收；乙方對經(jīng)甲方評定的分項工程計算工程量并報甲方現(xiàn)場負(fù)責(zé)人和技術(shù)員簽認(rèn)；項目工程部門對已完分項工程數(shù)量進(jìn)行審核；項目材設(shè)部門對材料款、機(jī)械租用費(fèi)提出扣除數(shù)量；項目其他部門審批（安全、保衛(wèi)、地方關(guān)系及其他）；項目總工程師審批；項目總經(jīng)濟(jì)師審批；項目總會計師審批；項目經(jīng)理審批。這個程序一是便于項目各部門及管理人員對分包工程的有效控制，二是使結(jié)算的過程透明化，使項目各部門及管理人員相互制約，能最大限度地減少分包工程結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。
各種業(yè)務(wù)往來。在工程施工過程中，不可避免地與分包商有這樣或那樣的業(yè)務(wù)往來，為了規(guī)范分包商與項目的各種業(yè)務(wù)往來，有必要在合同中應(yīng)明確“甲方與乙方的一切業(yè)務(wù)往來，必須由承包人或其書面授權(quán)的人簽字認(rèn)可，否則，甲方有權(quán)拒絕乙方的一切要求”，這樣可以杜絕與分包商的業(yè)務(wù)往來上出現(xiàn)的各種混亂局面。
分包合同的執(zhí)行要點
合同執(zhí)行情況的跟蹤。項目合同管理部門是分包合同的對口管理部門，須對合同執(zhí)行的整個過程進(jìn)行全程跟蹤，及時處理合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題，特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，單位工程多，合同管理若不及時跟上，事過境遷，極易引起糾紛和出現(xiàn)管理漏洞。
合同管理臺帳的建立。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執(zhí)行情況的跟蹤外，另一項極其重要的工作就是及時建立分包工程合同管理臺帳，反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進(jìn)度、工程結(jié)算、材料調(diào)拔、機(jī)械租賃、工程借款、工程變更索賠、工程支付、質(zhì)量保證金及其它各項費(fèi)用，需要能夠全面、及時、動態(tài)地反映分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，達(dá)到對分包工程有效監(jiān)管。
項目各部門的配合。由于分包商與項目各部門都存在一定的業(yè)務(wù)關(guān)系，對與分包商的業(yè)務(wù)往來進(jìn)行統(tǒng)一管理就顯得十分必要了，然而，由于存在利益關(guān)系，部門之間有時難以協(xié)調(diào)配合，因此，項目需要對項目合同管理部門授予特定的權(quán)力，使項目各部門之間自動配合協(xié)調(diào)工作。
結(jié)算與支付。有的人看來結(jié)算與支付是一回事，從而使分包工程的結(jié)算不愿及時進(jìn)行，其實這是兩個不同的概念，結(jié)算要做到及時，避免因時過境遷帶來不必要的扯皮現(xiàn)象，而支付則需要根據(jù)合同約定、項目資金狀況和分包工程合同管理臺帳反映的情況靈活處理。
權(quán)力約束。在各種利益的驅(qū)動下，工程分包存在很多“暗箱操作”，項目與分包工程相關(guān)的合同管理人員的權(quán)力一旦失控，腐敗就會重生，因此，項目內(nèi)權(quán)力約束機(jī)制的形成對分包工程的合同管理有著非常重要的現(xiàn)實意義。
第7篇：分包合同管理重點范文
關(guān)鍵詞：國外項目 分包管理
一、分包管理的目標(biāo)
確保分包業(yè)務(wù)按規(guī)定程序進(jìn)行，分包過程公開透明；合同訂立規(guī)范，分包結(jié)算、核算及時準(zhǔn)確；當(dāng)?shù)胤职芾矸袭?dāng)?shù)貒曳煞ㄒ?guī)，國內(nèi)分包符合中國法律法規(guī)以及公司的內(nèi)部規(guī)定。
二、分包方案的編制與審批
項目中標(biāo)后，工程公司相關(guān)處室組織召開項目開工會，確定項目分包方案。分包方案應(yīng)明確工程分包的范圍、內(nèi)容、工期、分包商短名單、招標(biāo)時間與方式、主辦單位等。分包方案經(jīng)工程公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。
三、分包商確定
1.國外項目國內(nèi)分包由工程公司相關(guān)處室組織海外分公司和項目部拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
國外項目當(dāng)?shù)胤职珊Ｍ夥止窘M織項目部根據(jù)合同和業(yè)主的要求，從分包商的長名單中挑選信譽(yù)、業(yè)績好的當(dāng)?shù)胤职?，進(jìn)行資格預(yù)審后拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。
四、分包招標(biāo)
1.招標(biāo)主辦單位編制招標(biāo)文件，向列入項目分包方案中分包短名單范圍內(nèi)的分承包商分發(fā)招標(biāo)文件及圖紙資料。招標(biāo)主辦單位組織投標(biāo)單位踏勘現(xiàn)場，對招標(biāo)文件進(jìn)行答疑。
2.招標(biāo)分包由招標(biāo)主辦單位組織成立評標(biāo)小組，制定評標(biāo)細(xì)則。
并組織評標(biāo)小組成員評標(biāo)，關(guān)在評標(biāo)結(jié)果上簽字。
3.招標(biāo)分包項目，項目部經(jīng)營部門將招標(biāo)結(jié)果，報分公司相關(guān)部門備案。
4.招標(biāo)分包項目，由招標(biāo)主辦單位向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書，同時通知非中標(biāo)單位。
五、合同管理
1.審查與簽訂
1.1 分承包商及分包價格確定后，項目部經(jīng)營部門以公司國外分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本和招標(biāo)文件中所附的合同條款為基礎(chǔ)，與分承包商談判，形成分包合同初稿，由項目部經(jīng)營部門報送分公司相關(guān)處室審核會簽后，報分公司主管領(lǐng)導(dǎo)和分公司經(jīng)理會簽。
如有實質(zhì)性的修改，項目部經(jīng)營部門與分承包商溝通，待雙方達(dá)成共識，確認(rèn)后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本簽字并加蓋合同章。
國外項目當(dāng)?shù)胤职贤身椖繄?zhí)行單位授權(quán)人簽字后統(tǒng)一編號，加蓋項目合同專用章，登記發(fā)放并送交分公司相關(guān)部門存檔。
國外項目國內(nèi)分包合同由項目執(zhí)行單位授權(quán)人簽字后，送交工程公司總部，加蓋發(fā)包合同專用章，登記發(fā)放。
1.2所有分包管理經(jīng)濟(jì)文件上，包括但不限于分包簽證、分包結(jié)算書、工程實物量統(tǒng)計表、分包進(jìn)度預(yù)算、分包產(chǎn)值報表、分包付款審批表等文件上，都必須標(biāo)注分包合同編號。
1.3分包合同必須在分包工程開工前商談簽訂完。如有個別條款暫時不能達(dá)成一致時，雙方應(yīng)就已經(jīng)達(dá)成一致的條款先簽訂框架合同，待爭議條款達(dá)成一致后，雙方另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議予以明確。
2.變更與提前終止
分包合同變更、終止，由項目部經(jīng)營部門與分承包商談判，形成確定變更、終止合同文本，報分公司相關(guān)部門審批后與分承包商簽訂變更或終止合同。
3.檔案管理
國外項目當(dāng)?shù)胤职贤凑辗止竞贤芾磙k法進(jìn)行管理，國外項目國內(nèi)分包合同由公司相關(guān)處室將所有簽章生效的合同統(tǒng)一連續(xù)編號，并將與合同相關(guān)的文件資料一并整理存檔。
六、分包商現(xiàn)場管理
1.落實現(xiàn)場管理措施
項目執(zhí)行單位應(yīng)根據(jù)合同約定對分包商實時監(jiān)控，對現(xiàn)場HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、資源配置等進(jìn)行控制。定期考核分包商，對不符合項目控制要求的應(yīng)及時糾正，需要采取強(qiáng)制措施的，項目執(zhí)行單位根據(jù)合同條款提出處理方案，經(jīng)分公司審核后報工程公司相關(guān)處室審核、會簽后，報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
2.準(zhǔn)入情況檢查
項目執(zhí)行單位安全環(huán)保、工程管理部門應(yīng)檢查并核實分包商主要管理人員和特殊作業(yè)人員的從業(yè)資格證明，檢查并核實進(jìn)場機(jī)具設(shè)備的準(zhǔn)入情況等，建立相應(yīng)的檢查記錄臺帳。
七、工程款審定與結(jié)算
1.預(yù)付款支付
1.1對于國外項目當(dāng)?shù)胤职贤椖繄?zhí)行單位應(yīng)依據(jù)合同約定對分包商的預(yù)付款申請進(jìn)行審核，重點審核分包商是否遞交分包合同約定的擔(dān)保文件、預(yù)付款銀行保函和付款申請，經(jīng)項目主管領(lǐng)導(dǎo)審定后按分包付款流程規(guī)定程序支付。
1.2 對于國外項目國內(nèi)分包合同，如果沒有在當(dāng)?shù)刈?，不支付預(yù)付款；或者在項目財務(wù)登記模擬賬戶，支付模擬的預(yù)付款。
2.進(jìn)度款支付
2.1項目部工程管理部門審核分承包商上報的當(dāng)月、累計實物量，編制完成項目實物量統(tǒng)計表和形象進(jìn)度表。
2.2分承包商依據(jù)工程管理部門審核確認(rèn)的當(dāng)月完成實物工作量編制進(jìn)度預(yù)算。項目部經(jīng)營部門審核分承包商提交的進(jìn)度預(yù)算，部門負(fù)責(zé)人審核簽字。
2.3項目部經(jīng)營部門每月底編制分包付款計劃報工程公司相關(guān)處室審批分包付款。
對于沒有在當(dāng)?shù)刈缘膰忭椖繃鴥?nèi)分包商，當(dāng)進(jìn)度預(yù)算值超出項目代支費(fèi)，利潤部分作為本月進(jìn)度款申請工程公司相關(guān)處室審批。
對于沒有在當(dāng)?shù)刈缘膰忭椖繃鴥?nèi)分包商，如在項目財務(wù)登記模擬賬戶，可以按正常程序報進(jìn)度款審批，在模擬賬戶中支付模擬進(jìn)度款。
2.4 項目部經(jīng)營部門依據(jù)分包付款計劃，辦理分包付款會簽單。
對于沒有在當(dāng)?shù)刈缘膰忭椖繃鴥?nèi)分包商，如果模擬賬戶中的資金不足以支付分包商的付款要求時，應(yīng)提醒分包商或暫停分包商的工資和補(bǔ)助的發(fā)放。
財務(wù)、經(jīng)營部門應(yīng)定期與分承包商對應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款進(jìn)行核對確認(rèn)。
3.工程量簽證
項目執(zhí)行單位應(yīng)依據(jù)施工圖紙、合同外任務(wù)委托單對分包商現(xiàn)場施工情況進(jìn)行實地驗收，及時完成現(xiàn)場簽證，以確認(rèn)分包商實際完成的工程量。工程、技術(shù)質(zhì)量、供應(yīng)、經(jīng)營部門及項目負(fù)責(zé)人應(yīng)參與現(xiàn)場簽證。
由項目部施工部門按要求發(fā)出變更通知單（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包專業(yè)工程師確認(rèn)是否有費(fèi)用變更和費(fèi)用變更的處理方法并簽字；項目分包經(jīng)理簽字批準(zhǔn)分包專業(yè)工程師確認(rèn)的費(fèi)用處理辦法。
分包商根據(jù)SITE INSTRUCTION （SI）上報費(fèi)用變更申請（如有），申請文件還應(yīng)包括SI、計價依據(jù)及其他支持性文件分包工程師評估并準(zhǔn)備評估文件報分包經(jīng)理審核，分包經(jīng)理根據(jù)可能發(fā)生的變更費(fèi)用的額度決定是否報告項目控制經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、項目經(jīng)理批準(zhǔn)評估價格或獲得相關(guān)指示。
如分包商對評估價格有異議，由分包經(jīng)理召集相關(guān)分包商開會協(xié)商，協(xié)商達(dá)成一致雙方在價格評估文件上簽字確認(rèn)；如協(xié)商未果以項目部最終審定值為準(zhǔn)。
已簽訂完WORK CHANGE ORDER（WCO）的現(xiàn)場指令和變更，按其實際完成進(jìn)度可每月支付進(jìn)度款，WCO作為分包合同的有效附件，按分包合同管理的原則管理進(jìn)行交底、登記和發(fā)放。WCO審定值為終審值。
4.分包結(jié)算
分包工程竣工后一個月內(nèi)，分承包商應(yīng)編制完分包結(jié)算書。項目部經(jīng)營部門負(fù)責(zé)接收分包結(jié)算資料并及時安排初審。
國外項目國內(nèi)分包結(jié)算二審和終審，由工程公司委托國外分公司進(jìn)行二審工作，國外分公司將二審結(jié)果的相關(guān)資料送交工程公司相關(guān)處室，辦理終審。
國外項目當(dāng)?shù)胤职Y(jié)算二審和終審，由工程公司委托國外分公司審核小組進(jìn)行二審和終審工作。
5.質(zhì)保金支付
質(zhì)保金支付。分包工程質(zhì)保期滿后，由分包商提出質(zhì)保金支付申請。項目執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人審核質(zhì)保金支付申請，經(jīng)國外分公司審核會簽，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審定后按程序支付。
八、結(jié)語
第8篇：分包合同管理重點范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；施工企業(yè)；合同管理
隨著城市化建設(shè)步伐進(jìn)一步加快，建筑業(yè)市場競爭也日趨嚴(yán)峻，尤其是中國進(jìn)入WTO后，業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工等各方對合同管理的意識越來越強(qiáng)。在實際建筑工程合同管理中，施工企業(yè)不僅要高度重視合同簽訂前的管理工作，同時還要重視合同簽訂后的動態(tài)精細(xì)化、精益化管理，確保企業(yè)在工程施工建設(shè)過程中獲得較大經(jīng)濟(jì)效益。由于受傳統(tǒng)建筑工程建設(shè)理念和合同管理思想等因素的制約，很多施工企業(yè)在實際項目合同管理中均存在一些不足問題，給企業(yè)帶來了巨大經(jīng)濟(jì)損失。筆者在結(jié)合多年工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對建筑施工合同管理過程中常見的不足問題進(jìn)行分析，并提出建筑施工企業(yè)合同精細(xì)化、精益化管理防范對策，目的在于提高建筑施工企業(yè)合同管理水平，有效維護(hù)施工企業(yè)項目建設(shè)施工過程中的合法權(quán)益和社會經(jīng)濟(jì)效益。
一、建筑施工企業(yè)合同精細(xì)化管理必要性
1999年3月15日中華人民共和國主席令第十五號公布《中華人民共和國合同法》，并于當(dāng)年10月1日起開始施行。施工承包合同是建筑施工企業(yè)實施與監(jiān)管后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要依據(jù)，一旦建筑施工承包合同簽訂后，施工企業(yè)在工程項目建設(shè)施工過程中的所有生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，均需要納入到承包合同相關(guān)技術(shù)規(guī)范和約定條文中取。目前，我國建筑行業(yè)施工企業(yè)在實行總包、分包、內(nèi)部承包等生產(chǎn)經(jīng)營活動中，均嚴(yán)格按照其與業(yè)主方所簽訂的項目施工建設(shè)承包合同相關(guān)條文要求，承擔(dān)相應(yīng)權(quán)利義務(wù)及經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這樣可以使施工企業(yè)對內(nèi)對外的合同關(guān)系具有一脈相承、目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)高度統(tǒng)一等特性，施工合同管理從結(jié)構(gòu)、形式、內(nèi)容、以及范圍等方面，均有利于建筑施工企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定的建設(shè)發(fā)展。
二、建筑施工企業(yè)合同管理現(xiàn)存主要問題
由于受市場、環(huán)境、管理水平等諸多因素的影響，建筑施工企業(yè)在實際項目合同管理過程中還存在不注重項目經(jīng)濟(jì)效益、信息溝通不完善、合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}。
（1）不注重項目經(jīng)濟(jì)效益。一些施工企業(yè)投標(biāo)人員在進(jìn)行項目投標(biāo)過程中，片面追求承攬工程項目數(shù)量及項目規(guī)模大小，沒有充分重視項目經(jīng)濟(jì)效益。尤其是在單一的業(yè)績考核制度體系下，很多施工企業(yè)投標(biāo)人員為了完成任務(wù)業(yè)績，單純片面追求承攬工程項目數(shù)量及項目規(guī)模大小，并沒有對工程項目施工建設(shè)的可行性、社會經(jīng)濟(jì)效益等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行綜合評估考核，存在“中標(biāo)就行”的錯誤理念，沒有充分結(jié)合建筑市場、人力資源等因素，對工程項目預(yù)付款支付方式、施工現(xiàn)場條件、合同變更及索賠要件、施工工期、竣工結(jié)算模式等，與合同風(fēng)險有關(guān)的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行合理評估分析，從而造成施工企業(yè)虧損項目增多，企業(yè)經(jīng)營利潤大大降低，直接影響到企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定的建設(shè)發(fā)展。（2）合同信息溝通不完善。一些施工企業(yè)項目合同管理相關(guān)職能部門在解讀施工合同過程中，由于沒有充分分析和掌握合同內(nèi)容，對合同沒有完全吃透，加上合同變更、修正、補(bǔ)充、中止等信息溝通不暢，導(dǎo)致實際合同管理中合同管理質(zhì)量水平較低，出現(xiàn)工地上已按照設(shè)計變更數(shù)據(jù)完成對應(yīng)工程量施工，而計量部門卻還不知情，經(jīng)常出現(xiàn)事后再進(jìn)行補(bǔ)簽資料等不利情況，使合同管理成本大大增加，同時還給施工工期、變更索賠帶來巨大難度。（3）簽訂合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)。一些施工企業(yè)在合同簽訂過程中，依然受計劃經(jīng)濟(jì)項目管理模式的影響，對施工合同不太重視，簽訂的合同條款存在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，這樣對合同雙方?jīng)]有形成有效約束力。簽訂合同條款中經(jīng)常出現(xiàn)對合同履約及違約條款等表述過于粗略簡單，從而造成在項目施工管理中合同不能有效執(zhí)行，合同履約程度較低，違約現(xiàn)象在合同管理中時有發(fā)生，有的甚至還出現(xiàn)由于施工材料供應(yīng)商和勞務(wù)承包隊伍在合同履行過程中多次要求提價等不利現(xiàn)象，直接影響到工程項目的施工進(jìn)度和施工現(xiàn)場合同管理水平。
三、建筑施工企業(yè)實施精細(xì)化合同管理要點探討
針對目前建筑行業(yè)中施工企業(yè)在合同管理過程中存在的諸多不足問題，施工企業(yè)就必須結(jié)合企業(yè)自身實力情況，在充分整合企業(yè)內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，采取有效技術(shù)措施改進(jìn)合同管理工作，規(guī)范項目管理，規(guī)避合同管理風(fēng)險，有效提升企業(yè)項目經(jīng)營經(jīng)濟(jì)效益。（1）建立精細(xì)化合同管理保證體系。施工企業(yè)要結(jié)合工程項目實際情況，建立完善系統(tǒng)的精細(xì)化合同管理保證體系，要設(shè)立專門的項目合同管理智能部門，在合同執(zhí)行過程中，采取精細(xì)化、精益化理念，將合同總體管理目標(biāo)逐一分解到具體工程項目活動中。同時，施工企業(yè)要建立精細(xì)化報文和行文管理制度，對于工程中涉及到合同相關(guān)的內(nèi)容均以書面形式進(jìn)行事件記錄保存，確保各工程活動均有根有據(jù)的高效實施進(jìn)行。（2）推行權(quán)責(zé)利項目合同管理模式。在項目合同管理模式上，施工企業(yè)應(yīng)將項目經(jīng)營利潤作為管理目標(biāo)，以項目經(jīng)理部為中心成立項目權(quán)責(zé)利合同管理體系，以項目實際承包責(zé)任合同為基礎(chǔ)，明確項目合同管理各部門和工作人員的“權(quán)”、“責(zé)”、“利”關(guān)系。同時，在合同精細(xì)化管理過程中，要始終貫徹執(zhí)行“誰控制、誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的項目合同管理責(zé)任分解責(zé)任制和“收益和成本掛鉤、分配和上繳掛鉤”的項目合同管理動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，實現(xiàn)項目合同管理的全過程、全方位、多層次動態(tài)監(jiān)督管理。（3）高度重視合同公證管理。目前，建筑工程項目合同管理中，雖然對合同公證法律上沒有做出具體強(qiáng)制要求，但對于施工企業(yè)而言，為了維護(hù)企業(yè)在項目經(jīng)營過程中利潤和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)該在合同精益化管理中，積極提倡合同公證管理，即將合同公證作為項目合同精細(xì)化管理中的一項非常重要的措施手段，確保合同在項目建設(shè)過程中高效優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行。（4）注重合同風(fēng)險的規(guī)避與轉(zhuǎn)移。由于建筑工程項目影響因素較多，其在實際施工建設(shè)過程中，時常會出現(xiàn)無法按時開工、受到自然、地質(zhì)等因素引起不可抗力現(xiàn)象等問題發(fā)生，從而導(dǎo)致實際施工工程量大大增減、工期出現(xiàn)延長等，導(dǎo)致施工合同發(fā)生較大變更，這就給施工企業(yè)合同執(zhí)行管理帶來巨大壓力。施工過程中，合同變更事件一旦發(fā)生或即將發(fā)生，施工企業(yè)就必須結(jié)合工程變更實際情況及時與相關(guān)單位辦理相關(guān)合同變更簽認(rèn)手續(xù)，并及時收集索賠資料和依據(jù)，在規(guī)定范圍內(nèi)提出相應(yīng)的索賠，以期將企業(yè)的損失降低到最低限度。另外，為了有效規(guī)避和轉(zhuǎn)移施工過程中可能出現(xiàn)的安全事故等不可預(yù)見風(fēng)險損失，施工企業(yè)應(yīng)采取與社會保險機(jī)構(gòu)簽訂保險合同等精細(xì)化管理措施，有效化解施工過程中可能存在的風(fēng)險問題。（5）加強(qiáng)項目施工分包合同管理。施工企業(yè)合同管理工作人員，在訂立分包合同過程中，要充分結(jié)合工程實際情況，根據(jù)主合同相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)要求，認(rèn)真劃清分包合同界面，并在分包合同了明確合同雙方各自權(quán)利和義務(wù)，做到合同條文的精細(xì)化劃分。另外，合同管理人員還需要及時建立相關(guān)分包合同檔案資料，以便在合同管理過程中對分包范圍和部位進(jìn)行實時動態(tài)跟蹤間斷管理，有效提高項目合同管理質(zhì)量水平。
對于建筑施工企業(yè)而言，針對合同管理過程中現(xiàn)存的主要問題，成立完善系統(tǒng)的合同管理機(jī)構(gòu)和職能部門，建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化合同管理程序，并采取有效措施合理避免合同風(fēng)險和損失，是當(dāng)前合同精細(xì)化、精益化管理工作中的一個重點，同時也是施工企業(yè)高效優(yōu)質(zhì)建設(shè)發(fā)展的重要保障基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
[1]?；勖簦疁\談加強(qiáng)施工合同管理[J]．山西建筑．2010，36（9）：
193～194
第9篇：分包合同管理重點范文
關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 問題分析
Abstract: the project management as the main line, construction project management is a complicated process. Construction project management only give full play to its advantages, to capture market, to survive, to development. Based on the engineering project management problems, pay attention to the project management and strengthen project management information technology is discussed.
Keywords: building engineering project management problem analysis
中圖分類號：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
1 建筑工程項目管理問題分析
建設(shè)工程項目是數(shù)量最多、最典型的“項目”，建設(shè)工程項目管理的實踐是項目管理理論的重要淵源之一，融合了項目管理實踐經(jīng)驗的系統(tǒng)的項目管理理論又為建設(shè)工程項目管理提供了理論工具，使得建設(shè)工程項目管理日益系統(tǒng)化、科學(xué)化。
項目管理之所以成為一種現(xiàn)代社會解決“一次性問題”的有效工具以至于一種職業(yè)資格，在社會事務(wù)、經(jīng)濟(jì)過程中廣泛應(yīng)用并且迅速發(fā)展，就在于它提供了一種新的方法?，F(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)總量不斷增加，經(jīng)濟(jì)全球化、信息化趨勢日益增強(qiáng)，發(fā)展速度加快，過程復(fù)雜，新的行業(yè)、領(lǐng)域不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，導(dǎo)致越來越多的“一次性”、無先例可循的任務(wù)的出現(xiàn)，尤其是企業(yè)和管理社會公共事務(wù)的政府，更面臨著日趨復(fù)雜的來自市場和國內(nèi)外事務(wù)的各種問題，涉及到的因素、利益主體越來越多，這些問題常規(guī)的管理辦法難以解決或圓滿解決，而來自建設(shè)工程項目及軍事、空間探索等領(lǐng)域的項目管理方法經(jīng)提升為項目管理理論和思想，提供了解決社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中非常規(guī)問題的手段?？梢哉J(rèn)為，項目管理的發(fā)展與應(yīng)用在于它的方法。項目管理在中國廣泛推廣普及是近幾年的事，方興未艾，而我們引進(jìn)、普及的重點，不應(yīng)是繁瑣的理論、概念、程序，而應(yīng)該是簡明、適用、有效的方法。
項目管理的理論至今已可以說是很完備的，這不僅表現(xiàn)在豐富多樣的理論成果如各種項目管理書籍（包括翻譯）的面世，更表現(xiàn)在這個領(lǐng)域有了自己的“知識體系”，不論經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如何變化，工程項目建設(shè)仍是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要載體。在我國目前全面建設(shè)小康社會、開發(fā)西北、振興東北的背景下，項目建設(shè)成為許多地區(qū)經(jīng)濟(jì)振興的重要手段。有的城市甚至提出“項目興市”的口號。在經(jīng)濟(jì)進(jìn)步主要依靠新科技成果應(yīng)用、依靠內(nèi)涵式擴(kuò)展、依靠知識創(chuàng)新的形勢下，靠粗放式項目建設(shè)并不是合適的振興經(jīng)濟(jì)的手段，我國也一直在為投資決策的失誤付出巨大代價，所以利用科學(xué)方法對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理，包括評估論證，將是項目建設(shè)能否達(dá)到預(yù)期目的的重要條件。
2 抓好建筑工程項目的幾個管理
2.1合同管理
工程承包合同是承發(fā)包雙方用以明確工程承包的內(nèi)容和范圍、工程進(jìn)度、質(zhì)量、造價、雙方權(quán)利、義務(wù)、規(guī)范雙方行為準(zhǔn)則的契約，是雙方協(xié)商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設(shè)的依據(jù)，也是項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)。任何超越合同條款范圍的內(nèi)容，均要通過重新談判，簽訂補(bǔ)充協(xié)議后執(zhí)行。所以項目經(jīng)理必須加強(qiáng)項目的合同管理，領(lǐng)導(dǎo)項目組人員認(rèn)真履行合同條款。
合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理?？偝邪贤芾碡灤┯陧椖拷ㄔO(shè)的全過程，首先項目經(jīng)理要組織學(xué)習(xí)合同文件，熟悉合同內(nèi)容，以便全面掌握合同情況，認(rèn)真地貫徹執(zhí)行；其次根據(jù)總承包合同的內(nèi)容，研究確定項目管理的內(nèi)容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協(xié)商解決，如果協(xié)商不成時，提交合同規(guī)定的機(jī)構(gòu)仲裁，要及時進(jìn)行合同的補(bǔ)充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經(jīng)理首先要督促做好對分包合同的準(zhǔn)備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進(jìn)行分包合同的補(bǔ)充、修改和變更。
2.2項目協(xié)調(diào)程序管理
項目協(xié)調(diào)程序是指在承發(fā)包合同的基礎(chǔ)上，為完成建設(shè)任務(wù)，雙方在工作上需要協(xié)商聯(lián)系、審查確認(rèn)的程序和內(nèi)容。為了做好工程項目的建設(shè)工作，項目經(jīng)理經(jīng)常要與業(yè)主及分包單位協(xié)調(diào)和配合，在正確處理各方利益的基礎(chǔ)上建立良好的合作關(guān)系，因此，抓好項目協(xié)調(diào)程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創(chuàng)造良好的合作氣氛打下基礎(chǔ)。
2.3項目重大變更管理
在工程建設(shè)周期中，業(yè)主方的變更及內(nèi)部變更是不可避免的，關(guān)鍵是如何處理好，既要為業(yè)主服務(wù)，讓其滿意，同時還要使合同的執(zhí)行不受大的影響，以保證公司的經(jīng)濟(jì)利益。首先，要在合同或協(xié)調(diào)程序中明確規(guī)定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經(jīng)理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認(rèn)真計算其對項目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等綜合影響，并按規(guī)定的程序進(jìn)行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業(yè)主方變更所需要的合理延長工期的費(fèi)用補(bǔ)償應(yīng)及時核算出來，以書面報告業(yè)主代表請求批準(zhǔn)。要使業(yè)主知道，變更是要花時間和費(fèi)用的。
2.4計劃管理
項目的建設(shè)周期是項目合同的主要目標(biāo)之一，對此，項目經(jīng)理要努力實現(xiàn)，并消除誤期賠償風(fēng)險。項目的進(jìn)度計劃一般分為五級，第一級是項目總進(jìn)度計劃；第二級是裝置總進(jìn)度計劃、項目總體施工進(jìn)度計劃；第三級是組碼進(jìn)度計劃；第四級是記賬碼進(jìn)度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標(biāo)之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應(yīng)絕對保證上級計劃的實現(xiàn)并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統(tǒng)。
2.5信息管理
在工程項目管理中有大量的信息和數(shù)據(jù)產(chǎn)生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎(chǔ)資料、設(shè)計數(shù)據(jù)、設(shè)計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統(tǒng)計都是信息。在項目管理中如果信息不準(zhǔn)確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準(zhǔn)確、及時和統(tǒng)一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經(jīng)理要抓好的五大管理之一。利用計算機(jī)進(jìn)行綜合信息處理，建立項目信息數(shù)據(jù)庫，各種信息輸入到處理中心，計算機(jī)就系統(tǒng)地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經(jīng)理及時作出準(zhǔn)確的決策和命令，從而使項目建設(shè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。
3 強(qiáng)化項目管理信息技術(shù)建設(shè)實施
3.1強(qiáng)化項目管理相關(guān)人員的信息化意識。提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員，要加大對實施建筑業(yè)信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優(yōu)化資源配置，提高工程項目投資效益，減少失誤和浪費(fèi)，提高管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在管理過程中，使用信息系統(tǒng)存儲工程文檔，運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制，積極推動信息化，讓各參與方尤其是業(yè)主感受并認(rèn)可信息化的重要性。
3.2加強(qiáng)項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究，特別是關(guān)鍵技術(shù)的研究。只有在關(guān)鍵技術(shù)的研究上取得突破，才能真正實現(xiàn)項目管理信息化。
3.3加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度?；A(chǔ)設(shè)施的投資主要取決于各參建單位的盈利情況，在成本核算時，應(yīng)考慮信息化基礎(chǔ)設(shè)施的費(fèi)用。同時引導(dǎo)民間資金的投入，擴(kuò)大第三方（如信息化建設(shè)服務(wù)商）的投資力量。
3.4大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術(shù)人才。通過建立培訓(xùn)基地，舉辦培訓(xùn)班，增加大學(xué)教育相應(yīng)內(nèi)容，通過網(wǎng)上培訓(xùn)、知識普及等多種形式，加快專業(yè)人才建設(shè)。
3.5自上而下為項目管理信息化提供良好的外部環(huán)境。健康的外部環(huán)境對推動項目管理信息化至關(guān)重要。應(yīng)加大因特網(wǎng)的普及率，提高網(wǎng)速，政府及部門應(yīng)建立統(tǒng)一的信息化規(guī)程，并立法加以保障，促進(jìn)電子商務(wù)的發(fā)展，建立發(fā)展項目管理信息化的平臺。
4 結(jié)語