跨國公司的供應(yīng)鏈管理精選(九篇)

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第1篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：跨國公司；供應(yīng)鏈管理；競爭優(yōu)勢；供應(yīng)鏈

中圖分類號：F757文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-2374（2009）05-0067-02

自從20世紀(jì)80年代在“價(jià)值鏈”概念基礎(chǔ)上提出“供應(yīng)鏈”以來，跨國公司始終是SCM（Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）的前沿實(shí)踐者。SCM的實(shí)質(zhì)是使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)企業(yè)充分發(fā)揮各自的核心能力，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，從而更有效地實(shí)現(xiàn)最終客戶價(jià)值?？鐕?a href="http://mug-factory.cn/haowen/229432.html" target="_blank">公司的自有優(yōu)勢使其在全球供應(yīng)鏈體系中發(fā)揮核心作用，具有很大的競爭優(yōu)勢。以下從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角分析跨國公司SCM的競爭優(yōu)勢。

一、跨國公司SCM的合作博弈

在企業(yè)的傳統(tǒng)貿(mào)易關(guān)系中，企業(yè)之間單純從自身利益出發(fā)的理往往并沒有實(shí)現(xiàn)最好的利益結(jié)果，陷入非合作博弈的“囚徒困境”。例如，制造商為了自身利益極力壓低中間產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)格，利潤空間的縮小迫使供應(yīng)商使用性能較差的低價(jià)原材料，結(jié)果導(dǎo)致最終產(chǎn)品市場需求下降；經(jīng)銷商不愿與制造商分擔(dān)廣告費(fèi)用，卻享受到了廣告所帶來的利益，在廣告費(fèi)用開支過大的情況下，制造商被迫削減廣告，導(dǎo)致經(jīng)銷商銷售數(shù)量減少；經(jīng)銷商拖欠制造商貨款，影響制造商正常的生產(chǎn)進(jìn)度，不能及時(shí)向經(jīng)銷商供貨，進(jìn)而影響最終產(chǎn)品利潤的實(shí)現(xiàn)。

而在跨國公司的SCM實(shí)踐中，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的博弈具有重復(fù)博弈的性質(zhì)，在這種博弈情況下，由于采用針鋒相對策略，即參與者在第一個(gè)回合選擇合作策略，此后則選擇與對方在前一個(gè)回合所選擇的策略相同的策略，對方未來不合作的威脅具有可信的威脅性質(zhì)，從而影響各參與者采取合作行動(dòng)，不合作行為被合作行為所取代。另外，跨國公司SCM的有效信息溝通有助于其全球供應(yīng)鏈體系的各參與方就對彼此有利的行為過程或策略組合達(dá)成有約束力的承諾，實(shí)現(xiàn)合作博弈，在一次博弈結(jié)束時(shí)再重新分配所得支付的總和，以協(xié)調(diào)到對各個(gè)參與方都

有較好福利性質(zhì)的均衡點(diǎn)。

二、跨國公司SCM的正和博弈

以跨國公司為核心所組建的全球供應(yīng)鏈體系具有壟斷競爭的性質(zhì)，高于其他競爭者供應(yīng)鏈的平均效率，以此為前提來分析其供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間正和博弈的實(shí)現(xiàn)。分析過程如圖1所示：

在圖1a中，實(shí)施供應(yīng)鏈管理之前，最終產(chǎn)品的制造商根據(jù)邊際收益等于邊際成本（MR=MC）的利潤最大化原則確定的產(chǎn)量為Q0，此時(shí)由需求曲線D，同時(shí)也是平均收益曲線 AR所決定的價(jià)格為P0，平均成本曲線AC與平均收益曲線AR相切于E0點(diǎn)，因此不存在超額利潤。

在圖1b中，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，由于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作帶來的交易費(fèi)用的節(jié)約使得生產(chǎn)最終產(chǎn)品的平均成本下降，AC線下移，邊際成本線MC也相應(yīng)移動(dòng)，由 MR=MC 所確定的新的均衡產(chǎn)量為Q1，對應(yīng)的均衡價(jià)格為P1，與實(shí)施供應(yīng)鏈管理前相比，Q1>Q0，P1

三、跨國公司SCM的帕累托改進(jìn)

如圖2所示，在實(shí)施供應(yīng)鏈管理前，設(shè)跨國公司全球供應(yīng)鏈條的某上游企業(yè) A與下游企業(yè) B總體收益水平效用曲線Ⅰ，Ⅰ上的每一點(diǎn)代表所獲收益在上下游企業(yè)間的不同分配方案。設(shè) R點(diǎn)為實(shí)際執(zhí)行的分配方案，則A收益為OM，B收益為ON。

實(shí)施供應(yīng)鏈管理后，資源在全球范圍內(nèi)得到優(yōu)化配置和利用，A和B的總體獲益水平得以提高，效用曲線為II，此時(shí)，使A獲益水平不下降的分配方案在T點(diǎn)及其以上，使B獲益水平不下降的分配方案在S點(diǎn)及其以下。因此，曲線II上的ST段為實(shí)施供應(yīng)鏈管理帕累托改進(jìn)的閉區(qū)間，位于此區(qū)間段里的任何一個(gè)分配方案都可以實(shí)現(xiàn)帕累托改進(jìn)，其A的最高獲益水平可以提高至OU，而B的最高獲益水平則可以提高至OW。

對于由 n 個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成的供應(yīng)鏈來說，供應(yīng)鏈管理的帕累托改進(jìn)可以采用數(shù)學(xué)表達(dá)式來進(jìn)行量化描述：

其中Π為實(shí)施供應(yīng)鏈管理后的總體獲益水平， wi為實(shí)施供應(yīng)鏈管理后第i個(gè)企業(yè)的獲益水平，xi為實(shí)施供應(yīng)鏈管理前的第i個(gè)企業(yè)的獲益水平。

由以上分析可知，跨國公司在供應(yīng)鏈管理中具有很大的競爭優(yōu)勢，這對于跨國公司自身發(fā)展而言具有重要的戰(zhàn)略意義；對于跨國公司全球供應(yīng)鏈的其他經(jīng)濟(jì)體而言，有助于優(yōu)化行為決策，對提高整個(gè)供應(yīng)鏈體系的競爭能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢具有一定的理論參考和實(shí)踐意義。

參考文獻(xiàn)

[1]馬剛．企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵界定及其相關(guān)理論評述[J]．經(jīng)濟(jì)評論，2006，（1）．

第2篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

在此大背景下，我國的國際貿(mào)易企業(yè)面臨著發(fā)展與轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)與機(jī)遇。一方面，外資貿(mào)易公司大規(guī)模地進(jìn)入中國，并直接侵蝕境內(nèi)貿(mào)易公司的市場份額，尤其是跨國公司全球采購網(wǎng)絡(luò)向中國境內(nèi)延伸，通過全球采購將國際貿(mào)易變?yōu)楣緝?nèi)部運(yùn)營的組成部分，國際貿(mào)易的跨國公司“內(nèi)部化”現(xiàn)象有愈演愈烈的趨勢。另一方面，中國未來數(shù)年經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、世界經(jīng)濟(jì)格局在后金融危機(jī)后進(jìn)入大調(diào)整以及新興市場的蓬勃發(fā)展都給我國外貿(mào)企業(yè)帶來前所未有的歷史性機(jī)遇。如何適應(yīng)競爭環(huán)境變化，重新尋找價(jià)值定位，確立新的贏利模式，加快自身經(jīng)營模式與運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為貿(mào)易企業(yè)在新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的首要任務(wù)。供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈管理思想的意義與作用在當(dāng)今企業(yè)運(yùn)作中得到了充分的印證并取得了良好效果，本文試圖探討我國貿(mào)易企業(yè)如何引入其核心理念并因地制宜地制定“雙鏈”整合的實(shí)施方法，給轉(zhuǎn)型中的貿(mào)易企業(yè)一些啟示。

一、外貿(mào)企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈整合的戰(zhàn)略意義

價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈具有不同的產(chǎn)生背景、定義和發(fā)展歷史。兩者之間的主要區(qū)別有兩點(diǎn)：一是價(jià)值鏈?zhǔn)菑摹肮?yīng)商的供應(yīng)商”到“顧客的顧客”的擴(kuò)展，即價(jià)值鏈?zhǔn)怯烧嬲念櫩托枨罄瓌?dòng)的，是制造一個(gè)產(chǎn)品從開始到結(jié)束的整個(gè)過程的增值步驟；二是供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值系統(tǒng)的子系統(tǒng)，在這個(gè)子系統(tǒng)中，生產(chǎn)商和供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)不斷地交流關(guān)于原材料需求、生產(chǎn)、計(jì)劃和庫存信息。價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈涉及的活動(dòng)范圍相同，但價(jià)值鏈集中在價(jià)值的創(chuàng)造，供應(yīng)鏈注重產(chǎn)品的供應(yīng)。因此，供應(yīng)鏈思想是面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率；價(jià)值鏈思想是面向效益，當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)效益時(shí)，沒有必要努力降低成本，而是致力于為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。事實(shí)上，兩者之間盡管有所區(qū)別，但也有諸多重合和交匯點(diǎn)：一是價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈都客觀存在于任何一個(gè)行業(yè)和企業(yè)中，并有不同的表現(xiàn)形式。兩條鏈都有資金流、物流、信息流、工藝流，都是依托于價(jià)值增值的過程，客觀研究對象是相同的，只是各自關(guān)注的重點(diǎn)不同；二是價(jià)值鏈研究中把庫存問題與各價(jià)值活動(dòng)的成本相聯(lián)系，把成本優(yōu)勢作為重要方面之一，所以價(jià)值鏈分析與優(yōu)化不能離開庫存問題。供應(yīng)鏈的發(fā)展也逐漸強(qiáng)調(diào)上述聯(lián)系的重要性。

傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)想維持自身的競爭優(yōu)勢或成功轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要重新思考自己在供應(yīng)鏈中的定位以及在現(xiàn)有位置上如何優(yōu)化自身價(jià)值鏈，降低成本，提高服務(wù)水平。關(guān)鍵是企業(yè)需要認(rèn)清未來發(fā)展趨勢和自身核心專長，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑。

供應(yīng)鏈決定了企業(yè)價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。在一條供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都承擔(dān)著自己的職責(zé)并具有相應(yīng)的價(jià)值鏈。為實(shí)現(xiàn)提高供應(yīng)鏈競爭力，必須要加強(qiáng)對價(jià)值鏈的整合。貿(mào)易企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈優(yōu)化的價(jià)值主要在于能夠給貿(mào)易企業(yè)及其業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方帶來協(xié)同效應(yīng)。價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈同處于企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中，在不同的位置（企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間）承擔(dān)著相似的功能（協(xié)調(diào)和優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)）。

供應(yīng)鏈管理與價(jià)值鏈管理的協(xié)同是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂，也是其戰(zhàn)略意圖所在。完整的價(jià)值鏈系統(tǒng)由內(nèi)部價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈兩部分組成，而貿(mào)易企業(yè)與多個(gè)聯(lián)盟合作伙伴（包括企業(yè)的競爭對手）的多個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)構(gòu)成了價(jià)值系統(tǒng)中的價(jià)值網(wǎng)，它們同處于同一價(jià)值系統(tǒng)之中，在不同的位置（企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間）承擔(dān)著相似的功能（協(xié)調(diào)和優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)）。因此價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈可以在價(jià)值系統(tǒng)中得到整合，見下圖：

價(jià)值系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)，其中的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈不斷進(jìn)行優(yōu)化和再整合，以期創(chuàng)造出更多的競爭優(yōu)勢。雖然貿(mào)易企業(yè)日益認(rèn)識到價(jià)值鏈內(nèi)部和外部聯(lián)系的重要性，但對這些聯(lián)系的利用經(jīng)常要求跨越傳統(tǒng)的組織界限，供應(yīng)商或銷售渠道的獨(dú)立所有權(quán)和敵對關(guān)系歷史都可能妨礙利用縱向聯(lián)系所要求的協(xié)調(diào)或綜合優(yōu)化。因此，對價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的管理是一項(xiàng)比管理各種價(jià)值活動(dòng)本身更為復(fù)雜的任務(wù)。

信息技術(shù)的發(fā)展為此創(chuàng)造了可能性，現(xiàn)代IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)降低了業(yè)務(wù)單元間和企業(yè)間協(xié)調(diào)活動(dòng)的費(fèi)用。對貿(mào)易企業(yè)來說，信息技術(shù)的影響普遍地存在于價(jià)值鏈的每個(gè)點(diǎn)上，除了對各價(jià)值活動(dòng)造成直接的影響外，也會影響各價(jià)值活動(dòng)之間及上下游客戶價(jià)值鏈之間聯(lián)結(jié)的關(guān)系。因此，貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略性應(yīng)用信息技術(shù)所獲得的競爭優(yōu)勢可以包含三個(gè)層次：

① 以信息技術(shù)滲透個(gè)別的價(jià)值活動(dòng)；

②以信息技術(shù)貫穿價(jià)值鏈；

③以信息技術(shù)通過供應(yīng)鏈聯(lián)結(jié)整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)。

為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)采用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國大企業(yè)平均服務(wù)外包費(fèi)用為其銷售總額的54%，貿(mào)易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被視作一家供應(yīng)鏈管理型的貿(mào)易公司，它將所有的生產(chǎn)制造工作全部轉(zhuǎn)包出去，自己只從事產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售工作。這樣，部分原來屬于制造企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)與貿(mào)易企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有機(jī)結(jié)合了起來，相應(yīng)地，這部分價(jià)值鏈就轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的一部分，被貿(mào)易商的供應(yīng)鏈所整合。

隨著企業(yè)間信息共享的深化及合作關(guān)系的相對穩(wěn)定，一些貿(mào)易企業(yè)開始嘗試虛擬企業(yè)這一新的形式，例如著名的利豐公司，其供應(yīng)鏈系統(tǒng)由若干個(gè)簽訂合作協(xié)議的公司組成，成員之間可能是合作伙伴也可能是競爭對手，它改變了過去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏關(guān)系，而代之以共贏的關(guān)系。同時(shí)每個(gè)成員企業(yè)將各自的商業(yè)活動(dòng)減少到一至兩個(gè)，只專注于自己最有競爭力的核心業(yè)務(wù)。利豐公司是這個(gè)虛擬企業(yè)（或組織）的靈魂，它通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨(dú)厚的競爭優(yōu)勢，通過分享市場機(jī)會和顧客，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。在利豐公司構(gòu)建的虛擬價(jià)值系統(tǒng)中，成員企業(yè)在供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)無縫銜接，信息的共享模糊了企業(yè)的邊界，企業(yè)之間更像是部門之間的關(guān)系，各個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈更緊密地聯(lián)結(jié)起來，組成了整個(gè)虛擬企業(yè)的價(jià)值鏈，這條虛擬的價(jià)值鏈在實(shí)際上整合了成員企業(yè)之間的供應(yīng)鏈。

二、貿(mào)易企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈進(jìn)行有機(jī)整合的實(shí)施路徑

1、發(fā)揮自身要素稟賦優(yōu)勢，建立基于價(jià)值鏈優(yōu)化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著生產(chǎn)方式的變革， 企業(yè)間的聯(lián)盟戰(zhàn)略將可能成為影響市場結(jié)構(gòu)的重要力量。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為獨(dú)特的資源配置渠道， 能夠兼顧不同國家、地區(qū)、社會團(tuán)體直至個(gè)人的差異， 為企業(yè)利用外部資源并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的共享提供有利的空間。大部分貿(mào)易企業(yè)由于路徑依賴原因， 在國內(nèi)銷售渠道方面沒有優(yōu)勢，無法進(jìn)一步擴(kuò)大進(jìn)口業(yè)務(wù)， 而國內(nèi)大型超市、百貨商店、連鎖店恰恰可以與貿(mào)易企業(yè)形成優(yōu)勢互補(bǔ)—前者國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)豐富而缺乏海外銷售渠道， 雙方形成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 將會產(chǎn)生雙贏效果。貿(mào)易企業(yè)實(shí)施聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)走價(jià)值鏈型聯(lián)盟的道路， 即通過建立與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及最終用戶的價(jià)值鏈， 形成聯(lián)盟，其目的是充分發(fā)揮鏈上各成員企業(yè)的核心競爭力， 縮短交貨時(shí)間， 提高貨源質(zhì)量， 降低采購成本， 創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢。

2、利用全球化契機(jī)，與跨國公司的價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)勢嫁接

貿(mào)易企業(yè)可通過與跨國公司緊密合作，為跨國公司嫁接其在中國的價(jià)值鏈拓展部分，在其控制環(huán)節(jié)之外的延伸部分做大做強(qiáng)。具體來講，貿(mào)易企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)嫁接的環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原材料、半成品、零部件、組裝件；銷售環(huán)節(jié)的地區(qū)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，研發(fā)環(huán)節(jié)的下游技術(shù)開發(fā)、客戶化應(yīng)用和產(chǎn)品測試，物流環(huán)節(jié)的中國部分?？傮w而言，價(jià)值鏈嫁接可以概括為嵌入跨國公司的價(jià)值鏈，成為有機(jī)的組成部分，在價(jià)值鏈層面形成互補(bǔ)而非競爭。通過和跨國公司的合作而成為其全球價(jià)值鏈中國布局中不可或缺的重要一環(huán)，從而發(fā)揮貿(mào)易企業(yè)的比較優(yōu)勢，將這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)做大作強(qiáng)，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

3、利用價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)，逐步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張

貿(mào)易企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張可以在兩個(gè)維度展開：一是縱向延伸嫁接的范圍；二是在嫁接的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)跨國拓展，建立自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

縱向延伸指的是進(jìn)入價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，擴(kuò)大合作的價(jià)值鏈范圍。比如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由零部件供應(yīng)商成為組裝件廠商，進(jìn)而成為產(chǎn)品OEM廠商。在銷售環(huán)節(jié)，由銷售進(jìn)入服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售服務(wù)一體化網(wǎng)絡(luò)。通過參與核心技術(shù)的開發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)的分包，貿(mào)易企業(yè)亦可以進(jìn)入研發(fā)的深層環(huán)節(jié)，或由銷售進(jìn)入生產(chǎn)，由生產(chǎn)進(jìn)入研發(fā)?？v向延伸的一個(gè)戰(zhàn)略意義在于貿(mào)易企業(yè)有機(jī)會在各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)構(gòu)筑自身核心能力。這是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿υ矗彩瞧髽I(yè)獲取持久性優(yōu)勢，抵御風(fēng)險(xiǎn)的普通舉措。適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用合縱連橫的多方博弈策略來創(chuàng)造這樣的戰(zhàn)略機(jī)遇，是實(shí)現(xiàn)縱向延伸的關(guān)鍵。

橫向拓展相對來說較為容易實(shí)現(xiàn)。通過遍布全球的跨國公司的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，貿(mào)易企業(yè)可以熟悉不同的國家市場、風(fēng)俗、習(xí)慣等等，跨國經(jīng)營有利于國內(nèi)經(jīng)營的方方面面，亦可以在一種被動(dòng)式地成為某個(gè)跨國公司的全球供應(yīng)商的同時(shí)構(gòu)筑自己的全球客戶和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。通過縱向和橫向擴(kuò)張，貿(mào)易企業(yè)可以建立遍布全球的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和資源網(wǎng)絡(luò)，并對擁有比較優(yōu)勢的地區(qū)進(jìn)行適度的直接投資。

中國國內(nèi)市場是價(jià)值鏈外向擴(kuò)張的根據(jù)地，中國擁有未來最具發(fā)展前景的統(tǒng)一的大市場，本地?cái)U(kuò)張是價(jià)值鏈外向擴(kuò)張的根本。事實(shí)上，國際上幾乎所有的跨國公司都會進(jìn)入中國市場。從競爭的角度來看，中國市場的爭奪完全是全球市場爭奪的模擬，是全球化之前絕佳的實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，中國市場的廣闊性使中國貿(mào)易企業(yè)擁有其他發(fā)展中國家企業(yè)不具備的、獨(dú)特的先行優(yōu)勢。因此，本地貿(mào)易企業(yè)做強(qiáng)做大是全球化的必經(jīng)階段。

4、打造強(qiáng)有力的本部管控能力，構(gòu)建全球范圍內(nèi)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系

第3篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈協(xié)作管理價(jià)值 供應(yīng)鏈協(xié)作途徑

隨著供應(yīng)鏈管理的不斷完善，供應(yīng)鏈已經(jīng)跨越了企業(yè)的圍墻，建立了一種跨企業(yè)的協(xié)作，供應(yīng)鏈管理覆蓋了從外購、制造、爭銷、庫存管理、運(yùn)輸、倉儲、客戶服務(wù)等全過程的管理。

英國著名供應(yīng)鏈管理專家Martin Christopher說：“21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應(yīng)鏈沒有企業(yè)”。隨著市場的發(fā)展，市場由產(chǎn)品導(dǎo)向朝客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，競爭變得越來越激烈。單靠一個(gè)企業(yè)進(jìn)行競爭畢竟勢單力薄，而通過供應(yīng)鏈把各個(gè)企業(yè)聚合在一起形成整體協(xié)作，必將打造整體的競爭優(yōu)勢，提高整體的競爭力。

供應(yīng)鏈協(xié)作管理的價(jià)值

（一）快速反應(yīng)

通過對供應(yīng)鏈上各個(gè)成員的協(xié)調(diào)和優(yōu)化管理，使之間形成良好的相互關(guān)系，使產(chǎn)品、信息的流通路線達(dá)到最短，從而可以使生產(chǎn)商對顧客的需求作出快速的反應(yīng)，縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。高效的供應(yīng)鏈管理可以快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，開發(fā)出更多符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，提高了及時(shí)交貨率、訂單滿足率，從而提高了顧客的滿意度。

（二）促進(jìn)管理提升

在供應(yīng)鏈管理中，信息技術(shù)的廣泛使用是成功的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈中為使全程供應(yīng)鏈整體成本最小，供應(yīng)鏈中的物質(zhì)流、資金流、信息流必須暢通無阻，這就要求供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)都必須采用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備及科學(xué)的管理方法，為客戶企業(yè)采用信息化技術(shù)，提升企業(yè)的管理水平。

（三）降低成本

供應(yīng)鏈管理要求各環(huán)節(jié)都達(dá)到最優(yōu)，并建立良好的相互關(guān)系，采用先進(jìn)的設(shè)備，產(chǎn)品和信息在網(wǎng)鏈間迅速流動(dòng)，減少了庫存量，避免了浪費(fèi)，減少了資金占用，提高了資金的利用率，降低了成本。供應(yīng)鏈除去了中間不必要的流通環(huán)節(jié)，大大縮短了流通路線，從而減少了流通費(fèi)用，大大降低了整條供應(yīng)鏈的成本。

由于供應(yīng)鏈中不同成員存在著不同的甚至相互沖突的目標(biāo)（如供應(yīng)商一般希望制造商進(jìn)行穩(wěn)定數(shù)量的大量采購，而交貨期可靈活變動(dòng)，制造商則由于顧客需求的不確定性而希望供應(yīng)商可以根據(jù)自己的需求隨時(shí)供貨），從而給供應(yīng)鏈的協(xié)作造成一定的難度。為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員之間利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)必須站在全程供應(yīng)鏈的角度思考問題，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)（即生產(chǎn)商）必須考慮整條供應(yīng)鏈的協(xié)作，使全程供應(yīng)鏈的績效達(dá)到最優(yōu)。

供應(yīng)鏈協(xié)作的途徑

很多公司已經(jīng)充分認(rèn)識到應(yīng)該集中力量從事自己最擅長的業(yè)務(wù)。因此，明確自己企業(yè)的核心競爭力，慎重選擇供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，加強(qiáng)協(xié)作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力是目前大型企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈得益于合作伙伴之間的密切協(xié)作，每個(gè)伙伴都是各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，所有伙伴均秉承快速和高靈活性的運(yùn)營宗旨。整合供應(yīng)鏈、建立供應(yīng)鏈協(xié)作可以通過以下途徑：

（一）擴(kuò)大采購范圍

一些大型跨國企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到采購是供應(yīng)鏈管理上的重要一環(huán)。全球管理咨詢公司科爾尼公司在275個(gè)跨國公司展開了迄今為止最廣泛的全球采購調(diào)查，調(diào)查顯示：到2009年，72%的公司將會從中國采購原材料，遠(yuǎn)大于他們從加拿大、墨西哥和西歐的采購數(shù)量，而在1999年，只有30%的公司會這么做。由此可見，進(jìn)行跨國采購，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作是跨國企業(yè)提高企業(yè)競爭力的有效手段之一。

目前跨國公司的采購管理有兩個(gè)特點(diǎn)：一是采購管理模式的轉(zhuǎn)換。從以庫存平衡點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行采購，向以訂單為基礎(chǔ)進(jìn)行采購轉(zhuǎn)變，進(jìn)而減少庫存，加快流轉(zhuǎn)速度。二是從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成供應(yīng)鏈協(xié)作。

中國PC行業(yè)目前已經(jīng)開始了與供應(yīng)商的協(xié)作，聯(lián)想電腦目前已經(jīng)建立了比較完善的全球采購。聯(lián)想電腦的原材料成本已經(jīng)占銷售價(jià)格的70%以上，而其他活動(dòng)成本占銷售價(jià)格的8%（利潤＝總價(jià)值－從事各種活動(dòng)的總成本）。從20/80原則來看，在保持總價(jià)值不變的情況下，如果能從采購環(huán)節(jié)將原材料成本降低1%，至少會給公司增加11.1%的贏利。因此，除了與國內(nèi)的采購供應(yīng)商進(jìn)行合作伙伴式的協(xié)作外，聯(lián)想的供應(yīng)商還涉及到了美國、新加坡、馬來西亞、韓國等國家，使公司能夠在全球范圍內(nèi)取得性價(jià)比最好的原材料。

轉(zhuǎn)貼于

（二）加強(qiáng)公司內(nèi)部運(yùn)營管理

為了供應(yīng)鏈各協(xié)作伙伴的整體利益，公司必須建立一套嚴(yán)謹(jǐn)而又高效的運(yùn)營管理流程。這套管理流程由四大模塊組成：需求預(yù)測。由銷售、市場部門根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，分析當(dāng)前市場狀況，并結(jié)合公司市場營銷方案的預(yù)期影響，作出一套部門內(nèi)部認(rèn)可的需求預(yù)測；供應(yīng)分析。由生產(chǎn)部門和物流中心根據(jù)生產(chǎn)狀況和庫存情況，建立一套生產(chǎn)能力狀況和庫存供應(yīng)的預(yù)測分析；運(yùn)營計(jì)劃。在這一模塊中將會協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)兩方面的差異，并在無法完全消除差異的情況下，作出不同的備選解決方案；管理層決策。最終由公司管理層根據(jù)協(xié)調(diào)后的需求供應(yīng)分析和不同備選解決方案決定下一運(yùn)營周期內(nèi)最終的生產(chǎn)計(jì)劃和需求計(jì)劃。同時(shí)，供應(yīng)鏈協(xié)作要以公司整體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，一個(gè)公司必須鎖定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定供應(yīng)鏈策略來支持這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建立以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支持系統(tǒng)

供應(yīng)鏈之間的協(xié)作，特別是全球采購策略的實(shí)施，勢必要求企業(yè)提供適應(yīng)此策略的支持系統(tǒng)——互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)對全球競爭和供應(yīng)商選擇的影響已經(jīng)成功地將客戶變?yōu)楣?yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力。按照客戶需求組織供應(yīng)鏈成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵的管理理念。在供應(yīng)鏈中，信息的交流是最重要的，對整個(gè)供應(yīng)鏈的效率具有很大的影響。而在供應(yīng)鏈的管理中，有些信息利用人力是很難捕捉到的，必須采用編碼技術(shù)，因此必須利用信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)之間的信息共享。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，特別是實(shí)施全球采購和網(wǎng)絡(luò)銷售的企業(yè)，應(yīng)建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺，讓供應(yīng)商、企業(yè)自身和客戶可以在此平臺上進(jìn)行信息傳遞。通過這種方式，企業(yè)把供應(yīng)商和客戶納入自己的價(jià)值鏈中，弱化了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)作優(yōu)勢。由于網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈成員能夠作為一個(gè)整體進(jìn)行動(dòng)作，供應(yīng)鏈內(nèi)部減少了流程冗余，提高了執(zhí)行效率，因而可以幫助供應(yīng)鏈內(nèi)部公司直接溝通各種信息，把庫存積壓降到最低水平，維持品質(zhì)，創(chuàng)造利潤。此外，借助供應(yīng)商和客戶之間的協(xié)作，網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈大大縮短了產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間，提高了效率。

圖1為聯(lián)想電腦網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理圖。聯(lián)想通過網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈管理和ERP使得企業(yè)的競爭力得到了提高。庫存周轉(zhuǎn)速度提高；積壓損失率降低；應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)期縮短；應(yīng)收賬壞賬率、辦公用品費(fèi)用大幅降低?？梢?，供應(yīng)鏈協(xié)作擴(kuò)大了企業(yè)間的合作范圍，實(shí)現(xiàn)了資源的高效配置，使得資源在供應(yīng)鏈中形成良性流動(dòng)，降低了總成本，進(jìn)而提升了企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

1.米歇爾·R·利恩德斯.采購與供應(yīng)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003

第4篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

在供應(yīng)鏈上的企業(yè)雖然是合作關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)加入供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會首先研究是否符合自身的利益，并根據(jù)某種判斷準(zhǔn)則，選擇合適的合作伙伴結(jié)成聯(lián)盟。供應(yīng)鏈上企業(yè)的這種分工合作、相互關(guān)聯(lián)會帶來企業(yè)間的信息不對稱現(xiàn)象。由于這種信息的不對稱性，供應(yīng)鏈企業(yè)之間形成一個(gè)典型的委托關(guān)系。

2001年經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)，三位獲獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的核心理論是：當(dāng)產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多的信息時(shí)，低質(zhì)量產(chǎn)品將會驅(qū)逐高質(zhì)量商品，從而使市場上的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降。實(shí)際上，當(dāng)信息不對稱時(shí)，市場上便出現(xiàn)了次品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)品的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候的市場是假冒偽劣盛行，真正好的產(chǎn)品賣不出去，最后和垮掉的是好企業(yè)。

供應(yīng)鏈的死穴

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，都以利潤最大化為目標(biāo)。企業(yè)有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)的行為有可能會損害其他企業(yè)的利益。為了在談判中獲得優(yōu)勢，企業(yè)往往會保留私有信息，如產(chǎn)品的成本與質(zhì)量、企業(yè)的生產(chǎn)能力等。這種供應(yīng)鏈上企業(yè)間的信息不對稱引發(fā)的委托問題可以分為兩類：由于事前信息不對稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動(dòng)或信息的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。所謂由事前信息不對稱引起逆向選擇是指，在委托問題中，人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解人的信息。為了爭取合同，人選擇發(fā)出價(jià)格信號等，委托人根據(jù)觀察到的人的信號判定是否與人簽訂合同。從理性經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)出發(fā)，委托人似乎應(yīng)該選擇要價(jià)低者。但是要價(jià)低者是否其能力也低？

在供應(yīng)鏈環(huán)境下委托人的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括傳統(tǒng)意義上的價(jià)格因素，還應(yīng)該涵蓋了價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等諸多要素，通過多個(gè)要素的評價(jià)指標(biāo)來彌補(bǔ)委托人在信息方面的劣勢，因?yàn)槿说哪芰κ瞧渌接行畔?。這樣，人為了加入供應(yīng)鏈體系，獲得為數(shù)不多的供應(yīng)資格，建立與委托人持久的供求關(guān)系，就必須展開全方位競爭。企業(yè)清醒地認(rèn)識到，未來的市場競爭不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭，如果被淘汰出供應(yīng)鏈，競爭地位將非常不利。由此，不擇手段的道德問題就有可能發(fā)生。道德風(fēng)險(xiǎn)是指由于事后的信息和行動(dòng)不對稱，委托人無法觀察到人的行為，人可能做出有損委托人利益的行動(dòng)。有人會說，供應(yīng)鏈企業(yè)之間是共贏關(guān)系，信任可以減小風(fēng)險(xiǎn)。在這里，首先要明白信任是前提還是結(jié)果？信息不對稱情況下有多少關(guān)鍵因素存在共贏？實(shí)際上，重大因素在信息不對稱時(shí)往往只有單贏，譬如最重要的價(jià)格，誰都想對自己更有利，如何雙贏？共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢一方的漂亮詞語。

目前采購管理的重點(diǎn)試圖讓信息對稱

叔本華說得好：不了解原委的信任是一種偷懶行為。另一方面，信任就是速度，就是效益。合作方式越機(jī)動(dòng)，時(shí)間越短，對信任的需求也就越大。信任是放棄對他人的監(jiān)督，因?yàn)槟茴A(yù)料到他人的行動(dòng)方式。采購管理的工作就是要了解原委。

采購管理工作主要有三個(gè)方面：價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間。供應(yīng)鏈無疑可以比較完美地解決時(shí)間問題，但質(zhì)量和價(jià)格由于存在嚴(yán)重的供需雙方信息不對稱，而難以解決。而解決這些問題，就應(yīng)該是采購管理的工作。

以跨國公司的全球采購為例，一般分為七個(gè)步驟：

1.查找供應(yīng)商。供應(yīng)商可分為交易型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、全球戰(zhàn)略型供應(yīng)商。

2.供應(yīng)商基本情況調(diào)查。

3.供應(yīng)商管理體系認(rèn)證：如ISO9000、ISO1400等。

4.產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證：UL認(rèn)證、CE認(rèn)證等。

5.試生產(chǎn)。

6.合同談判。

7.供應(yīng)商考核管理。

其中，對供應(yīng)商的評估認(rèn)證是最重要的環(huán)節(jié)。跨國公司要評估企業(yè)七大體系，即品質(zhì)保障體系、交貨供應(yīng)體系、采購價(jià)格體系、外貿(mào)流通體系、環(huán)保認(rèn)證體系、電子商務(wù)應(yīng)用體系、安全品質(zhì)體系等。要進(jìn)入全球采購商的供應(yīng)鏈，必須符合其評估標(biāo)準(zhǔn)，全球采購正在重塑我國企業(yè)的商業(yè)模式。而細(xì)節(jié)決定成敗，全球采購對我國企業(yè)的管理水平是一個(gè)嚴(yán)格的考驗(yàn)，我國企業(yè)要根據(jù)評估要求細(xì)則，精益求精，相應(yīng)地建立這七大體系。

如何做好全球采購評估的準(zhǔn)備工作，青島跨國采購促進(jìn)中心以食品行業(yè)為例提出以下建議：

1.編寫完整的質(zhì)量手冊，并要中英文對照。全球采購商對企業(yè)的了解，很大程度上是通過公司的文件，文件的科學(xué)性、縝密性、說服性、可考究性顯得極其重要。同時(shí)要做到“言行一致”。即文件中規(guī)定要執(zhí)行的必須執(zhí)行，而且必須做好準(zhǔn)確、完整的原始記錄。

2.安全性是國外客戶評價(jià)一種產(chǎn)品可否食用的最重要標(biāo)準(zhǔn)。必須讓產(chǎn)品有可追溯性，即產(chǎn)品必須有準(zhǔn)確的序號，任何產(chǎn)品都能溯源到哪天在哪條生產(chǎn)線上，由誰加工的，原料是哪家的。萬一出現(xiàn)質(zhì)量問題，要有一套科學(xué)的糾正與預(yù)防措施。

3.所有記錄必須有條理性和易檢索性，每個(gè)部門都要將自己所負(fù)責(zé)的文件歸檔，并在客戶需要時(shí)能在3～5分鐘內(nèi)將其全部擺在他面前。 4.強(qiáng)化員工培訓(xùn)。新員工的廠級培訓(xùn)、車間培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)，都不可或缺，在培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)內(nèi)容上都必須保證，而且有詳實(shí)的記錄。對老員工，最好每年能進(jìn)行一次培訓(xùn)，包括企業(yè)文化、工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)等內(nèi)容的培訓(xùn)，并做好記錄。

5.注意一些細(xì)節(jié)。比如：防蟲、防蠅、防鼠設(shè)施是否已安置，安置的位置是否具有科學(xué)性和完全能夠預(yù)防性；原料、半成品、成品是否完全隔離沒混放？員工在進(jìn)入車間及在工作崗位上是否形成了嚴(yán)格按衛(wèi)生管理制度操作的習(xí)慣？

以上措施努力方向是試圖讓信息對稱，確實(shí)起到相當(dāng)大的作用。但在原材料價(jià)格波動(dòng)，質(zhì)量變化以及政策執(zhí)行方面，仍然出現(xiàn)嚴(yán)重的信息不對稱，由此發(fā)生含鉛涂料、蘇丹紅事件都是發(fā)生在跨國公司的采購管理中。

第5篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

內(nèi)容摘要：廣東經(jīng)濟(jì)要走出微笑曲線的凹槽，必須從單純的“生產(chǎn)制造中心”向“國際采購中心”轉(zhuǎn)變。廣東建設(shè)商品國際采購中心具有深遠(yuǎn)意義。從廣東的實(shí)際出發(fā)，在批發(fā)市場基礎(chǔ)上建設(shè)國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發(fā)市場，還必須具備國際化的要素條件。為了更有效地建設(shè)廣東商品國際采購中心，必須提高對采購中心國際化條件的認(rèn)識，強(qiáng)化國際化要素，從全球視野關(guān)注國際采購的動(dòng)向，充分了解和掌握國際采購程序與要求，創(chuàng)建國際采購中心適宜的軟環(huán)境。

關(guān)鍵詞：采購中心 批發(fā)市場 意義 差距 國際化

2011年廣東在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的背景下提出建設(shè)國際商品采購中心，這是一項(xiàng)具有深遠(yuǎn)意義的重大決策。從廣義上，“國際采購中心”對應(yīng)于“全球制造中心”；從狹義上，國際采購中心對應(yīng)于基于優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群的集散功能強(qiáng)大的批發(fā)市場或批發(fā)市場群。建設(shè)廣東商品國際采購中心這一重大決策的實(shí)施，使廣東產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展到一個(gè)新階段，進(jìn)入了一個(gè)新境界。

廣東商品國際采購中心建設(shè)的背景

自2005年廣東正式啟動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級政策以來，工業(yè)產(chǎn)業(yè)開始發(fā)生變化，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)開始向資本密集型和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，第三產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比重加大，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、新興技術(shù)產(chǎn)業(yè)等替代原有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的勢頭開始出現(xiàn)。但在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與升級的過程中也出現(xiàn)了一些不容忽視的問題，如產(chǎn)業(yè)配套能力差、產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃欠科學(xué)合理、高附加值產(chǎn)業(yè)發(fā)展滯后、產(chǎn)業(yè)發(fā)展用地緊張、融資困難、高層次技術(shù)和管理人才匱乏等等（趙玲玲，2011）。為了解決產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移遇到的難題，廣東采取了一系列措施。2008年啟動(dòng)“雙轉(zhuǎn)移”戰(zhàn)略，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)高端化趨勢凸現(xiàn)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過集群發(fā)展、品牌提升、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等手段加速升級（王忠宏等，2012），現(xiàn)代服務(wù)業(yè)得到較快發(fā)展。

廣東是當(dāng)之無愧的加工貿(mào)易大省和強(qiáng)省，加工貿(mào)易是廣東經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的主要支撐，而一般貿(mào)易的比重并不高，因而被譽(yù)為“世界工廠”或“全球制造中心”，而非“全球貿(mào)易中心”。然而，廣東的加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)，無論是傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)業(yè)，還是近年來發(fā)展的高新技術(shù)制造業(yè)，大量加工貿(mào)易企業(yè)仍然從事OEM生產(chǎn)，技術(shù)外溢效應(yīng)減弱，自有品牌實(shí)力和影響力差，既不能掌控核心技術(shù)的研發(fā)設(shè)計(jì)，更不能掌控市場銷售。從廣東加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)分工中所處地位看，從整體上依然集中在國際產(chǎn)業(yè)鏈的組裝加工環(huán)節(jié)，處于微笑曲線的凹處。盡管“雙轉(zhuǎn)移”戰(zhàn)略在一定程度上改善了廣東的經(jīng)濟(jì)布局，但是主要處于價(jià)值鏈低端制造環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀仍未發(fā)生根本性的質(zhì)變。

廣東經(jīng)濟(jì)要走出微笑曲線的凹槽，只有向微笑曲線的兩端延伸，即從單純的 “生產(chǎn)制造中心”向“國際采購中心”和“研發(fā)設(shè)計(jì)中心”轉(zhuǎn)變。從廣東的省情實(shí)際出發(fā)，向微笑曲線兩端轉(zhuǎn)化并不具同等條件，首先向“國際采購中心”轉(zhuǎn)化更具優(yōu)勢，然后在“國際采購中心”的基礎(chǔ)上逐步孵化出“研發(fā)設(shè)計(jì)中心”―這就是廣東提出建設(shè)商品國際采購中心的背景和深層原因。

廣東商品國際采購中心建設(shè)的深遠(yuǎn)意義

廣東建設(shè)商品國際采購中心的深遠(yuǎn)意義在于：有利于調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈，充分整合市場資源，引導(dǎo)廣東制造業(yè)轉(zhuǎn)型、升級，從而全面推動(dòng)廣東區(qū)域經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、升級；有利于促進(jìn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展，構(gòu)建以先進(jìn)制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)兩輪驅(qū)動(dòng)的、更具競爭力和更完善的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系；有利于依托廣東現(xiàn)有的制造業(yè)優(yōu)勢，增強(qiáng)產(chǎn)品價(jià)格和流通渠道話語權(quán)，并進(jìn)一步強(qiáng)化對產(chǎn)品流通渠道的控制權(quán)，全面提升廣東流通業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭力；有利于進(jìn)一步加強(qiáng)與國際采購商的合作，突破廣東內(nèi)外貿(mào)長期分離的格局，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)內(nèi)外貿(mào)一體化，盡快成長為全球商品分撥中心；有利于提高對外貿(mào)易中一般貿(mào)易所占的比重，增強(qiáng)廣東外貿(mào)出口的競爭優(yōu)勢，更主動(dòng)地抵御國際市場波動(dòng)的不利影響。

此外，建設(shè)商品國際采購中心還有利于廣東重新定位國際分工，更加合理地嵌入全球供應(yīng)鏈。自從全球金融危機(jī)出現(xiàn)以來，作為制造業(yè)強(qiáng)省的廣東受到國際市場需求萎縮的不利影響，利潤空間不斷受到跨國公司的擠壓，制造業(yè)優(yōu)勢不能形成有效的競爭優(yōu)勢，反而因?yàn)楦綄儆诩庸べQ(mào)易而使整體經(jīng)濟(jì)受到拖累。建設(shè)商品國際采購中心，也是化解這一危機(jī)的途徑之一。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程明顯加快，國際貿(mào)易和跨國公司的擴(kuò)張推動(dòng)了全球采購的發(fā)展。隨著信息化技術(shù)的突飛猛進(jìn)，以及供應(yīng)鏈管理思想的普及，企業(yè)采購職能和方式發(fā)生了深刻的變革，企業(yè)與供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商、物流供應(yīng)商之間開始建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理是市場經(jīng)濟(jì)中成熟的管理模式之一，是企業(yè)最基本最核心的管理。在全球經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，越來越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，采購與供應(yīng)管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力，甚至有人認(rèn)為：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”（丁俊發(fā)，2005）。

在以供應(yīng)鏈競爭為主調(diào)的全球競爭中，全球采購出現(xiàn)新的趨勢：由為庫存而采購到為訂單而采購，由對采購商品的管理到對供應(yīng)商外部資源的管理，由傳統(tǒng)的采購模式到電子商務(wù)采購，由注重產(chǎn)品的質(zhì)量價(jià)格到普遍注重采購商品的社會責(zé)任環(huán)境，由單一渠道采購向多元渠道采購方向發(fā)展（丁俊發(fā)，2005）。廣東只有適應(yīng)國際采購的大趨勢，進(jìn)入國際采購系統(tǒng)，成為全球供應(yīng)鏈的一環(huán)，才能進(jìn)一步確立在全球供應(yīng)鏈的核心地位，在全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中處于主動(dòng)，使其擁有的制造優(yōu)勢真正化為在全球經(jīng)濟(jì)中的競爭優(yōu)勢。

廣東尤其是珠江三角洲的產(chǎn)業(yè)集群，普遍存在內(nèi)生嵌入缺陷，集群內(nèi)眾多的本地企業(yè)間競爭多于合作，使群內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)難以形成，只能單純依賴本地的廉價(jià)要素，簡單地嵌入到全球價(jià)值鏈的低端環(huán)節(jié)，發(fā)生所謂OEM“鎖定效應(yīng)”。勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)集群中的中小企業(yè)，既不具有產(chǎn)業(yè)上游的設(shè)計(jì)優(yōu)勢，又不具有產(chǎn)業(yè)下游的品牌優(yōu)勢與全球銷售優(yōu)勢，只能利用廉價(jià)的勞動(dòng)力、土地及各種自然資源，被動(dòng)地以O(shè)EM方式為全球大型供應(yīng)商提品，嵌入其全球價(jià)值鏈低端的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，獲取微薄的工繳費(fèi)。在這一類外生勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)集群所嵌入的全球價(jià)值鏈中，居于主導(dǎo)地位的通常是在全球銷售環(huán)節(jié)中處于壟斷地位的大型零售商和經(jīng)銷商，其通過控制設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)，掌握著產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的設(shè)計(jì)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢與全球營銷網(wǎng)絡(luò)，從而獲取高額利潤。

廣東產(chǎn)業(yè)集群大多是在利用外資的過程中形成與發(fā)展的，首先通過嵌入全球價(jià)值鏈某個(gè)環(huán)節(jié)形成集群，具有先天的外生性（夏京文，2007）。在產(chǎn)業(yè)集群的基礎(chǔ)上建設(shè)商品國際采購中心，則有利于通過由制造中心向采購中心的轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化集群的內(nèi)部優(yōu)勢，促使產(chǎn)業(yè)集群中的企業(yè)從工藝流程升級、產(chǎn)品升級、產(chǎn)業(yè)功能升級，最后到供應(yīng)鏈升級，形成以本土優(yōu)勢制造業(yè)為主導(dǎo)的全球供應(yīng)鏈，從而使產(chǎn)業(yè)集群嵌入更具競爭優(yōu)勢的以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的全球價(jià)值鏈。通過培養(yǎng)內(nèi)生嵌入的基礎(chǔ)與優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)由外生嵌入到利用外生嵌入和內(nèi)生嵌入的共同作用，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的目的。

實(shí)現(xiàn)由制造中心向采購中心的轉(zhuǎn)變是一個(gè)漸進(jìn)的過程，要想加速這一轉(zhuǎn)變，必須有一個(gè)確定的抓手。廣東提出的對策是：發(fā)揮廣東的區(qū)位優(yōu)勢和制造業(yè)優(yōu)勢，依托制造業(yè)產(chǎn)業(yè)基地和現(xiàn)有的行業(yè)采購平臺，通過升級改造、新建等方式，培育和建立一批以專業(yè)性為主、以綜合性為輔，實(shí)體平臺與信息網(wǎng)絡(luò)平臺相結(jié)合，交易中心、展會和電子商務(wù)多種形式交融，功能完善的國際采購中心。國際采購中心的形式主要是：產(chǎn)業(yè)集群依托型國際采購中心和集散型國際采購中心。從總體來看，這樣的思路是正確的，沒有具體的抓手，戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變不可能逐步實(shí)現(xiàn)。但是如果不以戰(zhàn)略眼光看待商品國際采購中心建設(shè)，則有可能陷入具體項(xiàng)目建設(shè)的誤區(qū)。

改革開放以來流通業(yè)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，隨著工業(yè)化的推進(jìn)，現(xiàn)代流通業(yè)逐漸發(fā)展成為先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新引擎。流通業(yè)正在經(jīng)歷從產(chǎn)品的交易者向生產(chǎn)的組織者的轉(zhuǎn)變，從市場的接受者向消費(fèi)的引導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，從價(jià)值的實(shí)現(xiàn)者向價(jià)值的提升者的轉(zhuǎn)變。建設(shè)商品國際采購中心不僅要高度重視流通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更要“跳出流通業(yè)看流通業(yè)”，充分認(rèn)識到商品國際采購中心建設(shè)的意義遠(yuǎn)不止于流通業(yè)本身。

正確認(rèn)識批發(fā)市場與國際采購中心的差距

2012年初，廣東省政府已經(jīng)認(rèn)定5家商品國際采購中心：廣州流花服裝市場集群被認(rèn)定為廣東時(shí)尚服裝國際采購中心，廣州獅嶺皮具原輔料市場集群被認(rèn)定為廣東皮具原輔料國際采購中心，佛山陶瓷市場集群被認(rèn)定為廣東建筑衛(wèi)生陶瓷國際采購中心，東莞厚街家具市場集群被認(rèn)定為廣東家具（厚街）國際采購中心，中山古鎮(zhèn)燈飾市場集群被認(rèn)定為廣東燈飾國際采購中心。另有11家被確定為商品國際采購中心重點(diǎn)培育對象。

從名單中不難看出，被認(rèn)定的商品國際采購中心和重點(diǎn)培養(yǎng)對象大多是原有的批發(fā)市場群，其余的少數(shù)是單體批發(fā)市場。由原來的批發(fā)市場轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐穱H采購中心不是一個(gè)簡單的“升級”過程，雖經(jīng)“認(rèn)定”也不等于說原來的批發(fā)市場已經(jīng)自然成為商品國際采購中心，或經(jīng)“重點(diǎn)培養(yǎng)”就一定可以成為商品國際采購中心。建設(shè)商品國際采購中心是一個(gè)艱巨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，決非“批發(fā)市場升級改造”這樣一個(gè)具體的建設(shè)項(xiàng)目。批發(fā)市場作為市場組織形態(tài)之一理應(yīng)受到足夠的重視，但是建設(shè)商品國際采購中心不能簡單等同于批發(fā)市場改造，這樣的認(rèn)識對于建設(shè)商品國際采購中心這樣重大的戰(zhàn)略任務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。沒有全局性的戰(zhàn)略眼光，看不到建設(shè)商品國際采購中心的深遠(yuǎn)意義，只從戰(zhàn)術(shù)著眼，目光停留在“升級改造”上，無法完成建設(shè)商品國際采購中心的重任，更無法實(shí)現(xiàn)從制造中心向采購中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

廣東一些集散能力較強(qiáng)的批發(fā)市場，大多依托具有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群，如東莞厚街的家具產(chǎn)業(yè)、東莞虎門的服裝產(chǎn)業(yè)，佛山的陶瓷產(chǎn)業(yè)；也有如廣州流花地區(qū)的服裝、廣州獅嶺地區(qū)的皮具原輔料等，基本上屬于集散型的批發(fā)市場。無論哪種類型的批發(fā)市場，都有基本類似的成因，以被認(rèn)定為“廣東時(shí)尚服裝國際采購中心”的廣州流花服裝市場集群為例。

廣東自上世紀(jì)90年代起成為全國第一服裝大省，廣州又是全國最大的服裝集散地，服裝業(yè)的蓬勃發(fā)展推動(dòng)服裝市場的繁榮，服裝零售、批發(fā)市場的繁榮又拉動(dòng)服裝市場的集聚，是促進(jìn)流花服裝市場集群發(fā)展的主要因素；陸?？杖轿坏慕煌▋?yōu)勢使廣州基本具備了國際物流中心的功能和地位，廣州市的大流通格局與基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢，是促進(jìn)流花服裝市場集群繁榮的重要因素；生產(chǎn)成本優(yōu)勢有利于促成特定的產(chǎn)業(yè)集群和市場集群，周邊城中村提供廉價(jià)空間，集聚廉價(jià)勞動(dòng)力，“前店后廠”成為行內(nèi)重要的競爭手段，從而形成價(jià)格優(yōu)勢；交易特征是即時(shí)生產(chǎn)、即時(shí)出售、即時(shí)取貨、即時(shí)返款，這種快節(jié)奏的對手交易很好地適應(yīng)了服裝市場流行趨勢變化的特征，原始而快捷的交易方式，形成流花服裝市場集群的效率優(yōu)勢。因此，流花服裝市場集群成為華南地區(qū)最大的服裝交易集散地，交易量大，人氣旺，品種齊全，輻射面已不局限于華南，覆蓋了整個(gè)中國，甚至波及到全球市場。作為批發(fā)市場集群的流花服裝市場，其核心競爭力主要表現(xiàn)為：融資成本低、交易成本低和市場規(guī)模巨大。批發(fā)市場集群內(nèi)現(xiàn)貨交易、現(xiàn)場交割、貨款即時(shí)兩清的交易方式，對于眾多資金微薄、融資能力有限的小企業(yè)可免去陷于三角債的困擾；盡管市場集群內(nèi)的鋪位租金在“炒風(fēng)”助推下不斷上漲，但是與國內(nèi)同類市場相比，其交易成本仍持于較低水平，主要表現(xiàn)為地租低、鋪?zhàn)獾?、商品價(jià)格低、物流成本低、勞動(dòng)力成本低和管理成本低等“六低”；市場規(guī)模巨大，商圈及周邊集結(jié)了20多萬外來從業(yè)人員和包括超過萬家制衣廠在內(nèi)的數(shù)萬個(gè)廠、場和店鋪，帶動(dòng)市場集群及周邊地區(qū)制造、運(yùn)輸、倉儲、餐飲、中介、租賃等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是，流花服裝市場集群仍以滿足國內(nèi)市場需求為主，國際市場份額不占優(yōu)勢。顯然，流花服裝市場集群原有的條件，與作為商品國際采購中心的要求還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?/p>

在廣東省的有關(guān)文件中，對建設(shè)商品國際采購中心提出的要求包括三大能力、三大系統(tǒng)和功能，并對各項(xiàng)要求做出明確的規(guī)定：國際采購中心應(yīng)具備的基本條件是生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)品分銷模式和國際采購力等三大能力；國際采購中心應(yīng)由交易系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等三大系統(tǒng)構(gòu)成；國際采購中心應(yīng)具備產(chǎn)品展示功能、電子商務(wù)功能、物流配送功能、產(chǎn)品研發(fā)功能、產(chǎn)品檢測功能、人才培訓(xùn)功能、整合營銷功能和商務(wù)服務(wù)功能。

上述對商品國際采購中心的要求，也適用于批發(fā)市場本身建設(shè)。從廣東的實(shí)際出發(fā)，在批發(fā)市場基礎(chǔ)上建設(shè)國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發(fā)市場。商品國際采購中心除了具有與批發(fā)市場某些相同或類似的條件外，還必須具備國際化的條件：首先是與國際市場的對接和輻射，參與全球貿(mào)易，輻射國際市場；其次是與國際采購商的結(jié)盟，承接跨國公司的全球采購；再次是具有便利的國際物流設(shè)施與功能，嵌入全球供應(yīng)鏈；同時(shí)還需要完善的國際貿(mào)易促進(jìn)體制，與國際準(zhǔn)則接軌的營商環(huán)境。

建設(shè)廣東商品國際采購中心要突出國際化要素

（一）提高對國際化要素條件的認(rèn)識

“國際”采購中心不同于一般只面向國內(nèi)市場的采購中心，其突出特點(diǎn)是其具有國際化要素條件。目前經(jīng)政府“認(rèn)定”的和列為“重點(diǎn)培養(yǎng)”的批發(fā)市場群或單體批發(fā)市場，原本都是極具競爭力的商品集散中心，已經(jīng)在各自所處的行業(yè)或一定的區(qū)域之內(nèi)發(fā)揮著“采購中心”的作用。但是它們距真正意義的“國際”采購中心都還有相當(dāng)?shù)牟罹啵黠@缺少國際采購能力，國際市場份額很低。

廣東在東南亞經(jīng)貿(mào)合作中發(fā)揮著紐帶作用，與東盟以及歐美市場有著傳統(tǒng)的密切經(jīng)貿(mào)關(guān)系，廣東商品國際采購中心建設(shè)必須以國際視野，站在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略高度，在全球經(jīng)濟(jì)的大格局中參與國際市場競爭。為了適應(yīng)國際市場的需求，廣東省不僅要建設(shè)產(chǎn)業(yè)集群依托型國際采購中心，還需要建設(shè)更多的具有國際市場分撥功能的集散分銷型國際采購中心。否則，所有的努力不過局限于原有批發(fā)市場的“升級改造”而已，有違建設(shè)廣東商品國際采購中心的戰(zhàn)略初衷。

（二） 從全球視野關(guān)注國際采購的動(dòng)向

全球采購發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)一體化、貿(mào)易自由化有著緊密的關(guān)系，建設(shè)商品國際采購中心既要關(guān)注國內(nèi)采購需求，更要密切關(guān)注國際采購動(dòng)向。沒有國際視野，不了解全球供應(yīng)管理對國際采購的影響，不可能建設(shè)好與國際市場接軌的采購中心。

貿(mào)易自由化使得全球資源的國際轉(zhuǎn)移更加快捷，使得生產(chǎn)活動(dòng)的區(qū)域布局更符合資源比較優(yōu)勢，使得生產(chǎn)效率和與流通效率大大提高。世界經(jīng)濟(jì)一體化、貿(mào)易自由化將完全競爭的市場觀念、供應(yīng)鏈管理等理念帶到了世界各國市場，促進(jìn)各個(gè)國家提高產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)全球競爭力，積極參與國際競爭。全球供應(yīng)鏈管理是跨國采購的主流管理思想，供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用可以提高投資回報(bào)率、降低成本、縮短訂單履行時(shí)間。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)的總成本降低10%，按時(shí)交貨率提高10%，生產(chǎn)周期縮短2.5%-3.5%，生產(chǎn)率增值10%以上，資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15%-20%（陳愛文，2002）。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益深化，跨國公司為了強(qiáng)化成本優(yōu)勢，提高其產(chǎn)品在全球的競爭力，加大了零部件和商品在發(fā)展中國家的采購力度。2000年至全球金融危機(jī)爆發(fā)的2008年，歐美跨國公司在中國的配套率約在60%-70%之間，日本跨國公司在中國的配套率業(yè)已超過50%（匡增杰，2012）?？鐕具€紛紛在中國設(shè)立采購中心，建立零部件生產(chǎn)與采購網(wǎng)，將中國企業(yè)納入全球供應(yīng)鏈體系。但是，自2008年爆發(fā)全球金融危機(jī)以來，跨國公司為了盡可能地降低成本，其采購目標(biāo)在不同的發(fā)展中國家之間轉(zhuǎn)移。因此，國際采購動(dòng)向?qū)ㄔO(shè)國際采購中心更為重要。

PMI（采購經(jīng)理人指數(shù)）是國際通行的宏觀經(jīng)濟(jì)監(jiān)測體系，具有明顯的先導(dǎo)性，是經(jīng)濟(jì)先行指標(biāo)，可以預(yù)測經(jīng)濟(jì)走向，不僅對國家宏觀經(jīng)濟(jì)活動(dòng)監(jiān)測和預(yù)測具有重要作用，也普遍為企業(yè)采用。企業(yè)通過比較每月PMI數(shù)據(jù)的變化，分析市場預(yù)期差異，從而做出采購決策。我國也于2005年開始中國采購經(jīng)理人指數(shù)，成為市場最重要的方向標(biāo)。對于建設(shè)商品國際采購中心，PMI是不能不密切關(guān)注的最重要的國內(nèi)和國際市場信息。

（三）充分了解和掌握國際采購程序與要求

不同類型的企業(yè)的國際化采購流程存在一定的差異，但是企業(yè)一旦推行全球采購戰(zhàn)略，必需有完備的市場信息和數(shù)據(jù)作為其決策的依據(jù)，否則很難在全球范圍內(nèi)做出正確的采購決策。建設(shè)國際采購中心必須了解和掌握國際采購程序，才能避免閉門造車，做到有的放矢。國際采購程序大體如下：收集相關(guān)數(shù)據(jù)―評價(jià)采購決策―數(shù)據(jù)資料分析―供應(yīng)商分析―采購成本分析―供應(yīng)商選擇決策―采購合同談判―持續(xù)改進(jìn)和評估。

在全球供應(yīng)鏈管理中，普遍采用JIT（Just in Time）采購管理（即時(shí)采購管理）。JIT采購具有合理選擇供應(yīng)商并與之建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，要求供應(yīng)商進(jìn)入制造商的生產(chǎn)過程，小批量采購，零庫存或少庫存，交貨準(zhǔn)時(shí)，包裝標(biāo)準(zhǔn)，信息共享，重視教育與培訓(xùn)，嚴(yán)格的質(zhì)量控制，產(chǎn)品國際認(rèn)證等特點(diǎn)。是否具備適應(yīng)JIT采購的條件，是國際采購商選擇供應(yīng)商的最重要依據(jù)。

在嚴(yán)格的采購程序和要求中，每一個(gè)步驟和每一項(xiàng)內(nèi)容都包含對供應(yīng)商的評估，商品國際采購中心在國際采購過程中作為供應(yīng)商，始終處于被評估的地位。國際采購中心具備的條件與水平當(dāng)然是得到采購商好評的重要因素，但是采購商總是從自身利益出發(fā)做出采購決策的，采購中心要想在國際采購過程中化被動(dòng)為主動(dòng)，絕對不能以我為主，自說自話，必須非常熟悉國際采購過程與要求，滿足采購商的需要。

（四）創(chuàng)建商品國際采購中心適宜的軟環(huán)境

商品國際采購中心必定是區(qū)域經(jīng)濟(jì)體系的樞紐，不僅需要場館、辦公條件、信息系統(tǒng)、交通網(wǎng)絡(luò)等硬件環(huán)境，更需要適宜的軟環(huán)境，在一定的硬件條件下，軟環(huán)境往往決定成敗。

所謂軟環(huán)境具體指與國際通行的營商規(guī)則接軌的法制化營商環(huán)境，世界銀行每年的《全球營商環(huán)境報(bào)告》，從開辦企業(yè)，登記財(cái)產(chǎn)，獲得信貸，保護(hù)投資者，執(zhí)行合同，辦理施工許可證，獲得電力，納稅，開展跨境貿(mào)易，辦理破產(chǎn)等11個(gè)方面對各國的營商環(huán)境做出年度評估。在透明高效、競爭有序、公平正義、誠實(shí)守信的營商環(huán)境之下，才能夠做到審批簡化高效，辦事方便快捷，資源公平分配，投訴具責(zé)受理，效能監(jiān)察到位。在這樣的營商環(huán)境中，與國際接軌的商事制度、國際慣例和市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則得到普遍認(rèn)同和尊重，商品國際采購中心才能建立與世界經(jīng)濟(jì)一體化相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，有力地促進(jìn)其市場服務(wù)體系、社會信用體系和市場監(jiān)管體系盡快達(dá)到國際水平，充分發(fā)揮其國際采購中心的功效。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

一、跨國零售企業(yè)全球采購帶來的機(jī)遇

所謂零售業(yè)，是指針對特定消費(fèi)者的特定需要，按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有選擇地運(yùn)用商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價(jià)格政策、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營手段，提供銷售和服務(wù)的經(jīng)營形態(tài)。而跨國零售企業(yè)是適應(yīng)現(xiàn)代市場流通的新型組織形式，它擁有全球一體化的采購和銷售網(wǎng)絡(luò)，由于其訂單的購買數(shù)量大，因而往往被稱為“金子訂單”?？梢哉f，跨國零售企業(yè)帶動(dòng)了制造企業(yè)開拓全球市場的能力。

全球采購是指充分利用全球生產(chǎn)要素資源，在全世界范圍內(nèi)尋找最佳供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好、價(jià)格最優(yōu)的產(chǎn)品。近年來，全球采購市場每年以7%至8%的速度增長，采購量每年高達(dá)4500億美元。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和全球產(chǎn)業(yè)集中度的提高，跨國零售企業(yè)在世界市場的影響力也必將進(jìn)一步增強(qiáng)。因此，能否爭取到跨國零售企業(yè)的訂單，已經(jīng)成為中國企業(yè)開拓國際市場成功與否的關(guān)鍵――我國生產(chǎn)企業(yè)如果能夠爭取到跨國零售企業(yè)的采購訂單，就可避免或減少生產(chǎn)的盲目性，減少廣告費(fèi)用和市場推廣費(fèi)用，從而增強(qiáng)我國出口產(chǎn)品的競爭力；我國生產(chǎn)企業(yè)還可以從跨國零售企業(yè)獲取全球市場需求變動(dòng)的信息，并根據(jù)市場需求的變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，并帶動(dòng)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)升級；通過跨國零售企業(yè)的銷售網(wǎng)還可以有效地宣傳我國企業(yè)的品牌，樹立國際形象和市場聲譽(yù)，提高國際競爭力。

總而言之，在目前國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩、有效需求不足的情況下，我國企業(yè)如果搭上跨國零售企業(yè)的“采購車”，就可以使自己的產(chǎn)品持續(xù)不斷地銷往全球市場，為我國產(chǎn)品開辟全球市場打通了新的渠道，有利于我國產(chǎn)品的進(jìn)一步出口，這對充分發(fā)揮國內(nèi)生產(chǎn)能力，增加就業(yè)、繁榮經(jīng)濟(jì)，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、融入跨國零售企業(yè)全球采購的門檻很高

（一）跨國零售企業(yè)的采購特點(diǎn)

1．實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的采購。為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免采購管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國零售企業(yè)對與供應(yīng)商打交道的流程進(jìn)行了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的管理。采購品的規(guī)格是必須嚴(yán)格加以保證的，采購品的技術(shù)指標(biāo)、包裝尺寸、儲存條件等也都被詳細(xì)地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。 跨國零售企業(yè)對與供應(yīng)商打交道的流程也有嚴(yán)格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時(shí)通暢，并保證立場的一致性。

2．專業(yè)人員采購與直接重購。跨國零售企業(yè)的采購人員大都經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚地了解產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格和有關(guān)技術(shù)要求；跨國零售企業(yè)一般采取“無庫存采購計(jì)劃”，即根據(jù)以往和供應(yīng)商打交道的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)庫存量低于規(guī)定水平時(shí)，便按照以往的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應(yīng)商購買產(chǎn)品。

3．半數(shù)比例原則。半數(shù)比例原則是對供應(yīng)商的產(chǎn)量來說的。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的連鎖反應(yīng)，勢必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。所以，跨國零售企業(yè)從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評估的角度出發(fā)，購買數(shù)量一般不超過該供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，而不愿意接受100%全額供貨的供應(yīng)商。

4．談判過程中使用競爭策略。跨國零售企業(yè)總是會避免來源單一的采購，他們在供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃中都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)”供應(yīng)商的發(fā)展。在選擇供應(yīng)商的談判中，采購經(jīng)理經(jīng)常上午參加一個(gè)談判，下午參加另外一個(gè)相同項(xiàng)目的談判，只不過談判對手變成了上午那個(gè)供應(yīng)商的競爭對手。這種做法不僅可以使跨國零售企業(yè)最大限度地了解市場行情，而且可以調(diào)整談判立場和改變談判技巧。精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給談判對手，期待獲得更加優(yōu)惠的條件。無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競爭的方法都是適用的。

5．集中采購原則。集中采購原則是對采購區(qū)域來說的。為了降低采購成本、提高采購效率，跨國零售企業(yè)一般會集中在某一區(qū)域進(jìn)行采購，例如，當(dāng)前跨國零售企業(yè)在我國的采購量50%至60%是在華南地區(qū)完成的，尤其集中在珠江三角洲地區(qū)，因?yàn)檫@里是我國重要的制造業(yè)基地，是我國經(jīng)濟(jì)總量最大、發(fā)展最快的地區(qū)，目前已經(jīng)形成電子信息、電子機(jī)械、石油化工、服裝、食品、飲料等九大支柱產(chǎn)業(yè)，營造了一個(gè)良好的采購環(huán)境。此外，廣東省港口眾多、貨位充足，可以和130多個(gè)國家和地區(qū)的1100多個(gè)港口通航，這為跨國零售企業(yè)提供了十分便利的物流條件。

6．應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行電子商務(wù)采購。1999年以來，跨國零售企業(yè)陸續(xù)把發(fā)展采購電子商務(wù)列入了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在歐美企業(yè)60%的產(chǎn)品都是通過網(wǎng)上采購獲得。現(xiàn)代信息技術(shù)在跨國零售采購業(yè)務(wù)中的價(jià)值主要體現(xiàn)在精簡中間環(huán)節(jié)，降低交易費(fèi)用、壓縮輔助設(shè)施、加速供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間的信息流動(dòng)、拓展貿(mào)易機(jī)會和提高經(jīng)營效率等方面。統(tǒng)計(jì)資料顯示，信息技術(shù)的運(yùn)用可縮短25%的采購周期，降低50%-80%的通信成本，減少90%的采購訂單成本，提高100%的采購人員的生產(chǎn)率。

（二）跨國零售企業(yè)對供應(yīng)商的選擇與管理

對供應(yīng)商的選擇與管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，這已經(jīng)成為跨國零售企業(yè)生存和發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。盡管每個(gè)跨國零售企業(yè)的采購要求都不同，但有一點(diǎn)是相同的，他們注重的不僅僅是具體的產(chǎn)品，更是供應(yīng)商本身。一般而言，要成為全球采購商的供應(yīng)商，都需接受七個(gè)方面的考察：品質(zhì)保障體系、交貨供應(yīng)體系、采購價(jià)格體系、外貿(mào)流通體系、環(huán)保認(rèn)證體系、電子商務(wù)應(yīng)用體系、安全品質(zhì)體系等。要進(jìn)入全球采購商的供應(yīng)鏈，這些項(xiàng)目必須符合其評估標(biāo)準(zhǔn)。以沃爾瑪為例，它對合作伙伴有幾個(gè)方面的基本要求：（1）物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨；（2）供應(yīng)商要遵紀(jì)守法，沃爾瑪非常重視社會責(zé)任，要求供應(yīng)商按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障；（3）有市場營銷和推廣能力；（4）有創(chuàng)新研發(fā)能力，能提供系列產(chǎn)品；（5）有品質(zhì)觀念，在生產(chǎn)過程中能從事自我質(zhì)檢；（6）達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模，沃爾瑪采購就采用半數(shù)比例原則，一般不超過50%；逐步使用現(xiàn)代化、集約化的電子采購手段進(jìn)行配套服務(wù)是其對供應(yīng)商的最新要求。

跨國零售企業(yè)認(rèn)為，如果供應(yīng)商所處的市場處于競爭狀態(tài)，那么就可以利用供應(yīng)商之間的競爭得到利益。跨國零售采購商還通過建立績效考核指標(biāo)體系來反映供應(yīng)商的質(zhì)量、價(jià)格及支持與配合等方面的狀況，此外，越來越多的跨國零售企業(yè)已經(jīng)開始建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中不僅包括供應(yīng)商的基本情況（如地址、銀行賬號等）、歷次付款記錄、質(zhì)量檢測報(bào)告等，甚至包括歷次的談判記錄和針對重要的采購品行業(yè)所做的基礎(chǔ)研究報(bào)告。跨國零售企業(yè)通常每半年便要根據(jù)這個(gè)指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)庫與主要的供應(yīng)商進(jìn)行定期交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計(jì)劃，并配有詳細(xì)的改進(jìn)時(shí)間表。

三、融入跨國零售企業(yè)全球采購供應(yīng)鏈的對策

全球采購縱然有多種好處，但生產(chǎn)企業(yè)要想跨過其門檻，成為采購商的“寵兒”，也絕非易事。中國企業(yè)要真正融入跨國零售企業(yè)全球采購系統(tǒng)，成為全球制造基地，還有很多方面需要改進(jìn)。

第一， 打造核心競爭力。在供應(yīng)鏈管理體系中，企業(yè)必須十分清楚自身的核心競爭力在哪里，在哪些方面可以使企業(yè)獲得更大的贏利空間，如何打造自己的核心能力去與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該充分利用自己的資源優(yōu)勢，集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心能力、核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，在與其他企業(yè)合作競爭的過程中，共生出更強(qiáng)的整體核心競爭力與競爭優(yōu)勢。

第二， 熟悉零售營銷慣例?？鐕闶燮髽I(yè)采購的產(chǎn)品將直接進(jìn)入終端市場，相應(yīng)的營銷方式、產(chǎn)品包裝等都有特殊要求。以包裝為例，倉儲超市為主的采購商，如麥德龍、萬客隆等可能需要大包裝；而以綜合超市為主的采購商，如沃爾瑪、家樂福等可能需要小包裝，而且包裝大小不同，采購價(jià)格也可能會有差異。再如促銷，國外零售商通常喜歡采用促銷手冊的方式進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，每星期都要印刷幾百萬份的宣傳材料。這部分成本，許多采購商要求供應(yīng)商分擔(dān)，這是國際慣例，而非額外要求。

第三，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，企業(yè)的競爭變成了供應(yīng)鏈之間的競爭，把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)之間資源整合的橋梁。在美國，沃爾瑪和寶潔的聯(lián)盟被視為買家和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應(yīng)商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時(shí)，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷售的良好狀態(tài)。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ菍ψ约旱匿N售量做出準(zhǔn)確的預(yù)測，然后把準(zhǔn)確的預(yù)測量和寶潔的生產(chǎn)捆綁在一起，寶潔就不會生產(chǎn)過多的產(chǎn)品而堆積起來。

第四，了解跨國采購知識和法律。全世界公認(rèn)的有四大采購法則《聯(lián)合國采購示范法》、《世貿(mào)組織政府采購協(xié)議》、《歐盟采購指令》和《世界銀行采購指南》，企業(yè)應(yīng)當(dāng)弄懂弄通。其次是企業(yè)要多參加國際采購說明會，加深對采購程序、條件和要求的了解，提出疑惑問題現(xiàn)場求解。中國企業(yè)還可以采取有效的方式規(guī)避國際市場流通領(lǐng)域各式各樣的技術(shù)壁壘。例如要拓展美國市場，就無法繞開美方設(shè)置的《公平包裝和標(biāo)簽法》；產(chǎn)品要銷往歐洲，就必須關(guān)注歐盟制定的《技術(shù)協(xié)調(diào)與標(biāo)準(zhǔn)新方法》。

第五，加強(qiáng)電子商務(wù)建設(shè)?，F(xiàn)代化、集約化的電子采購，正成為跨國企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的重要流程。目前，許多跨國公司已經(jīng)開始使用電子商務(wù)系統(tǒng)，通過建立B2B電子商務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購，從而改變原有的采購模式和采購范圍，獲得互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新競爭優(yōu)勢。Iresearch（艾瑞咨詢公司）預(yù)測，未來10年，國際貿(mào)易額的1/3將通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行?？梢灶A(yù)見，電子商務(wù)將成為全球采購未來的主要商業(yè)模式。

第7篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

內(nèi)容摘要:企業(yè)社會責(zé)任理念最早是通過國際供應(yīng)鏈從發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家傳導(dǎo)的,而跨國公司則運(yùn)用內(nèi)部或外部生產(chǎn)守則來約束和要求供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和合作伙伴踐行企業(yè)社會責(zé)任。本文認(rèn)為,盡管一些出口商日益感受到驗(yàn)廠及社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證所帶來的成本壓力,并且企業(yè)社會責(zé)任在推行過程中的確存在著各種負(fù)面影響,但不應(yīng)因此認(rèn)為企業(yè)社會責(zé)任是一種貿(mào)易壁壘。隨著全球化發(fā)展趨勢的愈演愈烈,未來企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段,認(rèn)真履行法律責(zé)任,積極采用能力建設(shè)、培訓(xùn)項(xiàng)目等手段更好地推行企業(yè)社會責(zé)任。

關(guān)鍵詞:企業(yè)社會責(zé)任 供應(yīng)鏈 貿(mào)易壁壘 能力建設(shè)

在經(jīng)濟(jì)全球化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)國際轉(zhuǎn)移的背景下,企業(yè)社會責(zé)任的履行也隨之成為國際貿(mào)易領(lǐng)域的焦點(diǎn)問題之一。本文試圖回答下列疑問:企業(yè)社會責(zé)任如何在國際供應(yīng)鏈中由發(fā)達(dá)國家向發(fā)展中國家傳導(dǎo)?企業(yè)社會責(zé)任是否在國際供應(yīng)鏈中起到了貿(mào)易壁壘的作用?而這又對位于供應(yīng)鏈中重要一環(huán)的我國供應(yīng)商來說會產(chǎn)生哪些有利和不利的影響?文章還針對社會責(zé)任的未來傳導(dǎo)趨勢提出在我國有效推進(jìn)企業(yè)社會責(zé)任的相關(guān)對策。

企業(yè)社會責(zé)任在國際供應(yīng)鏈中的傳導(dǎo)機(jī)制

企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí),還要承擔(dān)的對員工、社會和環(huán)境的責(zé)任,包括遵守商業(yè)道德、熱心社區(qū)公益、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益、維持供應(yīng)鏈共贏關(guān)系、節(jié)能環(huán)保等。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和市場競爭的加劇,企業(yè)的社會責(zé)任理念及踐行水平已經(jīng)成為價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)之外的又一種競爭力,即責(zé)任競爭力。

從其理論脈絡(luò)的發(fā)展來看,企業(yè)社會責(zé)任概念源于18、19世紀(jì)的歐洲,主要是出自宗教的價(jià)值觀或受到宗教思想的影響。1924年,美國的謝爾頓(Sheldon)最早提出了“公司社會責(zé)任”的概念,把企業(yè)社會責(zé)任與公司經(jīng)營者滿足產(chǎn)業(yè)內(nèi)外各種人類需要的責(zé)任聯(lián)系起來,并認(rèn)為企業(yè)社會責(zé)任有道德因素在內(nèi)。而現(xiàn)代企業(yè)社會責(zé)任概念的傳播則是因?yàn)楣M織和其他非政府組織的興起與壯大、消費(fèi)者發(fā)起的各種自下而上的運(yùn)動(dòng)、聯(lián)合國與人權(quán)、環(huán)保等多邊國際組織開發(fā)的各種標(biāo)準(zhǔn)和公約等共同促成的。近年來,由發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者和非政府組織等發(fā)起的各項(xiàng)企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動(dòng)不僅要求跨國公司要保證其自身的社會責(zé)任的履行,還要保證處于公司供應(yīng)鏈上的其他企業(yè),如供應(yīng)商、分包商等也能夠履行企業(yè)社會責(zé)任,因而,位于國際供應(yīng)鏈上游的發(fā)展中國家的企業(yè)也自覺不自覺地卷入了這一運(yùn)動(dòng)當(dāng)中。

自上個(gè)世紀(jì)90年代一家美國服裝公司起草了第一份公司社會責(zé)任守則之后,越來越多的跨國公司如耐克、沃爾瑪?shù)纫布娂娭朴喠烁髯缘男袨槭貏t,并且要求其產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的配套企業(yè)和合作伙伴都要遵守這些守則。這些由企業(yè)制定并實(shí)施的守則一般被稱為內(nèi)部生產(chǎn)守則;企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的另一種表現(xiàn)形式是獨(dú)立于單個(gè)企業(yè)之上的外部生產(chǎn)守則,包括由行業(yè)協(xié)會制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、各利益相關(guān)方聯(lián)合制定的一般性原則標(biāo)準(zhǔn)等。內(nèi)部生產(chǎn)守則的核心內(nèi)容通?？梢愿爬樗念?消除剝削性童工、廢除強(qiáng)迫勞動(dòng)、就業(yè)無歧視、自由結(jié)社和集體談判。跨國公司完全控制這類生產(chǎn)守則的制定、解釋、實(shí)施,并監(jiān)測其實(shí)施效果。而外部生產(chǎn)守則主要有兩類,一類是行業(yè)生產(chǎn)守則,包括歐洲外貿(mào)協(xié)會(FTA)對銷售行業(yè)提出的BSCI倡議、國際玩具商協(xié)會(ICTI)的商業(yè)行為規(guī)范、清潔制衣運(yùn)動(dòng)(CCC)行為守則等,這些行業(yè)內(nèi)的國際采購商只對取得認(rèn)證或?qū)徍说纳a(chǎn)企業(yè)下訂單;另一類是非政府組織制定的各種民間標(biāo)準(zhǔn),例如SA8000、ISO14000等。這些外部生產(chǎn)守則多以聯(lián)合國和國際勞工組織的“基礎(chǔ)性條約”為藍(lán)本,以國際自由工會聯(lián)盟(ICFTU)于1997年通過的基本守則為基本框架,引入了獨(dú)立認(rèn)證的原則與機(jī)制以及工人和第三方表達(dá)意見的機(jī)制,建立了改善違反守則規(guī)定的公司狀況的補(bǔ)救機(jī)制。

據(jù)世界經(jīng)合組織統(tǒng)計(jì),截至2000年世界大約有246個(gè)以生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)環(huán)境和員工權(quán)益保障為主要內(nèi)容的企業(yè)社會責(zé)任守則,這其中有118個(gè)是由跨國公司制定的內(nèi)部生產(chǎn)守則,跨國公司安排公司職員或委托獨(dú)立審核機(jī)構(gòu)對其供應(yīng)商或合約工廠定期進(jìn)行現(xiàn)場評估,即所謂的驗(yàn)廠活動(dòng)。而由跨國公司認(rèn)可的非政府組織或行業(yè)協(xié)會制定的外部生產(chǎn)守則則是通過第三方機(jī)構(gòu)審核或認(rèn)證的方式在國際供應(yīng)鏈中推行,如典型的SA8000認(rèn)證。

1997年10月,美國經(jīng)濟(jì)優(yōu)先權(quán)認(rèn)證委員會(CEPAA),2001年更名為社會責(zé)任國際(SAI)制定并了全球第一個(gè)可用于第三方認(rèn)證的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)體系――社會道德責(zé)任標(biāo)準(zhǔn),簡稱SA8000,并由SAI在2001年12月了SA8000標(biāo)準(zhǔn)的修訂版:SA8000:2001。雖然SA8000并不是嚴(yán)格意義上的企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn),但是由于它的相對規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、具體化,使得SA8000很快成為廣為接受的、影響較大的外部生產(chǎn)守則。截至2006年6月,全世界共有52個(gè)國家的968家組織獲得了SA8000認(rèn)證證書,其中有127家中國企業(yè)。這些企業(yè)大多分布在東南沿海的貿(mào)易發(fā)達(dá)省份,以玩具行業(yè)居多,其次是服裝、珠寶、鐘表、箱包、家用器皿等。另據(jù)專家估計(jì),我國沿海地區(qū)已有超過800家企業(yè)接受過跨國公司在勞工和社會責(zé)任方面的審核。

國際供應(yīng)鏈中推行企業(yè)社會責(zé)任的一些誤解

隨著企業(yè)社會責(zé)任的要求越來越多地出現(xiàn)在跨國公司訂單的附加條件中,導(dǎo)致一些出口企業(yè)要么增加成本以滿足跨國公司的要求,要么失去訂單,由此產(chǎn)生了與傳統(tǒng)貿(mào)易壁壘相似的貿(mào)易扭曲效果。近年來,國內(nèi)理論界圍繞社會責(zé)任是否已經(jīng)演變成了一種社會責(zé)任壁壘展開了激烈的探討,有些學(xué)者認(rèn)為發(fā)達(dá)國家跨國公司借助驗(yàn)廠和社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證,特別是實(shí)施SA8000標(biāo)準(zhǔn)使得推行企業(yè)社會責(zé)任成為一種針對發(fā)展中國家的新貿(mào)易壁壘;還有些學(xué)者認(rèn)為跨國公司要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的目的就是為了自身不愿承擔(dān)的社會責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上。因此,有必要通過實(shí)證分析等方法來加以辨析。

首先,國際貿(mào)易理論對貿(mào)易壁壘的定義是:一國用以限制或阻止外國商品進(jìn)口的一切政策措施。構(gòu)成一項(xiàng)貿(mào)易壁壘的基本前提條件是實(shí)施主體為政府,而企業(yè)社會責(zé)任的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的實(shí)施主體是跨國公司或者采購商,因此,把推行企業(yè)社會責(zé)任認(rèn)為是貿(mào)易壁壘的一種表現(xiàn)形式顯然是不能成立的。

其次,跨國公司自身設(shè)定的一些行為準(zhǔn)則、一些行業(yè)協(xié)會制定的共同自愿遵守的企業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)等,往往是這些公司在長期的跨國經(jīng)營中得出的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),是在社會各界的各種訴求和壓力之下產(chǎn)生的。對于這些標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范的執(zhí)行是自愿性的,而非強(qiáng)制性的,只是由于這些跨國公司掌握著全球大部分的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò),才使得包括中國企業(yè)在內(nèi)的上游供應(yīng)商感受到了這種壓力。以爭議的焦點(diǎn)SA8000來說,其產(chǎn)生是為了解決多種社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的一致性問題,內(nèi)容也具有一定的靈活性和普遍性。SA8000在某些內(nèi)容中要求的是執(zhí)行企業(yè)所在國的法律標(biāo)準(zhǔn),而有些要求有時(shí)甚至?xí)陀谄髽I(yè)所在國的法律標(biāo)準(zhǔn)。例如,對于工作時(shí)間,SA8000規(guī)定每周工作不得超過48小時(shí),每周加班不得超過12小時(shí);而我國《勞動(dòng)法》規(guī)定每周工作時(shí)間不得超過44小時(shí),每月加班時(shí)間不得超過36小時(shí)。在這個(gè)問題上,我國法律的規(guī)定比SA8000更加嚴(yán)格。

再次,那種認(rèn)為跨國公司完全將應(yīng)該承擔(dān)的企業(yè)社會責(zé)任全部轉(zhuǎn)嫁到了供應(yīng)商頭上,而自身對此不付出任何成本與代價(jià)的說法有失公允。事實(shí)上,有相當(dāng)數(shù)量的跨國公司都已經(jīng)設(shè)立了相對健全的企業(yè)社會責(zé)任管理體系。部分公司將社會責(zé)任職能賦予原有的部門,如公共事務(wù)部、公關(guān)部、品牌推廣部等,有些公司甚至成立專門的CSR事務(wù)管理部門或可持續(xù)發(fā)展部,并任命企業(yè)社會責(zé)任首席運(yùn)營官(CRO)來積極參與和管理企業(yè)社會責(zé)任活動(dòng)。

最后,企業(yè)社會責(zé)任的推行有利于中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中快速地從低端向中高端上移,并順利地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和國際競爭力的提升。長期以來,處在國際供應(yīng)鏈中最底端的一些企業(yè)為了獲取訂單,不惜以犧牲環(huán)境為代價(jià)、以降低或者克扣員工的工資及其他福利待遇為手段,競相低價(jià)出口,展開惡性競爭。這樣做的結(jié)果既損害了工人福利,又使我國企業(yè)背上了“社會傾銷”、“血汗工廠”的惡名,加大了貿(mào)易摩擦。同時(shí),我國出口企業(yè)長期滿足于“低成本勞動(dòng)力”帶來的所謂價(jià)格優(yōu)勢,缺乏技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力。踐行社會責(zé)任之后,雖然短期內(nèi)可能由于勞動(dòng)力或環(huán)保成本增加,導(dǎo)致有些建立在低工資基礎(chǔ)上的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)和高能耗、高污染產(chǎn)業(yè)外移,但是長期來看,反而更有利于促進(jìn)我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。

盡管供應(yīng)商在履行企業(yè)社會責(zé)任的時(shí)候會增加一些成本,但是在做了成本收益分析之后,就不難發(fā)現(xiàn),企業(yè)得到的不僅是有形的收益,如維持或增加訂單、改善產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)能降耗、降低人力資源成本等,更能獲得無形的收益,如改善與采購商的溝通與合作、改善與利益相關(guān)方的關(guān)系、提升企業(yè)形象等。根據(jù)“CSR在中國的推進(jìn)及其與對外貿(mào)易的關(guān)系研究項(xiàng)目組”在2008年對廣東、浙江、河北三省的1001家外向型企業(yè)所做的問卷調(diào)查顯示,在企業(yè)執(zhí)行社會責(zé)任的國際性標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)拓展國際市場的影響上,認(rèn)為利大于弊的占62.3%,認(rèn)為弊大于利的只占27.6%。企業(yè)以打分的形式(滿分為5分)評估推進(jìn)企業(yè)社會責(zé)任帶來的正面效應(yīng)時(shí),企業(yè)認(rèn)為最大的好處是提升企業(yè)形象(平均得分4.13分),其次是改善勞資關(guān)系(3.79分)、增強(qiáng)核心競爭力(3.72分)、提高員工積極性(3.72分)、提高產(chǎn)品質(zhì)量(3.7分)和增加客戶資源(3.67分)(見圖1)。

如果對打分結(jié)果進(jìn)一步分析可以看出,認(rèn)為3分以上即代表企業(yè)認(rèn)同該選項(xiàng),則92.3%的企業(yè)認(rèn)為社會責(zé)任能夠?yàn)槠髽I(yè)塑造和諧的勞資關(guān)系,85.7%的企業(yè)認(rèn)為企業(yè)社會責(zé)任的推行有助于減少貿(mào)易摩擦,89.0%的企業(yè)認(rèn)為有助于增加客戶資源,90.9%的企業(yè)認(rèn)為可以提高企業(yè)的整體競爭實(shí)力。

目前國際供應(yīng)鏈中推行企業(yè)社會責(zé)任存在的問題

盡管不能簡單地把實(shí)施SA8000標(biāo)準(zhǔn)和推行企業(yè)社會責(zé)任等同于社會責(zé)任壁壘,但是也應(yīng)該看到在國際供應(yīng)鏈中企業(yè)社會責(zé)任的推行仍然存在著大量的問題,嚴(yán)重影響了企業(yè)社會責(zé)任的履行效果和出口企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。主要包括:

抬高生產(chǎn)成本并造成一定的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。推行企業(yè)社會責(zé)任的成本指的是企業(yè)接受認(rèn)證和驗(yàn)廠而產(chǎn)生的一些直接支出成本:評估、認(rèn)證費(fèi)用、驗(yàn)廠費(fèi)用等以及企業(yè)為符合有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求而推行CSR產(chǎn)生的改進(jìn)成本。后者既包括為改善內(nèi)部管理和投資新設(shè)備而產(chǎn)生的資本成本,如改進(jìn)生產(chǎn)流程、人力資源投入、廢水處理系統(tǒng)等,也包括在改善員工生產(chǎn)和生活條件方面、提高員工工資福利待遇方面、對員工進(jìn)行安全生產(chǎn)等培訓(xùn)、進(jìn)行企業(yè)社會責(zé)任監(jiān)督等方面的經(jīng)常性成本。企業(yè)在接受跨國公司的審核時(shí),除了要繳納各種費(fèi)用外,還不得不中斷正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。另外,由于不同的跨國公司所啟用的審核標(biāo)準(zhǔn)和范圍不同,導(dǎo)致同一家企業(yè)有時(shí)一年內(nèi)不得不多次接受來自不同公司的審核和評估,給企業(yè)造成了一定的負(fù)擔(dān)。

審核流于形式。頻繁的驗(yàn)廠和各項(xiàng)認(rèn)證給我國的出口企業(yè)帶來了額外的負(fù)擔(dān),甚至引起了企業(yè)的反感和抵觸情緒,并且在認(rèn)證和驗(yàn)廠過程中采取應(yīng)付態(tài)度,造假現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生,未能真正達(dá)到在供應(yīng)鏈中推行企業(yè)社會責(zé)任的初衷。例如,工廠審核的效果被預(yù)先做好了準(zhǔn)備,在審核記錄中作假,甚至有些工廠為了通過審核而對審核人員進(jìn)行賄賂等。這樣一來,跨國公司推行企業(yè)社會責(zé)任的初衷被徹底扭曲,各項(xiàng)行為規(guī)范等也形同虛設(shè)。而供應(yīng)商也未能通過驗(yàn)廠和認(rèn)證真正提高社會責(zé)任意識、改善勞工狀況。

對我國企業(yè)的出口規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展造成一定的影響。一些跨國公司在其供應(yīng)鏈中推行企業(yè)社會責(zé)任時(shí)往往只重結(jié)果,不重過程,特別是一些美國的公司通常是通過供應(yīng)鏈管理來強(qiáng)制推行CSR要求,即通過各種評估和審核的方式要求供應(yīng)商必須滿足其有關(guān)的CSR要求,然后才會將其納入訂單系統(tǒng),建立合作伙伴關(guān)系;而那些未能通過評估或達(dá)到審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)則將被排除在訂單系統(tǒng)之外,甚至被取消已有的訂單資格。相比美國公司,歐盟的企業(yè)通常會對審核未通過的供應(yīng)商給予一定的改正期,鼓勵(lì)供應(yīng)商在一定的時(shí)間內(nèi)修正其不符合企業(yè)社會責(zé)任要求的做法,因而不會立即影響其訂單。而一些完全依賴出口但勞工標(biāo)準(zhǔn)等未能通過評估和審核的企業(yè)因此造成訂單流失,產(chǎn)品無法出口進(jìn)而陷入破產(chǎn)倒閉的境地。這些供應(yīng)商不僅沒有因?yàn)榭鐕就菩衅髽I(yè)社會責(zé)任而改善其勞工待遇,工人甚至失去了原本不符合跨國公司所在國的勞工標(biāo)準(zhǔn)的工資,導(dǎo)致生存境遇進(jìn)一步惡化。

國際供應(yīng)鏈中企業(yè)社會責(zé)任的傳導(dǎo)趨勢及對策

綜上所述,跨國公司在其供應(yīng)鏈中僅僅依靠驗(yàn)廠和認(rèn)證等手段使得供應(yīng)商,特別是廣大中小型出口企業(yè)被動(dòng)地承擔(dān)應(yīng)盡的社會責(zé)任,一直以來遭到種種詬病,同時(shí)效果也不盡顯著。未來的發(fā)展趨勢必然是讓供應(yīng)商由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)、由以獲取訂單為目的轉(zhuǎn)向增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力為目標(biāo)來踐行企業(yè)社會責(zé)任。

根據(jù)Carroll的四層次模型可以將企業(yè)社會責(zé)任劃分為四個(gè)不同的等級:即經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任、自愿責(zé)任(慈善責(zé)任)。企業(yè)社會責(zé)任的貢獻(xiàn)程度和水平從下至上呈遞增狀態(tài),越到金字塔的頂層就說明企業(yè)的社會責(zé)任感越強(qiáng)。而在這四個(gè)等級中,經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任是社會要求企業(yè)必須承擔(dān)的責(zé)任,倫理責(zé)任是社會期望企業(yè)必須承擔(dān)的責(zé)任,資源責(zé)任是社會盼望企業(yè)盡力承擔(dān)的責(zé)任。從我國企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的現(xiàn)狀來看,各個(gè)層面的責(zé)任均有所缺失。正是因?yàn)樵S多企業(yè)還處于社會責(zé)任層次的最底端,才導(dǎo)致它們很容易在跨國公司進(jìn)行社會責(zé)任評估和審核時(shí)受到?jīng)_擊,并在供應(yīng)鏈中始終處于被動(dòng)地位。因此,推行企業(yè)社會責(zé)任應(yīng)該由政府、行業(yè)協(xié)會、其他利益相關(guān)方、企業(yè)(包括跨國公司和供應(yīng)商)形成整體合力,共同創(chuàng)建一個(gè)有利的環(huán)境和良性氛圍,在國際供應(yīng)鏈中自主推行企業(yè)社會責(zé)任,形成雙贏或共贏的局面。法律義務(wù)應(yīng)該強(qiáng)制實(shí)施。政府應(yīng)確保法律法規(guī)的有效實(shí)施,即落實(shí)最低的企業(yè)社會責(zé)任要求。而超出法律義務(wù)之上的倫理和自愿的社會責(zé)任,應(yīng)該在政府指導(dǎo)和宏觀支持下,主要由行業(yè)和企業(yè)根據(jù)各自的情況具體操作。

在宏觀、中觀和微觀層面的企業(yè)社會責(zé)任推行的發(fā)展趨勢不同,工作的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。具體來看:

(一)推行企業(yè)社會責(zé)任的宏觀層面發(fā)展對策

加強(qiáng)立法以推進(jìn)企業(yè)社會責(zé)任的法制化。不同于西方國家企業(yè)社會責(zé)任運(yùn)動(dòng)的自下而上的特點(diǎn),我國是通過立法自上而下來推動(dòng)的,消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)、非政府組織在其中所起的作用非常有限。所以,政府要盡快出臺相關(guān)法律,填補(bǔ)社會責(zé)任法制化建設(shè)中的空白,為社會責(zé)任的監(jiān)督和評價(jià)提供必要的法律支持。

已有的立法要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。我國2005年修訂的《公司法》第五條規(guī)定:“公司從事經(jīng)營活動(dòng),必須遵守法律、行政法規(guī),遵守社會公德、商業(yè)道德,誠實(shí)守信,接受政府和社會公眾的監(jiān)督,承擔(dān)社會責(zé)任”是首次在國家立法中提到“社會責(zé)任”這一范疇。其實(shí)不僅是《公司法》,有關(guān)企業(yè)社會責(zé)任的具體內(nèi)容在其它法律中也有所涉及,如《憲法》中關(guān)于保護(hù)自然資源和環(huán)境,保護(hù)勞動(dòng)者、婦女兒童權(quán)益的原則性規(guī)定;《勞動(dòng)法》中保護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益的具體規(guī)定,《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》中保護(hù)消費(fèi)者的具體規(guī)定,等等。我國企業(yè)首先應(yīng)該做到履行各項(xiàng)法律義務(wù),在此基礎(chǔ)上,再去承擔(dān)超出法律義務(wù)的社會責(zé)任。據(jù)一份針對浙江省的民營企業(yè)社會責(zé)任現(xiàn)狀的調(diào)查統(tǒng)計(jì),盡管在我國已通過SA8000認(rèn)證的企業(yè)中浙江省占了相當(dāng)大的比例,但是仍有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)存在著工作嚴(yán)重超時(shí)、勞動(dòng)報(bào)酬達(dá)不到法定標(biāo)準(zhǔn)、社會保障不到位、侵犯人身權(quán)利及人格尊嚴(yán)等違法違規(guī)現(xiàn)象。因此,政府首先要做的就是通過宣傳和培訓(xùn)提升廣大企業(yè)在企業(yè)社會責(zé)任推進(jìn)過程中的法律意識,提高相關(guān)部門的執(zhí)法能力,加強(qiáng)對相關(guān)法律法規(guī)的司法解釋,強(qiáng)化相關(guān)法律法規(guī)的可執(zhí)行性。

此外,需要指出的是,在將一些企業(yè)社會責(zé)任要求納入相關(guān)法律時(shí),一定要充分考慮到我國企業(yè)所處的發(fā)展階段以及在國際供應(yīng)鏈中的地位。要認(rèn)識到不同規(guī)模、不同成長階段、不同行業(yè)的企業(yè)承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的能力是不同的,如果將一些過高的社會責(zé)任的要求納入法律,則法律的適用性會被破壞。例如,我國新勞動(dòng)法中的有些勞工標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定就超出了一部分勞動(dòng)密集型企業(yè)的承受能力,甚至高于國際性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定,給這些企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了直接影響:生產(chǎn)成本大幅度上升、企業(yè)利潤大幅度下滑,導(dǎo)致經(jīng)營陷入困境。

為了引導(dǎo)企業(yè)履行經(jīng)濟(jì)和法律以外的社會責(zé)任,政府可以給予一些政策支持,如在政府采購中優(yōu)先考慮履行社會責(zé)任的企業(yè),或是在稅收等政策方面給予一定的傾斜或資源補(bǔ)償?shù)取?/p>

(二)推行企業(yè)社會責(zé)任的中觀層面發(fā)展對策

由各行業(yè)協(xié)會主動(dòng)發(fā)起建立一些標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)社會責(zé)任管理體系,在體系中既要體現(xiàn)中國批準(zhǔn)的一些國際公約中的相關(guān)規(guī)范,又要體現(xiàn)中國的有關(guān)法律法規(guī)的要求,并結(jié)合中國的國情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展階段形成具有可操作性的、主動(dòng)性的社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)體系。當(dāng)然,這樣的體系也要獲得國際相關(guān)機(jī)構(gòu)、國外采購商、品牌商的認(rèn)可。2005年5月,中國紡織工業(yè)協(xié)會應(yīng)140余家紡織服裝企業(yè)的呼吁,正式了CSC9000T中國紡織企業(yè)社會責(zé)任管理體系,這是我國第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的合約社會責(zé)任管理體系,是我國企業(yè)主動(dòng)實(shí)現(xiàn)自我能力的完善和建立國際供應(yīng)鏈上公正、協(xié)作性的社會責(zé)任聯(lián)動(dòng)機(jī)制的一次有益嘗試。

此外,作為企業(yè)重要利益相關(guān)方的非政府組織和媒體也要積極發(fā)揮應(yīng)有的輿論監(jiān)督、社會呼吁的作用,協(xié)同商會、中介組織等在推進(jìn)企業(yè)社會責(zé)任的過程中起到政府與企業(yè)間的橋梁作用,促進(jìn)國際間的交流與合作。企業(yè)履行社會責(zé)任的情況與企業(yè)的發(fā)展階段密切相關(guān),我國企業(yè)目前大部分仍處于僅僅關(guān)注所有權(quán)人和管理層的階段,所有權(quán)人的利潤最大化和自己的利益最大化仍是主要經(jīng)營目標(biāo),因此,在現(xiàn)階段,應(yīng)著重提升企業(yè)的社會責(zé)任理念和意識,這也需要學(xué)術(shù)界、非政府組織、媒體的積極參與和引導(dǎo)。

(三)推行企業(yè)社會責(zé)任的微觀層面發(fā)展對策

由跨國公司牽頭,帶動(dòng)供應(yīng)鏈上的企業(yè)共同履行社會責(zé)任,提高供應(yīng)鏈責(zé)任競爭力仍然是推行企業(yè)社會責(zé)任的有效途徑。例如,巴斯夫(BASF)倡導(dǎo)的“1+3”項(xiàng)目,要求每一個(gè)參與的公司都能帶動(dòng)其供應(yīng)鏈中三個(gè)業(yè)務(wù)伙伴(供應(yīng)商、物流服務(wù)提供商、客戶),與他們共同分享企業(yè)社會責(zé)任的理念、實(shí)踐和最佳解決方案,促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)提高社會責(zé)任管理水平的同時(shí),也為公司自身業(yè)務(wù)的順利開展提供有力保障,提高了供應(yīng)鏈在市場中的競爭能力,這種共同成長的機(jī)制將產(chǎn)生“滾雪球效應(yīng)”。

為了消除企業(yè)社會責(zé)任實(shí)踐中的消極影響,更好地推行企業(yè)社會責(zé)任,跨國公司應(yīng)該在包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家開展各種能力建設(shè)項(xiàng)目和研究項(xiàng)目,具體包括勞資雙方的對話培訓(xùn)、勞工能力培訓(xùn),支持相關(guān)研究項(xiàng)目,如田野調(diào)查等綜合發(fā)展援助研究項(xiàng)目。通過促進(jìn)供應(yīng)商在社會責(zé)任方面的能力建設(shè),使得供應(yīng)商真正意識到社會責(zé)任是一種實(shí)現(xiàn)商業(yè)和社會價(jià)值的內(nèi)在需要,從而主動(dòng)積極地創(chuàng)造供應(yīng)鏈上的社會責(zé)任價(jià)值。一些非政府組織、非營利公司或行業(yè)協(xié)會等與企業(yè)的公私合作(Public-Private-Partnership, 簡稱PPP)項(xiàng)目在這個(gè)領(lǐng)域的活動(dòng)收到了較好的效果。

從供應(yīng)商的角度來看,未來企業(yè)社會責(zé)任的“強(qiáng)制性約束”必將向著自主性承擔(dān)的方向轉(zhuǎn)變。出口企業(yè)應(yīng)針對自身的發(fā)展階段,逐步提高企業(yè)社會責(zé)任的認(rèn)識,承擔(dān)不同層次的責(zé)任,有步驟地實(shí)施社會責(zé)任目標(biāo),最終形成完整的社會責(zé)任價(jià)值觀,樹立“以人為本”的經(jīng)營理念,主動(dòng)完善相關(guān)的責(zé)任管理體系,建立供應(yīng)鏈協(xié)作和聯(lián)動(dòng)機(jī)制,將社會責(zé)任理念融入到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)中,變低成本競爭為差異化競爭,形成產(chǎn)品和企業(yè)的差異化優(yōu)勢。只有將社會責(zé)任融入到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的企業(yè),才能自如應(yīng)對跨國公司和采購商的各種社會責(zé)任要求,成為真正具有國際競爭力的企業(yè)。

參考文獻(xiàn):

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第8篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 競爭戰(zhàn)略 運(yùn)營

一、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)視為一個(gè)整體以增加其效率，使其成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。供應(yīng)鏈管理包括了對供應(yīng)鏈各企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物料流﹑信息流﹑資金流的管理。

二、 競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

公司競爭戰(zhàn)略以一個(gè)或多個(gè)顧客市場為目標(biāo)，目的是提供能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)贏利。為了執(zhí)行競爭戰(zhàn)略，公司的所有職能都會發(fā)揮作用，制定自身的戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以及財(cái)務(wù)﹑信息技術(shù)﹑人力資源等戰(zhàn)略。

其中的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是確定物料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品制造或服務(wù)提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式和特點(diǎn)。庫存﹑運(yùn)輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供應(yīng)鏈中的信息流構(gòu)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的全部。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互匹配，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標(biāo)顧客群的能力。

企業(yè)獲取戰(zhàn)略匹配應(yīng)通過以下3個(gè)步驟：

1、理解顧客。理解顧客的需要能幫助企業(yè)確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。需求不確定性反映了顧客對某種產(chǎn)品的需求的不確定性；而潛在需求不確定性是指供應(yīng)鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點(diǎn)是不確定的，它是供應(yīng)鏈不確定性的直接后果。例如，僅僅為緊急訂單供貨的企業(yè)所面臨的潛在需求不確定性，要高于以較長供貨期提供同樣產(chǎn)品的企業(yè)。

2、理解供應(yīng)鏈。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就是在反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡，對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的計(jì)劃﹑協(xié)調(diào)與控制，適應(yīng)市場競爭提出的高質(zhì)量﹑高柔性和低成本的要求。

供應(yīng)鏈反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成以下任務(wù)的能力：對大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求。

3、獲取戰(zhàn)略匹配

獲取戰(zhàn)略匹配，即供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的高低應(yīng)該與潛在需求不確定性一致。換句話說，潛在需求不確定性越高，則供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就該越強(qiáng)，這樣才能取得戰(zhàn)略匹配。

三．提高供應(yīng)鏈運(yùn)營水平，獲取戰(zhàn)略匹配

決定一條供應(yīng)鏈運(yùn)營的驅(qū)動(dòng)要素主要有4個(gè)：庫存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施和設(shè)備。對于每一個(gè)獨(dú)立要素，供應(yīng)鏈管理者必須在反應(yīng)能力與贏利水平之間權(quán)衡。下面以沃爾瑪公司為例，討論其供應(yīng)鏈運(yùn)營水平對其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略匹配的決定性作用。

競爭戰(zhàn)略：成為絕大多數(shù)大眾消費(fèi)品的可信賴的﹑低成本的零售商。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：既強(qiáng)調(diào)贏利水平又具有相當(dāng)強(qiáng)的反應(yīng)能力。

供應(yīng)鏈運(yùn)營：

1.庫存：庫存的改變會在很大程度上提高該供應(yīng)鏈的贏利水平和反應(yīng)能力。庫存水平高，反應(yīng)能力增強(qiáng)，顧客潛在性需求不確定性減少，但成本增加，降低贏利水平。

沃爾瑪在這一要素上關(guān)注贏利水平勝過反應(yīng)能力，保持較低的庫存，以維持一條贏利型供應(yīng)鏈。沃爾瑪?shù)纳唐菲奉惙倍?，品種數(shù)萬，在配送中心的停留不超過48小時(shí)；通過交叉配送，從不同廠商運(yùn)來貨物的卡車在配送中心彼此交換貨物，在進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨，轉(zhuǎn)運(yùn)到各個(gè)連鎖店，沒有入庫儲存和分揀作業(yè)，降低了成本，加速流通。

2.運(yùn)輸：不同的運(yùn)輸方式技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)不同，運(yùn)輸可采取多種方式與路徑聯(lián)合的形式，運(yùn)輸速度快，服務(wù)水平高，反應(yīng)能力強(qiáng)，但成本高，贏利水平相應(yīng)降低。

沃爾瑪在這一要素上要求保持高水平的反應(yīng)能力。在美國本土，沃爾瑪擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)，配置了GPS/GIS系統(tǒng)，進(jìn)行運(yùn)輸?shù)膶?shí)時(shí)追蹤，保持高速運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然增加了成本和投資，但高水平的市場反應(yīng)能力所帶來的收益超過了所支付的成本。

3.設(shè)施：要提高反應(yīng)能力，設(shè)施應(yīng)靠近消費(fèi)者，部署的密度會增加，成本增大，降低贏利水平。沃爾瑪在設(shè)施上更注重贏利水平。以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，設(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，運(yùn)輸半徑比較短，比較均勻，滿足銷售需求。沃爾瑪?shù)纳虉鲈O(shè)施僅在需求水平提高到有必要設(shè)置它們的地方建設(shè)，以便減少設(shè)施數(shù)目，提高利潤水平。

4.信息：信息包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存﹑運(yùn)輸﹑設(shè)施及顧客的資料和分析。信息是供應(yīng)鏈運(yùn)營中最大的驅(qū)動(dòng)要素，直接影響其余三個(gè)要素。

沃爾瑪投入巨大資金，使信息在供應(yīng)鏈上充分共享，通過便捷的信息技術(shù)使自己反應(yīng)能力極大提高。沃爾瑪將需求信息沿供應(yīng)鏈一路向上反饋，一直傳到只生產(chǎn)所需產(chǎn)品的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)通過信息及時(shí)完成本職工作，滿足顧客需求。沃爾瑪先后建立物流管理信息系統(tǒng)（MIS），處理系統(tǒng)報(bào)表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用GPS/GIS技術(shù)；采用銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)（POS系統(tǒng)）；使用EDI，實(shí)現(xiàn)無紙化作業(yè)；建立QR，使用供應(yīng)鏈管理（SCM）軟件；廣泛應(yīng)用射頻技術(shù)（RF）﹑物流條形碼（BC）及便攜式終端設(shè)備（PDF），等等。利用先進(jìn)的信息技術(shù)，沃爾瑪將供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，相互協(xié)調(diào)，并使每個(gè)環(huán)節(jié)高效率的運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤的最大化。

沃爾瑪利用每一個(gè)驅(qū)動(dòng)要素，來實(shí)現(xiàn)反應(yīng)能力與贏利水平之間的良好平衡，從而使它的競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

隨著供應(yīng)鏈管理在國際跨國公司的普遍應(yīng)用，中國企業(yè)高層管理者對它的深入認(rèn)識，國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)（如聯(lián)想﹑華為﹑海爾﹑寶鋼等）的率先實(shí)施，必將推進(jìn)中國企業(yè)提高供應(yīng)鏈運(yùn)營水平，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配，使供應(yīng)鏈管理快速高效地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈：全球化；供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；合作：價(jià)值創(chuàng)造

中圖分類號：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05

隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的融合進(jìn)一步加深。越來越多的跨國公司的進(jìn)入帶來了全球化的供應(yīng)鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業(yè)也越來越多地涉入到全球供應(yīng)鏈中，它們在其中不僅是供應(yīng)商，也是采購商。這些企業(yè)從國外大量進(jìn)口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農(nóng)產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈的全球化為供應(yīng)管理帶來了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。首先，全球化的供應(yīng)鏈更加復(fù)雜，信息溝通問題、價(jià)格波動(dòng)問題以及利益的爭奪給供應(yīng)鏈帶來了更多的風(fēng)險(xiǎn)；其次，全球化的供應(yīng)鏈也帶來了多樣化的實(shí)踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應(yīng)鏈變革更為劇烈，隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)提供的價(jià)值的變化，企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業(yè)的采購供應(yīng)管理提出了更高的要求。

與跨國公司不同的是，許多國內(nèi)廠商對采購的認(rèn)識還停留在其作為職能的認(rèn)識上，而跨國公司已經(jīng)從戰(zhàn)略高度去認(rèn)識采購職能。早在20世紀(jì)70年代西方學(xué)者就提出了將采購納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰(zhàn)略采購”的概念，并為全球500強(qiáng)中2/3的公司提供了戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)(徐金發(fā)，盧蓉，2006)。經(jīng)過多年的努力，西方企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應(yīng)鏈全球化的復(fù)雜環(huán)境中游刃有余，而他們的經(jīng)驗(yàn)成為身處供應(yīng)鏈全球化時(shí)代的我國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，其中主要有3類采購戰(zhàn)略值得引起關(guān)注。

一、控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，保障供應(yīng)安全

采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場，以獲取最大的利潤。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開采購的力量，許多企業(yè)占成本60％的物料及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境下，企業(yè)的采購工作面臨更加復(fù)雜的考驗(yàn)，為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要從戰(zhàn)略的高度做好相應(yīng)的規(guī)劃，控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，保障供應(yīng)的安全。

供應(yīng)安全問題起因很多，但一般有3個(gè)方面的問題應(yīng)該首先加以重視：

1　供應(yīng)中斷問題　供應(yīng)中斷輕則給企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動(dòng)搖企業(yè)的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應(yīng)商愛信精機(jī)發(fā)生火災(zāi)，造成整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)艿接绊?Nishiguchi，1998)。2000年，移動(dòng)電話主要生產(chǎn)商之一的愛立信公司的芯片供應(yīng)商飛利普公司發(fā)生火災(zāi)，由于是跨國供應(yīng)，信息溝通不暢，愛立信的應(yīng)變不力導(dǎo)致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動(dòng)電話生產(chǎn)市場(王為人，2007)。

2　供應(yīng)源的過分強(qiáng)勢問題　這種過分的強(qiáng)勢會影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，表現(xiàn)為供應(yīng)成本難以降低，甚至供應(yīng)源任意提價(jià)，擠壓企業(yè)的利潤空間，從而使企業(yè)的生存發(fā)展受到制約。供應(yīng)源過分強(qiáng)勢往往是因?yàn)楣?yīng)商數(shù)量很少，具有資源或者技術(shù)的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進(jìn)口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運(yùn)量，中國鋼鐵企業(yè)在2005年被迫接受71.5％的漲價(jià)后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價(jià)要求(王為人，2007)。技術(shù)壟斷問題對我國企業(yè)來說也不陌生，我國的家電企業(yè)在這方面有著很深的體會。

3　供應(yīng)價(jià)格的過度波動(dòng)帶來的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)問題　這種情況常常出現(xiàn)在農(nóng)產(chǎn)品、油品、有色金屬等原料供應(yīng)及高科技產(chǎn)品的供應(yīng)方面。全球化的供應(yīng)鏈中這種波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)更加顯著。國際油價(jià)近年來大幅上漲并伴以較大波動(dòng)就給許多企業(yè)帶來了風(fēng)險(xiǎn)，國內(nèi)有的航空公司曾巨虧達(dá)數(shù)十億之多。農(nóng)產(chǎn)品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價(jià)格波動(dòng)達(dá)25％。這些都給相關(guān)企業(yè)帶來供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)對供應(yīng)安全問題的關(guān)鍵是加強(qiáng)供應(yīng)體系的優(yōu)化和應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)、靈活采用套期保值等采購技術(shù)。從幾類安全問題看，供應(yīng)中斷的發(fā)生多數(shù)是采取單源供應(yīng)的企業(yè)，其唯一的供應(yīng)商由于主觀或客觀原因無法及時(shí)、連續(xù)供應(yīng)而引起的。而供應(yīng)源過分強(qiáng)勢導(dǎo)致企業(yè)受到制約也往往是企業(yè)過分依賴供應(yīng)商導(dǎo)致的。因此，供應(yīng)體系優(yōu)化是應(yīng)該首要考慮的問題。

1　供應(yīng)體系優(yōu)化包括以下幾個(gè)方面的工作　首先可以考慮以雙源或多源供應(yīng)取代單源供應(yīng)。單源供應(yīng)會在多方面引起供應(yīng)安全問題，例如供應(yīng)商遭遇特殊事件，包括火災(zāi)等意外事件時(shí)造成供應(yīng)中斷，供應(yīng)商產(chǎn)能投入不足或不及時(shí)引起供應(yīng)中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產(chǎn)商產(chǎn)能投入不足造成停產(chǎn)超過一個(gè)月之久；另外具有壟斷性的單源供應(yīng)商在價(jià)格談判中的強(qiáng)勢也會影響供應(yīng)安全。對單源供應(yīng)問題要區(qū)別對待，有些企業(yè)采取單源供應(yīng)往往是出于成本的考慮，還有的則是因?yàn)槿狈细竦膫溥x供應(yīng)商。在生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)比較顯著的情況下，采取單源供應(yīng)可以獲得較低的供應(yīng)成本，因此要仔細(xì)衡量單源供應(yīng)的成本優(yōu)勢及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在成本優(yōu)勢并不顯著的情況下，應(yīng)該采用雙源或多源供應(yīng)以控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，即使存在一定的成本優(yōu)勢，也可以通過采取主次供應(yīng)商安排來解決。主要供應(yīng)商供應(yīng)多數(shù)物料，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，次要供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)部分供應(yīng)保障功能。對于缺乏合格的備選供應(yīng)商的情況，企業(yè)應(yīng)該把設(shè)法開發(fā)供應(yīng)商作為一項(xiàng)戰(zhàn)略選擇。開發(fā)供應(yīng)商初期常常存在困難，例如新供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量或者供應(yīng)穩(wěn)定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時(shí)面臨來自生產(chǎn)部門、質(zhì)量控制部門的巨大壓力，管理者應(yīng)該認(rèn)識到開發(fā)供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略意義，通過積極幫助供應(yīng)商成長來解決存在的問題，而新供應(yīng)商成熟后就能打破原來的單源供應(yīng)商的壟斷。國內(nèi)某助聽器生產(chǎn)企業(yè)有著深刻的體會，由于對揚(yáng)聲器和麥克風(fēng)技術(shù)要求很高，該企業(yè)原來只有一家供應(yīng)商，供應(yīng)價(jià)格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發(fā)了一家丹麥的新供應(yīng)商之后，終于掌握了主動(dòng)權(quán)，供應(yīng)價(jià)格開始每年都有了一定百分比的下降。

其次，供應(yīng)體系的協(xié)調(diào)合作也很重要，在單源供應(yīng)成本優(yōu)勢顯著的時(shí)候企業(yè)仍會傾向單源供應(yīng)，此時(shí)即使有備選供應(yīng)商，在發(fā)生危機(jī)時(shí)仍然可能無法提供所需的產(chǎn)能。一個(gè)協(xié)調(diào)合作的供應(yīng)體系能夠在危機(jī)產(chǎn)生時(shí)動(dòng)員整個(gè)體系的力量應(yīng)對，尤其是在供應(yīng)危機(jī)對整個(gè)供應(yīng)體系都會產(chǎn)生影響的時(shí)候，合作應(yīng)對有著共同的利益。在愛信精機(jī)火災(zāi)事件中，按照日本產(chǎn)業(yè)廳的估計(jì)，恢復(fù)整個(gè)P型閘閥生產(chǎn)線至少需要幾個(gè)月的時(shí)間，但是在火災(zāi)發(fā)生后僅僅5天，豐田生產(chǎn)線奇跡般地復(fù)工

了。豐田能夠迅速恢復(fù)生產(chǎn)主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應(yīng)問題造成的中斷時(shí)間較長和通用的供應(yīng)體系中缺乏豐田那樣的高效協(xié)調(diào)合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關(guān)心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。

再次，對于供應(yīng)商壟斷造成供應(yīng)源過分強(qiáng)勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應(yīng)商解決供應(yīng)安全問題。在鐵礦石漲價(jià)事件中，世界第一大鋼鐵集團(tuán)米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業(yè)由于擁有大量鐵礦石企業(yè)的權(quán)益，幾乎未受鐵礦石漲價(jià)的影響，甚至成為鐵礦石漲價(jià)的受益者。而我國企業(yè)由于忙于國內(nèi)新產(chǎn)能建設(shè)，末重視供應(yīng)安全問題從而遭受了很大損失。

2　應(yīng)對供應(yīng)安全問題的第二方面的工作是應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)，它為供應(yīng)安全提供運(yùn)作機(jī)制保證供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是不可能完全避免的，當(dāng)意外事件發(fā)生時(shí)，及時(shí)準(zhǔn)確的應(yīng)變是控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)造成的不利后果的關(guān)鍵要素。在應(yīng)急機(jī)制的建設(shè)中應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面的措施：

(1)制定意外事件發(fā)生時(shí)的處理流程，落實(shí)機(jī)構(gòu)和人員安排；

(2)隨時(shí)了解供應(yīng)商的供應(yīng)能力和價(jià)格走勢；

(3)準(zhǔn)備意外事件發(fā)生時(shí)的備選供應(yīng)商；

(4)根據(jù)備選供應(yīng)商的情況進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整；

(5)準(zhǔn)備應(yīng)急生產(chǎn)計(jì)劃。

3　應(yīng)對供應(yīng)安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術(shù)的應(yīng)用，它是規(guī)避企業(yè)原料采購風(fēng)險(xiǎn)的有力手段　套期保值是在現(xiàn)貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時(shí)進(jìn)行數(shù)量相等但方向相反的買賣活動(dòng)，即在買進(jìn)或賣出實(shí)貨的同時(shí)，在期貨市場上賣出或買進(jìn)同等數(shù)量的期貨，經(jīng)過一段時(shí)間，當(dāng)價(jià)格變動(dòng)使現(xiàn)貨買賣上出現(xiàn)盈虧時(shí)，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補(bǔ)。從而在“現(xiàn)”與“期”之間、近期和遠(yuǎn)期之間建立一種對沖機(jī)制，以使價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應(yīng)價(jià)格而有效避免了供應(yīng)價(jià)格過度波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

二、與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力

與供應(yīng)商合作打造供應(yīng)鏈競爭力是戰(zhàn)略采購概念背后所體現(xiàn)的核心內(nèi)容，也是在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中逐步發(fā)展起來的重要戰(zhàn)略。傳統(tǒng)上，企業(yè)基于供應(yīng)商的利潤就是企業(yè)的成本的認(rèn)識，往往認(rèn)為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點(diǎn)放在千方百計(jì)壓低供應(yīng)價(jià)格上。為了達(dá)到目的，企業(yè)往往采取向眾多供應(yīng)商分散采購和頻繁更換供應(yīng)商的策略，以免造成對少數(shù)供應(yīng)商的過分依賴。

隨著日本合作式供應(yīng)鏈逐步表現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，人們認(rèn)識到傳統(tǒng)采購管理的種種問題，特別是忽略了供應(yīng)鏈合作的利益。包括：

第一，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商較少，其供應(yīng)商管理的監(jiān)控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應(yīng)管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統(tǒng)供應(yīng)管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產(chǎn)量平均后通用汽車公司雇傭數(shù)量仍達(dá)豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。

第二，合作型供應(yīng)鏈中采購量更為集中，集中采購使供應(yīng)商可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，而采購議價(jià)能力則得以加強(qiáng)。

第三，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)合約的長期化使供應(yīng)商可以通過經(jīng)驗(yàn)累積持續(xù)降低生產(chǎn)成本，從而從源頭上降低供應(yīng)價(jià)格。在大多數(shù)行業(yè)中，隨著生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累，產(chǎn)品的質(zhì)量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)獲得雙倍的積累時(shí)，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調(diào)整后)而產(chǎn)品質(zhì)量獲得很大提高。

第四，合作型供應(yīng)鏈中長期合約的保證使供應(yīng)商愿意進(jìn)行專用投資，如信息系統(tǒng)、專業(yè)設(shè)備等。Susan Helper(1991)研究發(fā)現(xiàn)，隨著供應(yīng)合約從1年延長到5年，供應(yīng)商可以采用CNC設(shè)備而末采用的比例從33％下降到0。

第五，合作型供應(yīng)鏈中供應(yīng)商參與研發(fā)能夠極大地縮短研發(fā)時(shí)間，加快新產(chǎn)品對市場的占領(lǐng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)顯著降低研發(fā)成本。例如克萊斯勒公司和供應(yīng)商合作研發(fā)后，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期40％以上。

第六，合作型供應(yīng)鏈中的交流與合作能夠?yàn)楣?yīng)鏈的運(yùn)作帶來高效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本。

供應(yīng)鏈合作的種種利益揭示了合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的必要性。合作型供應(yīng)戰(zhàn)略的具體措施包括：減少供應(yīng)商基數(shù)，和供應(yīng)商進(jìn)行長期穩(wěn)定的合作，安排供應(yīng)商參與研發(fā)，通過與供應(yīng)商的交流合作幫助供應(yīng)商降低成本，從而獲取更低的供應(yīng)價(jià)格，等等。

三、強(qiáng)化在供應(yīng)鏈中的價(jià)值創(chuàng)造能力

在供應(yīng)鏈全球化環(huán)境中，企業(yè)在更廣泛范圍內(nèi)不斷互動(dòng)、創(chuàng)新，供應(yīng)鏈中的企業(yè)提供的價(jià)值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰(zhàn)略時(shí)要注意不斷強(qiáng)化企業(yè)在供應(yīng)鏈中的價(jià)值創(chuàng)造能力，以保持或者擴(kuò)大主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)。

在全球供應(yīng)體系中充當(dāng)采購中間人的貿(mào)易商是最先體會到這種價(jià)值變化的。早在20世紀(jì)70年代，香港的采購商們就發(fā)現(xiàn)，隨著買方和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價(jià)值在縮小。隨著時(shí)代的發(fā)展，買家對特定市場的采購業(yè)務(wù)了解越來越深入，商的幫助所提供的價(jià)值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造能力不僅生存下來，而且得到了快速發(fā)展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經(jīng)發(fā)展為年?duì)I業(yè)額數(shù)百億港元的企業(yè)了(利豐研究中心，2004)。

對于以采購作為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的商來說，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造能力的方法是提供復(fù)合價(jià)值，也就是說，通過整合價(jià)值和挖掘新價(jià)值來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長。

采購商首先把自己的角色轉(zhuǎn)換為地區(qū)采購商，將價(jià)值提供內(nèi)容從當(dāng)?shù)氐牟少忁D(zhuǎn)化為更廣泛的地區(qū)，例如亞洲區(qū)域的貨源商。由于地區(qū)采購業(yè)務(wù)更為復(fù)雜，涉及到配額的調(diào)配、區(qū)域業(yè)務(wù)的了解，他們就通過價(jià)值復(fù)合增加了所提供的價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，像利豐這樣的公司又實(shí)現(xiàn)了無疆界生產(chǎn)?？蛻糁灰峁┮粋€(gè)初步產(chǎn)品概念，例如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、外形、顏色和質(zhì)量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃。通過跨國跨地區(qū)的采購與組織分包商生產(chǎn)并不斷優(yōu)化，利豐使自己提供的價(jià)值的復(fù)合程度進(jìn)一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產(chǎn)和整體供應(yīng)鏈管理，盡管仍然不進(jìn)行任何的生產(chǎn)，利豐已經(jīng)從采購轉(zhuǎn)為供貨商。它密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實(shí)質(zhì)上看，利豐通過把采購業(yè)務(wù)的復(fù)合程度推向極致不斷強(qiáng)化著自己的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而使它成為供應(yīng)鏈上的強(qiáng)者。

制造商此時(shí)面臨的采購戰(zhàn)略決策主要是自制還是外購的權(quán)衡。技術(shù)的不斷創(chuàng)新使得產(chǎn)品的價(jià)值組成不斷變化，例如計(jì)算機(jī)的價(jià)值在20世紀(jì)80年代主要是在硬件部分，而現(xiàn)在許多軟件的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于硬件的價(jià)值。企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注這些技術(shù)創(chuàng)新和價(jià)值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價(jià)值不斷上升，要考慮通過并購或自身發(fā)展等措施將其納入自身業(yè)務(wù)，保持對具有高端價(jià)值趨勢的業(yè)務(wù)的控制，從而保持企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應(yīng)鏈中，當(dāng)豐田發(fā)現(xiàn)汽車電子控制系統(tǒng)的價(jià)值不斷上升時(shí)，豐田在保持和供應(yīng)商日本電裝公司的業(yè)務(wù)合作的同時(shí)，立即開始積極發(fā)展這部分的業(yè)務(wù)，充實(shí)提高電控技術(shù)，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價(jià)值創(chuàng)造能力。因此，保持對具有高端價(jià)值趨勢的業(yè)務(wù)的控制是企業(yè)在采購戰(zhàn)略決策中需要密切關(guān)注的內(nèi)容。

四、結(jié)　語