供應(yīng)鏈管理中存在的問題精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要提高行業(yè)競爭力，就要注重生產(chǎn)經(jīng)營，提高產(chǎn)品質(zhì)量。隨著人們消費水平的提升，企業(yè)之間的競爭力日漸加劇。如果僅僅依賴于企業(yè)自身，就難以在市場環(huán)境中獲得優(yōu)勢。為了能夠應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境，企業(yè)之間就要整合優(yōu)勢資源，通過優(yōu)勢互補而提高生產(chǎn)經(jīng)營能力，以滿足人們的消費需求。供應(yīng)鏈管理模式在這樣的市場環(huán)境下應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是通過企業(yè)之間建立合作關(guān)系，相互之間密切協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都處于和諧的狀態(tài)，有助于提高企業(yè)管理工作效率。但是，企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，需要不斷地適應(yīng)市場環(huán)境，這就需要企業(yè)管理人員在樹立供應(yīng)鏈管理意識的同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要實施戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，以推動企業(yè)更好更快地發(fā)展。

1企業(yè)供應(yīng)鏈管理的理論分析

企業(yè)供應(yīng)鏈管理是一種管理模式，從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，圍繞著市場需求而將與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的所有信息進行優(yōu)化、整合，據(jù)此而將與產(chǎn)品原料、加工、銷售相關(guān)的各項元素建立起關(guān)聯(lián)，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)實施集成化管理。企業(yè)供應(yīng)鏈上的各項資源經(jīng)過整理后為企業(yè)的運行提供參考。企業(yè)供應(yīng)鏈在運行管理的過程中具有集成性、互補性和戰(zhàn)略性。

11企業(yè)供應(yīng)鏈管理的集成性

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的集成性，體現(xiàn)在資源整合上。為了提高企業(yè)運行效率，企業(yè)的運行環(huán)節(jié)得以簡化，由此而降低了企業(yè)的運行成本，提高了企業(yè)的管理效率。供應(yīng)鏈管理使得相對松散的企業(yè)資源得到整合，實現(xiàn)了資源共享，包括產(chǎn)品的設(shè)計以及產(chǎn)品的生產(chǎn)水平都得到了提升，由此而加快了產(chǎn)品創(chuàng)新速度，以使企業(yè)更能夠適應(yīng)競爭環(huán)境，提升競爭優(yōu)勢。

12企業(yè)供應(yīng)鏈管理的互補性

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的互補性，是為了能夠通過相互之間的合作而滿足各自運行中所存在的不足。特別是在多元化的市場環(huán)境下，市場運行的動態(tài)化需要企業(yè)具備足夠的競爭力。企業(yè)之間的合作可以提高市場風險抵抗力，做到風險共同承擔，以避免經(jīng)濟損失。企業(yè)之間要達到優(yōu)勢互補的合作效果，就要從自身的不足出發(fā)選擇合作對象，實現(xiàn)包括資金、技術(shù)和勞動力資源的整合。隨著企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的提升，市場競爭力就會提高。[1]

13企業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性是企業(yè)間的合作，更多的是資源上的合作，在合作中通過競爭而實現(xiàn)相互促進。企業(yè)要通過提高管理效率而不斷地自我提升、自我完善，避免在企業(yè)供應(yīng)鏈中被淘汰。

2企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

21供應(yīng)鏈合作企業(yè)之間存在利益沖突

供應(yīng)鏈合作企業(yè)的共同目標是實現(xiàn)利潤的最大化。但是，在這些企業(yè)中，不可避免地存在著受到自身利益驅(qū)使而不合作的傾向。一些企業(yè)雖然樂于合作，但是，這種合作也僅僅是暫時性的，如果在短時間內(nèi)沒有獲得預(yù)期的經(jīng)濟利益，就要退出供應(yīng)鏈。企業(yè)供應(yīng)鏈要獲得長期效益，就要將合作維持下去，針對這其中所存在的利益沖突，就需要構(gòu)建激勵機制，才能夠維護供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。

22企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在缺陷

企業(yè)供應(yīng)鏈管理需要技術(shù)整合。所謂的“技術(shù)”，一方面是指供應(yīng)鏈管理技術(shù)；另一方面是指供應(yīng)鏈運行技術(shù)。前者而言，企業(yè)供應(yīng)鏈管理的主要目的就是整合企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)各項資源的優(yōu)化配置，以便為用戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時獲得更高的經(jīng)濟效益。從目前中國企業(yè)的供應(yīng)鏈運行情況來看，雖然很多企業(yè)都參與到供應(yīng)鏈合作管理中，但是在企業(yè)管理上依然采用傳統(tǒng)的方法，并沒有采用合作管理的態(tài)度，而是各自為政，由此而導(dǎo)致資源浪費。后者而言，在供應(yīng)鏈管理中，所涉及資源包括信息流、資金流、知識流以及物流等，這些資源都存在著時間差距，在地域上也存在著跨度。這就需要構(gòu)建信息鏈管理平臺。由于技術(shù)上的局限性而導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作存在著缺陷。

3供應(yīng)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新策略

31將供應(yīng)鏈合作的信息機制建立起來

企業(yè)之間的供應(yīng)鏈合作，企業(yè)是供應(yīng)鏈的節(jié)點，由于企業(yè)之間存在著不信任而導(dǎo)致供應(yīng)鏈運行中，存在著信息不對稱現(xiàn)象。為了避免信息失真而影響供應(yīng)鏈運行，就要將供應(yīng)鏈信任機制構(gòu)建起來，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。供應(yīng)鏈信任機制是基于共享信息平臺而建立起來的，企業(yè)之間可以在平臺上針對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等相關(guān)的市場信息問題進行充分交流，以建立信任管理，促進相互之間的合作。比如，針對與企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的市場信息問題進行交流，所涵蓋的內(nèi)容包括市場信息、產(chǎn)品信息、銷售信息以及售后服務(wù)信息等。要能夠全面而準確地獲得這些信息，就需要企業(yè)之間密切交流與合作。通過網(wǎng)絡(luò)平臺將供應(yīng)鏈信任機制構(gòu)建起來，有助于以信任促進合作，推進供應(yīng)鏈企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。

32將供應(yīng)鏈合作的動態(tài)監(jiān)督檢查機制建立起來

供應(yīng)鏈合作是多個企業(yè)在供應(yīng)鏈上運行，雖然以合作為主，但是這些企業(yè)多會從自身的利益上考慮問題，因此，構(gòu)建供應(yīng)鏈合作的動態(tài)監(jiān)督檢查機制是非常必要的。監(jiān)督檢查是對供應(yīng)鏈中的每一個合作企業(yè)的運營狀態(tài)進行檢查，包括進展情況、所采取的技術(shù)措施以及經(jīng)營策略等，都要符合供應(yīng)鏈合作規(guī)范。[2]供應(yīng)鏈合作是企業(yè)之間采取了合同管理方式，根據(jù)供應(yīng)鏈發(fā)展目標而實施動態(tài)管理，以根據(jù)供應(yīng)鏈中的企業(yè)合作狀態(tài)進行過程性監(jiān)督，實施全面管理，以避免供應(yīng)鏈企業(yè)合作中出現(xiàn)外生變量而影響到供應(yīng)鏈的正常運行。供應(yīng)鏈合作的動態(tài)監(jiān)督檢查主要是針對供應(yīng)鏈運行中所存在的風險因素的監(jiān)督，以便針對所獲得的信息進行分析，及時采取有效處理措施。

33將供應(yīng)鏈合作的協(xié)調(diào)機制建立起來

現(xiàn)代企業(yè)管理大多關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)，而將其他的業(yè)務(wù)外包出去，由專業(yè)服務(wù)單位來處理。企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，使得企業(yè)之間建立動態(tài)聯(lián)盟，各項業(yè)務(wù)都能夠在供應(yīng)鏈運行機制下完成。但是，當供應(yīng)鏈處于運行狀態(tài)的時候，就會存在企業(yè)之間的協(xié)調(diào)問題，這也是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的關(guān)鍵問題所在。按照傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，往往是企業(yè)之間形式上的合作，而不會存在信息合作。這種不愿意信息共享，就必然會導(dǎo)致合作失敗?？梢姡?yīng)鏈協(xié)調(diào)機制的建立是非常重要的?，F(xiàn)代的市場經(jīng)濟競爭是獲得市場份額的競爭。消費者是競爭的焦點。只有供應(yīng)鏈各個節(jié)點的企業(yè)之間通力合作，才能夠提高供應(yīng)鏈的運行效率。供應(yīng)鏈合作的協(xié)調(diào)機制的建立，使得具有共同目標的供應(yīng)鏈運行系統(tǒng)構(gòu)建起來，建立協(xié)議式合作，實現(xiàn)信息共享，而且還共同分擔風險，以使企業(yè)之間的合作強化，獲得更高的經(jīng)濟效益。

第2篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

（武漢輕工大學經(jīng)濟與管理學院 湖北 武漢 430023）

摘 要：隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，信息準確性，及時性和透明度在供應(yīng)鏈管理過程中的越發(fā)的重要。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)實現(xiàn)的基礎(chǔ)在于信息共享，信息共享對于供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要。文章在對供應(yīng)鏈管理信息化建設(shè)現(xiàn)狀進行分析的基礎(chǔ)上，探討了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下信息共享過程中存在的障礙并據(jù)此提出了應(yīng)對信息障礙的對策。

關(guān)鍵詞 ：供應(yīng)鏈管理；信息共享；信息障礙；對策

中圖分類號：F722 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．02．021

收稿日期：2014－10－23

0 引言

全球化和經(jīng)濟化為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇，大力推動供應(yīng)鏈環(huán)境下物流等信息的整合，促進信息資源的共享成為當前的重要問題。目前來看大多數(shù)的企業(yè)在進行供應(yīng)鏈管理的過程中并沒有真正的實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間各種不協(xié)調(diào)的因素和現(xiàn)象依舊存在，鏈條上的信息流失甚至是失真的問題也極其嚴重：供應(yīng)鏈各個節(jié)點之間追求各自的利益，信息傳遞受阻，發(fā)生像牛鞭效應(yīng)的情況，真實的需求信息逐級向上被不斷的放大，企業(yè)由此受損。基于大多數(shù)企業(yè)依舊存在的問題，如何有效實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息共享仍是一個值得探討的問題。

1 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下信息的特點

1．1 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

早期人們更加偏重從企業(yè)自身角度來看待供應(yīng)鏈，將其視為企業(yè)內(nèi)部的一項重要的管理活動，這種活動的開展更多的是為了優(yōu)化內(nèi)部資源配置。以美國史蒂芬斯（Stevens）為代表的研究者認為供應(yīng)鏈始于供應(yīng)，終于消費，通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商流向用戶的用戶。不難看出，人們對其認識的提升主要表現(xiàn)在以下方面：①運行模式方面，由直線結(jié)構(gòu)向網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)發(fā)展；②功能作用方面，除了肯定了其在信息流、物流、資金流聯(lián)通方面所起的重要作用外，還進一步的強調(diào)了供應(yīng)鏈作為增值鏈在這一過程中能給企業(yè)創(chuàng)造的價值。

綜上所述，供應(yīng)鏈管理可以簡單的理解為這樣一個過程，商品或原材料等實物從供應(yīng)商到制造商到分銷商到零售商直至最終顧客，與此同時信息流，物流，商流和資金流也隨著實物一級一級傳遞。

1．2 基于供應(yīng)鏈管理的信息共享

在實施供應(yīng)鏈管理的過程中，如何有效提高信息共享的效率和質(zhì)量是各行各業(yè)極其關(guān)注的問題。供應(yīng)鏈管理的效益基于各成員間的協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)又依賴于信息共享，與傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)相比，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流信息和商流信息表現(xiàn)為以下方面的特征：

（1）信息來源更廣，信息量更大，動態(tài)性更強。一方面信息在上下級之間進行縱向的傳遞將不同層次的經(jīng)濟主體的行為協(xié)調(diào)起來；另一方面，在橫向上流動將不同部門之間的行為統(tǒng)一起來。既要協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷行為，還有兼顧人、財、力等復(fù)雜的關(guān)系。

（2）由于各企業(yè)的趨利動機，供應(yīng)鏈流通的信息在透明度，及時性和準確度方面都存在著不確定性。

2 目前我國信息化建設(shè)的現(xiàn)狀

2010年度，我國物流供應(yīng)鏈信息化解決方案市場整體規(guī)模達到了18．12億元，2009～2011年，我國物流供應(yīng)鏈軟件市場將以平均45％的速度增長，2011年國內(nèi)市場整體規(guī)模將突破20億元。此外，各行各業(yè)也專門開展各種活動就供應(yīng)鏈管理信息化方面的問題進行探討，以2014年在武漢舉行的第六屆中國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理峰會為例，各界行業(yè)精英就就供應(yīng)鏈管理信息化建設(shè)難點進行了熱烈的討論，紛紛在供應(yīng)鏈協(xié)同的實現(xiàn)，信息透明度的提高等方面表達了各自的見解。

經(jīng)濟全球化的大背景下，市場的競爭日趨激烈，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭逐漸演變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)的發(fā)展提供了一個關(guān)鍵的突破口，依托信息技術(shù)和信息化管理能夠較大程度的降低中國企業(yè)一直以來高居不下的供應(yīng)鏈物流成本，改善企業(yè)績效，提高國際競爭力，這就迫切的需要供應(yīng)鏈管理過程在資源上實現(xiàn)共享化，在信息網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)一體化。

3 信息共享的價值

3．1 “牛鞭效應(yīng)”的解釋

牛鞭效應(yīng)簡單來說， 就是一種顧客需求信息失真現(xiàn)象， 信息在供應(yīng)鏈條上逐級傳遞的過程中被有意或無意地放大最終偏離真實情況。

3．2 信息共享的緩解效應(yīng)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享能夠有效地遏制需求信息放大，從而緩解牛鞭效應(yīng)。信息共享對于牛鞭效應(yīng)的緩解主要表現(xiàn)在：

一是供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)高度的信息共享后，信息的傳遞路線不在是線性結(jié)構(gòu)而呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)傳遞，位于供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)企業(yè)不僅可以通過逐級傳遞獲得下游企業(yè)的訂單信息，還可以直接從零售商那獲得下游消費者的需求信息，由此及時了解下游企業(yè)的訂單，銷售以及庫存情況。供應(yīng)鏈各個節(jié)點實現(xiàn)信息的共通，對需求進行預(yù)測，避免由于多頭預(yù)測引起的信息失真。

二是實現(xiàn)信息共享后，供應(yīng)商能夠進一步的掌握商品所處的狀態(tài)，實施更快更有效的訂貨策略，避免庫存積壓或短缺的尷尬局面。

4 信息共享存在的障礙

4．1 信息共享程度受到成本的限制

信息的共享在發(fā)揮其積極效應(yīng)如消除牛鞭效應(yīng)的同時，其所伴隨的成本也是巨大的。信息共享的有效實現(xiàn)需要幾個方面的成本投入，一方面，企業(yè)在信息化平臺的搭建方面需要對硬件設(shè)備投入大量的資金，初期的培訓(xùn)費用及其日常的設(shè)備維護也需要一定的營運資金作支撐，另一方面，就算企業(yè)擁有了先進的技術(shù)作支撐，數(shù)據(jù)的收集整理所耗費的人力、物力、財力也不容小視。以物流EDI（電子技術(shù)交換）為例，貨主以及其他單位，通過該系統(tǒng)進行物流數(shù)據(jù)交換，有效地實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資料的共享，但實施過程中面臨的最大的問題是運營成本費用偏高，實施成本較高。決策中往往面臨著信息共享的成本極其所帶來的收益的權(quán)衡，信息共享程度受到成本費用的限制，共享程度越高，成本費用越大。

4．2 “囚徒困境”問題

為了實現(xiàn)自身利益的最大化，超市和供應(yīng)商都會選擇不合作。實際中，無論是企業(yè)與企業(yè)之間或是企業(yè)與供應(yīng)商之間，都會面臨上面的情形，由于供應(yīng)商企業(yè)間信息的不透明導(dǎo)致錯誤的選擇，例如企業(yè)之間不能正確地辨別供應(yīng)商的能力而由此產(chǎn)生的逆向選擇問題，還有供應(yīng)商可能在簽約之后采取欺騙的行為。行業(yè)中為追逐個人利益進行的激烈競爭都會成為信息共享的障礙，甚至導(dǎo)致信息的虛假（見表1）。

4．3 信息共享帶來的風險問題

信息共享在為企業(yè)帶來好處的同時，隨著信息透明度的增加，企業(yè)所面臨的信息風險也會隨之增加，例如企業(yè)出于對商業(yè)機密被泄露的擔心，如包括企業(yè)核心優(yōu)勢、技術(shù)、財務(wù)狀況等在內(nèi)的信息，會謹慎考慮信息共享的程度，其中保守型的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的最為明顯，其信息共享程度最低，由此，對風險的考慮也在一定程度上成為信息共享過程中的障礙。

4．4 從供應(yīng)鏈各個節(jié)點看可能存在的信息共享障礙

（1）供應(yīng)商與零售商之間。就這兩者之間存在的信息分享的問題而言，主要體現(xiàn)幾個方面，①零售商如果不提供真實的市場銷售情況，甚至是提供虛假的信息，可以據(jù)此獲得一定的信息優(yōu)勢或者說是談判的資本，如延期付款等；②零售商眾多，零售商之間也存在著激烈的競爭，這種競爭使得供應(yīng)商放棄長期的戰(zhàn)略，只抓眼前的利益，這種短期行為在一定程度上加劇了零售商對掌握在手中的信息的利用。

（2）不同供應(yīng)商之間。供應(yīng)商是供應(yīng)鏈鏈條中的重要環(huán)節(jié)企業(yè)，一般的情況往往是這樣，多個供應(yīng)商圍繞著單個的企業(yè)開展活動，也就是說，供應(yīng)商之間也存在著激烈的競爭。競爭的的存在使得供應(yīng)商之間信息流通不暢，有的供應(yīng)商掌握比較全面的信息，例如真實的市場銷售情況，這樣一來他們就可以正確的進行采購，正確的指導(dǎo)生產(chǎn)活動；缺乏真實信息的供應(yīng)商只能盲目的采購，導(dǎo)致產(chǎn)銷脫節(jié)。

（3）零售商與最終客戶之間。零售商往往需要收集最終消費者的相關(guān)信息，據(jù)此對下一季度的需求做出預(yù)測，其中最常采用的辦法就是進行問卷調(diào)查，但實際情況是多數(shù)的消費者都不是很愿意配合，原因很多，可能覺得有的信息涉及到個人的隱私，可能問卷調(diào)查會耽誤自己的事情等。無論如何，這種主觀或客觀因素的存在使得零售商從最終消費者那獲得的信息受限，沒法對需求做出正確的預(yù)判。

5 激勵企業(yè)信息共享的策略

5．1 價格激勵

以供應(yīng)商和制造商為例，制造商為了爭取到優(yōu)質(zhì)的穩(wěn)定的原材料供應(yīng)，可以對意向供應(yīng)商采取一定的價格優(yōu)惠，使得供應(yīng)商一定程度上愿意進行信息共享。這一措施一方面供應(yīng)商在信息共享成本增加的同時獲得了一定的補償；另一方面，由于獲得了穩(wěn)定的原材料等的供應(yīng)，制造商的交易費用和庫存成本降低，提高了盈利水平。同樣，在與零售商進行信息共享時，采取價格激勵，同樣可以帶來積極的作用。

5．2 減少零售商的提前期

提前期的減少有利有弊，但利大于弊。弊在于制造商的庫存費用和缺貨成本會加大。但從供應(yīng)鏈整體的角度來看，一方面整體的平均存貨庫存水平降低，庫存成本減少；另一方面，零售商和零售商也從中受益，零售商據(jù)此構(gòu)建更加穩(wěn)定有效地訂貨模型，制造商也能夠更加及時準確的做出生產(chǎn)決策。

5．3 制定標準

供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)如供應(yīng)商，分銷商，零售商等之間都存在著種種競爭，這些競爭關(guān)系有時候是不可避免的，這個時候為了更好的實現(xiàn)信息共享就必須制定一定的信息共享標準，位于下游的企業(yè)必須根據(jù)標準對上游企業(yè)提供一定范圍的統(tǒng)一的信息，不能根據(jù)偏好，對私交較好的企業(yè)提供有效信息而對有的企業(yè)設(shè)置壁壘，信息共享標準的制定是為了更好的保證競爭的公平。信息共享標準的制定為信息透明度設(shè)置了最低的標準，在一定程度上也避免了壟斷企業(yè)對于消費者利益的侵害。

5．4 克服企業(yè)文化的差異

隨著供應(yīng)鏈的全球性發(fā)展，供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點企業(yè)都分布在全球各地，由于地域的不同，文化的差異對信息共享的阻礙作用日漸顯露，各個節(jié)點企業(yè)由于長期文化觀念的影響，不愿意與外國進行信息的溝通，從而使得供應(yīng)鏈的整合步步受阻。由此，加強各國家之間的溝通，促使不同文化的交流與融合，可以大大提高信息共享的程度，從而更好地實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合。

6 結(jié)語

供應(yīng)鏈管理的重點在于協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)在于信息共享，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合。就目前而言供應(yīng)鏈信息共享還存在各種障礙，包括成本的限制，管理者對信息風險的考慮，行業(yè)之間的競爭等，就此企業(yè)可以通過價格激勵，減少零售商提前期，設(shè)置標準以及加強不同文化國之間的溝通來在一定程度上消除。無論如何，信息共享存在的障礙包括客觀和主觀因素，從上述幾個方面努力可以為企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效整合奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

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2 蘭伯特，斯托克，埃拉姆.物流管理——物流與供應(yīng)鏈管理系列［M］．北京：電子工業(yè)出版社，2006

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4 John Mangan， Chandra Lalwani， Tim Butcher．Global Logistics and Supply Chain Management ［M］． Publisher： Wiley， June 2008

第3篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購；企業(yè)；管理

一、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和目標

供應(yīng)鏈管理指的是對供應(yīng)鏈所有系統(tǒng)進行計劃以及協(xié)調(diào)，還有操作以及控制等的活動以及過程。實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的管理最主要的目標在于滿足當前采購客戶需要，并且對供應(yīng)鏈當中的每一個環(huán)節(jié)做出綜合管理，具體從采購以及物料管理，還有生產(chǎn)以及配送，還有營銷等方面進行管理，最終的目的在于有效實現(xiàn)降低采購公司的物流以及庫存成本。有效提升客戶滿意度，并且降低企業(yè)采購成本，實現(xiàn)企業(yè)采購流程服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。

二、國際采購公司供應(yīng)鏈管理存在的問題

（1）信息系統(tǒng)不完善。當前大部分的國際采購公司體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理方面的問題都集中在信息系統(tǒng)不夠完善方面，并且統(tǒng)計的信息無法體現(xiàn)其實用性，這成了供應(yīng)鏈管理最大的障礙。

（2）庫存管理不科學。大部分的國際公司都偏向于進行單一的庫存管理，主要從存儲成本以及訂貨成本方面可以看出。雖然這種庫存管理的辦法存在其適用性，但是這種管理方法顯然是不夠的。

（3）供應(yīng)商管理面臨諸多問題。隨著采購產(chǎn)品的型號數(shù)量越來越多，并且越來越多的原材料都無法實現(xiàn)按照采購訂單上面的日期及時送到。因此，在進行采購的環(huán)節(jié)當中，不管是對于國內(nèi)的供應(yīng)商又或者是對于國外的供應(yīng)商而言，都存在著采購員向供應(yīng)商催貨的情況，供應(yīng)商也會以產(chǎn)品質(zhì)量問題作為借口推辭，最終無法完成原采購計劃，甚至還有可能出現(xiàn)違約的情況。

三、國際采購公司供應(yīng)鏈管理優(yōu)化方法

（1）完善信息管理系統(tǒng)。針對不同的客戶建立不同的信息統(tǒng)計資料，另外也可以嘗試建立在原來的ERP基礎(chǔ)之上創(chuàng)建全新的以產(chǎn)品生命周期為基本信息的管理系統(tǒng)。主要涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品投料一直到產(chǎn)品成型出售的全部生命周期，并且對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)當中的每一個環(huán)節(jié)和步驟都要做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計和控制，主要內(nèi)容有對產(chǎn)品存在問題進行跟蹤，對生產(chǎn)流程進行管理，做好各項環(huán)保要求。

（2）供應(yīng)商庫存管理?？梢酝ㄟ^創(chuàng)建VMI系統(tǒng)實施庫存管理，加強對供應(yīng)鏈的管理，對庫存管理做好協(xié)調(diào)處理，盡量避免出現(xiàn)過大的負面影響，同時還應(yīng)該有效降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的整體庫存水平，最大限度地降低國際采購公司的供應(yīng)鏈成本，并且還應(yīng)該保證各個零售商都能夠獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效改善資金流。

（3）合理、科學地選擇供應(yīng)商。和供應(yīng)商之間建立良好的長期合作關(guān)系，建立和供應(yīng)商之間的管理溝通機制，并且還應(yīng)該和供應(yīng)商之間保持良好的溝通，改善和供應(yīng)商之間的關(guān)系，并且把最終的結(jié)果運用到具體的工作流程當中去，讓供應(yīng)商能夠和公司保持步調(diào)一致，最終收獲良好效果。對先前的供應(yīng)商具體的工作流程進行改良，并且對現(xiàn)實中確實存在的諸多問題實行有效溝通并解決。針對存在缺陷和問題的供應(yīng)商，應(yīng)該替代其他的供應(yīng)商，并且做到有效增強對國際采購公司的原材料供應(yīng)方面的安全性。

四、小結(jié)

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展越來越激烈，國際采購公司應(yīng)該快速調(diào)整供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略以適應(yīng)市場的變化。隨著采購供應(yīng)鏈管理的重要性越來越明顯，國際采購公司要想在激烈的市場競爭中保持強大的競爭力則必須擁有一套能夠準確探測到市場需求的并且是靈活多樣的供應(yīng)鏈管理方法。并且制定一套切實可行的供應(yīng)鏈管理制度，以謀得更高的利益。一個企業(yè)的架構(gòu)、角色、功能及系統(tǒng)必須經(jīng)常改善及經(jīng)受考驗，以求達到策略、運作及行政上的有效性和效率。而在不斷蓬勃擴張之中，隨著世界經(jīng)濟模式急變，商貿(mào)活動劇增，對各類專業(yè)人才的需求與日俱增，而從事采購供應(yīng)的人才倍加短缺。因此，積極培訓(xùn)世界級的采購師，加以國際認證，對于國際采購企業(yè)來說是十分具有實際意義的。

參考文獻：

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第4篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 治理機制

1.房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理

1.1房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)新管理模式的典型代表，是企業(yè)價值鏈的一部分，現(xiàn)今被稱為企業(yè)第三利潤的源泉。供應(yīng)鏈最早適用于制造業(yè)，是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈是近幾年才提出的，它是以房地產(chǎn)企業(yè)為核心，通過對信息流、產(chǎn)品流和資金流的有效控制，在土地的獲取、資金的獲得，勘察、設(shè)計圖紙的取得、原材料的采購、項目的施工、竣工驗收一直到項目租售的全過程中，將政府部門、金融機構(gòu)、勘察、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、材料設(shè)備供應(yīng)商、施工單位、商品房消費者連成的一個功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

1.2 房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈管理的核心就是“合作”。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是借助供應(yīng)鏈的力量，通過整合房地產(chǎn)供應(yīng)鏈企業(yè)的資源優(yōu)勢和核心競爭力，形成以房地產(chǎn)開發(fā)商企業(yè)為核心，規(guī)劃設(shè)計單位、土地開發(fā)商、材料供應(yīng)商、承建商、營銷商及物業(yè)公司等節(jié)點企業(yè)共同參與的立體化、多層次合作伙伴組織模式。

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈核心思想重在各節(jié)點企業(yè)的伙伴集成。不僅房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要與各合作企業(yè)建立良好的伙伴關(guān)系，而且各節(jié)點企業(yè)之間也需要借助房地產(chǎn)供應(yīng)鏈保證彼此之間信息交流的暢通，特別是處于供應(yīng)鏈同一階段的相關(guān)企業(yè)更要加強信息的共享，友好協(xié)作。例如，在上圖中的施工階段，監(jiān)理公司、總承包商與專業(yè)施工商之間既要互相監(jiān)督，又要及時做到信息反饋，保證工程質(zhì)量，盡可能地縮短工期。

2. 合作伙伴關(guān)系存在的問題

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴運行模式具有高風險性，尤其在中國房地產(chǎn)市場和相關(guān)法律法規(guī)不健全的情況下，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)為了追求自身利益最大化，容易產(chǎn)生一些機會主義和冒險主義行為，影響整個供應(yīng)鏈的正常運行，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的破裂。具體來說，房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的問題有以下幾個方面：

（1）信任問題。無論是在房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的最初建立，還是在合作伙伴關(guān)系的成長與成熟階段，信任的作用及影響都是非常重要的。各節(jié)點企業(yè)只有在相互信任的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)信息及資源共享，對房地產(chǎn)項目開發(fā)過程出現(xiàn)的問題做出及時的策略調(diào)整，以達到共贏的目的。反之，則連最基本的合作都無法達成，因此說，信任是合作伙伴關(guān)系建立、維系及發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

（2）利益分配問題。追求利益最大化是每個企業(yè)運行的最終目標。在房地產(chǎn)開發(fā)項目供應(yīng)鏈中，各企業(yè)組成一個不可分割的利益共同體，如果供應(yīng)鏈管理機制不健全，利益分配機制不合理，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間就會出現(xiàn)彼此不信任、惡意競爭，消極合作甚至拒絕合作，破壞供應(yīng)鏈正常運行，造成供應(yīng)鏈崩潰。

（3）風險防范問題。在供應(yīng)鏈管理中，風險與利益共存，是必不可少的。特別是對于房地產(chǎn)項目開發(fā)供應(yīng)鏈來說，由于其投入資金多、節(jié)點企業(yè)雜以及外部環(huán)境多變，以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為核心的合作企業(yè)需要面臨更復(fù)雜多變的內(nèi)部風險和外部風險。內(nèi)部風險主要是指房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴本身受自身能力限制，相互之間又因為溝通等原因而引發(fā)的潛在風險，如道德風險、核心能力外泄等。而外部風險則重點是指在與供應(yīng)鏈內(nèi)部各節(jié)點合作情況無關(guān)的情況下，供應(yīng)鏈所處的外部環(huán)境變化（如自2008年至今的經(jīng)濟危機）所導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理低效的外在風險。

（4）信息交流問題。信息是房地產(chǎn)項目開發(fā)供應(yīng)鏈中流通量最大、關(guān)乎企業(yè)合作伙伴關(guān)系能否正常發(fā)展的關(guān)鍵要素。信息不對稱是信息交流的最大障礙，合作伙伴之間如何在信息不對稱的情況下迅速建立信任并協(xié)作是房地產(chǎn)供應(yīng)鏈中存在的問題。

（5）文化沖突問題。企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。但在供應(yīng)鏈管理中，由于涉及到不同的企業(yè)，無法實施單個文化的管理，不同企業(yè)的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突，而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。

3. 合作伙伴關(guān)系治理機制

房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭力，它強調(diào)供應(yīng)鏈中核心企業(yè)通過和其它節(jié)點企業(yè)成員之間建立起來的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，讓每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增鏈上達到“共贏”。這種企業(yè)之間的合作，必須建立一套房地產(chǎn)供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系治理模式，從而使供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作更加高效。該模式是以治理機制為中心，采用“檢查――治理――審核”周期循環(huán)的方式對房地產(chǎn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系進行管理，不斷完善和優(yōu)化供應(yīng)鏈。

第5篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

【關(guān)鍵詞】　醫(yī)藥流通企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；CMS

1、　緒論

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為國家的支柱型產(chǎn)業(yè)，它的發(fā)展關(guān)系到國計民生。目前，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在進行一場翻天覆地的改革，為了適應(yīng)整個市場的需求和國家對于醫(yī)療體制的整治，建立一個公平、公正、健康發(fā)展的醫(yī)藥市場是當前最為主要的工作，這也是社會主義和諧社會的更要體現(xiàn)標志之一。

ASLK是一家全球性制藥公司，擁有強大的科技研發(fā)能力，通過產(chǎn)業(yè)化為主要鏈條來實行以科研、銷售一體的企業(yè)發(fā)展模式。ASLK依靠它的優(yōu)勢藥品贏得了相當不錯的營銷業(yè)績，在面對激勵的經(jīng)營環(huán)境競爭的，和中小型制藥企業(yè)經(jīng)營逐漸加大形勢的嚴峻性。ASLK首先要考慮的問題就是如何發(fā)揮自身優(yōu)勢來發(fā)展企業(yè)。由于它面對的市場環(huán)境很復(fù)雜，不僅僅是我國供應(yīng)鏈管理發(fā)展的不夠完善而且ASLK的管理模式就有問題，通過對ASLK的現(xiàn)狀分析，找出其種種問題的原因，并且能夠?qū)栴}提出解決方案，如何利用好本企業(yè)的獨特資源更好的發(fā)展ASLK成為迫在眉睫的任務(wù)。

論文的主要內(nèi)容：第一章緒論，綜述國內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈研究的現(xiàn)狀、選題的背景和意義，介紹論文的寫作思路和論文的總體框架。第二章供應(yīng)鏈相關(guān)理論概述，運用文獻歸納法，將論文運用到的供應(yīng)鏈相關(guān)理論進行概述。第三章ASLK供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題，該章節(jié)對ASLK進行了簡介，分析了該公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀以及存在的問題。第四章加強ASLK供應(yīng)鏈管理的對策，以論文前面章節(jié)的研究與分析結(jié)果為依據(jù)，對ASLK供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化策略進行研究，通過了六個方面的探討，提出了供應(yīng)鏈采購管理規(guī)劃與設(shè)計目標。第五章總結(jié)，對論文進行了總結(jié)，并提出了今后進一步研究的方向。

2、供應(yīng)鏈管理理論概述

所謂供應(yīng)鏈（Supply　Chain，SC）是指由原材料的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客，通過與上游、下游各組成部分連接組成的鏈狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的過程中創(chuàng)造產(chǎn)品同時也創(chuàng)造了價值，其最終產(chǎn)品是最下游的顧客所需要，顧客通過對產(chǎn)品的購買再使得資金的回流，促進供應(yīng)鏈的再發(fā)展。一般來說，供應(yīng)鏈管理正是要對這條鏈上的各個環(huán)節(jié)進行管理，通過各種新方法、新技術(shù)的運用，以達到降低成本，提高效率，增加顧客的滿意度，最終提高企業(yè)競爭力的目的。通過以上對供應(yīng)鏈的模型的分析，我們可以得出，供應(yīng)鏈就是一個把上游供應(yīng)商、制造商、下游分銷商、顧客等一系列參與者都連接起來形成一個鏈狀結(jié)構(gòu)，其實就是一個由上游到下游提供服務(wù)，從下游到上游購買服務(wù)提供資金的一個過程[12]。供應(yīng)鏈中每一個核心企業(yè)或是節(jié)點企業(yè)，他們都是承擔著供需兩方面的職責，對于供應(yīng)商來說，藥材的原材料是通過采藥的人，從他們那里購買得到，同時也承擔著向制造商提供原材料得角色，作為制造商，給下游分銷商提供藥品，同時需求上游供應(yīng)商提供制藥原材料，對于其他供應(yīng)鏈所涉及的角色同樣都是這樣，都是一個綜合供需的一個主體，從而形成了一個供需的鏈條[13]。

3、阿斯利康制藥有限公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及存在的問題

1、采購業(yè)務(wù)方面存在的問題

ASLK太過重視技術(shù)的革新，新藥品的開發(fā)，沒有重視到藥材的采購對整個生產(chǎn)的作用，只是認識到拓寬自己的橫向發(fā)展和高科技的創(chuàng)新，這個的確能給公司的利潤的提高增加很多空間，但是藥品原材料的高質(zhì)量是對藥品質(zhì)量的保證，藥品原材料得實時配送是ASLK準時生產(chǎn)的重要保障，要是沒有一個實時的原材料供應(yīng)，ASLK的生產(chǎn)必定會因為原材料短缺而造成不必要的生產(chǎn)中斷。具體體現(xiàn)在以下兩個方面：1、ASLK沒有認識到供應(yīng)商的合作關(guān)系會提高自我的優(yōu)勢。ASLK沒有一個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)意識，只是認為供應(yīng)鏈即為生產(chǎn)銷售，而沒有考慮到一系列背后隱藏的威脅。2、ASLK公司內(nèi)部首先也沒重視到采購對生產(chǎn)和銷售的重大影響，在公司的利潤獲得情況上，主要重視生產(chǎn)和銷售，因為這兩個業(yè)務(wù)都會給公司帶來現(xiàn)實的利潤，而對于采購的優(yōu)化是無法用現(xiàn)實的利潤來表示，所以這些隱形的利潤就沒有被重視和開發(fā)利用。

2、管理信息化方面存在的問題

由于ASLK信息系統(tǒng)還未普及企業(yè)內(nèi)部部門，所以導(dǎo)致信息功能不足，導(dǎo)致信息化程度不高，溝通手段亟待改善，主要表現(xiàn)在以下三個方面：1、企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)沒有遍及整個企業(yè)內(nèi)部所有部門，導(dǎo)致公司內(nèi)部的信息交流滯后，采購部、生產(chǎn)部、銷售部的信息無法準時傳遞。2、對于企業(yè)外部，上游原材料供應(yīng)商和下游各分銷商和ASLK的信息脫節(jié)，造成生產(chǎn)制造整個部分都會造成延遲，使得整個供應(yīng)鏈的功效情況都無法達到一個合理的平衡。3、缺少一個信息管理系統(tǒng)，造成信息的集成程度很低，對于大量的信息沒有一個信息系統(tǒng)來管理，大量數(shù)據(jù)無法被利用，造成信息的浪費和大量的信息處理成本，比如人力資源和時間消耗。

4、加強阿斯利康制藥有限公司供應(yīng)鏈管理的對策

1、從采購方面改革阿斯利康供應(yīng)鏈管理

改善信息化采購流程，為了保證ASLK公司的采購目標，減少采購成本、加快供應(yīng)效率、提高原材料質(zhì)量，ASLK公司需要制定獨特的采購策略，并且要逐步聯(lián)合供應(yīng)鏈上下游加以實施。（1）通過對藥材供應(yīng)商的各項指標進行分析、經(jīng)過嚴格評審，確定關(guān)鍵原材料供應(yīng)商，并建立同盟作為企業(yè)上游的戰(zhàn)略資源，這個可以保證企業(yè)內(nèi)部需求得以滿足，也可綜合上游原材料供應(yīng)商的生產(chǎn)信息提高整體配送合理減少相應(yīng)的庫存成本。（2）加強ASLK只要信息化建設(shè)，提高信息流在制藥企業(yè)內(nèi)部和上游供應(yīng)商之間的流通效率和準確性。以ASLK信息中心為中心管制點，通過信息企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)傳輸，對ASLK的眾多原材料供應(yīng)商、下游眾多客戶的信息，實現(xiàn)最大程度的采購自動化，前瞻化、管理流程無人化，降低大部分采購成本。其采購流程模型圖如圖4-2所示：

2、加強阿斯利康制藥信息化建設(shè)

由上述可以確定供應(yīng)鏈一體化的管理實施，雖然可以給個藥品制造業(yè)和分銷商，和上游供應(yīng)商帶來可觀的經(jīng)濟效益，但是，并不是所有的企業(yè)都可以得到想要的結(jié)果，或者再實踐供應(yīng)鏈一體化中無法長遠。這就使因為缺乏對供應(yīng)鏈信息一體化的管理，缺少了信息實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，就必須從戰(zhàn)略角度上來實踐信息系統(tǒng)的建設(shè)和企業(yè)的信息化管理。

ASLK在實行供應(yīng)鏈一體化的同時，建立自己的ASLK信數(shù)據(jù)庫信息中心通過自己企業(yè)內(nèi)部的子網(wǎng)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息的共享化，同時在整個供應(yīng)鏈上建立一個包括整個醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)，包括上游原材料供應(yīng)商、下游醫(yī)院、各分銷商和客戶之間的信息共享中心。這樣可以使整個醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)都可以在此信息共享平臺上獲得自己需要的信息，制定自己的生產(chǎn)和銷售計劃，促進整個供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫存成本，物流配送成的優(yōu)化。具體ASLK的信息中心和共享信息平臺示意圖如下圖所示。

5　總結(jié)

當前我國的目前情況是下游的醫(yī)院和零售店大量的購買單一型藥品，使得其余同類型藥品很難得到銷售渠道，不過在如今的一些轉(zhuǎn)變來說，我國已經(jīng)慢慢轉(zhuǎn)入一個以下游顧客需求為主導(dǎo)的買方市場，原有的上游供應(yīng)商盲目推動，制造商按自己的意愿生產(chǎn)產(chǎn)品，下游的顧客被動接受的情況已經(jīng)與市場環(huán)境不再適應(yīng)，在這種模式下供應(yīng)鏈上游企業(yè)對下游的顧客的需求乃至市場需求的相應(yīng)能力很不靈敏。本文作者由此作為突破點，采用顧客需求拉動上游生產(chǎn)的供應(yīng)鏈新模式更能符合現(xiàn)在的市場環(huán)境，把終端顧客的需求作為整個藥品供應(yīng)鏈的源頭，通過此需求信息順著供應(yīng)鏈逆向返回趨勢分銷商的按需求進貨，進而促使制造商的制造，再而對藥品原材料供應(yīng)商的采購計劃進行改變。

在確定藥品供應(yīng)鏈由推式向顧客需求的拉式供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)上，作者提出了對于當前全國大環(huán)境的前提下，建設(shè)ASLK內(nèi)部數(shù)據(jù)庫管理信息中心，在此基礎(chǔ)上提出了供應(yīng)鏈管理一體化，同時為了能和上游供應(yīng)商下游醫(yī)院、各分銷商和顧客的信息流通，相應(yīng)的提出基于整個供應(yīng)鏈的信息共享平臺，通過ASLK企業(yè)內(nèi)部的信息中心和對外的信息共享平臺兩者相結(jié)合。使得整個醫(yī)藥供應(yīng)鏈的所有企業(yè)在此信息共享平臺上獲得自己想要的信息，在市場由于下游用藥顧客的的需求，供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)都可以制定自己的生產(chǎn)和銷售計劃，促進整個醫(yī)藥供應(yīng)鏈的聯(lián)合優(yōu)化，減少整個供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫存成本。

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第6篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)品牌 創(chuàng)建策略 研究

供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵與企業(yè)品牌創(chuàng)建

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)縱向一體化以及橫向一體化管理模式有著根本區(qū)別的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它適應(yīng)了經(jīng)濟全球化和市場一體化的趨勢，將企業(yè)競爭力的支點建立在以核心企業(yè)為中心、包括上下游供應(yīng)商客戶在內(nèi)的所有供應(yīng)鏈成員和相關(guān)主體上，依靠合理分工和優(yōu)勢互補原則來取得最大化的競爭優(yōu)勢和利益組合。據(jù)有關(guān)調(diào)查研究顯示，歐美生產(chǎn)制造企業(yè)2005-2010年的經(jīng)濟效益和利潤中平均每年有27.8%的比例來自供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用和實施。

品牌建設(shè)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的核心內(nèi)容之一，供應(yīng)鏈管理使得傳統(tǒng)模式下的品牌建設(shè)發(fā)生了重大變化，也提供了重大機遇，數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理對于品牌建設(shè)的貢獻率在2006-2010年期間平均以7.4%的幅度增加?；诠?yīng)鏈管理模式的品牌創(chuàng)建策略要求將品牌建設(shè)確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的有機組成部分，將品牌的創(chuàng)建和確認流程在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進行科學配置和分工，打造統(tǒng)一的品牌文化認同以及利用電子商務(wù)對于分散在各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的品牌價值流程進行有效整合。

目前供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建策略分析

隨著全球經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭環(huán)境的變化，2005年以來我國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建進行了積極的探索，數(shù)據(jù)顯示2005-2009年期間制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建投入每年實現(xiàn)了11.3%的增長，其投入產(chǎn)出比也實現(xiàn)了年均8.3%的增長速率，品牌創(chuàng)建在制造企業(yè)經(jīng)濟效益中的貢獻率也實現(xiàn)了年均7.5個百分點的增加。但由于我國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理和對供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建的理解起步相對較晚，再加上其他原因，綜合歸納來看其中主要存在以下問題：

（一）未能將品牌創(chuàng)建策略上升到供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略有機組成部分的高度去關(guān)注

企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下尚未能將品牌創(chuàng)建策略上升到供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略有機組成部分的高度去關(guān)注，由于缺乏戰(zhàn)略的確認使得無論在企業(yè)內(nèi)部還是供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的相關(guān)環(huán)節(jié)和流程的協(xié)調(diào)和匹配程度相對較低，造成了實施過程困難和實施效果不佳的局面。據(jù)對2005-2010年期間357家實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的一份調(diào)查統(tǒng)計顯示，將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理一部分的企業(yè)數(shù)目僅為總數(shù)的32%，即使在這些企業(yè)當中它們在品牌創(chuàng)建業(yè)務(wù)上每年的投入增加幅度也不足5.8%，這和歐美企業(yè)的該項指標的11.5%的平均值相距甚遠，另外，只有37.5%的企業(yè)圍繞品牌創(chuàng)建戰(zhàn)略進行了相關(guān)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和調(diào)整，而其覆蓋的范圍還不到企業(yè)整個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)容的43.5%，企業(yè)在品牌創(chuàng)建上的投入產(chǎn)出比僅為歐美國家該期平均值的八分之一。種種跡象和數(shù)據(jù)表明這種趨勢還有進一步擴大的可能。

（二）企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理模式下對于品牌價值形成和確認流程的細分和識別

企業(yè)缺少供應(yīng)鏈管理模式下對于品牌價值形成和確認流程的細分和識別，供應(yīng)鏈范圍內(nèi)品牌價值創(chuàng)造的分工協(xié)作機制沒有建立起來，使得供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的品牌價值創(chuàng)造和增值能力不高。一份對2009年中國和歐美國家企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價值形成和確認流程細分和識別問題的對比研究表明，歐美國家上游供應(yīng)商、中間核心企業(yè)、下游客戶在品牌價值創(chuàng)造中的重要性權(quán)數(shù)之比為3∶4∶3，而我國國企的該項指標數(shù)值為1∶7∶2。這說明在我國的供應(yīng)鏈管理模式下品牌價值形成和確認的流程中上游供應(yīng)商和下游客戶所占的貢獻率過小，其作用沒有得到充分的發(fā)揮，供應(yīng)鏈模式下的基于勞動效率和整體最優(yōu)的協(xié)同機制沒有真正建立起來。除了相對比值上的差異，在絕對值的比較上，該期我國企業(yè)和歐美企業(yè)上游下游及核心企業(yè)的價值創(chuàng)造絕對額比值分別為1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。

（三）企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建活動中的品牌文化認同程度不高

企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建活動中的品牌文化認同程度不高，供應(yīng)鏈成員之間在品牌價值、品牌所代表的理念、審美觀念以及個性修養(yǎng)情感訴求等方面的理解和解讀方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化認同是供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)進行品牌創(chuàng)建策略的基礎(chǔ)和前提，目前我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下對文化認同程度不高的表現(xiàn)及其原因主要有以下表現(xiàn)，一是上下游企業(yè)缺乏充分的信任機制，核心企業(yè)往往將其品牌文化的內(nèi)涵及其實施視為商業(yè)機密的一部分而不愿意在供應(yīng)鏈成員間進行推廣；二是相關(guān)利益風險機制沒有建立起來，數(shù)據(jù)顯示目前品牌文化打造上75%的資金投入和資源投入由核心企業(yè)負擔；三是供應(yīng)鏈成員對于品牌文化的內(nèi)涵和價值缺乏足夠的認識，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)中僅有17.8%的企業(yè)認識到品牌文化是品牌創(chuàng)建的一個重要組成部分。

（四）各成員之間品牌價值創(chuàng)造流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合缺乏有效的手段和力度

企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式下的各成員之間的品牌價值創(chuàng)造流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合缺乏有效的手段和力度，電子商務(wù)特別是移動電子商務(wù)技術(shù)手段在實現(xiàn)品牌價值流程鏈接和整合中的應(yīng)用和效果還有待提高。據(jù)2009年中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理協(xié)會的一份數(shù)據(jù)表明，我國供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)價值形成和確認環(huán)節(jié)的耦合系數(shù)為0.21，呈現(xiàn)出比較松散的弱關(guān)聯(lián)狀態(tài)，而該期日本企業(yè)的該項指標數(shù)值為0.63。此外，電子商務(wù)對于各品牌價值形成和創(chuàng)造環(huán)節(jié)的覆蓋率僅為45%，也就是說有一多半的品牌價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)處于游離狀態(tài)或相對孤立狀態(tài)，對于新興出現(xiàn)的移動電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用比例較少，2010年9月份的數(shù)據(jù)表明覆蓋范圍和比例不足10%。

基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)品牌創(chuàng)建策略

根據(jù)供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)涵及其對于企業(yè)品牌創(chuàng)建意義和要求的闡述，在分析了目前企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下品牌創(chuàng)建策略基本現(xiàn)狀、存在問題及其原因的基礎(chǔ)上，參考供應(yīng)鏈管理和品牌創(chuàng)建的相關(guān)理論和知識，借鑒歐美發(fā)達國家的成功做法和先進經(jīng)驗，文章就我國供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建提出如下的建議和對策：

第一，企業(yè)應(yīng)該將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個組成部分，同時加強戰(zhàn)略的執(zhí)行力度，對于相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程進行重新優(yōu)化調(diào)整以提高其匹配程度。品牌創(chuàng)建策略是供應(yīng)鏈管理模式下提升整個供應(yīng)鏈上企業(yè)價值和競爭能力的重要途徑，研究數(shù)據(jù)表明未來10年內(nèi)品牌創(chuàng)建所形成的價值將是供應(yīng)鏈管理的最大驅(qū)動力量，其在企業(yè)經(jīng)濟效益中的貢獻率將有望達到35%以上，為此就必須從戰(zhàn)略上確立品牌創(chuàng)建策略的地位，并以此為中心進行相關(guān)業(yè)務(wù)和流程環(huán)節(jié)的調(diào)整和優(yōu)化重組，供應(yīng)鏈各相關(guān)主體都應(yīng)該保持必要的資金投入和資源匹配來確保品牌創(chuàng)建策略的可持續(xù)發(fā)展，以此來規(guī)范和指導(dǎo)供應(yīng)鏈各相關(guān)主體的行為和動機模式。

第二，企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價值形成和確認的相關(guān)環(huán)節(jié)和流程細節(jié)進行具體分析，探索和研究其相關(guān)數(shù)學模型和價值判斷曲線，根據(jù)供應(yīng)鏈成員的資源稟賦和效率優(yōu)勢進行相關(guān)業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)的最優(yōu)化配置和分工，實現(xiàn)整體協(xié)作的效益最大化。供應(yīng)鏈管理模式下的品牌價值形成機制和確認過程不同于傳統(tǒng)的品牌價值形成過程，價值的形成和確認超出了單個企業(yè)的范疇，更多的上下游企業(yè)主體和職能環(huán)節(jié)被納入了進來，這一方面有利于品牌價值的增值，同時也給品牌價值的管理提出了挑戰(zhàn)。為此就應(yīng)該對供應(yīng)鏈模式下品牌價值的形成確認過程進行具體的研究，搞清楚各環(huán)節(jié)的數(shù)學關(guān)系和模型，找出他們的相關(guān)系數(shù)和曲線特征，并以此為基礎(chǔ)在供應(yīng)鏈成員之間按照資源稟賦和效率優(yōu)勢進行合理配置和分工來實現(xiàn)品牌價值增值最大化。

第三，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)鏈管理模式下的品牌文化認同和品牌文化標準在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進行系統(tǒng)化標準化的普及和推行，通過這種對品牌文化的一致認識和解讀來營造品牌創(chuàng)建的文化氛圍和塑造供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的人力資源的共同的價值觀念和心理素質(zhì)。供應(yīng)鏈范圍的統(tǒng)一的品牌文化認同是品牌創(chuàng)建策略的重要組成部分，它是供應(yīng)鏈成員在品牌創(chuàng)建過程中相關(guān)行為規(guī)范和準則遵守的重要保障，也是應(yīng)對企業(yè)品牌創(chuàng)建策略實施中供應(yīng)鏈成員之間的短期利益博弈行為和機會主義傾向的有效手段。為此，要在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)就品牌價值和核心利益以及相關(guān)的品牌標識、包裝、物流、倉儲及銷售等環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一的部署和規(guī)劃，以使內(nèi)在的品牌文化外在化和形象化，便于內(nèi)部和社會公眾及目標客戶群的解讀和認識深化，從而塑造它們對于企業(yè)品牌文化認同的心里素質(zhì)和價值觀念。

第四，企業(yè)應(yīng)該利用電子商務(wù)信息技術(shù)特別是移動電子商務(wù)技術(shù)將相對分散在供應(yīng)鏈各成員或各職能部分的品牌價值創(chuàng)造流程和環(huán)節(jié)有機地整合起來，提高其業(yè)務(wù)協(xié)同程度和價值創(chuàng)造過程的效率。電子商務(wù)特別是移動電子商務(wù)技術(shù)給供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建問題提供了低成本高效運作的便利，多變的市場需求和復(fù)雜的市場環(huán)境以及空間相對分散的品牌價值創(chuàng)造流程和環(huán)節(jié)都使得電子商務(wù)技術(shù)在供應(yīng)鏈管理模式下的品牌創(chuàng)建應(yīng)用實踐中顯得非常重要。為此需要調(diào)查研究傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理下的品牌價值形成和確認過程如何向電子商務(wù)條件下的供應(yīng)鏈管理中價值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)移和嫁接，以品牌價值增值和品牌價值效益最大化為目標，制定具體可執(zhí)行的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理下品牌創(chuàng)建的模式和策略。

結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭從單個企業(yè)之間的角逐向以核心企業(yè)為主體囊括上下游企業(yè)在內(nèi)的供應(yīng)鏈整體競爭轉(zhuǎn)變，品牌創(chuàng)建成為提升和加強供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容。根據(jù)目前供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)品牌創(chuàng)建策略中存在的問題分析和闡述，本文從下面幾個方面提出了解決此問題的方法和途徑，即將品牌創(chuàng)建策略確立為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個組成部分，根據(jù)供應(yīng)鏈品牌價值創(chuàng)造和確認流程的具體細分在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進行科學的配置和優(yōu)化，營造和建立品牌創(chuàng)建所必須的供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的統(tǒng)一的品牌文化及其解讀模式，以及利用電子商務(wù)特別是移動電子商務(wù)信息技術(shù)加強供應(yīng)鏈的品牌價值創(chuàng)造流程的整合力度。希望能夠為供應(yīng)鏈管理模式下的企業(yè)品牌建設(shè)提供力所能及的幫助。

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第7篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：零售業(yè)；供應(yīng)鏈管理；問題；對策

改革開放以來，我國的零售行業(yè)，取得了較大程度的發(fā)展。但是隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，外資經(jīng)濟逐漸進入我國，相較于我國的零售行業(yè)來說，其管理制度更為完善，規(guī)模更大。其中體現(xiàn)明顯的就是供應(yīng)鏈管理上的差別。

1.我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的主要問題

供應(yīng)鏈管理主要包括兩個方面的內(nèi)容，一個方面是供，一個方面是銷，為了將這個兩個方面有機地結(jié)合在一起，使其成為一些優(yōu)化的系統(tǒng)，從而降低成本在呼出。這其中涉及到的主體不但包括供應(yīng)商和制造商，還包括了零售商和分銷商，只有對這個產(chǎn)業(yè)鏈條進行優(yōu)化，才能更好地促進零售行業(yè)的發(fā)展。而目前我國的零售業(yè)供應(yīng)鏈主要存在以下不足：

1.1管理觀念淡薄

現(xiàn)在市場經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)逐步成熟，在產(chǎn)品、運輸?shù)雀鞣矫娴南鄬?yōu)勢逐漸減弱的今天，人們開始關(guān)注點放到了管理方面。但是我國的零售業(yè)中，缺乏相關(guān)的管理思想和管理意識。其中存在的問題，主要包括以下幾點：

1.1.1缺乏必要的認識

大多數(shù)零售業(yè)對于供應(yīng)鏈的理解還停留在物流運輸?shù)幕A(chǔ)上，認為供應(yīng)鏈就是產(chǎn)品的采購、運輸、倉儲等職能。缺乏對于供應(yīng)鏈管理的宏觀立體化的認識，對于部門之間的協(xié)調(diào)、信息系統(tǒng)的建立、客戶之間的維系等方面的內(nèi)容認識并不是非常到位。由于在認識上就存在著一定的缺陷，導(dǎo)致了我國的零售行業(yè)在發(fā)展的時候就存在諸多漏洞，自然經(jīng)濟效益就會受到一定的影響。

1.1.2職能部門不健全

對于市場經(jīng)濟來說，分工合作是保證效率的基礎(chǔ)。雖然現(xiàn)在很多零售業(yè)在管理中已經(jīng)將具體的職能，諸如采購、倉儲、銷售等進行了劃分，對于零售業(yè)的效率有很大提高。但是由于并不存在相應(yīng)的部門設(shè)置，這就造成了每種功能的發(fā)揮都欠缺一定的穩(wěn)定性、積累性，使得每項功能的發(fā)揮都不能深入，難以提高整體的效率。

1.2長遠戰(zhàn)略缺乏

零售行業(yè)的發(fā)展往往具有周期長、利潤低的特點，現(xiàn)在我國的很多零售行業(yè)雖然都有了一定穩(wěn)定的供貨商，但是缺乏合理的戰(zhàn)略布局。零售商和供貨商之間往往展開價格博弈，以期能夠獲得最大的效益。一旦市場發(fā)生變化，由于利益分配不均勻就會造成雙方的合作關(guān)系終止，從而影響零售業(yè)的長遠發(fā)展，使其可能面對斷貨、缺貨等情況，這就會對零售頁的發(fā)展帶來一定的影響。

1.3物流效率低下

供應(yīng)商和零售商為了確保自己在經(jīng)濟交往中處于比較優(yōu)勢的地位，都傾向于建立自己的物流系統(tǒng)，這就在一定程度上造成了資源的重復(fù)。供貨商或零售商的凈利潤都需要將倉儲以及運輸?shù)某杀究鄢?，這樣往往造成企業(yè)利潤空間狹小。另根本調(diào)查現(xiàn)實，缺貨現(xiàn)象的發(fā)生的原因并非供應(yīng)商生產(chǎn)能力不足，而是物流運輸系統(tǒng)存在的問題，由于在信息采集上存在著問題，導(dǎo)致供求出現(xiàn)了很大的問題，這不但加劇了倉儲成本，對于銷售來說也有很大的影響。

1.4技術(shù)水平偏低

零售行業(yè)對市場很敏感，只有及時把握市場的信號，才能提高自身的經(jīng)濟效益。現(xiàn)在很多零售企業(yè)的零售終端系統(tǒng)建設(shè)以及信息管理系統(tǒng)建設(shè)都不是非常完善，這大大影響了供應(yīng)鏈管理水平的提高。

2.零售業(yè)供應(yīng)鏈管理對策

2.1轉(zhuǎn)變觀念

為了更好地促進零售業(yè)供應(yīng)鏈管理水平，就需要加強零售業(yè)相關(guān)人員的認識觀念，并建立相關(guān)的職能部門。在加強認識方面可以采取培訓(xùn)的方式，企業(yè)可以定期對員工開展培訓(xùn)，邀請相關(guān)的專家來進行講授相關(guān)課程，使員工能夠?qū)?yīng)鏈管理的相關(guān)知識有更加清晰地認識。之后，在根據(jù)企業(yè)的具體情況來建立具有不同職能的部門，這樣完善我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，提高零售業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.2建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

零售商與供應(yīng)商之間往往都是簡單的交易關(guān)系，并沒有建立相應(yīng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？紤]到現(xiàn)在市場變動的因素比較大，只有雙方能夠互通有無，才能更好地達到聯(lián)合效益，增強其在市場的競爭。具體來說，雙方都應(yīng)該出讓一定的價格，承擔一定的風險，并要有相應(yīng)的合同規(guī)范雙方的行為，這樣才能更好地促進雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成。

2.3完善物流系統(tǒng)

物流系統(tǒng)的建設(shè)對于提高零售業(yè)的經(jīng)濟效益具有著重要的作用，為了達到理想的運輸效果，主要可以采取以下措施：

2.3.1采取集約型庫存

以往零售業(yè)的庫存往往比較分散，雖然這在運輸時間上能夠更加合理，但是其人力成本、管理費用等各個方面的支出卻大大增加?？紤]經(jīng)濟性原則，應(yīng)該建立集約型庫存，加強對對庫存的調(diào)節(jié)能力和管理水平，這樣對于貨物的缺貨信息能夠更好地掌握，減少避免缺貨現(xiàn)象發(fā)生。

2.3.2提高供貨速度

為了保證良好的物流運輸效果，使供求關(guān)系能夠最大的滿足，就需要加快供貨的速度。以往供貨商與零售商之間存在著很多的利益考慮，因此在配貨的時候，周期比較長，量比較大，而這對于零售業(yè)來說并不是最好的發(fā)展模式。為了提高供貨速度，雙方應(yīng)該形成伙伴關(guān)系，以少量多次，加強覆蓋面的方式進行運輸，這樣能夠減少每個地方的庫存成本，還能節(jié)省物流運輸?shù)馁M用。

2.4加強管理技術(shù)

隨著信息化技術(shù)的不斷普及，信息化管理技術(shù)已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的巨大推動力。因此，為了提高零售業(yè)供應(yīng)鏈的更好發(fā)展就應(yīng)該建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)雙方的信息共享，將需求、庫存、生產(chǎn)進度、銷售預(yù)期等方面的信息錄入信息平臺，使得供貨商、零售商都能根據(jù)充分的信息來完善自己的行為，這樣就能達到更好地銷售鏈管理效果。

3.總結(jié)

零售行業(yè)在我國的發(fā)展很快，并取得了一定的規(guī)模，但是其在供應(yīng)鏈管理中還存在一定的不足，只有解決這個問題，才能更好地促進我國零售業(yè)的發(fā)展。（作者單位：吉林大學管理學院）

參考文獻：

第8篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；核心競爭力；供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0107-01

1 供應(yīng)鏈建設(shè)的重要性

供需之間的關(guān)系發(fā)展到戰(zhàn)略依存關(guān)系，從競爭發(fā)展到競爭、合作、協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈建設(shè)不僅是競爭的需要，也事關(guān)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭力培育，供應(yīng)鏈建設(shè)不再是一個學術(shù)概念，而是企業(yè)的現(xiàn)實需要。因此企業(yè)高層應(yīng)從戰(zhàn)略高度和培育競爭力的角度來重視供應(yīng)鏈建設(shè)。

供應(yīng)鏈有狹義、廣義之分。狹義的供應(yīng)鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到企業(yè)用戶的過程；而廣義的供應(yīng)鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過特定產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng)中的不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，始于原材料供應(yīng)商，止于最終用戶，是由原材料供應(yīng)商、制造商、倉儲設(shè)施、產(chǎn)品、與作業(yè)有關(guān)的物流信息，以及與訂貨、發(fā)貨、貨款支付相關(guān)的商流信息組成的有機系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)不會自發(fā)形成，需要激勵。供應(yīng)鏈的系統(tǒng)效能來自于各成員企業(yè)的真誠協(xié)作，但成員企業(yè)作為個體理性者未必有足夠的積極性參與協(xié)作，因此有必要通過協(xié)調(diào)各參與方的利益，使得各成員企業(yè)均能從協(xié)作中獲得更多利益，這樣他們才有積極性參與協(xié)作。因此，供應(yīng)鏈建設(shè)必須解決以利益分配和再分配為核心的供應(yīng)鏈管理協(xié)調(diào)機制和激勵機制。

激勵是指影響人們內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程，簡單地說，激勵是在組織中用于調(diào)動其成員積極性的所有制度的總和。供應(yīng)鏈激勵就是通過激勵手段，調(diào)動委托人和人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除信息不對稱和敗德行為帶來的風險，實現(xiàn)共贏。激勵機制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素與激勵對象之間的相互作用方式，激勵機制包括激勵者、激勵對象、激勵目標、激勵測評、激勵方式等內(nèi)容。

供應(yīng)鏈激勵的目標就是以新的理念和思維與供應(yīng)商共同構(gòu)建互利共贏的新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和基于合作、競爭、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈管理新機制，在質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等方面為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和競爭力培育提供更好的支持，與供應(yīng)商共同打造成本低、效率高、質(zhì)量優(yōu)、服務(wù)好、抗風險能力強、符合物流發(fā)展趨勢的穩(wěn)定、持續(xù)、共贏的內(nèi)外部供應(yīng)鏈。

2 企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)中存在的問題

本文所指的供應(yīng)鏈是上游供應(yīng)鏈，是供應(yīng)鏈的一部分，覆蓋供應(yīng)物流，不包括分銷。低水平、原始意義上的供應(yīng)鏈是存在的，但不是建基于機制之上，是自發(fā)、原生態(tài)的；供需關(guān)系也是存在的，但不是建基于戰(zhàn)略合作之上。因此，這種供應(yīng)鏈是沒有機制驅(qū)動的初始形態(tài)。因此，與其說是建設(shè)，不如說是戰(zhàn)略合作層面的供應(yīng)鏈重構(gòu)，為供應(yīng)鏈建立機制?？v觀現(xiàn)實經(jīng)濟生活，一方面供應(yīng)鏈的建設(shè)是如此重要、迫切，而另一方面，供應(yīng)鏈發(fā)展的現(xiàn)實又是那么不盡人意。以前的供需關(guān)系，雙方信息不對稱，目標不一致，利益博弈，互相損害。目前，供應(yīng)體系仍存在交貨不及時，利益共享、風險共擔意識不強等問題：

（1）質(zhì)量問題仍然嚴峻，個別單位質(zhì)量意識不強，體系管理不嚴，實物質(zhì)量問題突出；

（2）部分單位人員誠信度不高，短斤少量，以次充好，服務(wù)不及時等現(xiàn)象仍然存在；

（3）戰(zhàn)略合作意識差，短視行為和利益驅(qū)動仍然是戰(zhàn)略合作的主要障礙；

（4）對供應(yīng)商的考核管理感情化現(xiàn)象仍然存在；

（5）管理工作還不夠精細化，如招標管理；

（6）供需關(guān)系仍停留在利益的零和博弈狀態(tài)；

（7）供需關(guān)系不穩(wěn)定，市場低迷時，關(guān)系相對較好，市場較好時，關(guān)系不穩(wěn)定，甚至見異思遷，短期行為明顯；

（8）損害供需雙方利益的行為；

（9）資金的老大難問題。

產(chǎn)生上述問題的原因有觀念性的、技術(shù)性的和機制性的。從零和博弈到戰(zhàn)略互惠，需要重新審視和調(diào)整供需關(guān)系，轉(zhuǎn)變合作觀念，而觀念轉(zhuǎn)變需要機制保證，不可能自發(fā)完成。機制建設(shè)主要是管理協(xié)調(diào)機制和激勵約束機制建設(shè)，不包括供需雙方的體系建設(shè)、隊伍建設(shè)和能力建設(shè)。技術(shù)性問題主要是與質(zhì)量相關(guān)的體系建設(shè)問題，如引進先進的供方控制模式。

3 加強企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)的途徑

企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)包括外部供應(yīng)鏈建設(shè)和內(nèi)部供應(yīng)鏈建

設(shè)。企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)的基本思路：抓好“五方面建設(shè)（內(nèi)部供應(yīng)團隊、供應(yīng)商隊伍、供應(yīng)鏈、過程控制體系、能力）”，從戰(zhàn)略高度重構(gòu)“兩個鏈條（內(nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈）”、整合“一個系統(tǒng)（企業(yè)物流系統(tǒng)）”、提升“兩個能力（過程控制能力、服務(wù)能力）”，做好“三個層面支撐（戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、服務(wù)）”，實現(xiàn)“三個層面適應(yīng)（物流發(fā)展、公司擴張、精益生產(chǎn)）”，達成“三方面控制的明顯改善（質(zhì)量、成本、交貨期）”。

3.1 抓好外部供應(yīng)鏈的機制建設(shè)

為了在戰(zhàn)略層面，重構(gòu)企業(yè)外部供應(yīng)鏈，把供需關(guān)系從利益博弈關(guān)系調(diào)整到互利互惠的新型合作關(guān)系，需要建立供應(yīng)鏈的利益分配與再分配機制、沖突協(xié)調(diào)機制和激勵約束機制。構(gòu)建競爭、合作、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈管理機制，解決供應(yīng)鏈沖突，穩(wěn)定供應(yīng)鏈，共享價值鏈。

3.2 加強對供應(yīng)商的“引導(dǎo)、培植、管理”

加強供應(yīng)商的管理和供應(yīng)商隊伍建設(shè)，從觀念、關(guān)系定位、利益目標方面進行引導(dǎo)培育，從傳統(tǒng)的供需合作到戰(zhàn)略合作，從買賣博弈關(guān)系到基于戰(zhàn)略合作的新型關(guān)系，從追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通過新機制實現(xiàn)互利共贏。

根據(jù)區(qū)別對待、分類管理的原則進行供方管理扶植，協(xié)助供應(yīng)商進行過程控制體系建設(shè)和供應(yīng)鏈建設(shè)，幫助供應(yīng)商提高管理能力。對戰(zhàn)略供方要積極的引導(dǎo)，對一般供方要積極的培植，對臨時供方要嚴格的管理。要把管理的理念傳遞給供方，把管理的觸角伸向供方，把管理的課題交給供方，把管理的考核做到供方，把對供方的監(jiān)控延伸到供方的供方。

管理就是通過資格“三審（預(yù)審、復(fù)審、后審）”認證，分級管理和積分管理結(jié)合，綜合定量評價、末位淘汰優(yōu)化供應(yīng)商隊伍結(jié)構(gòu)。

3.3 完善內(nèi)部供應(yīng)鏈

按照“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，完善內(nèi)部供應(yīng)鏈，整合物流系統(tǒng)。切實解決質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)方面存在的問題。

3.4 加強核心企業(yè)內(nèi)部團隊建設(shè)

在吸收已有管理成果的基礎(chǔ)上，以管理創(chuàng)新引領(lǐng)內(nèi)部供應(yīng)團隊建設(shè)，逐步建成一個學習創(chuàng)新型、戰(zhàn)略前瞻型、服務(wù)集成型的物流組織，建設(shè)一支遵守程序與制度，能力強、服務(wù)好、善溝通、具有執(zhí)行力的專業(yè)清廉的內(nèi)部供應(yīng)團隊。

3.5 創(chuàng)新控制方法，提升過程控制能力

過程控制體系建設(shè)就是在利用現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，借鑒世界先進公司對供方控制的模式，進一步加強對采購過程的控制，提高過程控制能力，為發(fā)展準時供應(yīng)打基礎(chǔ)。過程控制能力包括了質(zhì)量、成本、交貨期，能力建設(shè)包括內(nèi)外采購過程控制能力和對內(nèi)服務(wù)能力。

參考文獻

［1］宋華，胡左浩.現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理［M］.北京：經(jīng)濟管理出版社，2001, （1）.

第9篇：供應(yīng)鏈管理中存在的問題范文

庫存控制是影響供應(yīng)鏈管理成敗的重要因素之一。它直接關(guān)系著供應(yīng)鏈成本的高低和服務(wù)質(zhì)量的好壞。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存控制不再僅僅是某個單獨企業(yè)如何降低庫存水平的問題，更需要企業(yè)有全局觀念，促使供應(yīng)鏈整體績效達到最優(yōu)。只有了解供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存控制的特點及存在的問題才能有針對性地提出解決問題的策略和方法。

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制的特點

供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制不是簡單的需求預(yù)測和補給，而是通過庫存控制獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化。供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制模式的最高境界是實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接，消除供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象。供應(yīng)鏈管理模式賦予庫存控制以下四個方面的新特點：

1.供應(yīng)鏈管理能夠暴露出企業(yè)庫存控制過程中的潛在問題和危機，加強庫存控制程度

2.供應(yīng)鏈管理可以有效地降低社會庫存量，減少庫存控制成本

供應(yīng)鏈的形成，要求對組成供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)作出優(yōu)化，建立良好的協(xié)作關(guān)系，這種關(guān)系有利于促進產(chǎn)品快速流通，降低社會庫存量，避免庫存浪費和資金占用。

3.供應(yīng)鏈管理有利于企業(yè)從“庫存實物控制”向“庫存信息控制”的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)信息化庫存控制的目標

4.供應(yīng)鏈管理確保了企業(yè)庫存控制的柔性和快速反應(yīng)能力

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)庫存得到了優(yōu)化，整個供應(yīng)鏈中多余，呆滯的庫存降到了最低點，面對市場需求的變化，企業(yè)可以迅速作出反應(yīng)，調(diào)整產(chǎn)品或是改變策略，有效地規(guī)避了企業(yè)的經(jīng)營風險。

二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存控制存在的問題

雖然從宏觀理論上說，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制較之傳統(tǒng)管理下的庫存控制有諸多優(yōu)勢，但整個供應(yīng)鏈畢竟是由多個單一企業(yè)所構(gòu)成，在實際操作中，由于每個企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的理解存在差異，對自身企業(yè)獲利程度存在擔憂，甚至有些企業(yè)的獨立目標與供應(yīng)鏈的總體目標相悖等種種原因，導(dǎo)致在實際運用供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制理論和方法時，也不免會暴露出許多現(xiàn)實問題。目前在實踐中，主要存在幾個方面的問題：

1.“鏈”上各企業(yè)仍然缺乏供應(yīng)鏈管理的整體觀念

雖然我們知道供應(yīng)鏈的整體績效取決于各個供應(yīng)鏈上的節(jié)點的績效，但是從客觀上說，各個部門又都是各自獨立的單元，都有各自獨立的使命和經(jīng)營目標。有些目標和供應(yīng)鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。各自為政的行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體效率的低下。

2.不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

當顧客下訂單時，他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改，特別是當交貨被延遲以后。許多企業(yè)并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果是用戶的不滿和良好愿望的損失。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。這種數(shù)據(jù)傳遞的不及時，不準確，會導(dǎo)致客戶滿意度的下降，也會造成供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)的企業(yè)為減少因這種狀況的投訴過多，而不得不增加庫存量。

3.低效率的信息傳遞系統(tǒng)

在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預(yù)測，庫存狀態(tài)，生產(chǎn)計劃都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求，目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。

4.缺乏合作與協(xié)調(diào)性

在供應(yīng)鏈管理下的庫存控制中，組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應(yīng)鏈是一個整體，需要協(xié)調(diào)各方活動，才能取得最佳的運作效果。

5.產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響

現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進制造技術(shù)的層出不窮，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視了。結(jié)果所有節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產(chǎn)品時，如果不進行供應(yīng)鏈的規(guī)劃，也會產(chǎn)生如運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得成功。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制策略

針對以上問題，結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)實踐經(jīng)驗及理論研究成果，主要推出以下策略：

1.供應(yīng)商管理庫存策略

即VMI（Vendor Managed Inventory）庫存管理模式。供應(yīng)商管理庫存策略是指一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，其基本設(shè)想是力圖通過集成供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的庫存控制職能，從而達到降低整體庫存費用的目的。

VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平，補給策略和擁有庫存控制權(quán)。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略，訂貨策略進行計劃和管理。VMI已廣泛應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制中。

2.聯(lián)合庫存管理策略

實踐中，VMI管理模式給供應(yīng)商帶來了巨大壓力。在VMI基礎(chǔ)上又發(fā)展起來了一種新的庫存管理策略，即聯(lián)合庫存管理模式JMI（Joint Managed Inventory）。

JMI是一種上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。

聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理強調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

3.協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理策略

協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理策略（Collaborative Planning Forecasting & Replenishment），簡稱CPFR，它是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎(chǔ)上，同時拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。它應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型，覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準確度，最終達到提高供應(yīng)鏈效率，降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

4.多級庫存優(yōu)化與控制策略

基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應(yīng)鏈庫存管理策略，是對供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化控制，而要進行供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化與控制，則必須采用多級庫存優(yōu)化與控制策略。多級庫存優(yōu)化與控制是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。

(1)非中心化的庫存控制策略。非中心化庫存控制是把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造成本中心，分銷成本中心，零售商的成本中心，各中心根據(jù)自己的庫存成本做出優(yōu)化的控制策略。非中心化的庫存控制要取得整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化效果，需要增加供應(yīng)鏈的信息共享程度，使供應(yīng)鏈的各個部門都共享統(tǒng)一的市場信息。非中心化多級庫存控制策略能夠使企業(yè)根據(jù)自己的實際情況獨立做出快速決策，有利于發(fā)揮企業(yè)自己的獨立自主性和靈活機動性。非中心化的多級庫存優(yōu)化策略管理上比較簡單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化。它需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性比較好，如果協(xié)調(diào)性差，信息共享度低，有可能導(dǎo)致各自為政的局面。

(2)中心化庫存控制。中心化控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進行控制，協(xié)調(diào)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉庫），擔負著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存優(yōu)化控制的目標是使供應(yīng)鏈上總的庫存成本最低。用中心化策略，所有庫存點的控制參數(shù)是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上協(xié)調(diào)的難度較大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長度增加時，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。

綜上所述，企業(yè)要想在競爭中取勝，必須迅速從傳統(tǒng)的管理模式向供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變，逐漸打破庫存控制中各自為政的局面，樹立全局觀念。根據(jù)企業(yè)所在供應(yīng)鏈面臨的庫存控制實際問題，找到適合自身及供應(yīng)鏈發(fā)展的管理策略，多種方法相結(jié)合，有的放矢，才能有效改善整個供應(yīng)鏈的運作效率，提高其系統(tǒng)性和集成性，從而使各個企業(yè)在供應(yīng)鏈中達到共贏目標。

參考文獻:

[1]潘玲:基于供應(yīng)鏈的企業(yè)庫存管理模式比較分析[J].會計之友(中旬刊),2008（1）

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