人力資源規(guī)劃的基本原則精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

每級一冊的編排使考生的復(fù)習(xí)更有針對性

新版培訓(xùn)教程在編排上很有特點(diǎn)?！镀髽I(yè)人力資源管理人員》即舊培訓(xùn)教程是勞動和社會保障部中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心于2002年組織有關(guān)專家編寫的，分為上下兩冊，上冊包括了人力資源管理員和助理人力資源管理師兩級的工作要求，下冊包括人力資源管理師和高級人力資源管理師兩級的工作要求。而國家職業(yè)資格培訓(xùn)教程（第二版）《企業(yè)人力資源管理師》即新版培訓(xùn)教程則打破了原有結(jié)構(gòu)，對培訓(xùn)教程重新進(jìn)行布局，共分為四冊（在培訓(xùn)教程封面上有一級、二級、三級和四級，以及對應(yīng)的①、②、③和④的標(biāo)記），《一級培訓(xùn)教程》對應(yīng)著舊培訓(xùn)教程的高級人力資源管理師工作要求（本級培訓(xùn)教程將于2007 年年底由中國勞動社會保障出版社出版），《二級培訓(xùn)教程》對應(yīng)著舊培訓(xùn)教程的人力資源管理師工作要求，《三級培訓(xùn)教程》對應(yīng)著舊培訓(xùn)教程的助理人力資源管理師工作要求，《三級培訓(xùn)教程》對應(yīng)著舊培訓(xùn)教程的人力資源管理員工作要求。每級一冊的編排使考生的復(fù)習(xí)更有針對性，不必購買本次考試不使用的更高一級的培訓(xùn)教程。

六大模塊內(nèi)容體現(xiàn)知識的系統(tǒng)性、連貫性和遞進(jìn)性

從知識體系來看，雖然新舊培訓(xùn)教程都分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理六個模塊，但在內(nèi)容上有了重大的調(diào)整。新版《企業(yè)人力資源管理師》培訓(xùn)教程的編排。特別強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)教程的系統(tǒng)性、連續(xù)性和遞進(jìn)性。所謂的系統(tǒng)性，就是要求各級教程中六個模塊――人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理所涉及的基本知識和能力要求之間相互聯(lián)系、密切相關(guān)，并構(gòu)成一個相對獨(dú)立的整體；所謂的連續(xù)性，就是各級培訓(xùn)教程各個模塊所闡明的知識和能力要求，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持高級覆蓋低級，從一般性的輔助作業(yè)到具有一定難度的戰(zhàn)術(shù)性作業(yè)，乃至更為復(fù)雜的戰(zhàn)略性作業(yè)，從局部性的工作到全局性的工作；所謂的遞進(jìn)性，就是使新版教程在知識和能力要求上，堅(jiān)持由淺入深，由簡單到復(fù)雜，由單一到多樣，由低級向高級（即從人力資源管理員到高級人力資源管理師）逐步轉(zhuǎn)化的原則。其具體表現(xiàn)是：新版培訓(xùn)教程將各個知識點(diǎn)分階段地、由淺入深地進(jìn)行講述，體現(xiàn)了知識和技能的系統(tǒng)性、連貫性和遞進(jìn)性。比如，培訓(xùn)教程的第一個模塊“人力資源規(guī)劃”，內(nèi)容逐步地由比較淺的一般性簡單操作到復(fù)雜的人力資源規(guī)劃，從數(shù)量分析到更深層的模型的建立，而且量化的分析方法也比舊培訓(xùn)教程涉及得更深，難度加大。編者同時(shí)強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的基礎(chǔ)性技術(shù)，在各級培訓(xùn)教程中力求將基礎(chǔ)理論講透，如在講述工作崗位研究的技術(shù)時(shí)，培訓(xùn)教程的編者按崗位調(diào)查―崗位分析―崗位設(shè)計(jì)―崗位評價(jià)―崗位分類的線索，對知識點(diǎn)進(jìn)行了分階段的 闡述，從而使考生從淺入深地系統(tǒng)掌握工作崗位研究的知識和技能，即通過崗位調(diào)查數(shù)據(jù)相關(guān)采集，在對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整理分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位分析，然后撰寫出有關(guān)的人事文件，如工作崗位說明書，同時(shí)根據(jù)崗位調(diào)查和崗位分析的結(jié)果，對崗位進(jìn)行必要調(diào)整和再設(shè)計(jì)，然后再進(jìn)行崗位評價(jià)與分類分級，這正體現(xiàn)了新版培訓(xùn)教程的系統(tǒng)性、連貫性和遞進(jìn)性特點(diǎn)。

此外，新版教程的內(nèi)容更注重理論與實(shí)踐的結(jié)合。新版培訓(xùn)教程不是照搬國外的人力資源管理理論，而是立足于本土化，編者注意吸收了中國改革開放二十年來在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中出現(xiàn)的新成果、新經(jīng)驗(yàn)、新理論和新方法，從而使新版培訓(xùn)教程的編排更注重理論與實(shí)踐的結(jié)合。這具體體現(xiàn)為新版培訓(xùn)教程中的理論是源于實(shí)踐但高于實(shí)踐的，而且這些理論是為實(shí)踐服務(wù)的，是能夠指導(dǎo)實(shí)踐的。例如，在“績效管理”這一模塊中，編者就將諸如360 度考評、KPI、平衡計(jì)分卡這類當(dāng)前通行的、比較先進(jìn)的理念全部充實(shí)到了新版培訓(xùn)教程的內(nèi)容當(dāng)中。

增設(shè)提要、學(xué)習(xí)目標(biāo)和要求，便于考生抓住要點(diǎn)

第2篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

關(guān)鍵詞：職業(yè)學(xué)校；人力資源；管理水平

芻議提高職業(yè)學(xué)校人力資源管理水平

職業(yè)學(xué)校人力資源管理工作要把促進(jìn)教師把個人目標(biāo)和學(xué)校的組織目標(biāo)有效結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)學(xué)校與教師的共同成長。

一、人力資源規(guī)劃與人才引進(jìn)方面力求組織與個人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求學(xué)校不僅要考慮學(xué)校組織的發(fā)展需要，更要考慮教師的發(fā)展需要，要讓教師個人的職業(yè)生涯在學(xué)校得以順利發(fā)展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實(shí)力，不能沒有機(jī)會實(shí)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該是暢通無阻的。學(xué)校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長，他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關(guān)注。因此，營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是職業(yè)學(xué)校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導(dǎo)致學(xué)校優(yōu)質(zhì)人力資源短缺，數(shù)量不足或結(jié)構(gòu)失衡，人才重復(fù)引進(jìn)和人才嚴(yán)重外流，人才浪費(fèi)和人才階梯建設(shè)不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認(rèn)為，一是應(yīng)建立有關(guān)人力資源發(fā)展數(shù)學(xué)規(guī)劃的模型和條件來預(yù)測人力資源的供求趨勢。二是應(yīng)分析學(xué)校現(xiàn)有人才的不同特性，依據(jù)人才的特性來安排相應(yīng)的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。職業(yè)學(xué)校作為人才密集度較高的場所，其組織成員具有更強(qiáng)的事業(yè)心和進(jìn)取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據(jù)人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機(jī)會去進(jìn)修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標(biāo)。四是應(yīng)提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業(yè)、不同性質(zhì)的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應(yīng)”現(xiàn)象的發(fā)生。五是應(yīng)提供相關(guān)的職業(yè)咨詢與指導(dǎo)。學(xué)校人力資源管理部門應(yīng)采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導(dǎo)。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的信息。

二、人才的配置與管理方面做到科學(xué)高效合理流動

1.職業(yè)學(xué)校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴(yán)格考核、合約管理”。實(shí)行崗位管理，強(qiáng)化崗位職責(zé)，實(shí)施競聘上崗，實(shí)現(xiàn)優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)他們個人的愿望和價(jià)值。不僅是現(xiàn)代行政管理科學(xué)的管理模式之一，也是學(xué)校人力資源管理的方向。實(shí)行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學(xué)設(shè)崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)和高校特點(diǎn)的用人體制。在具體實(shí)施過程中，學(xué)校應(yīng)在編制核定的基礎(chǔ)上，首先根據(jù)學(xué)科建設(shè)和工作需要科學(xué)合理地設(shè)置崗位，在設(shè)置崗位時(shí)要依據(jù)事業(yè)發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)的需求，以教學(xué)科研任務(wù)為依據(jù)設(shè)置崗位。在崗位設(shè)立之后就必須明確崗位職責(zé)，明確教師的職務(wù)、應(yīng)承擔(dān)的工作量、科研任務(wù)以及學(xué)科、專業(yè)建設(shè)工作，并將所有內(nèi)容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權(quán)重，列入教師與學(xué)校簽訂的聘任合同的內(nèi)容，并作為每年對教師考核的參考。建立內(nèi)部人才市場，形成內(nèi)部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強(qiáng)的組織安全感。對落聘人員實(shí)施高效和系統(tǒng)的安置，是有利于整個學(xué)校的穩(wěn)定發(fā)展的。學(xué)校應(yīng)該設(shè)置專門的有關(guān)落聘人員安置指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助?？梢圆扇　跋韧谇?，后分流”的辦法，即先采取內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。內(nèi)部消化的措施，還應(yīng)鼓勵落聘人員轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，走出校門，在社會范圍內(nèi)再次應(yīng)聘，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、績效考核與薪酬激勵要體現(xiàn)客觀公正公平合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關(guān)，關(guān)系到工資檔次的評定，這種評價(jià)方式較為科學(xué)公正。通常進(jìn)行人事考核時(shí)要考慮到以下幾個因素：首先，要以學(xué)校各類人員的工作方式為依據(jù)，并結(jié)合其工作性質(zhì)的特點(diǎn)，將各類人員按照工作方式、內(nèi)容進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結(jié)合崗位管理，嚴(yán)格按照崗位的職責(zé)來設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)；第三，兌現(xiàn)考核結(jié)果，通過考核結(jié)果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發(fā)放掛鉤的方式，達(dá)到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核，遵守“全面考核，多指標(biāo)結(jié)合；職務(wù)與職責(zé)結(jié)合；教學(xué)與科研結(jié)合；定性方法與定量方法結(jié)合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應(yīng)用于實(shí)際的考核辦法是可供參考的。

四、實(shí)施柔性人力資源管理建立中國式職業(yè)學(xué)校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點(diǎn)：首先需要領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時(shí)代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)與教職員工參與管理是學(xué)校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關(guān)鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認(rèn)識到自己對組織的重要性，促進(jìn)他們增強(qiáng)自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達(dá)成他們的目標(biāo)和管理者的報(bào)負(fù)。二是組織設(shè)計(jì)的柔性化。傳統(tǒng)的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)形式有著金字塔式、直線式的層級結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應(yīng)，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結(jié)構(gòu)不同，柔性組織結(jié)構(gòu)為扁平式組織，它的等級層次更少，動態(tài)性更強(qiáng)，能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境做出及時(shí)的響應(yīng)，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內(nèi)部成員提高自身綜合素質(zhì)。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應(yīng)性越強(qiáng)，越有利于柔性管理的實(shí)現(xiàn)。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度，它鼓勵組織學(xué)習(xí)和個體創(chuàng)新，為隨時(shí)可能到來的變革打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。四是管理制度的柔性化。時(shí)下工作環(huán)境日益復(fù)雜，教職員工在工作的過程中無時(shí)無刻不面對著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，教職員工需要解決許多從未遇到過的問題，其中涉及到個人、家庭或社區(qū)等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴(yán)重影響教職員工的心理健康，以至于發(fā)生教學(xué)事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解教職員工的壓力。

五、結(jié)語

長期以來，人們把人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)集中在對員工的技能培訓(xùn)和報(bào)酬激勵上，忽視了對員工意愿和內(nèi)心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。職業(yè)學(xué)校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅(jiān)持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機(jī)制、績效考核機(jī)制和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。方便學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教職員工進(jìn)行管理和績效考核，從而達(dá)到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界。

參考文獻(xiàn)

第3篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

所謂人力資源規(guī)劃，是指對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工作崗位設(shè)置、員工職業(yè)生涯與發(fā)展等多方面內(nèi)容進(jìn)行計(jì)劃、設(shè)定及管理，以最大程度的優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的統(tǒng)一。完善國有企業(yè)人力資源規(guī)劃制度要從兩個方面著手:首先，要做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，有目的性的設(shè)置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從管理層到各個職能部門，均要有全面的考慮。根據(jù)專業(yè)性質(zhì)以及部門要求進(jìn)行有效科學(xué)分工，確定不同部門的職責(zé)以及管理人員的職權(quán)，按照命令鏈明確上下級關(guān)系，根據(jù)職位功能選擇最適合的員工。其次，有計(jì)劃地進(jìn)行企業(yè)崗位分析。企業(yè)是在不斷發(fā)展不斷變化的，任何一個崗位都有著其內(nèi)在的變化規(guī)律，并不是說崗位員工安排好之后，就可以一成不變永遠(yuǎn)都是最適合的。必要的有計(jì)劃性的崗位分析，對于企業(yè)招聘以及配置有著非常重大的影響，而且企業(yè)的績效管理、薪酬福利也需要崗位分析來提供可靠數(shù)據(jù)。

2重視經(jīng)濟(jì)激勵方式

經(jīng)濟(jì)激勵方式一直以來都被認(rèn)為是最有效的人力資源激勵方式，也就是以最直接的物質(zhì)激勵———薪酬來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激勵。之所以說這種方式是最有效的，是因?yàn)樾匠甑母叩椭苯記Q定著一個人物質(zhì)、精神生活水平，其他任何因素都沒有薪酬來得直接。市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們開始逐漸的意識到薪酬對于一個人的重要性。但是這并不是說現(xiàn)代社會可以崇尚拜金主義、金錢至上等腐朽思想，我們只是說薪酬是眾多激勵方式中最直接、最有效的一種。正確科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制是與員工的績效，對工作所付出的努力、時(shí)間，自身所掌握的技能、經(jīng)驗(yàn)有著密切關(guān)系的。勞動是人們謀生的手段，物質(zhì)利益是他們所追求的。合理的薪酬水平對于員工的工作積極性有著很大的影響，特別是針對于國企領(lǐng)導(dǎo)干部薪酬的管理，應(yīng)該執(zhí)行“限高、穩(wěn)中、托低”的基本原則，保證薪酬與工作業(yè)績協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷落實(shí)業(yè)績考核制度，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部能夠一心為工作，一心求發(fā)展，一心創(chuàng)先進(jìn)。近些年，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的前提下，我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部起到了先鋒模范作用，在執(zhí)行專業(yè)考核的基礎(chǔ)上，主動申請下浮工資，并根據(jù)企業(yè)工作任務(wù)，有序上調(diào)了普通員工工資標(biāo)準(zhǔn)。這對于企業(yè)在困難時(shí)期的凝聚力有著極大的促進(jìn)作用。所以薪酬制度一定要與時(shí)俱進(jìn)，形成一個良性的、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)薪酬制度。

3逐步實(shí)行成就激勵機(jī)制

所謂成就激勵，就是考察工作內(nèi)容的多樣性以及挑戰(zhàn)性是否能夠得到員工的認(rèn)可，是否能夠滿足員工社會地位的需求，通過這種方式實(shí)現(xiàn)對員工的激勵，讓員工能夠從工作中得到一定的成就感。根據(jù)馬斯洛需求層次理論可以知道，人在得到生理及安全的需求之后，就會開始追求社會地位、自我價(jià)值等更高層次的需求。國企應(yīng)該認(rèn)識到員工的這種需求，通過完善的激勵機(jī)制，滿足員工高層次的需求。這里給出兩種有效的激勵方式:

3.1橫向的崗位輪換橫向崗位輪換是指企業(yè)按照計(jì)劃期限，讓員工在不同的崗位開展不同工作，以實(shí)現(xiàn)員工知識面的拓展，提高員工工作適應(yīng)性，開發(fā)員工的綜合能力。這種輪換制度已經(jīng)在很多企業(yè)中開展，我國的國有企業(yè)也在逐步的實(shí)行。但是崗位輪換一定要事先根據(jù)不同專業(yè)背景的學(xué)生制定完善的輪換制度，哪些學(xué)生是走技術(shù)路線的，哪些學(xué)生是走財(cái)務(wù)管理路線的。不同專業(yè)背景的學(xué)生應(yīng)該有著不同的崗位輪換部門。

第4篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

一、項(xiàng)目管理的特征

項(xiàng)目管理與一般的管理活動相比，二者之間既有相似之處，亦有其獨(dú)特之處，項(xiàng)目管理的典型特征主要有以下幾個方面：一是項(xiàng)目管理具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目管理的創(chuàng)新性來自于項(xiàng)目本身的獨(dú)特性，因?yàn)槿魏蝺蓚€項(xiàng)目都不會完全相同，因此項(xiàng)目管理的開展過程中沒有現(xiàn)成的一成不變的管理經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，項(xiàng)目管理必須要結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)行適度創(chuàng)新才能符合項(xiàng)目管理本身需要。二是項(xiàng)目管理具有目的性，任何項(xiàng)目的開展都是以一定的目的性為導(dǎo)向的，項(xiàng)目管理不僅僅是要滿足項(xiàng)目利益相關(guān)方的要求，而且要要開發(fā)項(xiàng)目相關(guān)主體的潛在需求。三是項(xiàng)目管理具有復(fù)雜性，一個項(xiàng)目尤其是類似于電力工程此類的大型項(xiàng)目，項(xiàng)目涉及到的相關(guān)主體極多，同時(shí)由于項(xiàng)目本身的獨(dú)特性，項(xiàng)目管理的過程中難免會遇到一些個新問題，這就導(dǎo)致項(xiàng)目管理呈現(xiàn)出異常復(fù)雜的局面。四是項(xiàng)目管理中項(xiàng)目經(jīng)理的作用明顯，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中位置突出，其對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人員組成在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)等方面都存在的巨大的差異，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而確保成員的努力的方向一致，與此同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理行使了大部分的管理職能，包括資源的分配、協(xié)調(diào)、控制等，這進(jìn)一步凸顯了其在項(xiàng)目管理中的作用。五是項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)一般采用矩陣式，伴隨著項(xiàng)目復(fù)雜程度的不斷提高，單憑某一個人或者一個組織來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的順利進(jìn)行幾乎不可能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)項(xiàng)目規(guī)模的巨大也會導(dǎo)致利益相關(guān)方眾多，這是采用矩陣式的組織是一個明智的選擇，通過矩陣組織的建立，不僅可以綜合不同組織的優(yōu)勢，同時(shí)也可以協(xié)調(diào)不同利益主體之間的關(guān)系。

二、電力工程項(xiàng)目管理中存在的問題

我國電力工程領(lǐng)域引入項(xiàng)目管理的時(shí)間并不長，同時(shí)隨著電力工程建設(shè)環(huán)境的復(fù)雜化，電力工程項(xiàng)目管理中存在的一些問題日漸凸顯，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.項(xiàng)目人力資源管理落后。目前電力工程項(xiàng)目人力資源管理落后，具體表現(xiàn)在以下三個方面，即人力資源的規(guī)劃缺乏彈性、人力資源的組織結(jié)構(gòu)不合理以及人力資源的發(fā)展不規(guī)范。人力資源規(guī)劃彈性的不足導(dǎo)致電力工程項(xiàng)目的正常開展受到了很大影響，人員不足時(shí)影響進(jìn)度，而人員供過于求時(shí)，又會造成項(xiàng)目成本支出的超標(biāo)。人力資源組織結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致項(xiàng)目人力資源團(tuán)隊(duì)的凝聚力以及競爭力不足，而發(fā)展渠道的不規(guī)范又會造成員工工作積極性以及滿意度的降低，這些因素都會最終反映到電力工程的建設(shè)上。

2.項(xiàng)目成本管理不規(guī)范。成本管理作為評價(jià)項(xiàng)目管理效果的三要素之一，在整個項(xiàng)目管理中處于一個重要的地位。觀察目前電力工程項(xiàng)目成本管理的不規(guī)范主要表現(xiàn)在以下兩個方面，一方面項(xiàng)目成本管理理念滯后，原因在于電力工程領(lǐng)域基本上還是國有壟斷體制，因此工程建設(shè)管理人員對于成本的重視程度有限。另一方面電力工程項(xiàng)目成本管理手段單一，目前我國電力工程成本控制基本上局限于事后控制這一單一手段，在全過程控制方面還存在很大的不足，這就不可避免的導(dǎo)致電力工程成本管理的效果的不如人意。

3.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)不完善。組織結(jié)構(gòu)作為項(xiàng)目管理的一個重要載體，一定程度上決定著項(xiàng)目管理三要素一工程進(jìn)度、工程質(zhì)量以及工程成本能否達(dá)到要求，伴隨著我國電力工程復(fù)雜程度的提高，這就客觀上要求項(xiàng)目施工方進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，從而增強(qiáng)其應(yīng)對市場競爭的能力。組織結(jié)構(gòu)本身沒有好壞之分，關(guān)鍵是組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)項(xiàng)目發(fā)展本身的需要。隨著項(xiàng)目本身規(guī)模的擴(kuò)大以及項(xiàng)目管理本身復(fù)雜程度的提升，依賴傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的開展已經(jīng)不能滿足其日常管理發(fā)展的需要。

三、完善電力工程項(xiàng)目管理對策

項(xiàng)目管理作為電力工程建設(shè)一種新的管理模式，對于確保整個電力工程的進(jìn)度、質(zhì)量以及成本具有重要作用，針對目前我國電力工程項(xiàng)目管理中存在的種種問題，本文認(rèn)為完善電力工程項(xiàng)目管理需要加強(qiáng)以下幾個方面的建設(shè)：

1.提升項(xiàng)目人力資源管理的有效性。考慮到電力工程項(xiàng)目人力資源管理中存在的種種問題，提升項(xiàng)目人力資源管理的有效性可以從以下幾方面著手：一是增強(qiáng)人力資源管理彈性，鑒于電力工程項(xiàng)目的經(jīng)營的外部與內(nèi)部環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，因此項(xiàng)目人力資源規(guī)劃需要具有一定的彈性才能滿足項(xiàng)目發(fā)展的需要，確保項(xiàng)目人力資源規(guī)劃彈性就是要人力資源規(guī)劃與項(xiàng)目的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，人力資源規(guī)劃需要服從于項(xiàng)目的規(guī)劃。二是優(yōu)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成，確保各個成員在知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)以及年齡結(jié)構(gòu)等層面與項(xiàng)目的匹配。三是強(qiáng)化員工系統(tǒng)培訓(xùn)，使其在工作中明確的奮斗目標(biāo)，電力工程建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)通過培訓(xùn)需求分析，建立全面的培訓(xùn)體系，不僅要重視對員工的技能培訓(xùn)，更要重視對員工態(tài)度的培訓(xùn)。四是建立多渠道的晉升通道，確保每一名員工都能通過自己的努力工作獲得晉升。

2.規(guī)范項(xiàng)目成本管理。規(guī)范項(xiàng)目成本管理除了要求電力工程管理人員更新成項(xiàng)目成本管理理念，注重項(xiàng)目成本管理手段多元化以外，在具體的工程建設(shè)中要項(xiàng)目成本管理應(yīng)遵循以下兩個基本原則：一是動態(tài)控制原則，電力工程的施工過程中，內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，這客觀上要求項(xiàng)目成本控制應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整。二是全面性原則，全面性原則是指工程成本控制涉及到各個部門，不僅僅包括工作在電力工程一線的施工人員，同時(shí)也包括電力工程的管理人員，成本控制涉及到每一個人，與每一個人的利益都是密切相關(guān)的，切忌那種認(rèn)為成本控制僅僅是財(cái)務(wù)管理部門人員或者是企業(yè)管理人員的想法，成本控制目標(biāo)的達(dá)成依賴于每一個人的努力。

3.完善項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。盡快改變目前電力工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域的金字塔式組織結(jié)構(gòu)已是刻不容緩，實(shí)踐證明，采用此種組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目在面對日益復(fù)雜的市場競爭環(huán)境時(shí)往往會顯得力不從心。解決直線制組織結(jié)構(gòu)弊端的方向之一就是有意識的壓縮組織結(jié)構(gòu)的層級，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)一方面減少了信息傳遞層級，可以將信息傳遞過程中信息失真控制在一個最小的幅度范圍之內(nèi)，另外一個方面組織結(jié)構(gòu)扁平化也增強(qiáng)了決策層與基層之間的信息流動，決策層可以及時(shí)的把握項(xiàng)目環(huán)境變化的發(fā)展趨勢，項(xiàng)目員工也能較好的領(lǐng)悟和執(zhí)行決策層的意見。當(dāng)然組織結(jié)構(gòu)的扁平化也意味著對下屬的適當(dāng)授權(quán)，這會大大增強(qiáng)下屬的工作積極性和創(chuàng)造性，從而給組織的持續(xù)發(fā)展增添新的活力。

第5篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 人力資源 重要性

世界經(jīng)濟(jì)全球化、政治全球化日益加快，科技也在迅猛騰飛的發(fā)展，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展長久的根本性資源。對于高素質(zhì)人才的合理運(yùn)用以及人力資源的有效管理已經(jīng)成為國際各大企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展的前提。只有注重了人才的培養(yǎng)，才能在競爭的大潮中永不敗。近幾年來，石油企業(yè)內(nèi)部人力資源的管理上卻出現(xiàn)了很多問題。這不得不讓我們進(jìn)行深入的思考和研究，并把人才問題作

為亟待解決的重大課題，來確保石油企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展。

一、石油企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

1、缺乏完整地（的）人力資源的管理規(guī)劃戰(zhàn)略。我國石油企業(yè)人員數(shù)量多，然而其所帶來的生產(chǎn)量和效率卻與人數(shù)不能成正比，造成人力資源的浪費(fèi)，這表明我國企業(yè)員工的能力不能被最大化的激發(fā)和運(yùn)用，表現(xiàn)出我國石油企業(yè)的人力資源管理不具有科學(xué)性和（不）完整性。世界無時(shí)無刻不在變化，經(jīng)濟(jì)、市場也都在變化，同樣的（可刪除）公司也是在不斷變化的，在人員管理上不能一成不變，要根據(jù)市場的情況合理地調(diào)整人力資源的配置管理方案，忽略各界變化將會孤立企業(yè)，使企業(yè)在人才使用上沒有方向勝（性）。人力資源管理的不合理不僅會導(dǎo)致人員利用效率低，還會讓企業(yè)在招聘、開發(fā)、培養(yǎng)上沒有目的、沒有方向，形成一個（可刪除）惡性的循環(huán)。所以，必須對企業(yè)的人力資源規(guī)劃及策略進(jìn)行深人地改革，從根本上讓企業(yè)煥然一新。同時(shí)，科學(xué)的、完整的、合理的管理規(guī)劃能讓員工意識到自己的價(jià)值，看到自己能夠成長的空間，激勵他們完善自己的職業(yè)規(guī)劃，從而為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。

2、石油企業(yè)對企業(yè)員工的技術(shù)培訓(xùn)與素質(zhì)教育不完善，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部高素質(zhì)人才的缺少。石油企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)形式過于單一，僅在傳統(tǒng)的課堂上進(jìn)行講授，或是員工坐在一起進(jìn)行討論。這樣的培訓(xùn)模式并沒有起到很好的效果，反而使員工對培訓(xùn)失去了興趣，并沒有通過實(shí)驗(yàn)或鍛煉來提高培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)作用。石油企業(yè)員工很多都在施工的前線“環(huán)境惡略”氣候不佳等原因都造成了員工心理上的變化，但是企業(yè)并沒有很好地幫助員工調(diào)節(jié)，同時(shí)也就不重視心理課程的培養(yǎng)，從而忽視了員工整體素質(zhì)的上升。

3、考核體系和標(biāo)準(zhǔn)的不足?？己耸且豁?xiàng)激勵員工的基本項(xiàng)目，不僅如此，實(shí)在真實(shí)的考核結(jié)果能幫助管理者了解員工，從而在人才的管理的分配上更為合理。然而，我國的石油企業(yè)在考核方面不夠合理、規(guī)范、科學(xué)，存在著許多的不足，不但不能激勵員工，反而如同培訓(xùn)一般令員工反感厭惡，不能讓員工信服并從考核中總結(jié)自己的工作，和完善自己的不足，也不能讓員工的能力被認(rèn)可，無形中增加他們的不滿情緒。

4、石油企業(yè)在激勵機(jī)制和分配制度上不健全，造成了人才流失嚴(yán)重。我國石油企業(yè)的人才激勵機(jī)制過于老朽僵化，與其它國際化企業(yè)相差甚遠(yuǎn)。而且企業(yè)的薪酬制度也不能達(dá)到國際化的水平，使得一些企業(yè)員工心理上不平衡，尤其是高素質(zhì)有能力的員工。我國現(xiàn)行的分配制度使得石油企業(yè)在工薪方面改革比較困難，這樣與很多高薪外企單位形成了很大的競爭。

二、石油人力資源管理的對策分析

1、制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃。我國石油企業(yè)要制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，做好人力資源需求預(yù)測，挖掘現(xiàn)有人力資源的潛能，安排好人力資源管理各個環(huán)節(jié)的工作。科學(xué)的人力資源規(guī)劃可以確保企業(yè)人力資源管理工作有條不紊地開展，保障企業(yè)在需要的時(shí)候能夠獲得適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的人才，為企業(yè)的發(fā)展提供扎實(shí)的精神動力和智力支持。

2、完善人才培訓(xùn)，培訓(xùn)是企業(yè)培養(yǎng)人才、增加人才的重要手段。合理的培訓(xùn)能夠使企業(yè)員工更清楚的認(rèn)識到自己的不足，通過實(shí)踐又可以訓(xùn)練自己，完善缺點(diǎn)，從而能夠更好地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。石油企業(yè)對員工的培訓(xùn)不僅僅是對眼前的技術(shù)理論的補(bǔ)差學(xué)習(xí)，更要立足長遠(yuǎn)，通過培訓(xùn)教育，有效地推進(jìn)企業(yè)和個人共同成長發(fā)展。在培訓(xùn)過程中，要注重雙向溝通，定期調(diào)查員工對培訓(xùn)內(nèi)容及方式的滿意度，并據(jù)此對企業(yè)培訓(xùn)不斷地進(jìn)行針對性地改善，真正做到對每個員工個性化、針對性地培養(yǎng)。員工通過培訓(xùn)，知識技能大幅度提高、思維方式更為敏捷、溝通與協(xié)作能力大為提高，同時(shí)培訓(xùn)還會源源不斷地將企業(yè)文化理念灌輸給員工，增強(qiáng)員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要建立科學(xué)規(guī)范的管理體系和操作程序，充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，確保人力資本的不斷增值，不斷地通過培訓(xùn)、再培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工共同受益的良性循環(huán)。

3、建立有效的激勵機(jī)制。一是合理有效地配置人員。石油企業(yè)根據(jù)每個職工的不同情況和不同崗位，在企業(yè)中實(shí)行公開招聘，建立競爭上崗機(jī)制，并按照量才使用，用人所長的原則，把合適的人安排到合適的崗位，為有才能的人提供發(fā)揮所長的機(jī)會。二是強(qiáng)化薪酬激勵職能。根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，優(yōu)化薪酬分配體系，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，真正體現(xiàn)崗位工資和獎金的激勵作用，向激勵薪酬轉(zhuǎn)變。三是在企業(yè)中根據(jù)統(tǒng)一的德、能、勤、績進(jìn)行全面考核。通過考核，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)職工的成就感和創(chuàng)新精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力，進(jìn)一步提高工作績效。四是發(fā)揮激勵的無形力量。企業(yè)授予員工相應(yīng)的榮譽(yù)是激勵員工奮發(fā)進(jìn)取的重要手段，因此，企業(yè)應(yīng)注意發(fā)揮榮譽(yù)激勵作用、榜樣激勵作用、培訓(xùn)激勵作用和職位激勵作用，努力為人才創(chuàng)建成長、發(fā)展的機(jī)制和氛圍，從而調(diào)動員工的工作熱情，使之不斷向?qū)W習(xí)型、技術(shù)型、專家型的方向發(fā)展。

4、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。堅(jiān)持“以人為本”的觀念，樹立對人才高度重視的理念企業(yè)文化的建立是人力資源管理的核心，這是傳遞給企業(yè)員工的一種工作文化氛圍，這一文化滲透到了人力資源管理中，企業(yè)員工的工作積極性和對工作的熱愛程度就會不斷提高，在一個輕松、人性化的企業(yè)里，員工可以盡情的發(fā)揮自己的才能，可以讓員工適當(dāng)?shù)膮⑴c到企業(yè)管理的行列中，好的建議也是有益于企業(yè)的發(fā)展的。

三、結(jié)語

人力資源（管理）是一種經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，它著眼于為組織未來的經(jīng)營或運(yùn)作預(yù)先準(zhǔn)備人力，通過有計(jì)劃地吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)發(fā)展等方法，適時(shí)的（地）為企業(yè)的發(fā)展提供各類人才，以滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)配置、人才流失現(xiàn)象、企業(yè)員工培訓(xùn)及人才激勵機(jī)制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要采取優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化企業(yè)激勵機(jī)制和強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)管理、構(gòu)建和諧企業(yè)文化等措施，以提高石油企業(yè)的競爭發(fā)展能力和綜合實(shí)力。

參考文獻(xiàn)

第6篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

人力資源管理和配置工作是企業(yè)管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，直接影響著企業(yè)的效益和發(fā)展速度。尤其在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，企業(yè)的人力資源管理工作尤為重要。任何一個企業(yè)，尤其是科技型企業(yè)都要依賴專業(yè)的技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)技術(shù)更新和生產(chǎn)經(jīng)營策略的調(diào)整。人的因素是企業(yè)發(fā)展中最重要的因素，要通過有效分析經(jīng)濟(jì)理論、科學(xué)化地管理人才、從源頭上招聘優(yōu)質(zhì)人才、加強(qiáng)人員培訓(xùn)、創(chuàng)新激勵機(jī)制、挖掘員工潛力等等，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

一、人力資源配置的概念和意義

人力資源配置是一種人員管理方式，是指把人員投入到各個部門、崗位，實(shí)現(xiàn)人力資源、物力資源的有效整合，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。人力屬于資源的一種，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)員工形成合力有助于推動企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。資源配置屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念。資源的概念很寬泛，可以包括物質(zhì)，也包括人員和軟件系統(tǒng)。資源配置要從宏觀的角度，建立科學(xué)合理的計(jì)劃。科學(xué)合理地進(jìn)行企業(yè)的人力資源配置，有助于激發(fā)員工的工作積極性，有利于挖掘員工的創(chuàng)造力和潛力，從而為可企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持。

人力資源配置是將企業(yè)的員工通過一定的方式和手段合理地運(yùn)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐過程中，企業(yè)管理者有效將員工進(jìn)行組織和安排，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物三種資源的合理配置和整合，充分發(fā)揮各種資源的作用，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，為企業(yè)提供長久的動力。科學(xué)預(yù)測、優(yōu)化配置是人力資源配置的基本原則。做好人力資源配置可以激發(fā)各崗位員工的能力，有效團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)員工凝聚力；可以加強(qiáng)各崗位互相配合，保證企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)順利完成。

二、人力資源配置存在的問題

1.管理模式過于傳統(tǒng)，缺乏科學(xué)的人才管理機(jī)制

部分企業(yè)的人力資源配置還沿用傳統(tǒng)的方式，人才管理不夠創(chuàng)新。早期企業(yè)人才的招聘和任用都由管理者決定，所以個別企業(yè)的中高層管理人員都有連帶的親屬關(guān)系等。這種傳統(tǒng)的人才引進(jìn)模式忽視了人才的實(shí)際能力，員工管理不夠客觀，企業(yè)的員工管理制度不夠規(guī)范，很多員工受到不公平的待遇，從而導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重。長此以往，必然影響企業(yè)的發(fā)展。

2.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)

很多企業(yè)在人力資源管理上還存在一些典型的問題，就是人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人員隊(duì)伍比例失調(diào)；管理人員過多，一線技術(shù)人員和具體操作人員少。人力資源配置方面，經(jīng)營管理、技術(shù)單一型的員工較多，從事科研、技術(shù)操作的專業(yè)人才不足。企業(yè)在專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)的過程中重視程度不夠，沒有實(shí)現(xiàn)人才的按需流動，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，職工老齡化，知識型人才嚴(yán)重不足。

3.部分企業(yè)人才流失嚴(yán)重

有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，某企業(yè)共引入各類人才約8 000人，流出人才達(dá)5 000人，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。我國的 IT 行業(yè)人才年平均流動率在50%以上，跳槽頻繁，人員更新速度快。針對某企業(yè)的內(nèi)部調(diào)查顯示，約40%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為在一家企業(yè)工作1―3年最合適，只有5%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為要堅(jiān)持3年以上。企業(yè)人才流失對于企業(yè)是巨大的損失，企業(yè)需要時(shí)間招聘新人，同時(shí)也冒著技術(shù)流失的危險(xiǎn)。留住人才就是為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值。因此，創(chuàng)新人力資源管理模式尤為重要。

4.人力資源整體功效難以發(fā)揮

企業(yè)對于員工的重視程度和員工薪資水平?jīng)Q定了員工的積極性。員工為一個企業(yè)工作，除了找到自身的價(jià)值認(rèn)同感以外，最基礎(chǔ)也最重要的是養(yǎng)家糊口。因此，企業(yè)要給與員工正常的薪資待遇。不合理的薪酬管理模式不利于員工積極性的發(fā)揮，激勵機(jī)制的不完善也對員工的能力發(fā)揮有著至關(guān)重要的影響。

部分企業(yè)沒有做到同工同酬，導(dǎo)致很多員工受到不公平待遇，從而失去工作的熱情，工作態(tài)度散漫，企業(yè)資源浪費(fèi)，人力資源配置效率較低。尤其是家族式的管理模式，更不利于員工潛力的挖掘。一些私營企業(yè)受傳統(tǒng)思維的影響，人力資源配置存在很多不足。私營企業(yè)管理者忽視了市場的人力資源，人才招聘不足，科技型人才缺乏，阻礙了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和效益的提升。

三、創(chuàng)新企業(yè)人力資源配置模式的有效措施

1.建立規(guī)范科學(xué)的招聘體系

人力資源配置涉及內(nèi)容較多，人才招聘只是其中的一項(xiàng)。企業(yè)要建立規(guī)范的招聘體系，建立科學(xué)的人才選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

（1）企業(yè)要明確崗位需求，再根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要確立人才招聘標(biāo)準(zhǔn)。

（2）采用合理的選拔方式及流程，提高人才招聘和選拔的效率，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)完成招聘過程。

（3）根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)，包括學(xué)歷要求、專業(yè)知識和技能要求、計(jì)算機(jī)能力及英語能力等。根據(jù)崗位知識進(jìn)行提問或考核，從而招聘到高質(zhì)量的專業(yè)人才。做好人力資源規(guī)劃工作。在目前人才市場化的背景下，企業(yè)要做好人才儲備工作，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃中要循序漸進(jìn)地引進(jìn)人才，尤其是冷?T行業(yè)，更要因地制宜選擇人才。

2.創(chuàng)新人力資源管理模式

人力資源管理工作是企業(yè)管理工作的重中之重。企業(yè)要建立人力資源配置的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確立目標(biāo)，并分段進(jìn)行配置。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期對于人才的要求也不盡相同，所以要根據(jù)發(fā)展現(xiàn)實(shí)和工作重點(diǎn)選擇合理的員工分配方式。企業(yè)要構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的、符合社會發(fā)展趨勢的人力資源配置模式，人力資源管理要與企業(yè)全局目標(biāo)保持一致。通過對人力資源的合理開發(fā)、配置與利用，提高生產(chǎn)效率，提高工作業(yè)績，在實(shí)現(xiàn)員工個人價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

3.加大?T工培訓(xùn)與教育力度

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大背景下，企業(yè)更需要的是具有專業(yè)知識和技能的科技型人才。因此，企業(yè)要定期針對員工進(jìn)行專業(yè)知識與技能的培訓(xùn)與教育，并加大培訓(xùn)力度，加大投入聘請專家，有效提升員工的素質(zhì)和水平，從而提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)要打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)干部要重視學(xué)習(xí)，重視員工的教育工作，以職工的“終身就業(yè)能力”凝聚企業(yè)的創(chuàng)造力，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4.健全企業(yè)員工激勵機(jī)制

企業(yè)要建立完善的激勵機(jī)制，采取相應(yīng)的激勵手段，保證管理者的管理力度和靈活性，調(diào)動員工的積極性。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者要重視對員工的精神激勵，這種激勵方式會給予員工更大的認(rèn)可和肯定，更有助于激發(fā)員工的工作熱情，員工被賦予重要的使命，從而發(fā)揮主動性和積極性，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造效益。

第7篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

【關(guān)鍵詞】高校 人力資源管理

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進(jìn)方面

要力求組織與個人的和諧發(fā)展人力資源規(guī)劃和管理要求學(xué)校不僅要考慮學(xué)校組織的發(fā)展需要，更要考慮教師的發(fā)展需要，要讓教師個人的職業(yè)生涯在學(xué)校得以順利發(fā)展，這個順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實(shí)力，不能沒有機(jī)會實(shí)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長，他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關(guān)注。因此，營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)人本管理的重要方式由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導(dǎo)致高校優(yōu)質(zhì)人力資源短缺，數(shù)量不足或結(jié)構(gòu)失衡，人才重復(fù)引進(jìn)和人才嚴(yán)重外流，人才浪費(fèi)和人才階梯建設(shè)不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此，筆者認(rèn)為，一是應(yīng)建立有關(guān)人力資源發(fā)展數(shù)學(xué)規(guī)劃的模型和條件來預(yù)測人力資源的供求趨勢。二是應(yīng)分析高校現(xiàn)有人才的不同特性，依據(jù)人才的特性來安排相應(yīng)的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛的崗位上，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所，其組織成員具有更強(qiáng)的事業(yè)心和進(jìn)取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據(jù)人才本身的成長需求和不同成員的差異，給予更多的機(jī)會去進(jìn)修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹立追求的目標(biāo)。四是應(yīng)提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施，讓不同專業(yè)、不同性質(zhì)的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應(yīng)”現(xiàn)象的發(fā)生。五是應(yīng)提供相關(guān)的職業(yè)咨詢與指導(dǎo)。學(xué)校人力資源管理部門應(yīng)采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導(dǎo)。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的信息，比如學(xué)校的人才招聘計(jì)劃、特色建設(shè)規(guī)劃、專業(yè)建設(shè)規(guī)劃，以及年度的教學(xué)計(jì)劃、科研計(jì)劃、獎勵計(jì)劃，讓組織成員可以隨時(shí)掌握與個人發(fā)展的相關(guān)信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，不但需要注意其可行性、科學(xué)性，而且還需要保持其長遠(yuǎn)性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)高校人力資源管理的良性發(fā)展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力，還將有利于增強(qiáng)高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力，最終達(dá)到高校和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面，要做到科學(xué)高效、合理流動

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴(yán)格考核、合約管理”。實(shí)行崗位管理，強(qiáng)化崗位職責(zé)，實(shí)施競聘上崗，實(shí)現(xiàn)優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)他們個人的愿望和價(jià)值。不僅是現(xiàn)代行政管理科學(xué)的管理模式之一，也是高等學(xué)校人力資源管理的方向。實(shí)行崗位管理，必須在社會保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學(xué)設(shè)崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)和高校特點(diǎn)的用人體制。在具體實(shí)施過程中，學(xué)校應(yīng)在編制核定的基礎(chǔ)上，首先根據(jù)學(xué)科建設(shè)和工作需要科學(xué)合理地設(shè)置崗位，在設(shè)置崗位時(shí)要依據(jù)事業(yè)發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)的需求，以教學(xué)科研任務(wù)為依據(jù)設(shè)置崗位。在崗位設(shè)立之后就必須明確崗位職責(zé)，明確教師的職務(wù)、應(yīng)承擔(dān)的工作量、科研任務(wù)以及學(xué)科、專業(yè)建設(shè)工作，并將所有內(nèi)容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權(quán)重，列入教師與學(xué)校簽訂的聘任合同的內(nèi)容，并作為每年對教師考核的參考。

2.建立內(nèi)部人才市場，形成內(nèi)部競爭性，并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競爭壓力和工作動力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障，感到有較強(qiáng)的組織安全感。對落聘人員實(shí)施高效和系統(tǒng)的安置，是有利于整個高校的穩(wěn)定發(fā)展的。高校應(yīng)該設(shè)置專門的有關(guān)落聘人員安置指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。內(nèi)部消化的措施，還應(yīng)鼓勵落聘人員轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，走出校門，在社會范圍內(nèi)再次應(yīng)聘，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績效考核與薪酬激勵方面，要體現(xiàn)客觀、公正、公平、合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作，績效考核與晉升、獎懲等密切相關(guān)，關(guān)系到工資檔次的評定，這種評價(jià)方式較為科學(xué)公正。通常進(jìn)行人事考核時(shí)要考慮到以下幾個因素：首先，要以高校各類人員的工作方式為依據(jù)，并結(jié)合其工作性質(zhì)的特點(diǎn)，將各類人員按照工作方式、內(nèi)容進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求；其次，結(jié)合崗位管理，嚴(yán)格按照崗位的職責(zé)來設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)。

四、要實(shí)施柔性人力資源管理，建立中國式高校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點(diǎn)：首先需要領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時(shí)代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)與教職員工參與管理是學(xué)校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關(guān)鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員，認(rèn)識到自己對組織的重要性，促進(jìn)他們增強(qiáng)自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動性，克服一切困難達(dá)成他們的目標(biāo)和管理者的報(bào)負(fù)。二是組織設(shè)計(jì)的柔性化。傳統(tǒng)的高校組織結(jié)構(gòu)形式有著金字塔式、直線式的層級結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應(yīng)，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結(jié)構(gòu)不同，柔性組織結(jié)構(gòu)為扁平式組織，它的等級層次更少，動態(tài)性更強(qiáng)，能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境做出及時(shí)的響應(yīng)，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內(nèi)部成員提高自身綜合素質(zhì)。

長期以來，人們把人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)集中在對員工的技能培訓(xùn)和報(bào)酬激勵上，忽視了對員工意愿和內(nèi)心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅(jiān)持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵機(jī)制、績效考核機(jī)制和培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制。方便學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對教職員工進(jìn)行管理和績效考核，從而達(dá)到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界。

第8篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

關(guān)鍵詞：以人為本；公路行業(yè)改革；人才資源開發(fā)與應(yīng)用

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-02

一、“以人為本”的管理理念與核心思想

在我國古書中最早明確提出“以人為本”的是春秋時(shí)期齊國名相管仲，《管子》一書“霸言”篇中，記述了管仲對齊桓公陳述霸王之業(yè)的言論。其中有一段這樣說：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危?！币鉃榘酝醯氖聵I(yè)之所以有良好的開端，也是以人民為根本的；這個本理順了國家才能鞏固，這個本搞亂了國家勢必危亡。

（一）以人為本的直接解釋是以人為“根本”

嚴(yán)格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機(jī)制才能真正做到以人為本。“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。其具有下列幾個特點(diǎn)：

1.以人為本的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心的指導(dǎo)思想。

2.以人為本的管理活動圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。

3.以人為本的管理致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。

以人為本管理的重要性在于它是提高企業(yè)知識生產(chǎn)力的重要條件。企業(yè)的知識生產(chǎn)力指企業(yè)利用其知識資源創(chuàng)造財(cái)富的能力，是適應(yīng)企業(yè)國際化經(jīng)營的基本管理方式，是建立企業(yè)中人與其他要素良好關(guān)系的必要條件，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。

（二）“以人為本”的基本思想

以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是可以協(xié)調(diào)的，將企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，可以使得員工實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)，在此過程中，企業(yè)進(jìn)一步了解員工使得企業(yè)目標(biāo)更能體現(xiàn)員工利益和員工目標(biāo)；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。

（三）“以人為本”管理的基本原則

1.重視人的需要；

2.鼓勵員工為主；

3.培養(yǎng)員工；

4.組織設(shè)計(jì)以人為中心。

（四）以人為本的管理主要包括如下一些管理機(jī)制

1.激勵機(jī)制。

2.壓力機(jī)制。

3.構(gòu)建競爭機(jī)制。

4.環(huán)境機(jī)制。

5.人才關(guān)懷機(jī)制。

二、公路行業(yè)人力資源開發(fā)與應(yīng)用現(xiàn)狀分析

（一）人力資源開發(fā)與應(yīng)用理念滯后，管理方式過于陳舊

現(xiàn)在的公路行業(yè)普遍缺乏人力資源開發(fā)與應(yīng)用的全局觀，不能將現(xiàn)有人力資源進(jìn)行有機(jī)整合，不能因才制宜，造成“才不能盡其用，用不能盡其才”，人才資源的力量和優(yōu)勢不能充分發(fā)揮，而另一方面，職工因?yàn)榘l(fā)揮不出自身價(jià)值而產(chǎn)生懶散、消極的負(fù)面精神狀態(tài)，甚至人浮于事。

公路行業(yè)大多數(shù)單位的人力資源管理方式還停留在傳統(tǒng)的人事管理模式上，仍把人員作為是單位的生產(chǎn)工具，只重?fù)碛校恢嘏嘤?xùn)開發(fā)；在用人上，只限于內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關(guān)系，輕業(yè)績現(xiàn)象依然存在。

（二）人力資源專業(yè)人才缺乏，目標(biāo)不明確

人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足，專業(yè)技能不夠，取得人力資源專業(yè)技術(shù)資格的寥寥無幾。一個單位雖然有行政管理經(jīng)驗(yàn)的人很多，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識，憑所謂的經(jīng)驗(yàn)或感覺辦事，很難進(jìn)行專業(yè)的人力資源管理。在現(xiàn)實(shí)中，很多單位不清楚公路行業(yè)未來需要什么樣的核心人才，從不去調(diào)查研究，習(xí)慣于憑歷史數(shù)據(jù)，草草制訂出人力資源發(fā)展規(guī)劃，未能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整，使人力資源管理失去可操作性和可執(zhí)行性，造成行業(yè)內(nèi)所需人才不能得到及時(shí)的供應(yīng)，人力資源規(guī)劃不清，方向不明，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。

（三）機(jī)制不夠完善和健全

公路行業(yè)作為一個專業(yè)性極強(qiáng)的部門，公路養(yǎng)護(hù)與施工自然是單位工作的重中之重。各級領(lǐng)導(dǎo)常常把公路質(zhì)量的好壞放在第一位，單位很少有專門的人力資源職能部門或者職工教育專職機(jī)構(gòu)，多數(shù)單位的職工教育工作都是辦公室或者綜合部門的職工兼職做，這些職能部門由于日常業(yè)務(wù)繁多，無法全身心的抓職工教育，導(dǎo)致職工教育機(jī)制不健全，不能隨實(shí)際情況的變化及時(shí)完善，缺乏吸引力和凝聚力，職工積極性得不到充分調(diào)動，職工缺乏勞動熱情，單位人力資源配置不合理，職工整體素質(zhì)偏低。制約著人力資源工作的有序發(fā)展。

（四）職工文化素質(zhì)偏低，人員結(jié)構(gòu)不合理，能力結(jié)構(gòu)相對不平衡，復(fù)合型人才相對缺乏

在公路待業(yè)隊(duì)伍中的專業(yè)人才，大多屬于簡單操作應(yīng)用型，能夠在行業(yè)整體發(fā)展及其他方面有新思路、創(chuàng)造性、先導(dǎo)性的人才較少。隨著事業(yè)單位改革步伐的不斷加大，對科技與管理人才的素質(zhì)要求不斷提升，人才的交流調(diào)動更趨頻繁，由于許多職工長期從事單一崗位，且學(xué)習(xí)方向單一，形成目前單技能人才多，復(fù)合型人才缺乏的狀況。這一現(xiàn)狀對公路行業(yè)人事制度改革工作的實(shí)施，以及人才的交流、調(diào)動和使用帶來很大限制，也制約了公路事業(yè)的順利發(fā)展。

三、實(shí)現(xiàn)“以人為本”視角下的公路行業(yè)人才資源的開發(fā)與應(yīng)用

第9篇：人力資源規(guī)劃的基本原則范文

1.背景

國有企業(yè)改革的二十多年,沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒,也不能簡單的把發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功規(guī)律在中國特定的體制、文化、社會習(xí)俗背景下進(jìn)行嫁接和復(fù)制。因此,這一過程只能在試錯與調(diào)整中不斷深入。在提高國有企業(yè)績效和競爭力的總體目標(biāo)下,每隔一段時(shí)間就會出現(xiàn)一種主導(dǎo)的思路和方向?？傮w看來,最近一段時(shí)間的改革在經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)相關(guān)理論的指引下,主要側(cè)重于兩個方面,產(chǎn)權(quán)制度改革和優(yōu)化市場競爭結(jié)構(gòu)。

2.研究的目的和意義

從國際競爭的趨勢來看,資金、技術(shù)等物質(zhì)資源越來越快地被競爭對手所模仿,因而它們成為競爭優(yōu)勢的可能性就越來越小,而人力資本———蘊(yùn)涵在員工中的知識和能力以及內(nèi)部機(jī)制等無形資產(chǎn),因其因果模糊性和路徑依賴性,難以為競爭對手模仿,必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。也就是說,人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。但是,人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價(jià)值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化,都必須能夠成功地管理好自己的人力資源,將人力資源的行為與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來,為激發(fā)人力資源旺盛的工作動力而實(shí)施各種管理和組織活動。

3.國內(nèi)、外相關(guān)研究現(xiàn)狀

國外關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優(yōu)勢、人力資源管理與企業(yè)績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優(yōu)勢”研究方向上,研究者需要解決兩個層次的問題。首當(dāng)其沖的問題就是人力資源是否是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。如果能夠揭示人力資源構(gòu)成持久競爭優(yōu)勢的內(nèi)在原因,那么第二層面的問題就是人力資源管理系統(tǒng)能否為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。

4.研究思路和框架結(jié)構(gòu)

采用層層深入地研究與國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理相關(guān)的四個方面的問題。第一,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系如何影響企業(yè)績效,中間變量和作用機(jī)理是什么?公司戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)、市場競爭等外部因素在此過程中發(fā)揮什么作用?第二,在作用機(jī)理的框架下,國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)該具備哪些職能?國有企業(yè)如何從目前的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到這種理想的狀態(tài),轉(zhuǎn)變的模式有哪些?第三,在上述的戰(zhàn)略人力資源管理建設(shè)過程中,國有企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍需要具備哪些素質(zhì)才能承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé),這些素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)在不同層級和不同類型人力資源管理隊(duì)伍中存在什么樣的差別?第四,如何科學(xué)系統(tǒng)地評價(jià)國有企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理模式。

5.研究的主要方法

研究內(nèi)容大部分屬于探索性的研究,所以采取定性定量相結(jié)合,理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合的研究方法。本研究通過專家討論、調(diào)查問卷、理論推演等手段,構(gòu)建了國有企業(yè)在轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理功能的情況下,各層級、各類型人力資源管理人員的素質(zhì)模型。

二、相關(guān)理論綜述

1.人力資本理論

人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)》一文中提出人力資本理論以來,人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優(yōu)勢的來源被越來越多的管理實(shí)踐所認(rèn)同,人力資本這一經(jīng)濟(jì)學(xué)概念開始被引入企業(yè)管理領(lǐng)域,使管理思想和管理理念發(fā)生了深刻的變化,對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發(fā)展。人力資本管理是以價(jià)值為驅(qū)動的,力圖能在員工中產(chǎn)生忠誠和動力,他并不定位在達(dá)到各項(xiàng)功能上的目的,而是希望能得到系統(tǒng)的價(jià)值觀上的反映。當(dāng)然,人力資源的三項(xiàng)功能也仍然重要,它們也適合于這個目的,一些傳統(tǒng)的工具也會被使用,但人力資本管理追求的是三個功能目標(biāo)的總和的均衡。因此,人力資本管理是人力資源管理的繼承和發(fā)展,它包括了人力資源管理的必要的性質(zhì),并且擴(kuò)展了一些附加的價(jià)值。

2.戰(zhàn)略人力資源管理理論

舒爾茨認(rèn)為人力資本是人民作為生產(chǎn)者和消費(fèi)者的能力,人的知識、能力、健康等。在這之后關(guān)于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的,缺乏對人力資本理論基礎(chǔ)進(jìn)行更深層次的分析,一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發(fā)展過程。這種局面一直持續(xù)到貝克爾開始這方面的研究。與傳統(tǒng)人力資源管理觀點(diǎn)比較,戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征,具體如下(:1)就人力資源的重要性而言,認(rèn)為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。即認(rèn)為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源,是組織技術(shù)資源、管理資源及其他相關(guān)資源的獲取源。所以,組織中人力資源是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。(2)就其職能而言,認(rèn)為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策,根據(jù)內(nèi)外環(huán)境需要倡導(dǎo)并推動變革,進(jìn)行組織整體的人力資源規(guī)劃,并實(shí)踐相應(yīng)的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規(guī)劃與實(shí)踐活動,而非具體執(zhí)行性事務(wù)。(3)就其與戰(zhàn)略的關(guān)系而言,人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系,即是一種動態(tài)的多方面的持續(xù)的聯(lián)系,而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。(4)就其實(shí)踐而言,更加關(guān)注員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性問題,更加強(qiáng)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)實(shí)踐活動間匹配性及捆綁性,即強(qiáng)調(diào)系列人力資源管理活動的協(xié)同效用。(5)就其績效關(guān)注焦點(diǎn)而言,人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以,其關(guān)注焦點(diǎn)集中在組織績效的獲取上,集中在組織持續(xù)優(yōu)勢的獲取上。

3.產(chǎn)權(quán)理論

產(chǎn)權(quán)歸屬決定論以科斯創(chuàng)立的交易成本為基本分析工具,以企業(yè)是降低交易費(fèi)用并帶有權(quán)威特征的契約結(jié)構(gòu)為分析的邏輯起點(diǎn),著力探討產(chǎn)權(quán)歸屬、激勵機(jī)制與企業(yè)績效之間的關(guān)系。產(chǎn)權(quán)歸屬論認(rèn)為,產(chǎn)權(quán)是排他地使用資產(chǎn)并獲取收益的權(quán)利,產(chǎn)權(quán)就是剩余索取權(quán),誰獲取剩余,誰就擁有資產(chǎn)?？傮w看來,持該觀點(diǎn)的學(xué)者們認(rèn)為國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)私有化是解決企業(yè)經(jīng)營者生產(chǎn)性努力不足的有效途徑,是決定企業(yè)績效的內(nèi)部條件,是國企改革的方向。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論以契約關(guān)系為基本分析工具,以企業(yè)是一系列“契約關(guān)系的連結(jié)”為分析的邏輯起點(diǎn),著力分析企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制與企業(yè)績效之間的關(guān)系。他們側(cè)重從行為權(quán)力角度定義產(chǎn)權(quán),認(rèn)為產(chǎn)權(quán)是剩余控制權(quán)形式的資產(chǎn)使用權(quán)力,企業(yè)所有權(quán)主要表現(xiàn)為剩余控制權(quán),企業(yè)績效的關(guān)鍵在于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論主要有三種理論表現(xiàn):一是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)有權(quán)理論。這種理論的中心論點(diǎn)是,企業(yè)效率問題的根源在于所有權(quán)控制權(quán)分離下所有者與經(jīng)營者目標(biāo)函數(shù)的背離,在于經(jīng)營者努力程度的不可觀察性與不可證實(shí)性而引發(fā)的成本。二是交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)中的契約治理理論。這種理論在定義資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質(zhì)和水平的三個特征性變量的基礎(chǔ)上,認(rèn)為任何交易都是通過契約關(guān)系進(jìn)行和完成的,而不同性質(zhì)的交易需要搭配不同類型的契約關(guān)系,形成不同的治理結(jié)構(gòu),并認(rèn) 為要節(jié)約交易成本,實(shí)現(xiàn)最大的效率收益,必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結(jié)構(gòu)或產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和不同的交易特征進(jìn)行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產(chǎn)權(quán)配置或搭配理論。人力資源管理理論發(fā)展作出顯著貢獻(xiàn)的人力資本理論,為戰(zhàn)略人力資源管理理論提供理論基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理理論,以及最初用來解釋企業(yè)績效差異的產(chǎn)權(quán)理論。本章認(rèn)為人力資本理論被系統(tǒng)引入企業(yè)管理領(lǐng)域之后,人力資源才開始與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起,人力資源管理終于成為企業(yè)經(jīng)營層面的重要問題,而不僅僅是普通的管理職能,這為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)地研究“人與組織”的問題奠定了基礎(chǔ)。本章認(rèn)為資源基礎(chǔ)理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論。

三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀分析

績效管理是人力資源管理的一項(xiàng)重要職能內(nèi)容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務(wù)對非國有企業(yè)技術(shù)人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質(zhì)企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產(chǎn)的一個物質(zhì)要素。在國家為國有性質(zhì)的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質(zhì)的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質(zhì)企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復(fù)雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導(dǎo)向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓(xùn)越來越注重,國有企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓(xùn)體系。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)在培訓(xùn)上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)實(shí)踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進(jìn)裝置長期開不起來的問題,或者某些引進(jìn)裝置運(yùn)行長期達(dá)不到設(shè)計(jì)能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實(shí)就有力地證明了國企在培訓(xùn)方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn),結(jié)果導(dǎo)致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析

目前國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制,把人視為一種成本,當(dāng)做一種工具,圍繞與人相關(guān)的日常事務(wù)來強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)任務(wù)的控制和管理,而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設(shè),也沒有很好地將人力資源與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素來管理。

(1)缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。國有企業(yè)的人力資源管理一直以來注重事務(wù)性人事管理工作,而忽略了與公司戰(zhàn)略的主動配合。雖然以往每年在編制企業(yè)規(guī)劃的時(shí)候會將人力資源規(guī)劃列入其中,但是這里的人力資源規(guī)劃僅僅從現(xiàn)有員工隊(duì)伍出發(fā)給出未來員工人數(shù)的粗略估計(jì),只是企業(yè)規(guī)劃的附屬物,根本無法起到調(diào)查員工隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據(jù),并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)合理規(guī)劃和配置人力資源規(guī)模、能力的作用。而對于用來找到影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最重要的人力資源問題,并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰(zhàn)略,則幾乎沒有企業(yè)涉足過。中國企業(yè) HRM調(diào)查顯示,所調(diào)查的國有企業(yè)普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與相關(guān)政策。究其原因,國有企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營理念是問題的關(guān)鍵所在。

(2)人力資源管理系統(tǒng)不夠健全。國有企業(yè)人力資源管理更多面向日常事務(wù),對現(xiàn)場發(fā)生的問題進(jìn)行應(yīng)對性解決,導(dǎo)致人力資源管理系統(tǒng)得不到全面的發(fā)展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,而且普遍缺乏文化變革管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度,績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立,也未能真正得到落實(shí),功能發(fā)揮不夠全面深入。

(3)制度執(zhí)行力度差。雖然國有企業(yè)在努力制訂績效考核制度和培訓(xùn)計(jì)劃,重視培訓(xùn)投入,但這些制度中的具體操作性安排,例如考核內(nèi)容和考核方法、培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì),不夠科學(xué)合理。事實(shí)上,導(dǎo)致制度執(zhí)行不力的原因之一正是制度本身不夠科學(xué)合理,缺乏必要的管理工具。國有企業(yè)在制定招聘制度時(shí),對于招聘需求的來源以及招聘需求的內(nèi)容沒有作出細(xì)節(jié)規(guī)定,這樣招聘計(jì)劃只能是粗線條的計(jì)劃,招聘渠道的選擇也難以實(shí)現(xiàn)針對性和策略性。最終,國有企業(yè)的績效考核體系實(shí)施成本高昂,且執(zhí)行效果與預(yù)期差距很大。國有企業(yè)人力資源管理在員工流動及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵機(jī)制、培訓(xùn)等方面的現(xiàn)狀,認(rèn)為長期以來生產(chǎn)導(dǎo)向性的經(jīng)營思想以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)管理模式抑制了國有企業(yè)人力資源管理功能的發(fā)育,導(dǎo)致其僅僅處于從以控制人和關(guān)注日常事務(wù)為主要特征的人事管理階段向追求激勵和培養(yǎng)人并關(guān)心員工訴求與發(fā)展的人力資源管理階段過渡的狀態(tài)。

四、基于 SHRM的國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

基于工作職責(zé)及活動,并結(jié)合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業(yè)人力資源管理部門的素質(zhì)模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業(yè)建設(shè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)過程中承擔(dān)的職責(zé),然后從這些職責(zé)以及相應(yīng)活動出發(fā)進(jìn)行理論推演,通過專家訪談、調(diào)查問卷等研究方法加以完善修正,得到人力資源部門實(shí)現(xiàn)功能轉(zhuǎn)變、建立新職責(zé)需要具備的素質(zhì)模型。

1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理部門職責(zé)研究

力資源戰(zhàn)略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門,在通過功能轉(zhuǎn)變來實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的過程中,將與各層級直線管理人員一起,在其他職能部門的配合下,承擔(dān)以下這些活動:制定并推行人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃,確保人力資源管理與公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。在那些設(shè)立下屬單位的國有企業(yè)中,通常會伴隨下 屬機(jī)構(gòu)的設(shè)置而設(shè)立兩級或多級人力資源管理部門。我們以三級人力資源管理部門為例,這三級分別為公司總部的人力資源部,二級單位的人力資源部,基層單位的人事員。

2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

(1)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的關(guān)鍵素質(zhì)。人力資源管理的四種主要角色是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的結(jié)構(gòu)、管理員工的貢獻(xiàn)程度管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化,并提出人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角色必須掌握四類基本技能,即:1)掌握業(yè)務(wù);2)掌握人力資源;3)人力資源信譽(yù);4)掌握變革。

(2)國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員素質(zhì)的分級。我們一方面借鑒行為事件訪談技術(shù),在人力資源管理隊(duì)伍中訪談績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差的人員,研究它們的行為、動機(jī)以及績效表現(xiàn)的其他原因;另一方面參照成熟的素質(zhì)詞典,依據(jù)這些素質(zhì)在人力資源管理隊(duì)伍中可能產(chǎn)生的行為模式,從理論上推理。

(3)國有企業(yè)各層級戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。在分層級的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面,我們以典型的三個層級人力資源管理隊(duì)伍設(shè)置模式為研究對象,從兩個方面著手進(jìn)行研究。一方面,借鑒行為事件訪談技術(shù),研究分析績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差人員之間的行為和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)差異:另一方面,面向那些在提出關(guān)鍵素質(zhì)過程中接受調(diào)查的406 位各層級管理人員,發(fā)放關(guān)于不同層級人力資源管理隊(duì)伍素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查問卷,并統(tǒng)計(jì)分析平均值和中位數(shù)。總體看來,公司總部人力資源部具有戰(zhàn)略思考,系統(tǒng)規(guī)劃,統(tǒng)一協(xié)調(diào)等功能。

(4)國有企業(yè)人力資源管理職能。戰(zhàn)略型人力資源管理人才在戰(zhàn)略決策能力、前瞻與預(yù)測能力、文化傳播能力上素質(zhì)要求相對其他類型人員而言比較高,而在領(lǐng)導(dǎo)能力、社交能力、控制能力上素質(zhì)要求相對較低。在研究并構(gòu)建國有企業(yè)人力資源管理人員的素質(zhì)模型,從而更好的幫助國有企業(yè)來塑造能夠勝任功能轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)的管理隊(duì)伍。在素質(zhì)模型開發(fā)方法方面,本章研究認(rèn)為基于現(xiàn)有工作內(nèi)容及其績效與員工素質(zhì)和行為之間因果關(guān)系的行為事件訪談技術(shù)不能適應(yīng)國有企業(yè)人力資源管理功能轉(zhuǎn)變的要求,并提出在特定背景下,開發(fā)人力資源管理部門素質(zhì)模型的邏輯思路是:人力資源管理功能轉(zhuǎn)變的目標(biāo)決定了人力資源管理部門未來的主要職責(zé)以及相應(yīng)的素質(zhì)內(nèi)容,人力資源管理隊(duì)伍的層級差異和工作性質(zhì)差異決定了各項(xiàng)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的高低。

五、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理績效評價(jià)

國有企業(yè)的人力資源是企業(yè)得以發(fā)展的核心資源,是智力資本最豐富的地方,也是企業(yè)提高市場競爭力的不竭源泉。本文構(gòu)建了國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)績效的評價(jià)模式,既主要包括SHRM戰(zhàn)略組織模式、戰(zhàn)略激勵模式、戰(zhàn)略控制模式、戰(zhàn)略開發(fā)模式,它以國有企業(yè)發(fā)展為目標(biāo),績效為核心,為現(xiàn)代國有企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與開發(fā)提供了模板。人力資源管理隊(duì)伍提供了依據(jù)和參照。國有企業(yè)需要依據(jù)素質(zhì)模型的要求幫助不同層級和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質(zhì)和能力。只有這樣才能夠保證戰(zhàn)略人力資源管理各項(xiàng)工作發(fā)揮出正常的功能,從而對企業(yè)的績效改進(jìn)有所貢獻(xiàn)。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學(xué)習(xí)新的人力資源管理技術(shù),為組織內(nèi)部各單位提供優(yōu)質(zhì)的不斷更新的人力資源產(chǎn)品,能夠制定并實(shí)施科學(xué)、可行、有針對性的人力資源管理方案。

1.更新人力資源管理觀念

在未來國有企業(yè)改革思路上,由于本論文研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素,這是在以往單純的依靠產(chǎn)權(quán)改革和完善市場結(jié)構(gòu)改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向,因此,國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內(nèi)部挖潛上,尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經(jīng)營的層面,而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術(shù)的層面。