對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

關(guān)鍵詞：集中報(bào)銷(xiāo) 海洋公司 共享服務(wù)

為實(shí)現(xiàn)建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司積極探索與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，并借鑒同行先進(jìn)管理理念和方法不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作。目前，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)職能管理上仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響和制約，存在著用工總量大、組織層級(jí)多、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范、職能重復(fù)等問(wèn)題，難以滿足集團(tuán)公司未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求[1]。為盡快縮短這些差距，提高財(cái)務(wù)管理工作水平，經(jīng)過(guò)多次調(diào)研與交流學(xué)習(xí)，在集中報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)上開(kāi)展共享服務(wù)模式初步嘗試，升級(jí)網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)，形成集團(tuán)公司集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)。

按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，中國(guó)石油集團(tuán)海洋工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱海洋公司）積極部署、有條不紊地開(kāi)展集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)上線實(shí)施工作。作為綜合型的工程技術(shù)服務(wù)公司，公司業(yè)務(wù)點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣，重點(diǎn)是做好組織架構(gòu)、審批權(quán)限等信息的維護(hù)工作，確保范圍內(nèi)費(fèi)用要素通過(guò)集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)核算到位。所屬各單位認(rèn)真落實(shí)相關(guān)文件精神，嚴(yán)密組織，推廣實(shí)施，最終于2013年2月圓滿完成集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)上線工作。實(shí)施集中報(bào)銷(xiāo)既是集團(tuán)公司建立國(guó)際化能源公司的總要求，也是海洋公司提升管理水平的內(nèi)在需要。因此，本文對(duì)集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)在海洋公司的具體應(yīng)用情況進(jìn)行初步探討，為以后公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)。

一、集中報(bào)銷(xiāo)概述

（一）集中報(bào)銷(xiāo)的含義

集中報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)即在共享服務(wù)中心利用公司集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)，為業(yè)務(wù)招待、辦公、材料、動(dòng)力等相關(guān)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)。集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)報(bào)銷(xiāo)流程：首先由員工發(fā)起報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)，財(cái)務(wù)人員對(duì)原始憑證進(jìn)行審核，審核無(wú)誤后原始憑證附件資料掃描傳輸、經(jīng)過(guò)報(bào)銷(xiāo)審批和地區(qū)公司集中報(bào)銷(xiāo)人員抽查審核后，生成會(huì)計(jì)憑證、支付款項(xiàng)，最終生成報(bào)銷(xiāo)報(bào)告 。

集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)進(jìn)一步規(guī)范報(bào)銷(xiāo)流程，在實(shí)際操作中減少人為操作錯(cuò)誤概率，達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)在網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)信息系統(tǒng)升級(jí)的基礎(chǔ)上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP與FMIS融合系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)、預(yù)算管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等相關(guān)信息系統(tǒng)，其服務(wù)范圍涵蓋集團(tuán)公司總部到基層單位，通過(guò)預(yù)算的額度控制、流程標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和審批的集中，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的管控力度。這個(gè)集成化的共享服務(wù)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)相比，在報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的發(fā)展上達(dá)到了新的高度。

（二）集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)的發(fā)展趨勢(shì)

集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)是共享服務(wù)中心建設(shè)的一項(xiàng)內(nèi)容，所謂共享服務(wù)中心，是將分散在各個(gè)地區(qū)公司的業(yè)務(wù)集中在一起統(tǒng)一辦理，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、自動(dòng)化的服務(wù)，減少風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、縮短管理流程、，提高工作效率。這項(xiàng)管理模式已在國(guó)際大石油公司普遍應(yīng)用，?？松谏鲜兰o(jì)80年代，挪威國(guó)家石油、殼牌、斯倫貝謝、雪佛龍、貝克休斯于上世紀(jì)90年代，BP 在本世紀(jì)初均開(kāi)始實(shí)施了共享服務(wù)中心建設(shè)，所以說(shuō)共享服務(wù)是大勢(shì)所趨，是管理國(guó)際化的要求，是財(cái)務(wù)改革的方向和潮流，也是建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的要求。集團(tuán)公司已把共享服務(wù)從概念階段進(jìn)入到實(shí)踐階段，這不僅是集團(tuán)公司提升管理的重要舉措，更為今后集團(tuán)公司共享服務(wù)中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)，奠定良好的基礎(chǔ)。

二、公司集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)實(shí)施情況及存在問(wèn)題

按照集團(tuán)公司的有關(guān)要求，海洋公司積極部署、強(qiáng)化組織，有條不紊的做好集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)上線實(shí)施的各項(xiàng)工作。首先，成立領(lǐng)導(dǎo)小組及實(shí)施工作小組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各單位資源、部署工作計(jì)劃、落實(shí)工作進(jìn)度和監(jiān)控工作質(zhì)量。其次，制定詳細(xì)的實(shí)施方案，明確實(shí)施范圍、規(guī)劃實(shí)施時(shí)間、設(shè)定報(bào)銷(xiāo)崗位、確定內(nèi)部培訓(xùn)宣貫計(jì)劃、收集初始化數(shù)據(jù)、部署上線實(shí)施工作。再次，積極組織內(nèi)部培訓(xùn)、宣貫工作。2012年12月采用視頻方式在公司層面對(duì)全體員工進(jìn)行了培訓(xùn)；2013年1月所屬各單位就本單位實(shí)際進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)宣貫。最后，妥善推進(jìn)集中報(bào)銷(xiāo)上線實(shí)施工作。2012年11月，公司完成大司庫(kù)、集中報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)的初始化工作；12月完成預(yù)算數(shù)據(jù)分解、電子簽名制作、軟證書(shū)安裝工作；2013年1月，2家試點(diǎn)單位集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)正式上線；2013年2月，集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)全面上線。

自集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)上線運(yùn)行以來(lái)，通過(guò)不斷對(duì)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)的完善和改進(jìn)，現(xiàn)集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)已基本運(yùn)行平穩(wěn)，能夠滿足海洋公司各級(jí)單位核算的要求，但在實(shí)際應(yīng)用中仍然存在較多的問(wèn)題需要改進(jìn)。

（一）生成付款憑證時(shí)不同科目的費(fèi)用不能進(jìn)行多條信息合并，增加結(jié)算負(fù)擔(dān)

部分單位反映如下問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員在“營(yíng)運(yùn)資金――集中報(bào)銷(xiāo)”模塊生成付款憑證只能同一費(fèi)用科目信息對(duì)應(yīng)生成一個(gè)憑證，不同費(fèi)用科目信息不能合并生成憑證，增加了財(cái)務(wù)人員的工作量。另外，在“營(yíng)運(yùn)資金――憑證制作”模塊報(bào)銷(xiāo)單列表中，因?yàn)闆](méi)有顯示報(bào)銷(xiāo)金額，單據(jù)較多，不易查找。

（二）為使單據(jù)掃描后可清晰顯示票據(jù)內(nèi)容，粘貼票據(jù)造成紙張資源浪費(fèi)

在掃描環(huán)節(jié)，各單位普遍反應(yīng)因?yàn)槠睋?jù)金額、紙張大小、票據(jù)類(lèi)型的不同，按照粘貼票據(jù)要求，對(duì)一定金額以上的票據(jù)或特殊票據(jù)掃描后要全部顯示票面內(nèi)容，這樣經(jīng)常出現(xiàn)整張粘貼單只能粘貼一張票據(jù)的情況，造成紙張資源浪費(fèi)。

（三）系統(tǒng)嚴(yán)重依賴信息技術(shù)支持，缺少故障應(yīng)急機(jī)制

有些員工反映，一旦影像掃描系統(tǒng)發(fā)生技術(shù)故障，報(bào)銷(xiāo)人員便無(wú)法登錄網(wǎng)頁(yè)、審批人無(wú)法審批、單據(jù)不能打印等狀況，一旦因服務(wù)器問(wèn)題導(dǎo)致不能登陸網(wǎng)頁(yè)將會(huì)影響所有費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的停滯，同時(shí)資金支付也將受到影響。若由于系統(tǒng)原因影響費(fèi)用資金支付的，應(yīng)迅速匯同技術(shù)人員排查問(wèn)題、及時(shí)解決，保證資金支付及時(shí)性。

三、優(yōu)化集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)幾點(diǎn)建議

（1）建議集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)同資金平臺(tái)一樣，可以幾條代辦業(yè)務(wù)一起做在同一個(gè)憑證里。

（2）建議掃描設(shè)備中可以增加照相器材，對(duì)于特殊票據(jù)需要票據(jù)內(nèi)容全部顯示的，可以使用照相器材把影像傳入報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)中，節(jié)約紙張。

（3）針對(duì)影像掃描系統(tǒng)一旦出現(xiàn)技術(shù)故障的特殊情況，建議應(yīng)當(dāng)建立手工報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)應(yīng)急方案。若公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)生故障、系統(tǒng)服務(wù)器硬件或系統(tǒng)軟件出現(xiàn)問(wèn)題，技術(shù)人員可以立即查明原因進(jìn)行維修。若故障期間遇緊急支付事項(xiàng)的，或故障若不能及時(shí)解決，則即可通過(guò)手工報(bào)銷(xiāo)流程進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的處理。

集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)的應(yīng)用極大推動(dòng)了海洋公司財(cái)務(wù)管理工作，上線以來(lái)成績(jī)雖已初見(jiàn)成效，但后期推進(jìn)工作仍任重而道遠(yuǎn)，我們要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，提出意見(jiàn)及建議，持續(xù)改進(jìn)不斷完善，為實(shí)現(xiàn)集中報(bào)銷(xiāo)信息平臺(tái)達(dá)到為集團(tuán)公司建設(shè)具有中國(guó)石油特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)而努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]任旭東.中石油“集中報(bào)銷(xiāo)平臺(tái)”體系研究[D]. 吉林大學(xué)，2013

第2篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財(cái)務(wù)核算和報(bào)告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢(shì)

（1）財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類(lèi)型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時(shí)間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對(duì)降低。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財(cái)務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對(duì)降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）認(rèn)識(shí)理念上存在誤區(qū)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專(zhuān)門(mén)的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍可能出現(xiàn)流失。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財(cái)務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財(cái)務(wù)人員離職，財(cái)務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門(mén)的滿意程度可能會(huì)降低。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)的報(bào)銷(xiāo)流程及報(bào)銷(xiāo)要求發(fā)生了較大變化，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)將從面對(duì)面變成了異地服務(wù)，可能會(huì)增加傳遞鏈條和傳遞時(shí)間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)不滿意的風(fēng)險(xiǎn)。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個(gè)原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財(cái)務(wù)方面的一個(gè)體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計(jì)，使集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理者深刻了解和認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實(shí)施過(guò)程的阻力，提高各類(lèi)人員參與變革和接受變革的主動(dòng)性，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個(gè)良好的實(shí)施環(huán)境。

（2）分步實(shí)施原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評(píng)估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計(jì)劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問(wèn)題，以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財(cái)一體化管理平臺(tái)，合理確定和優(yōu)化業(yè)財(cái)處理流程，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）人才儲(chǔ)備原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對(duì)內(nèi)可以對(duì)基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對(duì)外要能與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)，就必須考慮相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和選拔，加強(qiáng)對(duì)基層財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實(shí)施好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵(lì)績(jī)效機(jī)制，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（23）.

第3篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合；財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常是通過(guò)選擇人力成本較低的辦公地點(diǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)人員的優(yōu)化、對(duì)日常共性、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中處理、通過(guò)系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)輸送，快速、準(zhǔn)確、及時(shí)地為各部門(mén)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，通過(guò)共享服務(wù)平臺(tái)進(jìn)一步整合資源，提高核算質(zhì)量、深度挖掘決策數(shù)據(jù)進(jìn)行分析提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約及企業(yè)利益最大化，提高包括外部客戶、供應(yīng)商等和內(nèi)部業(yè)務(wù)層面的服務(wù)滿意度。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務(wù)一般指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立共享中心，而部分共享服務(wù)除了決策溝通管理，實(shí)務(wù)下放共享中心或者外包給外部的服務(wù)公司。

財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化信息處理必定會(huì)給業(yè)務(wù)操作帶來(lái)很大的優(yōu)勢(shì)。具體包括：

（一）標(biāo)準(zhǔn)化處理、業(yè)務(wù)信息共享，便于決策數(shù)據(jù)傳輸

企業(yè)通過(guò)建立一個(gè)共享的數(shù)據(jù)中心，把分散在各地的分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)一處理。標(biāo)準(zhǔn)化處理提高效率，節(jié)約處理成本，并及時(shí)傳送標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)給管理層進(jìn)行決策。財(cái)務(wù)人員通過(guò)共享的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，綜合了解業(yè)務(wù)端最新情況后提供業(yè)務(wù)有用的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心能促使財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

財(cái)務(wù)共享中心把原本分散各地的財(cái)務(wù)架構(gòu)及人員合并，把制度和規(guī)范內(nèi)嵌在流程當(dāng)中控制和實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行財(cái)務(wù)崗位職能的分離，進(jìn)一步促進(jìn)財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)崗位分化，促使財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。專(zhuān)注于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算的財(cái)務(wù)人員一般稱共享財(cái)務(wù)，另外由于業(yè)務(wù)管理需求，財(cái)務(wù)共享中心能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)后，進(jìn)一步深入到業(yè)務(wù)層面。

（三）財(cái)務(wù)共享提升核算質(zhì)量，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提升內(nèi)控水平

財(cái)務(wù)共享通過(guò)集中高效的業(yè)務(wù)處理，降低企業(yè)處理成本、提升效率，提高核算質(zhì)量。

通過(guò)集中的財(cái)務(wù)管控，有利于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控管理，降低企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)共享中心與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)不一致，業(yè)務(wù)管理信息浮于表面

通常建立財(cái)務(wù)共享中心會(huì)合并相關(guān)資源，財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門(mén)往往不能夠直接溝通。財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，通過(guò)業(yè)務(wù)管理信息的數(shù)據(jù)來(lái)處理、分析業(yè)務(wù)，但由于各地的業(yè)務(wù)情況不同，管理水平不同，對(duì)數(shù)據(jù)反饋的真實(shí)性及真正的業(yè)務(wù)問(wèn)題是財(cái)務(wù)人員無(wú)法將銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的最合理的情況表達(dá)出來(lái)的。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離溝通過(guò)程不順暢，導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加

財(cái)務(wù)共享中心模式是把ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)管理單獨(dú)分離出來(lái)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)一般不面對(duì)面溝通，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)通訊等溝通存在信息不對(duì)等及理解不到位的情況。財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)和供應(yīng)商、客戶站在不同的立場(chǎng)，與業(yè)務(wù)較容易出現(xiàn)意見(jiàn)分歧。財(cái)務(wù)人員由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前線，在解決業(yè)務(wù)實(shí)際問(wèn)題時(shí)，給出的對(duì)應(yīng)處理方法未必就能很好滿足業(yè)務(wù)需求。例如對(duì)于地域業(yè)務(wù)發(fā)生的稅務(wù)問(wèn)題，由于共享中心財(cái)務(wù)對(duì)地域稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)見(jiàn)性低，一旦業(yè)務(wù)執(zhí)行時(shí)發(fā)生涉稅風(fēng)險(xiǎn)，只能后續(xù)跟進(jìn)，未能及時(shí)有針對(duì)性做好事前的防范而導(dǎo)致部分稅務(wù)成本增加。

（三）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫離實(shí)際設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)信息傳遞不及時(shí)

財(cái)務(wù)共享中心的系統(tǒng)為了迎合集團(tuán)公司的需求，開(kāi)始往往都是大而全的，初期的費(fèi)用支出很大，對(duì)共享中心部分企業(yè)共享中心成本分?jǐn)傒^大負(fù)擔(dān)。另外有時(shí)候未必能夠迎合各公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在系統(tǒng)流程操作會(huì)變得繁瑣、冗余、審批流程長(zhǎng)，耗時(shí)多的情況。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合也有難度，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時(shí)更新，如果不及時(shí)更新與傳遞，財(cái)務(wù)系統(tǒng)獲取的信息會(huì)有滯后性。

（四）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作模式的程式化

財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)由于操作流程系統(tǒng)化，要求標(biāo)準(zhǔn)化，在要求業(yè)務(wù)部門(mén)配合工作時(shí)也是缺乏靈活性的，對(duì)于日常的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析也是流于套路，并不能直接對(duì)業(yè)務(wù)情況有比較到位的詮釋與說(shuō)明分析。業(yè)務(wù)部門(mén)工作除了維持與客戶、供應(yīng)商關(guān)系外還要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)操作系統(tǒng)并提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，會(huì)直接影響對(duì)核心業(yè)務(wù)的跟進(jìn)。這樣的程式化工作會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的工作核心價(jià)值不能很好的體現(xiàn)。

三、推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的建議

（一）建立完善的管理機(jī)制，創(chuàng)建良好的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)合作模式

財(cái)務(wù)共享中心建立是業(yè)務(wù)的集中，但是更多地分散財(cái)務(wù)人員關(guān)注業(yè)務(wù)層面的高端問(wèn)題，包括企業(yè)決策等。為達(dá)到此目的，特別需要管理層對(duì)整體企業(yè)的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，建立合適的架構(gòu)，特別需要把財(cái)務(wù)人員的位置和角色安排恰當(dāng)。通過(guò)完善的內(nèi)部控制流程，明確財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的職責(zé)和聯(lián)系，共享中心財(cái)務(wù)不要一味地以標(biāo)準(zhǔn)性作為業(yè)務(wù)處理的重點(diǎn)，需要從業(yè)務(wù)角度思考，提前做好相關(guān)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過(guò)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動(dòng)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，分別實(shí)施不同的任務(wù)。共享財(cái)務(wù)通過(guò)系統(tǒng)化的整合數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等部門(mén)提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)服務(wù)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)的合作伙伴，要主動(dòng)與業(yè)務(wù)建立聯(lián)系，不斷向業(yè)務(wù)前端延伸拓展，同時(shí)協(xié)調(diào)共享財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)最全面能夠落地執(zhí)行的解決方案。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合、優(yōu)化和精簡(jiǎn)操作流程

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)始為適應(yīng)集團(tuán)需要會(huì)是大而全和操作相對(duì)繁瑣，共享中心按照標(biāo)準(zhǔn)流程集中處理業(yè)務(wù)，由于數(shù)據(jù)大量集中傳輸，容易導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)傳輸信息的堵塞而導(dǎo)致延遲信息提供。針對(duì)此類(lèi)日益復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地進(jìn)行簡(jiǎn)化，而一些目前新的技術(shù)和云解決方案可以引入解決系統(tǒng)信息處理的效率問(wèn)題。另外實(shí)際上每個(gè)業(yè)務(wù)單元或公司都有其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接時(shí)需要有針對(duì)性的考慮相關(guān)的優(yōu)化方案，強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，共享中心需要不斷與業(yè)務(wù)部門(mén)共同優(yōu)化和更新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。

（三）完善財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的沖突管理與溝通協(xié)調(diào)

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)很多時(shí)候只是在強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合的責(zé)任，雖然建立了合作架構(gòu)，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機(jī)制，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)各自有原則，互不理解，往往在真正開(kāi)展業(yè)務(wù)討論時(shí)容易重復(fù)循環(huán)地陷入僵局，產(chǎn)生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機(jī)制，通過(guò)可透視化的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，用業(yè)務(wù)能夠理解的簡(jiǎn)潔明了的觀點(diǎn)整合問(wèn)題提供解決方案，切合實(shí)際從關(guān)鍵要點(diǎn)權(quán)衡選擇最優(yōu)方案。另外共享中心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為避免紙上談兵，需要深入到業(yè)務(wù)實(shí)地去了解業(yè)務(wù)情況，參加業(yè)務(wù)會(huì)議及接受業(yè)務(wù)的知識(shí)培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息保持同步，以便于更好理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的難度。

（四）轉(zhuǎn)變工作模式提高內(nèi)外部服務(wù)滿意度

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)首先從意識(shí)上改變，要理解財(cái)務(wù)是管理和制衡各部門(mén)的角色。單純靠標(biāo)準(zhǔn)流程與系統(tǒng)操作是無(wú)法滿足各部門(mén)及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。財(cái)務(wù)應(yīng)該跳出平常的邏輯思維，以企業(yè)遠(yuǎn)景為出發(fā)點(diǎn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略思考能力、通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)的深入提升對(duì)業(yè)務(wù)的理解能力，使兩方充分信任。促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的合作時(shí)，需要更多運(yùn)用不同的管理工具和方法，結(jié)合目前大數(shù)據(jù)的支持，從不同的角度深挖業(yè)務(wù)的有用信息，結(jié)合管理系統(tǒng)打通與客戶、供應(yīng)商、銀行等聯(lián)系，同步業(yè)務(wù)信息。財(cái)務(wù)共享中心還應(yīng)通過(guò)引入并運(yùn)用新的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，勇于做行業(yè)的標(biāo)桿，大膽嘗試新的方法如：標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、項(xiàng)目預(yù)算會(huì)計(jì)等。

（五）實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合

對(duì)于加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的很好的一個(gè)表現(xiàn)就是全面預(yù)算的管理，全面預(yù)算的有效性不同的預(yù)算模式有不同效果。全面預(yù)算包括至上而下和至下而上的預(yù)算管理模式，前者通常預(yù)算較緊，而后者會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛，但兩種模式都是為了達(dá)成目標(biāo)而設(shè)的，預(yù)算通常是總體計(jì)劃目前，而預(yù)算也會(huì)結(jié)合滾動(dòng)的預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算可以全面的預(yù)知業(yè)務(wù)的主要目前及方向，通過(guò)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的多輪溝通，清晰明確業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)目前可使用的工具及手段。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)幫助業(yè)務(wù)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運(yùn)用，共同進(jìn)行資源配置優(yōu)化。

共享中心財(cái)務(wù)部門(mén)以預(yù)算作為基礎(chǔ)，通過(guò)綜合財(cái)務(wù)分析積極參與全面預(yù)算及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，實(shí)時(shí)整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業(yè)務(wù)及管理決策層提供各種管理建議及分析報(bào)告，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)需要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變思維，站在業(yè)務(wù)的角度充分考慮各種有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種解決方案，通過(guò)用新的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，不斷在手段、工具、系統(tǒng)層面進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)參與，為企業(yè)管理決策提供實(shí)時(shí)、有效、有建設(shè)性的信息支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳一平.企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.財(cái)務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財(cái)會(huì)月刊，2015（19）.

第4篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

一、 財(cái)務(wù)共享中心的概念

財(cái)務(wù)共享中心是將共同的重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、 特征

財(cái)務(wù)共享中心作為一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式有其獨(dú)特的特征，主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1、專(zhuān)業(yè)性，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系，有專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)和人員為企業(yè)內(nèi)部客戶提供更加專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。

2、技術(shù)性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立和運(yùn)營(yíng)都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統(tǒng)和穩(wěn)定的電子通訊。

3、服務(wù)性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建立的宗旨即是以顧客需求為導(dǎo)向，提高客戶滿意度。通過(guò)簽訂服務(wù)水平協(xié)議來(lái)界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與客戶的關(guān)系，明確服務(wù)內(nèi)容、時(shí)限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。

4、規(guī)模性，通過(guò)合并組織架構(gòu)內(nèi)重復(fù)建設(shè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，整合內(nèi)部資源達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而降低企業(yè)交易成本。

5、統(tǒng)一性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，統(tǒng)一的操作規(guī)范和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以降低管理成本又有利于企業(yè)擴(kuò)張。

三、技術(shù)支撐

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢(shì)，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

1、信息系統(tǒng)支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，推動(dòng)了“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”概念在企業(yè)界的實(shí)踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)“，財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

2、管理模式變革。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不是財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類(lèi)型和管理層級(jí)不斷增加時(shí)，企業(yè)分子公司的多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)上升，多個(gè)獨(dú)立、粗放而臃腫的財(cái)務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)變得越來(lái)越困難，增加盈利的代價(jià)就是加大風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財(cái)務(wù)部門(mén)高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無(wú)法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)是客戶導(dǎo)向、商業(yè)智能，弊端是分支機(jī)構(gòu)在一線有比較大的管理部門(mén)，流程與制度繁雜，很多工作難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；集權(quán)的優(yōu)勢(shì)是經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、流程標(biāo)準(zhǔn)化，弊端是反應(yīng)遲鈍、不靈活、與業(yè)務(wù)分離。通過(guò)財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來(lái)，才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

4、財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過(guò)有效整合后，把制度政策配套起來(lái)切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門(mén)按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

5、人力資源配置。由于整個(gè)流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對(duì)流程對(duì)一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對(duì)各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對(duì)員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。

四、作用

財(cái)務(wù)中心的建立可以使財(cái)務(wù)管理部門(mén)從日常事務(wù)處理中擺脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而從事其他高價(jià)值的活動(dòng)，促使會(huì)計(jì)人員由核算型向價(jià)值型、決策型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精益化、高效化和專(zhuān)業(yè)化?？梢云鸬揭韵滤膫€(gè)作用：

1、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)方面：統(tǒng)一核算政策，統(tǒng)一核算口徑，第三方獨(dú)立核算，有利于規(guī)范核算，數(shù)據(jù)可靠。

2、效率和質(zhì)量方面：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，關(guān)注全業(yè)務(wù)流程的效率提升，關(guān)注流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，降低非規(guī)范操作的風(fēng)險(xiǎn)，有利于各類(lèi)業(yè)務(wù)處理時(shí)效的提高。

3、成本節(jié)約方面：關(guān)注價(jià)值鏈上的成本控制，自身降成本的同時(shí)發(fā)起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運(yùn)營(yíng)。

4、加強(qiáng)管控方面：加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，注重業(yè)務(wù)質(zhì)量，以核算促管理，防范風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)糾正問(wèn)題，快速?gòu)?fù)制良好實(shí)踐，有利于強(qiáng)化內(nèi)控，防范風(fēng)險(xiǎn)。

五、發(fā)展

伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長(zhǎng)，在華的跨國(guó)企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開(kāi)始悄然風(fēng)行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心。有預(yù)測(cè)顯示，到2020年，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)將有95%的公司建立共享服務(wù)中心。在各類(lèi)共享服務(wù)中心中，目前國(guó)際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通俗說(shuō)就是財(cái)務(wù)文件管理外包服務(wù)。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來(lái)完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來(lái)明顯的收效。

隨著財(cái)務(wù)共享中心在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)與發(fā)展，在華的跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)對(duì)這項(xiàng)服務(wù)的需求也日漸增多。以一家在華的知名國(guó)際餐飲巨頭為例，它同樣通過(guò)富士施樂(lè)的外包服務(wù)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。利用這一數(shù)字化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，這家餐飲巨頭的會(huì)計(jì)中心開(kāi)始了全新的工作方式。其中，負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的財(cái)務(wù)人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關(guān)鍵字、上傳至管理平臺(tái)，系統(tǒng)就會(huì)生成相應(yīng)的電子憑證，進(jìn)入財(cái)務(wù)審批流程。各地分店還能獨(dú)立、快捷地通過(guò)該數(shù)字化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)查詢發(fā)票信息和付款進(jìn)程。不但工作效率得以大幅提升、也簡(jiǎn)化了部門(mén)及異地公司的查詢流程。通過(guò)資源整合，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將對(duì)資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時(shí)，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會(huì)計(jì)中心內(nèi)部，可以按照實(shí)時(shí)的工作量變化靈活地調(diào)配財(cái)務(wù)人員，滿足及時(shí)處理的需求。

六、實(shí)施情況

目前，眾多《財(cái)富》500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運(yùn)作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)，目前，國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長(zhǎng)虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

總而言之，國(guó)內(nèi)外企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，達(dá)到了企業(yè)效率提升、成本降低，提升了內(nèi)部顧客的滿意度，同時(shí)在提升核算質(zhì)量、提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財(cái)務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問(wèn)題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，令企業(yè)專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

參考文獻(xiàn)：

呂丹《財(cái)務(wù)共享物盡其美》，2011年

張慶龍《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》，2012年

第5篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

1 企業(yè)集團(tuán)面臨的突出問(wèn)題

隨著國(guó)家加大對(duì)國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問(wèn)題：其一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)反饋以滿足各類(lèi)需求。集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于管理機(jī)構(gòu)層次多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告級(jí)次多，流程長(zhǎng)、速度慢，不能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的反饋相應(yīng)的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類(lèi)部門(mén)、機(jī)構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團(tuán)資源整合價(jià)值低。企業(yè)集團(tuán)各類(lèi)機(jī)構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問(wèn)題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無(wú)法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)子、分公司、以及獨(dú)立核算單位的過(guò)于分散，并且各類(lèi)核算單位配備相同的或者相似的管理職能機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團(tuán)的管理層級(jí)越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越臃腫，造成企業(yè)集團(tuán)管理成本大幅上升。

2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心可行性

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心具有如下可行性基礎(chǔ)條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)自從引用并實(shí)施法人管項(xiàng)目模式以來(lái)，通過(guò)人、財(cái)、物等資源有效的集中管控，各項(xiàng)集中管控制度為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心奠定了良好的基礎(chǔ)。其二，降本增效需求。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，可以減少管理層級(jí)，消除機(jī)構(gòu)臃腫，相應(yīng)的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價(jià)值;促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，增加財(cái)務(wù)共享中心附加值;通過(guò)整合各類(lèi)軟件系統(tǒng)(成本系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)，快報(bào)系統(tǒng)等)，提升運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)水平。其三，現(xiàn)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)，比如管理結(jié)構(gòu)集中、分散點(diǎn)的終端核算簡(jiǎn)單的陽(yáng)光保險(xiǎn)、中興通訊、金蝶集團(tuán)、四川長(zhǎng)虹、中國(guó)國(guó)旅等企業(yè)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷走向成熟和完善，發(fā)揮作用日漸明顯，為企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)同類(lèi)行業(yè)如終端核算復(fù)雜的中國(guó)鐵建等企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享中心，施工類(lèi)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)借鑒其優(yōu)勢(shì)，規(guī)避其實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。如：中交二航局由于原有的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行成本增加、管控難度加大，經(jīng)過(guò)多年的摸索，實(shí)施了會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)平行的財(cái)務(wù)共享模式，極大地提高了其運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)該公司歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，原來(lái)超長(zhǎng)業(yè)務(wù)(處理時(shí)間超過(guò)三天以上的業(yè)務(wù))一般都控制在1%的水平線上，實(shí)施共享中心后由2013 年21%下降并穩(wěn)定在1%左右。

另外，根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，該單位過(guò)去獨(dú)立核算單位總計(jì)有700 多個(gè)，每個(gè)獨(dú)立核算單位配備會(huì)計(jì)主管和出納，財(cái)務(wù)人員大概有800 人，目前建立財(cái)務(wù)共享中心并實(shí)施扁平化管理后，設(shè)置資金結(jié)算、材料核算、費(fèi)用核算、船機(jī)核算、收入核算、稅務(wù)核算、報(bào)表等崗位，集中辦公，財(cái)務(wù)人員總計(jì)大概有500 多人，將近減少財(cái)務(wù)人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3 財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建不能脫離原有的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理體系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該由現(xiàn)有的直線型組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。借助相應(yīng)的信息化技術(shù)促使信息流、資金流、實(shí)物流管控一體化;在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心過(guò)程中確保三流有機(jī)融合，是財(cái)務(wù)共享中心高效運(yùn)行的前提。持和滿足各類(lèi)部門(mén)機(jī)構(gòu)的需求。

3.1 建設(shè)目標(biāo)降本增效，這是建立財(cái)務(wù)共享中心最基本的目標(biāo);提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心核算具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作模式，各崗位財(cái)務(wù)人員具有一定的獨(dú)立性，各司其職，保證了財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠;加強(qiáng)資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類(lèi)信息系統(tǒng)(核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等各類(lèi)信息系統(tǒng))并提高各部門(mén)之間協(xié)同效益和運(yùn)作效率，通過(guò)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的增加財(cái)務(wù)共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為設(shè)計(jì)依據(jù)，根據(jù)對(duì)共享中心的定位確定未來(lái)設(shè)計(jì)方向。根據(jù)會(huì)計(jì)的反饋與監(jiān)督兩大基本職能，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)計(jì)應(yīng)以財(cái)務(wù)核算為基礎(chǔ)，并為財(cái)務(wù)管理提供相應(yīng)的服務(wù)，逐步將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算職能適當(dāng)分離。

企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的需要，財(cái)務(wù)共享中心下可以設(shè)立資產(chǎn)費(fèi)用、收入成本、總帳報(bào)表、資金結(jié)算、票據(jù)歸檔、設(shè)備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權(quán)債務(wù)、項(xiàng)目管理等部門(mén)。資產(chǎn)費(fèi)用科收入成本科總賬報(bào)表科資金結(jié)算科票據(jù)歸檔科設(shè)備租賃科薪酬核算科財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)管理部門(mén)綜合管理科3.3 財(cái)務(wù)共享中心地點(diǎn)選址由于企業(yè)集團(tuán)施工地點(diǎn)分散于全國(guó)各地和國(guó)內(nèi)外，財(cái)務(wù)共享中心地址的設(shè)置不可能具有唯一性和不變性，可根據(jù)業(yè)務(wù)需要和成本效益原則，在不同的業(yè)務(wù)地點(diǎn)設(shè)立多個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，也可以根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，在后期隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和項(xiàng)目的變動(dòng)需要，財(cái)務(wù)共享中心的選址做出相應(yīng)的調(diào)整。

4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及增加財(cái)務(wù)共享中心附加值

建議大型施工類(lèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員眾多，實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后，子、分公司、獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)人員將脫離日常會(huì)計(jì)崗位。如何將眾多的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是實(shí)施共享中心的企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。從兩個(gè)方面可以考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。其一，從企業(yè)集團(tuán)日常業(yè)務(wù)需要考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。讓部分財(cái)務(wù)人員參與到子、分公司、獨(dú)立核算項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，如項(xiàng)目損益管理，債權(quán)債務(wù)管理，項(xiàng)目存貨管理，以及后續(xù)參與收尾結(jié)算和二次經(jīng)營(yíng)管理，讓部分財(cái)務(wù)人員參與管理崗位，逐步的使財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，必將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。其二，從財(cái)務(wù)共享中心未來(lái)發(fā)展方向考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程和作業(yè);根據(jù)其擁有自身的各類(lèi)財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)咨詢專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍并確保滿足企業(yè)集團(tuán)的需求同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心按照某種經(jīng)營(yíng)模式走向市場(chǎng)，承接外部企業(yè)的會(huì)計(jì)外包業(yè)務(wù)，從成本中心逐步向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變?？梢栽O(shè)計(jì)兩種模式，一種是根據(jù)剩余的財(cái)務(wù)人員，獨(dú)立注冊(cè)公司，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，為企業(yè)集團(tuán)提供服務(wù)的同時(shí)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，推出自己的服務(wù)內(nèi)容，積極取得外包業(yè)務(wù)，提高財(cái)務(wù)人員的積極性。

第6篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

（一）當(dāng)前地市供電局財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理主要有以下幾個(gè)特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時(shí)間過(guò)多，管理職能有待提升；二是財(cái)務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財(cái)務(wù)人員所學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專(zhuān)業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營(yíng)分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對(duì)企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺(tái)建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實(shí)現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進(jìn)、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動(dòng)汽車(chē)的使用、大用戶直購(gòu)電政策的出臺(tái)等，都為我國(guó)傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開(kāi)啟了一個(gè)嶄新的篇章。未來(lái)需要應(yīng)對(duì)的已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報(bào)表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價(jià)政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進(jìn)一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢(shì)必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進(jìn)一步顆粒化，將成本核算細(xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時(shí)，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國(guó)南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，組織財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)的編制，深化財(cái)務(wù)工作手冊(cè)與財(cái)務(wù)管理手冊(cè)的應(yīng)用，可以說(shuō)，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個(gè)臺(tái)階。

2.財(cái)務(wù)管理效率與效益的共贏。面對(duì)龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財(cái)務(wù)人員的首要難題。同時(shí)，相關(guān)部門(mén)對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國(guó)資委的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核政策對(duì)公司的價(jià)值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國(guó)資委開(kāi)始全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點(diǎn)是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國(guó)家能源局的《2014年市場(chǎng)監(jiān)管工作要點(diǎn)》其中之一為加強(qiáng)成本和價(jià)格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營(yíng)分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓摺?shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)動(dòng)程度不強(qiáng)，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時(shí)代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺(tái)的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺(tái)均需要一個(gè)強(qiáng)有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺(tái)打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動(dòng)形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警示、投資布局分析、資金使用效益、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與績(jī)效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來(lái)電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢(shì)必要通過(guò)類(lèi)似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)對(duì)新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費(fèi)管理的深入開(kāi)展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點(diǎn)。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費(fèi)送電費(fèi)”等增值活動(dòng)，還需要國(guó)家政策的進(jìn)一步支持。但是，我們要看到，正是因?yàn)殡娋W(wǎng)企業(yè)的社會(huì)屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過(guò)豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的目的，同時(shí)，也通過(guò)科學(xué)的運(yùn)營(yíng)手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理要提前應(yīng)對(duì)好新興業(yè)務(wù)的推廣實(shí)施，進(jìn)一步探索資金運(yùn)營(yíng)效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作（財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財(cái)務(wù)管理工作（財(cái)務(wù)管理工作指資源配置、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控和經(jīng)營(yíng)分析等管理型工作）的分離，財(cái)務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作專(zhuān)業(yè)化。

2.推進(jìn)會(huì)計(jì)核算和資金支付兩個(gè)集中。將區(qū)局的會(huì)計(jì)核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財(cái)務(wù)部在將會(huì)計(jì)核算和資金支付工作分離后，加強(qiáng)履行財(cái)務(wù)管理職能，提升對(duì)區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過(guò)發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財(cái)務(wù)人員勝任能力。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，注重財(cái)務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機(jī)制，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

（二）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評(píng)估

通過(guò)分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價(jià)值和監(jiān)管要求五個(gè)方面，評(píng)估電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見(jiàn)表1。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專(zhuān)業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報(bào)的層級(jí)、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專(zhuān)業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門(mén)，實(shí)現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長(zhǎng)、提高操作專(zhuān)業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專(zhuān)注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團(tuán)隊(duì)合作及協(xié)同是該運(yùn)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵，即會(huì)計(jì)核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個(gè)方面。運(yùn)營(yíng)管理框架體現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點(diǎn)，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對(duì)象雙方角色和責(zé)任，以及推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效提升的內(nèi)部管理流程和機(jī)制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理。

（1）人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專(zhuān)業(yè)和管理能力，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過(guò)不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專(zhuān)家的方向發(fā)展。共享中心員工重點(diǎn)向?qū)I(yè)技術(shù)類(lèi)和技能類(lèi)方向發(fā)展，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類(lèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進(jìn)有復(fù)合專(zhuān)業(yè)背景的人才，同時(shí)加大對(duì)電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營(yíng)銷(xiāo)等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專(zhuān)業(yè)、部門(mén)、單位的掛職鍛煉。新進(jìn)員工首先進(jìn)入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對(duì)前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財(cái)務(wù)部的輪崗機(jī)制。共享中心的人員在積累了一定的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)技能后，可以到財(cái)務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)分析和決策支持技能。

（2）績(jī)效管理?？?jī)效指標(biāo)覆蓋財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各個(gè)管理層級(jí)。每年通過(guò)組織績(jī)效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實(shí)現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對(duì)績(jī)效結(jié)果提出改進(jìn)措施并調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來(lái)看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績(jī)效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對(duì)共享服務(wù)中心整體組織績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并報(bào)送財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來(lái)共享服務(wù)中心可發(fā)展為對(duì)外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心，客戶對(duì)共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對(duì)象進(jìn)行多個(gè)層面的溝通，收集和處理服務(wù)對(duì)象的詢問(wèn)、投訴和建議，以及對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來(lái)共享服務(wù)中心發(fā)展為對(duì)外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會(huì)成為共享中心運(yùn)營(yíng)管理的核心組成部分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評(píng)價(jià)和服務(wù)變更管理機(jī)制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財(cái)務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財(cái)務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實(shí)踐數(shù)據(jù)表明，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機(jī)構(gòu)，整合全局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專(zhuān)業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的效率，深化財(cái)務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財(cái)務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作效率提升和財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)化分工，財(cái)務(wù)部可專(zhuān)注于財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)施對(duì)局經(jīng)營(yíng)的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時(shí)準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息，有利于及時(shí)準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)和企業(yè)營(yíng)運(yùn)狀況，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強(qiáng)化。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級(jí)財(cái)務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，運(yùn)用共享中心提供的高質(zhì)量會(huì)計(jì)信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財(cái)務(wù)部門(mén)著重引進(jìn)同時(shí)熟悉工程和財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門(mén)的深度結(jié)合，讓財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類(lèi)型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對(duì)財(cái)務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財(cái)務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問(wèn)題。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管控能力得到提升

第7篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

（一）產(chǎn)生背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展擴(kuò)張，會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)面臨越來(lái)越大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在企業(yè)發(fā)展的歷史舞臺(tái)上，財(cái)務(wù)部門(mén)正在從價(jià)值保障者的角色向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)換過(guò)渡。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策影響力日益凸顯，其職責(zé)不斷擴(kuò)大的同時(shí)對(duì)其專(zhuān)業(yè)化分工的要求也在增加。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念已經(jīng)逐漸被全球諸多大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)推廣應(yīng)用并實(shí)施，財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域得到了更新的拓展和延伸。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（簡(jiǎn)稱SSC），是企業(yè)將所屬單位的會(huì)計(jì)核算、資金支付和會(huì)計(jì)報(bào)表等工作集中處理，但并不影響原有業(yè)務(wù)職能權(quán)限的劃分。具體來(lái)說(shuō)，它指的是企業(yè)或公司將不同地域（包括地處不同國(guó)家）的所屬實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)都集中匯總到共享服務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容

真正想要了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供的內(nèi)容范圍很廣，有財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)內(nèi)容，還會(huì)涉及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展及最后的決策支持。

通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理更加規(guī)范合理，通過(guò)統(tǒng)一的管理審核和數(shù)據(jù)處理、現(xiàn)金資金的運(yùn)用，客商、供應(yīng)商及產(chǎn)品的統(tǒng)一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務(wù)發(fā)票的制作和統(tǒng)一傳送、質(zhì)量檢查、管理，以及固定資產(chǎn)和折舊的管理等，都由集團(tuán)統(tǒng)一制定相應(yīng)的規(guī)章制度，所屬單位統(tǒng)一規(guī)范化執(zhí)行。

基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)內(nèi)容統(tǒng)一之外，還有對(duì)外提供的財(cái)務(wù)報(bào)告及各種外部報(bào)告，最后是企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃和分析，這些管理會(huì)計(jì)涉及內(nèi)容也受到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的影響。向政府或?qū)徲?jì)部門(mén)提供的財(cái)務(wù)報(bào)告等內(nèi)容，以及企業(yè)的各類(lèi)重大事項(xiàng)登記備案，企業(yè)的預(yù)算、成本核算及管理、各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告的編制、三大能力（盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、償債能力）的分析，都離不開(kāi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資及規(guī)劃、結(jié)算與合并，包括企業(yè)整體稅收籌劃、稅務(wù)相關(guān)的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)，站在戰(zhàn)略層面提供相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義和重要性

共享服務(wù)中心是在一定范圍內(nèi)，將各實(shí)體共用的職能和功能集中，最后統(tǒng)一向各個(gè)部門(mén)或業(yè)務(wù)單元提供高質(zhì)量低成本的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。它集中了一個(gè)公司或企業(yè)的幾乎各個(gè)部門(mén)所有職能，財(cái)務(wù)、法務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)、研發(fā)等各項(xiàng)內(nèi)容。通過(guò)集中各項(xiàng)職能內(nèi)容，可以形成規(guī)模效應(yīng)，最終并且有利于職能執(zhí)行的質(zhì)量和一致。

企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模加速擴(kuò)大，資金鏈條必然也隨之拉長(zhǎng)，加之各個(gè)實(shí)體分子公司地區(qū)分布廣泛，財(cái)務(wù)流程再依賴過(guò)去的管理模式已逐漸顯出疲態(tài)。資金集中財(cái)務(wù)管理是大型企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，這是技術(shù)和系統(tǒng)共同創(chuàng)新的結(jié)果。

傳統(tǒng)的普通財(cái)務(wù)管理模式隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的日益擴(kuò)大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機(jī)構(gòu)繁冗，各所屬單位運(yùn)營(yíng)效率參差不齊，服務(wù)水準(zhǔn)各有不同，無(wú)法實(shí)現(xiàn)良好的規(guī)模效應(yīng)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)后，顯著的優(yōu)勢(shì)有以下幾個(gè)方面。

（一）降低企業(yè)成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員純靠手工能力去審核各項(xiàng)原始單據(jù)、票據(jù)，人工對(duì)賬，很多時(shí)候受到人員人力限制，財(cái)務(wù)工作進(jìn)展緩慢。財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享，組織機(jī)構(gòu)必然更加精簡(jiǎn)高效，各個(gè)業(yè)務(wù)單一的非核心及重復(fù)流程都被刪減，轉(zhuǎn)移到統(tǒng)一且獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少員工數(shù)量。使得原來(lái)成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財(cái)務(wù)核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。

（二）提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率

過(guò)去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作被剝離后，復(fù)雜重復(fù)性高的工作變得簡(jiǎn)單化標(biāo)準(zhǔn)化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠(yuǎn)區(qū)域的分子公司）與總部溝通的時(shí)間，工作效率迅速提升。提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)對(duì)于會(huì)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平要求更高，需要這類(lèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員更多的偏向企業(yè)管理方面的研究和實(shí)踐，需要企業(yè)財(cái)會(huì)人員不斷提高自身專(zhuān)業(yè)水平修養(yǎng)，以不斷適應(yīng)新形勢(shì)。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控

在企業(yè)集團(tuán)中，若沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，各單位財(cái)務(wù)核算差異很難掌控，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部很難實(shí)時(shí)監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，信息往往滯后。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠及時(shí)掌握全集團(tuán)的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息。實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)。

系統(tǒng)流程代替人工審核復(fù)核流程，且統(tǒng)一規(guī)劃、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理所有分子機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)容，避免了分子機(jī)構(gòu)各自執(zhí)行自己的規(guī)則制度和財(cái)務(wù)管理水平參差不平的狀況，保證會(huì)計(jì)記錄及報(bào)告的規(guī)范統(tǒng)一，為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

（四）最終目標(biāo)能夠增加企業(yè)集團(tuán)價(jià)值

作為更高層次的財(cái)務(wù)集約化形式，財(cái)務(wù)共享中心能夠加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息的掌控，并提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量，采取有效措施降低業(yè)務(wù)等部門(mén)成本支出，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一定的自主權(quán)，具有一定的獨(dú)立性，運(yùn)作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，永遠(yuǎn)不能突破企業(yè)集團(tuán)的邊界，最終是通過(guò)服務(wù)模式不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的終極目標(biāo)。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)存的問(wèn)題和建議

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期困難較多，需強(qiáng)有力的組織保障

任何一個(gè)新事物的發(fā)展道路都是曲折布滿荊棘的，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理模式和理念，其在開(kāi)創(chuàng)初期面臨眾多的事項(xiàng)調(diào)整，顛覆了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，它的建立需要強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐，打造創(chuàng)建全新的財(cái)務(wù)流程系統(tǒng)必然離不開(kāi)高額的資金啟動(dòng)成本作為堅(jiān)實(shí)后盾，配備專(zhuān)業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員，一段時(shí)間的研發(fā)支出，都是在所難免的。

從賬務(wù)處理角度來(lái)談，必然是需要功能全面的ERP系統(tǒng)輔以支持。具體包括，企業(yè)員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程系統(tǒng)、生產(chǎn)流程系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售流程系統(tǒng)、法務(wù)部門(mén)審核合同系統(tǒng)，等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要緊密相連，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嵌入其中，串聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)都需要高額投入。要做到更加規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的開(kāi)創(chuàng)初期必然不是簡(jiǎn)坦的。其最終目標(biāo)之一也是為了節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，在創(chuàng)建過(guò)程中，也就必須考慮成本節(jié)約，辦公地點(diǎn)、人員安置，組織架構(gòu)的更改，這都需要一段時(shí)間的適應(yīng)和規(guī)范，前期需要人力物力的投入時(shí)間，后期才能開(kāi)始顯露出成效，因此達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時(shí)會(huì)較長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的資金運(yùn)作是一定的考驗(yàn)。

解決這個(gè)問(wèn)題，筆者認(rèn)為企業(yè)建立強(qiáng)有力的組織保障不失為良好的對(duì)策之一。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不僅僅是企業(yè)某一個(gè)層面或業(yè)務(wù)部門(mén)人員認(rèn)可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認(rèn)可、支持。在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，意味著財(cái)務(wù)權(quán)的收回和集中，下屬各單位及部門(mén)的財(cái)務(wù)部門(mén)一定程度上權(quán)利被改變，這是公司內(nèi)部架構(gòu)的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項(xiàng)目組成員能力水平要求相對(duì)過(guò)去的又會(huì)有所提高，技術(shù)人員如何完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體設(shè)計(jì)，并且還要考慮到完善和適應(yīng)本企業(yè)或集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容，做到無(wú)縫銜接實(shí)在是一項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)，一段時(shí)間內(nèi)都將會(huì)是磨合期。

前面多次提及，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式要求的專(zhuān)業(yè)性極強(qiáng)、涉及面極廣，需要整個(gè)企業(yè)各個(gè)層面單元的配合實(shí)施，這是一項(xiàng)具有先進(jìn)的管理理念的模式，一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要有統(tǒng)一專(zhuān)業(yè)的技術(shù)作為背景支撐。

（二）沖擊企業(yè)文化，加大了對(duì)管理人員的信息判斷能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，意味著企業(yè)集團(tuán)（尤其是跨國(guó)企業(yè)）無(wú)論是在哪個(gè)國(guó)家、地區(qū)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都需要集中在同一個(gè)地方（一般是企業(yè)總部）進(jìn)行統(tǒng)一處理。這樣就打破了企業(yè)一貫的業(yè)務(wù)處理流程，而有些區(qū)域的分子公司可能會(huì)涉及不一樣的稅務(wù)等政策，在處理具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題或會(huì)計(jì)賬務(wù)處理時(shí)，很可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣疁贤ǔ霈F(xiàn)偏差，例如溝通不及時(shí)或不全面，使得企業(yè)集團(tuán)失去優(yōu)惠政策，也可能不能享受稅收優(yōu)惠等內(nèi)容，從而導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本。管理人員能否及時(shí)或者根據(jù)部分信息預(yù)測(cè)到后續(xù)相關(guān)問(wèn)題，提前采取措施，未雨綢繆至關(guān)重要，這對(duì)管理人員的信息判斷和決策能力有了進(jìn)一步的要求。

另一方面，企業(yè)集團(tuán)整體內(nèi)部所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)等各方面信息在時(shí)間和地域上的分離，也對(duì)企業(yè)管理人員對(duì)信息的判斷審核能力要求加強(qiáng)。僅僅是從流程系統(tǒng)中對(duì)不同地區(qū)人員產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核審批，無(wú)法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內(nèi)容是否真實(shí)合法，距離的遙遠(yuǎn)對(duì)判斷帶來(lái)了一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這一問(wèn)題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，即事前控制必須把握住風(fēng)險(xiǎn)控制在前，防患于未然。其次，信息技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程三者之間的關(guān)系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)系是首要內(nèi)容。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以從這幾個(gè)環(huán)節(jié)考慮。首先必然是考察準(zhǔn)備期，企業(yè)針對(duì)自身情況，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和愿景，通過(guò)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行決策，達(dá)到管理層一致認(rèn)同，并對(duì)可行性和必要性進(jìn)行全面分析。第二步，對(duì)財(cái)務(wù)共享的范圍進(jìn)行劃分，具體到納入財(cái)務(wù)共享的流程內(nèi)容，主要是重復(fù)性、易標(biāo)準(zhǔn)化的、非關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，例如應(yīng)收應(yīng)付賬款、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、總賬。第三步，建立信息技術(shù)支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構(gòu)調(diào)整必須平穩(wěn)過(guò)渡，促使各業(yè)務(wù)單元涉及的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型等。

（三）部分人員流失及工作內(nèi)容枯燥

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，前期或許會(huì)因?yàn)闃?gòu)建全新的流程系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)做輔助而需要大量專(zhuān)業(yè)人員的加入和協(xié)助，在較長(zhǎng)的一段磨合期內(nèi)，都會(huì)保留專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員為各所屬分子公司財(cái)務(wù)人員答疑解惑。但是共享中心構(gòu)建完成且度過(guò)磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎(chǔ)崗位的財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容已經(jīng)交由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)人員處理，也就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員崗位需要進(jìn)行調(diào)整，重新劃分人員崗位安排，在這個(gè)過(guò)程中就必然使得部分財(cái)務(wù)人員流失。同時(shí)，在總部財(cái)務(wù)共享中心處理基礎(chǔ)財(cái)務(wù)賬務(wù)內(nèi)容的財(cái)務(wù)人員不需要與企業(yè)集團(tuán)各所屬單位的業(yè)務(wù)部門(mén)直接接觸，只能是通過(guò)流程系統(tǒng)接觸到一堆電子信息和數(shù)據(jù)內(nèi)容，其工作也是按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理過(guò)程的某一環(huán)節(jié)，重復(fù)性和程序性極高，枯燥乏味，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的技術(shù)含量，難免會(huì)有消極懈怠懶散的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享模式前期大量投入資金成本，短期內(nèi)無(wú)法看到直接的利益收入，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或許會(huì)出現(xiàn)為了短期片面利潤(rùn)效益追求低成本，通過(guò)嚴(yán)格把控費(fèi)用支出，間接加速員工離職。

第8篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

資金的集中統(tǒng)一管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)集團(tuán)管控體系的工作核心之一。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展壯大的過(guò)程中,通常都會(huì)面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問(wèn)題,眾多企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐表明,成立企業(yè)集團(tuán)資金管理中心、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是有效利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮資金最大使用效益的成功經(jīng)驗(yàn)之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩(wěn)定健康的資金流是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基本保障,為了保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,滿足各業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,資金管理中心的工作重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注以下內(nèi)容:

(一)集團(tuán)掌握各成員單位資金信息的及時(shí)性、真實(shí)性和完整性

通過(guò)信息系統(tǒng)改變信息收集方式,使集團(tuán)管理者可以由上至下實(shí)時(shí)、主動(dòng)地查詢?nèi)我獬蓡T單位的資金信息,集中監(jiān)控成員單位的資金流動(dòng)和運(yùn)營(yíng)情況,做到資金信息的明細(xì)、透明。

(二)完善資金預(yù)算管理體系,加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)控能力

完善資金計(jì)劃的管理體系,及時(shí)掌握各成員單位的經(jīng)營(yíng)信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團(tuán)內(nèi)有效調(diào)劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

(三)加強(qiáng)資金集中監(jiān)控管理,實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)重大、敏感資金的流入流出

建立集團(tuán)資金監(jiān)控的平臺(tái),根據(jù)資金流動(dòng)的性質(zhì)決定資金監(jiān)控的方式。對(duì)于經(jīng)營(yíng)費(fèi)用類(lèi)支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統(tǒng)設(shè)置費(fèi)用控制額度,由系統(tǒng)自動(dòng)監(jiān)控費(fèi)用支出的情況并及時(shí)提出預(yù)警;對(duì)于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過(guò)系統(tǒng)設(shè)置相關(guān)的控制流程,通過(guò)審批流程自動(dòng)提請(qǐng)相關(guān)人員審批,滿足集團(tuán)對(duì)各成員單位重要資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控需求。

(四)提高資金分析的效率和質(zhì)量,真正滿足集團(tuán)各級(jí)管理者進(jìn)行決策的個(gè)性化、及時(shí)性要求

通過(guò)資金管理系統(tǒng)及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取、統(tǒng)計(jì)各種資金信息,根據(jù)集團(tuán)的需求進(jìn)行分析,滿足集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中對(duì)資金信息的需求。

(五)利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì),挖掘集團(tuán)沉淀資金,提高內(nèi)部融資能力,降低資金使用成本

企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)資金集中結(jié)算,建立集團(tuán)資金的現(xiàn)金池管理模式,挖掘結(jié)算過(guò)程中產(chǎn)生的沉淀資金,擴(kuò)大內(nèi)部融資的規(guī)模,在降低融資成本的同時(shí)滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金需求。

(六)嚴(yán)格控制集團(tuán)各成員單位的投融資、擔(dān)保決策權(quán),有效調(diào)整融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu),防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

在信息集中的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)各成員單位的行業(yè)特點(diǎn)和融資能力對(duì)集團(tuán)各成員單位的融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào),充分利用各種融資手段調(diào)整成員單位的融資能力和投資需求在時(shí)間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎(chǔ)上,確定重點(diǎn)合作銀行,利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的金融服務(wù)條件,提升集團(tuán)整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構(gòu)

大型企業(yè)集團(tuán)往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級(jí)多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業(yè)集團(tuán)籌建的資金管理中心隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部,資金管理工作與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理其他分支信息共享,與集團(tuán)財(cái)務(wù)核算、成本管理、財(cái)務(wù)分析等部門(mén)共同構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。因此,資金管理中心應(yīng)建立成多層級(jí)的組織架構(gòu)。

一級(jí)資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)總部,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金管理工作。主要根據(jù)集團(tuán)的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結(jié)算管理事宜。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)和操作原則;

3.統(tǒng)一集團(tuán)外部融資和內(nèi)部融資政策,負(fù)責(zé)集團(tuán)重大外部融資活動(dòng)的操作;

4.根據(jù)集團(tuán)各行業(yè)結(jié)算需求確定主要合作銀行,與銀行進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作,明確集團(tuán)各成員單位與銀行合作相關(guān)事項(xiàng)的操作原則。

二級(jí)資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)下屬子集團(tuán),負(fù)責(zé)該子集團(tuán)的資金管理工作。據(jù)一級(jí)資金管理中心確定的原則管理下級(jí)資金管理中心的日常業(yè)務(wù)和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據(jù)本集團(tuán)資金結(jié)算業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn),制定本集團(tuán)資金結(jié)算管理細(xì)則;

3.根據(jù)集團(tuán)制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動(dòng);

4.根據(jù)集團(tuán)制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負(fù)責(zé)管理下屬成員單位的資金預(yù)算、資金結(jié)算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構(gòu)和管轄范疇可在籌備期根據(jù)企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位的具體情況設(shè)定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)管理措施

1.根據(jù)各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業(yè)務(wù)流程

資金集中管理必然改變企業(yè)集團(tuán)各成員單位的業(yè)務(wù)流程,可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的推進(jìn)制定并逐步完善公司的預(yù)算流程、資金計(jì)劃審批流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程、信貸業(yè)務(wù)操作流程等。通過(guò)流程設(shè)置逐步完善資金管理的內(nèi)控措施,減少重復(fù)操作,使資金流的管理符合安全性、及時(shí)性的要求。

2.根據(jù)資金管理業(yè)務(wù)流程確定資金內(nèi)部控制措施

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的管理制度和操作流程設(shè)置嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置和其他內(nèi)控管理措施。在資金管理中落實(shí)不相容職務(wù)分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯(cuò)弊的產(chǎn)生。同時(shí)通過(guò)權(quán)限設(shè)置嚴(yán)格控制資金信息的傳播范圍,保護(hù)集團(tuán)商業(yè)秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關(guān)資金管理人員的崗位職責(zé)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理中心的職責(zé)界定,企業(yè)集團(tuán)資金管理中心可以設(shè)置資金結(jié)算管理、信貸管理、審計(jì)監(jiān)督、系統(tǒng)管理等管理崗位,并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的發(fā)展,逐步完善各崗位的工作職能(見(jiàn)圖1)。

為了保證企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的順利進(jìn)行,首先需要集團(tuán)的決策領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任籌備工作的負(fù)責(zé)人,便于各成員單位充分理解并配合集團(tuán)資金集中管理的工作。資金管理中心的業(yè)務(wù)人員在配備上需要具備財(cái)務(wù)、金融、法律等專(zhuān)業(yè)背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細(xì)則

通過(guò)基礎(chǔ)管理制度的制定,規(guī)范集團(tuán)各成員單位的操作規(guī)則,建立獨(dú)立的資金管理體系。

建議根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程制定針對(duì)性的管理制度和操作細(xì)則,包括但不限于以下內(nèi)容:《資金計(jì)劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結(jié)算管理制度》、《資金管理中心會(huì)計(jì)核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據(jù)管理制度》、《擔(dān)保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團(tuán)的主要合作銀行

企業(yè)集團(tuán)的資金通常分散在眾多商業(yè)銀行,不利于集中資金資源,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。建議企業(yè)集團(tuán)組織人員進(jìn)行內(nèi)部調(diào)研,根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)初步整理對(duì)金融服務(wù)的需求,與各商業(yè)銀行協(xié)商服務(wù)內(nèi)容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)充分運(yùn)用商業(yè)銀行的各種金融服務(wù),提高資金的使用效益,利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的結(jié)算服務(wù)條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺(tái)建設(shè)

構(gòu)建一個(gè)管理制度統(tǒng)一、基礎(chǔ)檔案標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理制度平臺(tái),是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理和數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ),只有建立在制度化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的信息化系統(tǒng),才有可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的信息共享和信息集成,達(dá)到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯(lián)等先進(jìn)的信息管理技術(shù),將企業(yè)集團(tuán)的資金管理平臺(tái)與銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建立無(wú)縫連接,將集團(tuán)各成員單位在各商業(yè)銀行的資金數(shù)據(jù)及時(shí)納入集團(tuán)的資金管理平臺(tái)。

在資金管理工作中,可以由集團(tuán)公司制定標(biāo)準(zhǔn)的制度和操作規(guī)則,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用將管理制度從上至下分發(fā)給下級(jí)成員單位,下級(jí)成員單位在集團(tuán)公司授權(quán)的前提下可以進(jìn)行一定程度的細(xì)化和調(diào)整。

在基礎(chǔ)設(shè)置平臺(tái)中,管理者可以規(guī)范操作流程,設(shè)定是否對(duì)下級(jí)公司進(jìn)行控制以及控制的程度,并通過(guò)嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置來(lái)保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)資金管理中心在資金集中管理上應(yīng)實(shí)現(xiàn)階段的劃分:

近期:建設(shè)統(tǒng)一的資金結(jié)算平臺(tái),滿足企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一資金管理的需要,提高集團(tuán)資金集約化管理,降低業(yè)務(wù)運(yùn)行成本。

中期:在穩(wěn)定結(jié)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開(kāi)展各種投融資業(yè)務(wù),提高資金使用效率。

第9篇：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)；財(cái)務(wù)信息化；一體化平臺(tái)；財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)背景和意義

（一）建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式支撐財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

依據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)的定義，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范財(cái)務(wù)流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目的，基于市場(chǎng)化視角為內(nèi)外部客戶提供專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，意味著企業(yè)財(cái)務(wù)職能的巨大轉(zhuǎn)型，以及對(duì)原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。因此，現(xiàn)代化的高績(jī)效企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過(guò)程中，應(yīng)以流程再造理論為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程再造，使財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作職能中解放出來(lái)，專(zhuān)注于發(fā)掘?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，成為企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)合作伙伴。同時(shí)，依托信息技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用，將那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)屬性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的整合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理成本的節(jié)約、知識(shí)能力的積累和內(nèi)外部顧客服務(wù)質(zhì)量的提高以及新技術(shù)的運(yùn)用，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不止一個(gè)業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部門(mén)）提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持（Moller，1997），有效推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型。國(guó)網(wǎng)上海市電力公司（以下簡(jiǎn)稱“上海電力公司”）順應(yīng)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)管理變革趨勢(shì)，主動(dòng)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，基于歷年財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)成果，結(jié)合公司提出的探索和建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想思路，把信息化建設(shè)作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的突破口和重要支撐，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理流程再造，進(jìn)一步優(yōu)化、升級(jí)財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)的智能化、自動(dòng)化、集成化水平，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間的全面融合，提升財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)營(yíng)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)運(yùn)行的重要支撐

依據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)的定義，以流程再造為基礎(chǔ)的信息技術(shù)應(yīng)用是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的重要支撐與保障。結(jié)合上海電力公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以歸納為以下四個(gè)方面：1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體目標(biāo)依賴流程再造及信息化實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需通過(guò)整合、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)，應(yīng)用高效的信息化系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)的工作方式，達(dá)到提升效率、釋放人員、提高質(zhì)量的目的，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的全面、高效覆蓋。2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整。流程梳理是共享變革的關(guān)鍵，所以只要流程上有調(diào)整，必然會(huì)觸及信息系統(tǒng)的同步調(diào)整以及相關(guān)系統(tǒng)權(quán)限的調(diào)整。3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部管理依賴信息系統(tǒng)的實(shí)施。財(cái)務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)核算集中的區(qū)別在于其“服務(wù)”的屬性，其中對(duì)于服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)績(jī)效的監(jiān)督管理更離不開(kāi)信息化手段的支撐。4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的劣勢(shì)需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避。傳統(tǒng)模式下基層財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)在同一地點(diǎn)辦公，在業(yè)務(wù)溝通等各方面具有一定優(yōu)勢(shì)。因此，在企業(yè)選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，需要以關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)（如電子化憑證、電子簽批等技術(shù)）有效規(guī)避其劣勢(shì)（如流程層級(jí)變長(zhǎng)、共享財(cái)務(wù)與本地業(yè)務(wù)地域脫離等），最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)行。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的財(cái)務(wù)流程再造

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對(duì)核心財(cái)務(wù)流程進(jìn)行分析，分三階段開(kāi)展關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程再造：第一階段，通過(guò)梳理再造三大類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)付款流程，分別為業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起的基于訂單的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起的一般付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)起的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程，全面支撐包括購(gòu)電與售電業(yè)務(wù)、收款與付款業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用業(yè)務(wù)、應(yīng)付職工薪酬業(yè)務(wù)、物資管理業(yè)務(wù)、工程管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資與融資業(yè)務(wù)、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)、總賬及其他業(yè)務(wù)等在內(nèi)的12大財(cái)務(wù)日常管理業(yè)務(wù)。第二階段，以標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程為基礎(chǔ)，依托信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司下屬18家業(yè)務(wù)單位的全面覆蓋。通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)流程的實(shí)踐、管理與應(yīng)用，在逐步實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)集約化管理的過(guò)程中，對(duì)于相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進(jìn)一步為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建夯實(shí)基礎(chǔ)。第三階段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的集中化統(tǒng)一管理，通過(guò)信息化技術(shù)的全面有效應(yīng)用，建立適合電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、滿足其管理要求的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程。其中針對(duì)財(cái)務(wù)支付流程，通過(guò)設(shè)計(jì)支付全過(guò)程閉環(huán)流程，打通系統(tǒng)中支付業(yè)務(wù)的斷點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)支付全過(guò)程在線閉環(huán)，提升工作效率，并應(yīng)用虛擬打印技術(shù)，生成付款憑證及銀行回單影像，簡(jiǎn)化實(shí)物流轉(zhuǎn)過(guò)程，有效監(jiān)督流程進(jìn)度。上海電力公司通過(guò)以上三階段的財(cái)務(wù)流程再造及優(yōu)化，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程與業(yè)務(wù)規(guī)范，將財(cái)務(wù)理念、財(cái)務(wù)制度延伸和固化到業(yè)務(wù)前端，有效提升了核算質(zhì)量，理順了各單位對(duì)政策、制度實(shí)際操作的多樣性理解，規(guī)避了原來(lái)基層財(cái)務(wù)在賬務(wù)處理上的“習(xí)慣性違章”行為。并通過(guò)集中化統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)“同一業(yè)務(wù)、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據(jù)審核通過(guò)率由80%提高到95%，為建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)夯實(shí)了業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)框架思考

上海電力公司通過(guò)財(cái)務(wù)核心流程再造，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、集中化管理。根據(jù)上海電力公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)需要，基于內(nèi)部的需求分析及實(shí)地現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果，從核心工具、管理工具、效率工具三個(gè)層面進(jìn)行平臺(tái)架構(gòu)（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統(tǒng)（包含企業(yè)級(jí)的SAP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)）和報(bào)銷(xiāo)及支付系統(tǒng)等構(gòu)成；管理工具包括績(jī)效管理工具、派工系統(tǒng)、服務(wù)請(qǐng)求管理工具以及問(wèn)題管理和知識(shí)管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識(shí)別工具、自動(dòng)化工具，以及工作流解決方案。同時(shí)，針對(duì)公司的具體需求與共享規(guī)模，如派工分配、服務(wù)請(qǐng)求管理等一般是多職能共享中心（如財(cái)務(wù)、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國(guó)性、地域性的共享中心才涉及的應(yīng)用，結(jié)合自身情況進(jìn)行分析，做出合理的框架規(guī)劃。上海電力公司以集團(tuán)結(jié)算、SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，輔以相應(yīng)的管理工具及效率工具，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)框架，實(shí)現(xiàn)組織全覆蓋、業(yè)務(wù)全范圍、流程全在線，支撐財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)及滿足內(nèi)部管理的需求。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)構(gòu)建的主要做法

（一）需求分析及總體評(píng)估

針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的需求分析及總體評(píng)估，應(yīng)從支撐共享變革需求和探索共享服務(wù)應(yīng)用這兩個(gè)層面出發(fā)，對(duì)企業(yè)的信息化基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程效率、流程結(jié)果質(zhì)量、內(nèi)部管理效果等方面進(jìn)行全面分析總結(jié)。上海電力公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的過(guò)程中，以此為基礎(chǔ)，從基礎(chǔ)前提、提升效率、質(zhì)量控制、內(nèi)部管理四個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)需求進(jìn)行分析及評(píng)估，并將需求總結(jié)如下：1.基礎(chǔ)前提。這方面包括以下五項(xiàng)需求：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息標(biāo)準(zhǔn)、全面覆蓋共享核算業(yè)務(wù)、建立統(tǒng)一報(bào)銷(xiāo)及支付平臺(tái)、滿足權(quán)責(zé)發(fā)生制預(yù)算及月度現(xiàn)金流預(yù)算控制要求，以及支持“不見(jiàn)單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實(shí)現(xiàn)電子單據(jù)全壽命周期管理、支持增值稅集中認(rèn)證、滿足業(yè)務(wù)全過(guò)程在線處理、支持報(bào)表自動(dòng)出具、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成自動(dòng)生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統(tǒng)等七項(xiàng)應(yīng)用需求。3.質(zhì)量控制。這方面需滿足以下四項(xiàng)需求：原始憑證在線及時(shí)追溯查詢、規(guī)范前置業(yè)務(wù)與提升規(guī)范化水平、提高共享模式下的核算質(zhì)量，以及降低共享機(jī)械化重復(fù)操作風(fēng)險(xiǎn)。4.內(nèi)部管理。這方面需要滿足共享運(yùn)行績(jī)效實(shí)時(shí)展示與監(jiān)控，以及提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)靈活性、支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展兩項(xiàng)需求。經(jīng)過(guò)近幾年持續(xù)深入的信息化建設(shè)，依托國(guó)家電網(wǎng)公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術(shù)，上海電力公司已經(jīng)具備了比較堅(jiān)實(shí)的信息化基礎(chǔ)。如在標(biāo)準(zhǔn)化方面，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一、會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一、信息標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；在業(yè)務(wù)管理方面，通過(guò)推行“五集中”、“三加強(qiáng)”，財(cái)務(wù)管理集約高效，業(yè)財(cái)融合水平不斷提升；在技術(shù)基礎(chǔ)方面，公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全覆蓋，高效的報(bào)表合并系統(tǒng)能夠一鍵式生成財(cái)務(wù)報(bào)表，通過(guò)全鏈條閉環(huán)的預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、控制在線處理等。經(jīng)過(guò)細(xì)致的分析評(píng)估，針對(duì)上述財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的需求，上海電力公司已經(jīng)基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎(chǔ)，提出了以現(xiàn)有核心系統(tǒng)（集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，通過(guò)合理的流程調(diào)整與優(yōu)化，輔以影像管理及運(yùn)營(yíng)管理等功能開(kāi)發(fā)以及與現(xiàn)有系統(tǒng)功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎(chǔ)，開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)（如圖2所示）。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的主要功能

結(jié)合原有信息系統(tǒng)功能以及新建的管理工具及效率工具，財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)主要具有以下10項(xiàng)功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務(wù)采用單據(jù)保存在基層單位的方案，如果沒(méi)有影像管理系統(tǒng)，需要人為來(lái)回傳遞單據(jù)，存在傳遞不及時(shí)、丟失風(fēng)險(xiǎn)高、回退流程長(zhǎng)、運(yùn)輸成本高的問(wèn)題。因此，公司將影像管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的關(guān)鍵，通過(guò)與系統(tǒng)流程緊密融合，支持“不見(jiàn)單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據(jù)與線下單據(jù)無(wú)法有效關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請(qǐng)單時(shí)，便嵌入二維碼作為唯一關(guān)鍵字，后續(xù)通過(guò)掃描二維碼關(guān)聯(lián)并查詢所有信息，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)融合。3.OCR智能識(shí)別功能。在該功能上線之前，稅務(wù)認(rèn)證流程與核算流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息共享，核算處室完成單據(jù)制證后，需要把發(fā)票重新提交稅務(wù)專(zhuān)責(zé)進(jìn)行掃描認(rèn)證，可能存在重復(fù)掃描、信息無(wú)法融合、認(rèn)證結(jié)果無(wú)法在線記錄等問(wèn)題。因此，在掃描過(guò)程中嵌入OCR智能識(shí)別功能，有利于實(shí)時(shí)獲取認(rèn)證信息，并在影像管理系統(tǒng)的增票模塊進(jìn)行統(tǒng)一管理。4.電子簽批功能。針對(duì)線下簽字存在審批處理不及時(shí)、無(wú)法掌握審批節(jié)點(diǎn)、月度現(xiàn)金流預(yù)算無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)等問(wèn)題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。只有領(lǐng)導(dǎo)審批后的支付業(yè)務(wù)，才能納入下月月度現(xiàn)金流預(yù)算，這樣大大提高了月度現(xiàn)金流預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)最后一步線下處理操作的線上處理。通過(guò)上線電子簽批功能，上海電力公司進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，減少了流程步驟、簡(jiǎn)化了操作手續(xù)、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時(shí)，上海電力公司對(duì)簽批管理功能的安全性進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫(xiě)簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強(qiáng)認(rèn)證、防篡改等特點(diǎn)，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運(yùn)營(yíng)績(jī)效功能。通過(guò)影像管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)單據(jù)處理平均時(shí)間、審核通過(guò)率、單據(jù)處理及時(shí)率、提交訂單數(shù)量、退單量、全流程業(yè)務(wù)審核流轉(zhuǎn)天數(shù)、單據(jù)處理完成量等指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，展示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)作為共享服務(wù)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)依據(jù)，加強(qiáng)績(jī)效管理，提升公司運(yùn)營(yíng)水平。在二期優(yōu)化過(guò)程中，公司在前期績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上開(kāi)展財(cái)務(wù)綜合監(jiān)控平臺(tái)建設(shè)，首先從“導(dǎo)向性、全面性、可比性”三個(gè)角度，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，最終共優(yōu)化指標(biāo)39個(gè)；其次將指標(biāo)納入財(cái)務(wù)綜合監(jiān)控平臺(tái)，分大屏以及PC端界面設(shè)計(jì)，共設(shè)計(jì)一級(jí)展示界面7個(gè)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、多維展示。6.質(zhì)量管控功能。在平臺(tái)功能建設(shè)過(guò)程中，從確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量的角度出發(fā)，借助信息系統(tǒng)功能，重點(diǎn)加強(qiáng)系統(tǒng)固化控制，防范由于機(jī)械性、重復(fù)性操作而導(dǎo)致的核算質(zhì)量下降風(fēng)險(xiǎn)。具體包括：固化簽批審批權(quán)限、固化審批節(jié)點(diǎn)控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強(qiáng)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化；建立憑證交叉復(fù)核機(jī)制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請(qǐng)到資金支付已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程在線處理，但是銀行實(shí)際支付結(jié)果尚未實(shí)現(xiàn)信息集成，全過(guò)程閉環(huán)存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導(dǎo)入影像系統(tǒng)后，通過(guò)“虛擬化打印”生成電子回單，實(shí)現(xiàn)與支付申請(qǐng)單的自動(dòng)關(guān)聯(lián)。業(yè)務(wù)部門(mén)人員可以查詢到回單信息、支付日期、對(duì)方公司的名稱與賬號(hào)。使資金支付鏈形成由始至終的閉環(huán)控制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金最終環(huán)節(jié)的控制。8.電子檔案管理。通過(guò)上線影像管理系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過(guò)兩種方式（掃描和虛擬化打?。?shí)現(xiàn)。在掃描方面，除了申請(qǐng)單、審批單、發(fā)票，上海電力公司進(jìn)一步拓展應(yīng)用范圍，實(shí)現(xiàn)保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實(shí)現(xiàn)銀行回單與會(huì)計(jì)憑證的虛擬化打印。二是建冊(cè)管理。根據(jù)實(shí)物建冊(cè)，在影像管理系統(tǒng)中同步進(jìn)行建冊(cè)，與實(shí)物檔案保持一致。三是實(shí)現(xiàn)了借閱管理和移交管理功能，在系統(tǒng)中記錄了借閱及移交的相關(guān)信息。9.銀企直連功能。公司通過(guò)自行開(kāi)發(fā)企業(yè)銀行直連電子結(jié)算系統(tǒng)，和多家銀行的主機(jī)系統(tǒng)相連，與企業(yè)內(nèi)部的ERP等系統(tǒng)緊密集成，支撐了共享資金業(yè)務(wù)高效處理。在收入業(yè)務(wù)集成方面：一是支撐電費(fèi)及用戶工程業(yè)務(wù)集成高效處理。依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，通過(guò)流程再造實(shí)現(xiàn)銀行實(shí)時(shí)傳遞明細(xì)至CESS系統(tǒng)，CESS系統(tǒng)將明細(xì)包傳遞到營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，將匯總信息傳遞到SAP系統(tǒng)（如圖3所示）。通過(guò)CESS系統(tǒng)額外提供的銀行信息，支撐營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一次消根。二是對(duì)于其他類(lèi)收入業(yè)務(wù)，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行清賬處理。在支付業(yè)務(wù)集成方面：一是實(shí)現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時(shí)性；基于銀行存款中間科目余額即可區(qū)分已審批制證但實(shí)際未支付的業(yè)務(wù)。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過(guò)加密方式實(shí)現(xiàn)帶包業(yè)務(wù)在線支付，如圖4所示。10.會(huì)計(jì)引擎建設(shè)。為了提升財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成過(guò)程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開(kāi)展了會(huì)計(jì)引擎建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各系統(tǒng)之間集成過(guò)程的統(tǒng)一監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)信息規(guī)范、透明地轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)信息，加強(qiáng)對(duì)集成數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控，并支撐未來(lái)業(yè)務(wù)管控，形成統(tǒng)一的集成標(biāo)準(zhǔn)及配置規(guī)則。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的特色與應(yīng)用成效

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的特色

上海電力公司通過(guò)流程調(diào)整、功能優(yōu)化和系統(tǒng)整合，特別是在原有系統(tǒng)和功能條件下，進(jìn)一步融合了影像管理系統(tǒng)與電子簽批等輔助工具，構(gòu)建了集“存、通、融、智、詢、轉(zhuǎn)”為一體的財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)。該平臺(tái)的特色包括：①系統(tǒng)平臺(tái)交互全貫通，通過(guò)影像管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、稅控系統(tǒng)進(jìn)行貫通集成，實(shí)現(xiàn)一鍵申請(qǐng)，多系統(tǒng)流轉(zhuǎn)；②線上線下業(yè)務(wù)融合化，實(shí)現(xiàn)線上流程與線下憑證精確融合，財(cái)務(wù)憑證與前端業(yè)務(wù)有效融合；③軟件硬件平臺(tái)智能化，公司通過(guò)融合智能識(shí)別軟件自動(dòng)識(shí)別發(fā)票信息，使用高效掃描硬件實(shí)現(xiàn)單據(jù)快速掃描，通過(guò)雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會(huì)計(jì)稽核查詢便利化，將業(yè)務(wù)單據(jù)、電子影像、會(huì)計(jì)憑證形成全鏈?zhǔn)疥P(guān)聯(lián)關(guān)系，以“二維碼”為唯一關(guān)鍵字，實(shí)現(xiàn)快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉(zhuǎn)電子化，減少紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的不可控因素，真正實(shí)現(xiàn)“不見(jiàn)單”制證，預(yù)計(jì)全年減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞近40萬(wàn)份，減少單據(jù)運(yùn)輸約3800車(chē)次；⑥原始憑證存儲(chǔ)數(shù)字化，完善全生命周期電子化存儲(chǔ)，實(shí)現(xiàn)憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財(cái)務(wù)規(guī)范化水平，豐富了內(nèi)部控制稽核手段。

（二）財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)的應(yīng)用成效

財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的應(yīng)用全面理順了公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了影像流、信息流、業(yè)務(wù)流“三流協(xié)同”，取得了較高的經(jīng)濟(jì)效益與管理效益，提升了公司經(jīng)營(yíng)水平。一是通過(guò)不見(jiàn)單支付，將原始單據(jù)保存在基層單位，減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞，大大節(jié)約了憑證的運(yùn)輸成本，提高了業(yè)務(wù)處理的經(jīng)濟(jì)性。二是全面實(shí)現(xiàn)了不見(jiàn)單支付模式，減少了業(yè)務(wù)辦理的不可控因素，提升了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)辦理的效率和質(zhì)量，保障了業(yè)務(wù)流程的高效性。三是實(shí)現(xiàn)原始憑證在線追溯查詢，自動(dòng)識(shí)別相關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)，確保業(yè)務(wù)合規(guī)，并通過(guò)在線簽批，進(jìn)一步固化審批機(jī)制，確保了業(yè)務(wù)管理的規(guī)范性。

六、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和未來(lái)展望