財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式；醫(yī)藥企業(yè)；應(yīng)用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式一般出現(xiàn)于跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，有效的降低企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成本，而隨著對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)重視程度的加深，我國(guó)有些制藥企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)的發(fā)展，因此，在醫(yī)藥企業(yè)中實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以提高企業(yè)在國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用還可以在一定程度上降低醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、醫(yī)藥企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是對(duì)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)程再造，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的精細(xì)化、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化處理，消除非增值作業(yè)與重復(fù)作業(yè)，節(jié)約企業(yè)人力資源成本，提高企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量與財(cái)務(wù)流程效率，達(dá)到增值降本的效果。醫(yī)藥企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之前，各個(gè)子公司、部門的軟硬件存在重復(fù)配置的現(xiàn)象，各級(jí)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)各自為政，信息傳遞與溝通極其困難，造成了企業(yè)資源的極大浪費(fèi)。但是在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之后，醫(yī)藥企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的一體化，消除了軟硬件重復(fù)配置的現(xiàn)象，節(jié)約了購(gòu)置的成本，并且實(shí)現(xiàn)了信息之間的快速傳遞與共享，使財(cái)務(wù)工作更加高效、順暢。此外，醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式打破了企業(yè)有關(guān)集權(quán)還是分權(quán)的爭(zhēng)論，重新構(gòu)建了子公司與總部之間的權(quán)利構(gòu)架，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的跨部門、跨地區(qū)的整合，有效的降低了財(cái)務(wù)失控的風(fēng)險(xiǎn)。

二、醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）流程管理水平低下

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在醫(yī)藥企業(yè)中的合理應(yīng)用，其本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)路程的再造，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)向?yàn)闃I(yè)務(wù)分工化與流程化。若想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，醫(yī)藥企業(yè)就應(yīng)有一個(gè)完善的流程管理制度，然而，由于我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展較為緩慢，才剛開(kāi)始應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，因此很多流程管理都沒(méi)有得到完善，例如，企業(yè)規(guī)定業(yè)務(wù)人員不能直接參與流程管理，這就導(dǎo)致制定的很多流程不能滿足業(yè)務(wù)人員的需求，以至于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不能在醫(yī)藥企業(yè)中高效化的開(kāi)展。此外，醫(yī)藥企業(yè)在流程管理方面的理念太差，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到流程管理對(duì)于企業(yè)管控能力的加強(qiáng)作用以及對(duì)企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量與員工工作效率的提高作用。所以，阻礙財(cái)務(wù)共享模式發(fā)展的一個(gè)重要因素便是我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)流程管理水平的不足[1]。

（二）績(jī)效考核力度不強(qiáng)

完善的績(jī)效考核制度可以為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行提供有效的保障。在我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式運(yùn)行過(guò)程中，仍然沿用著傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法，不能滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)的需求。就考核企業(yè)而言，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)普遍沒(méi)有建立完善的績(jī)效考核指標(biāo)。然而，由于財(cái)務(wù)共享模式與醫(yī)藥企業(yè)及其各個(gè)部門之間的運(yùn)行方式不同，因此，要建立不同的績(jī)效考核指標(biāo)，而我國(guó)大部分的醫(yī)藥企業(yè)讓采用著傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)指標(biāo)，根本沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)加以區(qū)分。此外，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一個(gè)獨(dú)立的部分，但是，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在建立新的績(jī)效考核方法或方式時(shí)，沒(méi)有充分考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以至于建立的新的績(jī)效考核指標(biāo)不能反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)的真實(shí)情況。

（三）信息系統(tǒng)整合度不高

由于我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式上起步較晚，信息系統(tǒng)還沒(méi)有得到有效的整合。眾所周知，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行需要醫(yī)藥較高整合度的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行支撐，從而實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)的集中處理。然而，由于目前我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)各個(gè)部門之間數(shù)據(jù)的共享程度不高，信息的覆蓋面不足，信息系統(tǒng)的整合程度較低，因而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不能在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（四）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高

相較于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)工作效率、財(cái)務(wù)流程等進(jìn)行了優(yōu)化與調(diào)整，這也就對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，不僅要求財(cái)務(wù)人員具有專業(yè)的財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的技能，還要求財(cái)務(wù)人員具備良好的溝通能力，從而實(shí)現(xiàn)與各個(gè)部門之間良好的溝通。然而，從事財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的員工大多來(lái)源于原來(lái)的財(cái)務(wù)部門，之前只從事基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作，其綜合素質(zhì)與專業(yè)技能不能滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的需求。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用的改進(jìn)措施

（一）提高流程管理水平

對(duì)于流程管理水平的提高，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：第一，強(qiáng)化醫(yī)藥企業(yè)流程管理的理念，讓員工充分意識(shí)到在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中實(shí)行流程管理的重要性以及其對(duì)自身效益的影響，從根本上解決流程管理水平不高的現(xiàn)狀。第二，將流程管理制度融入企業(yè)文化中。在醫(yī)藥企業(yè)中，企業(yè)文化是其靈魂所在，關(guān)乎著企業(yè)的形象，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)在抓緊實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化，將流程管理完全融入企業(yè)文化中，讓企業(yè)員工對(duì)流程管理的重要性有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，從而營(yíng)造出一種良好的流程管理環(huán)境，推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展[2]。

（二）完善績(jī)效考核指標(biāo)

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式具有獨(dú)特的運(yùn)行方面的特點(diǎn)，因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)對(duì)其制定專門的績(jī)效考核指標(biāo)。醫(yī)藥企業(yè)可以通過(guò)吸收國(guó)外成功的經(jīng)驗(yàn)，采用平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)，建立完善的、具有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)。第一，考慮財(cái)務(wù)維度指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)應(yīng)包括醫(yī)藥企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)、成本控制等方面的內(nèi)容；第二，考慮客戶維度的指標(biāo)?？蛻艟S度應(yīng)包括改善醫(yī)藥企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，提高醫(yī)藥服務(wù)水平等。第三，考慮內(nèi)部流程維度的指標(biāo)。內(nèi)部流程維度應(yīng)包括響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量等[3]。

（三）完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為一種新生事物，其內(nèi)涵與外延都在不斷的發(fā)展中，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域，信息技術(shù)作為服務(wù)發(fā)展保障，對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行有著重要的影響。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)組建專業(yè)性的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)高端的軟件系統(tǒng)，配備先進(jìn)的硬件設(shè)施，構(gòu)建完善的數(shù)據(jù)庫(kù)，有效整合各種系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)接口管理，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息平臺(tái)具有共享程度高、通用性好的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在財(cái)務(wù)信息上的自動(dòng)轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)需要集成醫(yī)藥企業(yè)的OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等，對(duì)外需要連通銀行、工商、稅務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)等，實(shí)現(xiàn)信息共享，為財(cái)務(wù)信息處理提供高效便捷的環(huán)境。

（四）提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式運(yùn)行的暢通與否與財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)有直接的關(guān)系，對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提高可以從以下幾個(gè)方面著手：第一，招聘新的財(cái)務(wù)員工。醫(yī)藥企業(yè)可以從各大高校的畢業(yè)生中選擇適合在醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的高端技術(shù)人才，并根據(jù)財(cái)務(wù)人員的特點(diǎn)合理分配崗位，從而讓財(cái)務(wù)人員的潛能得到最大化的發(fā)揮；第二，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)知識(shí)差的員工安排在基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)崗位上，業(yè)務(wù)知識(shí)強(qiáng)的則要安排到重要的崗位上；第三，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)按時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，可以根據(jù)員工理解力的不同開(kāi)展不同層次的培訓(xùn)，保證每個(gè)員工都可以在培訓(xùn)中提高自身的素質(zhì)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是為了有效的降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使其在醫(yī)藥市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利的地位。然而，目前我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中還存在著一些問(wèn)題，只有切實(shí)解決這些問(wèn)題，才能使財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的真實(shí)作用得到充分發(fā)揮，促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王文欣.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用問(wèn)題的探討[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2016，05：52-53.

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；流程再造；業(yè)務(wù)處理

本文系安徽三聯(lián)學(xué)院省級(jí)質(zhì)量工程項(xiàng)目：“財(cái)務(wù)管理教學(xué)團(tuán)隊(duì)”（項(xiàng)目編號(hào)：2013jxtd040）

中D分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現(xiàn)帶來(lái)了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產(chǎn)資料和技術(shù)在世界范圍內(nèi)的周轉(zhuǎn)，每個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈都與全球化相聯(lián)系。資本周轉(zhuǎn)加快的同時(shí)，必然會(huì)慢慢衍生出一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前世界的管理模式，而財(cái)務(wù)作為集團(tuán)企業(yè)的核心部分，改革之路也勢(shì)在必行。在20世紀(jì)的80年代初期，歐洲成立了第一批財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。從2005年開(kāi)始，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理主要就是處理企業(yè)內(nèi)外部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，對(duì)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)分配等進(jìn)行統(tǒng)一的核算和監(jiān)管。而針對(duì)財(cái)務(wù)管理上所關(guān)注的問(wèn)題，一是我們究竟應(yīng)采取什么樣的財(cái)務(wù)管理方式；二是我們的財(cái)務(wù)管理什么時(shí)候變革最合適；三是為了優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，我們應(yīng)該注意哪些方面。根據(jù)以上問(wèn)題的解答，在企業(yè)尤其是大型企業(yè)當(dāng)中，越來(lái)越把關(guān)注點(diǎn)集中在跨國(guó)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的方式上，即財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（FSS）。FSS的提出是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)的需要情況下。第一，質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算指標(biāo)不能為企業(yè)的管理層提供決策支持。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式首先在一些跨地區(qū)和跨國(guó)企業(yè)中首先被應(yīng)用起來(lái)。

財(cái)務(wù)共享實(shí)施前后的數(shù)據(jù)對(duì)比顯示：第一，財(cái)務(wù)人員的改革促進(jìn)了工作的細(xì)化和再分配；第二，加速了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的進(jìn)程，在服務(wù)和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)方面都更加的專業(yè)化；第三，使得集團(tuán)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)得到管理層的關(guān)注，財(cái)務(wù)管理更加多變而靈活。如當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后，當(dāng)它想進(jìn)行收購(gòu)或者兼并的時(shí)候，可以通過(guò)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)整合，新的業(yè)務(wù)被迅速地整合至原有的業(yè)務(wù)中去，在時(shí)間上和精力上都得到緩解，從而使企業(yè)可以把大量的精力投入到其他的業(yè)務(wù)中去；第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)衍生出了新的企業(yè)附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實(shí)施這一新型的財(cái)務(wù)管理模式。我國(guó)的財(cái)務(wù)共享之路作為一種新興的財(cái)務(wù)管理方式，它的第一次提出是在2005年，無(wú)論是在理論界還是實(shí)務(wù)界都是一個(gè)嶄新的課題。國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究只是起步階段，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、物美等都已經(jīng)在使用或者逐步接受了財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本概念?！肮蚕矸?wù)”在Bryan Bergeron的《共享服務(wù)精要》一書中則定義為“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣提供計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量”。目前關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論主要有以下幾種：

1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)學(xué)者邁克爾?波特提出的，指出構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是低成本和差異化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略模式也將固定成本分?jǐn)偟礁笫炀毜漠a(chǎn)品上，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、采取低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略。另外，在客戶服務(wù)方面的服務(wù)非常個(gè)性化，客戶可從中獲得超額的服務(wù)價(jià)值。

2、交易成本理論。此理論是英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過(guò)組織內(nèi)部所采用的不同的分析方法，從而導(dǎo)致效果不同的理論。組織內(nèi)部可以通過(guò)比較內(nèi)部的成本和市場(chǎng)上交易成本的大小來(lái)計(jì)算組織邊界，此時(shí)會(huì)導(dǎo)致兩種相反的結(jié)果，若內(nèi)部交易成本在兩者中偏高，則采用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業(yè)組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護(hù)自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，委托人通常會(huì)采用一定的激勵(lì)手段，而人則在激勵(lì)手段的促使下完成既定目標(biāo)，最大限度地實(shí)現(xiàn)委托人的利益。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展。在20世紀(jì)80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，發(fā)展到今天，許多世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)紛紛開(kāi)始走向財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成效在服務(wù)水平上升和營(yíng)運(yùn)效率的提高方面表現(xiàn)十分明顯，在美國(guó)《財(cái)富》統(tǒng)計(jì)的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，86%的企業(yè)已經(jīng)在投入運(yùn)營(yíng)，而在歐洲，50%以上的歐洲集團(tuán)也已經(jīng)在籌建或是已投入使用。

我國(guó)正是在這樣的大環(huán)境下逐漸有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的意識(shí)，在我國(guó)的西安、大連、青島等一部分城市，財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在崛起，我國(guó)本土的企業(yè)諸如長(zhǎng)虹、太平洋保險(xiǎn)等已經(jīng)創(chuàng)建了屬于自己集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式這種新興的管理思維已經(jīng)開(kāi)始萌芽；另一方面在大型企業(yè)中，這種思維已經(jīng)開(kāi)始慢慢變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

三、我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式現(xiàn)狀

（一）我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)

1、實(shí)現(xiàn)了協(xié)議性與服務(wù)性相結(jié)合。所謂服務(wù)性就是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心里，共享中心不僅對(duì)內(nèi)外部提供信息的輸入輸出服務(wù)，同時(shí)被定義為服務(wù)的提供者。而協(xié)議性的具體含義就是在共享服務(wù)在實(shí)施之前就會(huì)簽訂一個(gè)平等的協(xié)議，這種協(xié)議類似一種契約，明確了實(shí)施的內(nèi)容、收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)與方式、最后的時(shí)間期限以及質(zhì)量滿意度標(biāo)準(zhǔn)等。通過(guò)這種契約的保障，共享服務(wù)在為組織內(nèi)外部成員提供所需資料的同時(shí)收取一定的費(fèi)用。

2、實(shí)現(xiàn)了技術(shù)性與專業(yè)性相結(jié)合。技術(shù)性主要體現(xiàn)在共享服務(wù)中心需要依賴一套信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、影音影響管理和客戶內(nèi)部往來(lái)等主要數(shù)據(jù)。ERP與FSSC所呈現(xiàn)的關(guān)系是：ERP系統(tǒng)內(nèi)的管理模塊被提煉出來(lái)，通過(guò)進(jìn)入FSSC中心進(jìn)行管理，按照提交―復(fù)核―生成憑證等程序報(bào)賬登賬。基于ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建可以分為三個(gè)框架：影像管理子系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷子系統(tǒng)和賬務(wù)管理子系統(tǒng)。為了方便員工進(jìn)行管理，F(xiàn)SSC的費(fèi)用報(bào)銷和信息查詢又可以分為三個(gè)模塊，即個(gè)人信息平臺(tái)、系統(tǒng)管理模塊和流程引擎模塊。

3、實(shí)現(xiàn)了規(guī)模性與統(tǒng)一性相結(jié)合。所謂規(guī)模性最大的體現(xiàn)就是通過(guò)整合資源與分散的業(yè)務(wù)，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過(guò)這種凝結(jié)被分?jǐn)偟綌?shù)量更多的產(chǎn)品上，從而實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)易化、統(tǒng)一化。而這種統(tǒng)一化的性質(zhì)決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式必然要按照一個(gè)統(tǒng)一的操作流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。

（二）我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在的不足

1、財(cái)蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式相比較來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算方面。但是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的一種再創(chuàng)造，即往往更多的運(yùn)用ERP系統(tǒng)以及電子通訊設(shè)備等技術(shù)來(lái)進(jìn)行突破。最根本的表現(xiàn)就是在于財(cái)務(wù)核心工作面臨著轉(zhuǎn)型期。第一，對(duì)財(cái)務(wù)行業(yè)從業(yè)者的綜合素質(zhì)方面提出了新要求，不僅要對(duì)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行掌握，還要對(duì)財(cái)務(wù)等相關(guān)的專業(yè)有所涉獵，財(cái)務(wù)行業(yè)的從業(yè)者將要具備更高的素質(zhì)；第二，溝通上存在的障礙。由于財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式是依靠遠(yuǎn)程進(jìn)行集中服務(wù)管理的，這就要求財(cái)務(wù)人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執(zhí)行力度不夠。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的提出是建立在企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)上的。一套科學(xué)的管理體制與流程，涵蓋了對(duì)崗位職能與職責(zé)的具體劃分、對(duì)流程要求的規(guī)范性、對(duì)流程的管理與定期的考核等。在組織內(nèi)部逐步建立起科學(xué)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，應(yīng)該嚴(yán)格按照制度的要求對(duì)流程進(jìn)行執(zhí)行，在實(shí)踐中不斷地得到檢驗(yàn)并加以修正，達(dá)到最適合組織內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，使得流程在被執(zhí)行的過(guò)程中更加的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化。

3、績(jī)效考核指標(biāo)滯后。我國(guó)企業(yè)在借鑒國(guó)外和跨國(guó)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，往往是生搬硬套，一些原有的績(jī)效考核指標(biāo)仍在不恰當(dāng)?shù)厥褂?，有的企業(yè)在管理方面雖然采用了類似平衡計(jì)分卡的指標(biāo)，但由于不能正確的區(qū)分各個(gè)業(yè)務(wù)單元不同的運(yùn)作方式，績(jī)效考核指標(biāo)并不能夠真正反映中心的績(jī)效。一套完整的、科學(xué)化的指標(biāo)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)高效的運(yùn)營(yíng)方式，在整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中，管理層只是單純的對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而績(jī)效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒(méi)有使得管理層認(rèn)識(shí)并了解到管理的決策與行為對(duì)考核的影響，從而影響管理層做出對(duì)組織內(nèi)部最優(yōu)的管理決策。

4、信息系統(tǒng)的整合能力不足。財(cái)務(wù)共享管理中心從建立初期開(kāi)始就與信息化系統(tǒng)密不可分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的日常活動(dòng)和業(yè)務(wù)的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運(yùn)行系統(tǒng)，此后在實(shí)施過(guò)程中，在向各個(gè)業(yè)務(wù)單元傳遞信息的同時(shí)，依據(jù)的信息化的數(shù)據(jù)處理就更加必不可少。而信息系統(tǒng)建設(shè)的不完備性，無(wú)法對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化的整合。

四、我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式完善建議

在一個(gè)SSC的工作過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員被得到大規(guī)模的精簡(jiǎn)，大部分的工作集中在對(duì)原始數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單的收集上。企業(yè)日常中的對(duì)于原材料的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、規(guī)模的擴(kuò)大、對(duì)庫(kù)存商品的管理、對(duì)外銷售的會(huì)計(jì)處理等在建立SSC系統(tǒng)之后，都可以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，從而節(jié)省大量的人力和物力成本，財(cái)務(wù)報(bào)告也從中自動(dòng)生成。而在一些企業(yè)的非日?；顒?dòng)中，一些關(guān)于需要經(jīng)驗(yàn)判斷的業(yè)務(wù)，比如對(duì)應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備、計(jì)提存貨的減值準(zhǔn)備，這一部分的業(yè)務(wù)是無(wú)法被SSC內(nèi)部的數(shù)據(jù)處理來(lái)實(shí)施的。

（一）建設(shè)財(cái)務(wù)類復(fù)合型人才。第一，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的工作可以由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)的工作人員來(lái)進(jìn)行完成；第二，對(duì)管理的掌控、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等需要融合其他學(xué)科尤其是金融方面知識(shí)的業(yè)務(wù)，需要分配工作能力比較強(qiáng)、專業(yè)比較扎實(shí)的人員來(lái)進(jìn)行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競(jìng)聘等多種形式，補(bǔ)充專業(yè)化的人才隊(duì)伍，提高員工的綜合素質(zhì)和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)該建立起包括組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、工作方式、流程與標(biāo)準(zhǔn)的一系列指標(biāo)。這些指標(biāo)不單單包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)該包括各個(gè)方面，多個(gè)角度的績(jī)效考核指標(biāo)。應(yīng)該把對(duì)員工的考核擴(kuò)展到綜合性的各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上。應(yīng)該考慮企業(yè)所處的真實(shí)環(huán)境，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)下實(shí)施對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理。不僅要尋求適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)體系，也要在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下不斷的進(jìn)行調(diào)整，保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的靈活度。

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

為進(jìn)一步加強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生管理，深化服務(wù)內(nèi)涵，創(chuàng)新服務(wù)模式，拓展服務(wù)領(lǐng)域，提高服務(wù)效能，培植社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)特色，打造精品服務(wù)，經(jīng)與財(cái)政部門協(xié)商，設(shè)置200萬(wàn)元/年社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)基金，并制訂本績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，適用于基礎(chǔ)性績(jī)效考核得分90分以上的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)。

一、鼓勵(lì)創(chuàng)先創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新

以社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為單位，獲國(guó)家級(jí)、省、市、區(qū)級(jí)等綜合性先進(jìn)，特色創(chuàng)新、服務(wù)深化工作得到區(qū)級(jí)及以上黨委、政府認(rèn)可，主要領(lǐng)導(dǎo)批示。按市級(jí)單項(xiàng)先進(jìn)、市級(jí)綜合先進(jìn)、省級(jí)單項(xiàng)先進(jìn)、省級(jí)綜合先進(jìn)、全國(guó)單項(xiàng)先進(jìn)、全國(guó)綜合先進(jìn)分別獎(jiǎng)勵(lì)。并且此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)不超過(guò)總量的20%。

二、提升服務(wù)質(zhì)量

1．社區(qū)責(zé)任醫(yī)生動(dòng)態(tài)掌握轄區(qū)居民健康狀況，達(dá)到“一口清”考核標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)社區(qū)責(zé)任醫(yī)生團(tuán)隊(duì)成員知曉率、滿意率達(dá)到95%以上。

2．各類建檔率平均達(dá)到90%以上，高血壓發(fā)現(xiàn)率10%以上，糖尿病發(fā)現(xiàn)率2.8%以上，規(guī)范管理率均達(dá)到70%，控制率分別達(dá)40%及35%。60歲以上老人、孕產(chǎn)婦、0-6歲兒童、慢性病管理率達(dá)到92%以上，開(kāi)展分類管理、分級(jí)服務(wù)、分需指導(dǎo)。

3．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心新創(chuàng)“一站一品”精品站1家及以上。

4．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心新創(chuàng)建“五星級(jí)”站1家及以上。

5．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站房屋公有率≥70%。

6．健康小屋常態(tài)化開(kāi)放式服務(wù)，月均服務(wù)人數(shù)達(dá)200人以上，醫(yī)患交流、慢病防治、健康教育達(dá)優(yōu)秀健康小屋標(biāo)準(zhǔn)。

7．社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心及其下屬站點(diǎn)醫(yī)療服務(wù)“零投訴”。

8．大力推進(jìn)智慧健康保障工程，資源全區(qū)共享，率先與市級(jí)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)預(yù)約掛號(hào)和雙向轉(zhuǎn)診。讓居民享受信息化建設(shè)的方便快捷。

此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)不少于總量的40%。

三、推進(jìn)簽約服務(wù)

按國(guó)務(wù)院醫(yī)改指導(dǎo)意見(jiàn)精神，讓社區(qū)居民擁有自己的“家庭醫(yī)生”，促進(jìn)“人人享有基本醫(yī)療保健服務(wù)”，鼓勵(lì)探索社區(qū)責(zé)任醫(yī)生簽約服務(wù)新模式，本著“有簽有補(bǔ)、誰(shuí)簽補(bǔ)誰(shuí)”原則，按簽約數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)績(jī)效考核后獎(jiǎng)勵(lì)。推行家庭醫(yī)生服務(wù)模式，鼓勵(lì)社區(qū)責(zé)任醫(yī)生主動(dòng)服務(wù)、上門服務(wù)、關(guān)懷服務(wù)，制訂家庭醫(yī)生服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)家庭醫(yī)生工作責(zé)任。以簽約服務(wù)為載體，以老年人、慢性病為重點(diǎn)，對(duì)60歲以上、慢性病重點(diǎn)人群簽約率達(dá)95%以上，同時(shí)逐步向婦女兒童群體拓展，孕產(chǎn)婦、0-6歲兒童簽約率85%以上。每名家庭醫(yī)生簽約服務(wù)對(duì)象300戶以上，或新簽約服務(wù)對(duì)象50戶以上。根據(jù)居民不同健康狀況和需求，以高血壓、糖尿病、精神病、殘疾人四類人群為首需服務(wù)對(duì)象，按專案管理要求提供規(guī)范化社區(qū)管理，主動(dòng)提供疾病監(jiān)測(cè)、日常生活干預(yù)健康咨詢等服務(wù)。對(duì)空巢、行動(dòng)不便并有醫(yī)療需求的老年人提供上門訪視、家庭初診、家庭護(hù)理、家庭病床、電話咨詢、預(yù)約服務(wù)和家庭康復(fù)指導(dǎo)等服務(wù)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)占總量的20%。

四、保障醫(yī)療安全

堅(jiān)持以醫(yī)療質(zhì)量為核心，抓好各項(xiàng)醫(yī)療制度和有效落實(shí)操作規(guī)范，及時(shí)排除醫(yī)療安全隱患，杜絕醫(yī)療缺陷發(fā)生，最大限度減少醫(yī)療糾紛和醫(yī)療事故。對(duì)全年無(wú)醫(yī)療事故、無(wú)重大差錯(cuò)、無(wú)群體性醫(yī)療糾紛事件的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心給予醫(yī)療質(zhì)量安全獎(jiǎng)勵(lì)。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)占總量的12.5%。

五、財(cái)務(wù)規(guī)范管理

經(jīng)費(fèi)自給率高，財(cái)務(wù)制度完善并執(zhí)行規(guī)范；門診均次費(fèi)用實(shí)現(xiàn)零增長(zhǎng)，有效減輕病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；人均業(yè)務(wù)收入合理，中心收支平衡。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)占總量的7.5%。

六、其他事項(xiàng)

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團(tuán)是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級(jí)多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點(diǎn)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員把日常大部分時(shí)間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)管理的變革迫在眉睫，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

（一）集團(tuán)企業(yè)管理層級(jí)復(fù)雜，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)30個(gè)國(guó)際品牌的服裝特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來(lái)集團(tuán)陸續(xù)與歐洲多個(gè)國(guó)家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時(shí)下最具潮流的設(shè)計(jì)師服裝品牌引入中國(guó)市場(chǎng)。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個(gè)營(yíng)運(yùn)中心。集團(tuán)旗下有獨(dú)立法人公司99個(gè)（其中子公司4個(gè)），分公司66個(gè)。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級(jí)多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財(cái)務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團(tuán)管控難度大

W集團(tuán)企業(yè)在某地新成立一個(gè)營(yíng)運(yùn)中心時(shí)，都至少需要配置3名財(cái)務(wù)人員（出納、會(huì)計(jì)、經(jīng)理）來(lái)完成日常工作。每個(gè)會(huì)計(jì)人員往往需要負(fù)責(zé)5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當(dāng)一個(gè)會(huì)計(jì)人員離職后，公司需要花3個(gè)月至半年時(shí)間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財(cái)務(wù)組織耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和成本，也很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問(wèn)題：1）財(cái)務(wù)報(bào)表編制和上報(bào)時(shí)間不統(tǒng)一，集團(tuán)匯總報(bào)表、合并報(bào)表編制效率低；2）財(cái)務(wù)人員60%-70%的精力用于日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒(méi)有有效深入地進(jìn)行決策支持，從事更高價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)；3）財(cái)務(wù)人員歸屬于營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人管理，缺乏財(cái)務(wù)獨(dú)立性。

（三）集團(tuán)對(duì)信息系統(tǒng)沒(méi)有進(jìn)行有效的整合

W集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個(gè)營(yíng)運(yùn)中心使用各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費(fèi)的同時(shí)也嚴(yán)重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團(tuán)旗下的B品牌在大中國(guó)區(qū)有20間店鋪，分散在各個(gè)城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個(gè)營(yíng)運(yùn)中心進(jìn)行區(qū)域化管理。集團(tuán)管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員就需要分別在多個(gè)系統(tǒng)中獲取各營(yíng)運(yùn)中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行匯總，當(dāng)集團(tuán)品牌和營(yíng)運(yùn)中心成倍數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，這種營(yíng)運(yùn)中心各自為政的管理方法就會(huì)嚴(yán)重影響工作效率。這種信息獲取平臺(tái)不統(tǒng)一、信息溝通不對(duì)稱的情況也隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展變得日趨嚴(yán)重。

二、某零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團(tuán)選擇在深圳地區(qū)成立財(cái)務(wù)共享中心，首先因?yàn)樯钲诰喔?、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離。將各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)部門整合在集團(tuán)CFO之下，而并非各地區(qū)的營(yíng)運(yùn)中心之下，同時(shí)也確保了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員具有最大的獨(dú)立性。在新的組織模式下，W集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)劃分為三個(gè)層級(jí)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。作為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責(zé)有：制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財(cái)務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和績(jī)效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營(yíng)運(yùn)中心層面的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，其主要職責(zé)有：為所在區(qū)域的營(yíng)運(yùn)中心提供經(jīng)營(yíng)決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)、支持營(yíng)運(yùn)中心計(jì)劃預(yù)算和預(yù)測(cè)、投資分析和成本費(fèi)用分析等，為營(yíng)運(yùn)經(jīng)理提供更有價(jià)值的幫助。作為共享中心層面的共享財(cái)務(wù)則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費(fèi)用報(bào)銷、總賬核算和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)報(bào)表、原始檔案管理等 。

W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報(bào)表組。每個(gè)小組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)組員達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，并按照每個(gè)人的作業(yè)量進(jìn)行績(jī)效管理。把以前一個(gè)會(huì)計(jì)全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機(jī)處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財(cái)務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯(cuò)率和成本的同時(shí)還能大幅提升工作效率。

（二）財(cái)務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)有流程和規(guī)則進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享中心的建立，將W集團(tuán)原來(lái)分散在各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)活動(dòng)、擁有的資源整合在一起。以前W集團(tuán)各營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)人員與營(yíng)運(yùn)經(jīng)理在一起辦公，難免會(huì)有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差?，F(xiàn)在通過(guò)流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到專門的部門進(jìn)行處理，通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、審批人員與業(yè)務(wù)申請(qǐng)人物理分離，從而建立起一個(gè)有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過(guò)程中，W集團(tuán)企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營(yíng)效率的平衡。比如費(fèi)用報(bào)銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營(yíng)運(yùn)中心報(bào)銷流程僅在營(yíng)運(yùn)中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財(cái)務(wù)共享模式下，每一筆費(fèi)用須進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心審批，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分離，真正保證財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。這樣，一方面能切實(shí)體現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)管控的效果，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)又合理兼顧運(yùn)營(yíng)效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時(shí)，通過(guò)對(duì)費(fèi)用分類、金額分級(jí)的方式設(shè)置分級(jí)授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對(duì)更長(zhǎng)、層級(jí)更高，且需要各營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批；而較低金額的費(fèi)用，則流程節(jié)點(diǎn)少、不需要營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財(cái)務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實(shí)現(xiàn)。因此，共享中心建立的過(guò)程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過(guò)程。W集團(tuán)的各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實(shí)時(shí)共享，集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級(jí)改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時(shí)，W集團(tuán)為了統(tǒng)一各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心所使用的財(cái)務(wù)核算軟件，購(gòu)買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財(cái)務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等新技術(shù)的興起，財(cái)務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績(jī)效管理、支持市場(chǎng)預(yù)測(cè)等，這些都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。W集團(tuán)的下一個(gè)信息化目標(biāo)是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過(guò)整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲(chǔ)備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)人員通常是一個(gè)人處理一個(gè)或多個(gè)公司的全盤賬務(wù)，個(gè)人的賬務(wù)處理能力相對(duì)較強(qiáng)。而建立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期都在重復(fù)著一項(xiàng)基本工作，對(duì)綜合知識(shí)要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個(gè)小組中進(jìn)行輪崗，避免長(zhǎng)期重復(fù)一項(xiàng)基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對(duì)于部分具有一定能力的財(cái)務(wù)人員，從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財(cái)務(wù)工作模式后，往往會(huì)產(chǎn)生“大材小用”的負(fù)面心理，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗(yàn)豐富的長(zhǎng)處。對(duì)于有發(fā)展?jié)摿?、工作表現(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn)，然后通過(guò)考試競(jìng)聘的方式到財(cái)務(wù)管理崗位從事管理會(huì)計(jì)的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強(qiáng)，能為共享中心的人員流失提供后補(bǔ)力量。

（二）績(jī)效管理

建立共享中心后，重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注績(jī)效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過(guò)程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對(duì)于共享中心組織的績(jī)效管理可采用BSC平衡計(jì)分卡，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、服務(wù)對(duì)象滿意和財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)效果。共享中心個(gè)人績(jī)效管理可采用KPI指標(biāo)，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核個(gè)人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報(bào)告關(guān)系、評(píng)估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點(diǎn)是績(jī)效考核的指標(biāo)必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對(duì)象與提供者都認(rèn)可。

（三）運(yùn)營(yíng)與管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報(bào)賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、兼顧差異；循序漸進(jìn)、分步實(shí)施的原則。共享中心在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中應(yīng)及時(shí)并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問(wèn)題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項(xiàng)，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財(cái)務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長(zhǎng)，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，將財(cái)務(wù)部門從一個(gè)“費(fèi)用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的建立，可將零售集團(tuán)企業(yè)原本分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理。幫助零售集團(tuán)企業(yè)更好地利用資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本和提高財(cái)務(wù)工作效率，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]付建華.財(cái)務(wù)管理邁入2.0時(shí)代[J].新理財(cái)，2016，11.

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

2.醫(yī)院在實(shí)際運(yùn)營(yíng)和管理時(shí)，科室的成本主要由相關(guān)管理費(fèi)用構(gòu)成，比如人員、藥品以及材料等。然而一些醫(yī)院在全成本核算研究中，存在著較為籠統(tǒng)、模糊等現(xiàn)象，其說(shuō)服力有待提升，很難保證全成本核算效益的穩(wěn)步提升，由于核算信息的失誤,在反映醫(yī)院實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況中存在著較大的安全隱患，對(duì)醫(yī)院管理職能的強(qiáng)化造成了嚴(yán)重的阻礙。（二）醫(yī)院信息化管理系統(tǒng)較不健全現(xiàn)階段，一些醫(yī)院信息化管理系統(tǒng)較為落后，功能較不健全，一些醫(yī)院的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)缺少統(tǒng)一規(guī)劃，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相互獨(dú)立、相互分離，在與成本核算系統(tǒng)和HIS系統(tǒng)等數(shù)據(jù)的對(duì)接中，出現(xiàn)了明顯的差距，與數(shù)據(jù)信息的共享性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相差甚遠(yuǎn)，大量信息資源浪費(fèi)現(xiàn)象。手工操作存在著極大的失誤，對(duì)成本數(shù)據(jù)的收集、傳輸以及匯總等工作造成了極為不利的影響，影響全成本為重點(diǎn)的核算工作效率。（三）事前監(jiān)控和管理有所缺失一些醫(yī)院雖然開(kāi)展了成本核算活動(dòng)，但是其目的僅僅局限于核算醫(yī)護(hù)人員績(jī)效，成本控制力度難以有效落實(shí)到位，過(guò)于強(qiáng)調(diào)事后總結(jié)，成本管理的積極作用尚未體現(xiàn)出來(lái)。比如：某一醫(yī)院除了一些大型儀器如PET/CT有單獨(dú)的電表之外，住院部大樓各個(gè)科室都是公用電表，很難對(duì)每個(gè)科室用電量加以確定，無(wú)法準(zhǔn)確區(qū)分各個(gè)科室工作用電、生活用電以及日常辦公用電之間的差異。成本核算電費(fèi)時(shí)往往通過(guò)人均來(lái)進(jìn)行分?jǐn)?，不利于醫(yī)院成本精細(xì)化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、以全成本為重點(diǎn)的醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的完善策略（一）完善全成本的核算體系，做好精細(xì)化管理工作1.醫(yī)院要建立健全完善的全成本核算體系，充分結(jié)合國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)等情況進(jìn)行深入了解，并且要做好醫(yī)院全成本核算的監(jiān)督管理工作。比如醫(yī)院材料采購(gòu)、出庫(kù)以及使用等諸多環(huán)節(jié)，明確醫(yī)院全成本核算的分類對(duì)象、核算方式等相關(guān)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的高效利用。

2.數(shù)據(jù)決定著成本核算的成功與否，是精細(xì)化成果的重要體現(xiàn)。醫(yī)院各項(xiàng)支出必須要明確到末級(jí)核算單元,以便于獲得最為精準(zhǔn)的全成本核算信息。確定最為適宜的采集方式，統(tǒng)一口徑，將成本核算數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的差異性降至最低。并對(duì)成本核算的結(jié)果給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與懲罰，落實(shí)好相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制，激發(fā)相關(guān)核算人員工作的積極性與主動(dòng)性。（二）加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)，構(gòu)建信息平臺(tái)1.醫(yī)療服務(wù)涉及范圍比較廣泛，其專業(yè)分工精細(xì)和業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜繁瑣，再加上醫(yī)療服務(wù)是按照項(xiàng)目計(jì)費(fèi)，在成本核算數(shù)據(jù)中，工作難度性比較大，如果仍然采用手工統(tǒng)計(jì)核算，其精準(zhǔn)性無(wú)法保證。因此，醫(yī)院必須要加強(qiáng)信息化建設(shè)，現(xiàn)代化計(jì)算網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行廣泛的應(yīng)用與推廣，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院HIS系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算軟件系統(tǒng)等方面提供的信息，實(shí)現(xiàn)成本核算管理的網(wǎng)絡(luò)化和自動(dòng)化，做好成本核算數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)以及傳輸?shù)裙ぷ?。除此之外，加?qiáng)引入輔助核算工具來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)精細(xì)化管理建設(shè)。主要包括客戶往來(lái)、供應(yīng)商往來(lái)以及項(xiàng)目輔助賬等。輔助核算的功能就在于：在一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生之后，要記到總分類賬和明細(xì)賬賬薄，又要記到相應(yīng)輔助核算賬薄?？梢源_保會(huì)計(jì)科目的穩(wěn)定性，通過(guò)輔助核算工具的應(yīng)用，醫(yī)院不需要構(gòu)建相應(yīng)的明細(xì)會(huì)計(jì)科目，確保會(huì)計(jì)科目體系較高的穩(wěn)定性。而且還可以進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)核算效率，實(shí)現(xiàn)輔助核算到輔助管理的順利過(guò)渡。

2.一些醫(yī)院雖然實(shí)現(xiàn)了信息化，然而信息化程度千差萬(wàn)別，現(xiàn)代醫(yī)療部門成本核算呈現(xiàn)出明顯的多樣化趨勢(shì)，明確了對(duì)信息系統(tǒng)的要求。因此，醫(yī)院必須要對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)整合維護(hù)升級(jí)，做好與物流等系統(tǒng)的“無(wú)縫對(duì)接”，構(gòu)建共享成本管理網(wǎng)絡(luò)，對(duì)與全成本核算相關(guān)的資源要集中起來(lái)，以防信息安全風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（三）構(gòu)建全成本績(jī)效考核體系醫(yī)院要積極創(chuàng)建全成本績(jī)效考核體系，建立起PDCA循環(huán)體系。醫(yī)院要將全成本管理納入到科室績(jī)效考核體系中去，將科室績(jī)效與科室可控成本相掛鉤，制定清晰明確的考核指標(biāo)，將各個(gè)考核指標(biāo)下達(dá)到相關(guān)科室中，加快實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于考核指標(biāo)完成良好的部門和人員，要給予高度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)；反之，要予以嚴(yán)厲的懲處。

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)電算化

我國(guó)公立醫(yī)院試點(diǎn)改革正在進(jìn)行，醫(yī)院要通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)手段有效計(jì)劃、執(zhí)行、組織、監(jiān)測(cè)醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理，合理使用人力、物力、財(cái)力等資源，以最少的消耗獲取利潤(rùn)和效果的最大化?，F(xiàn)如今會(huì)計(jì)電算化在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理應(yīng)用中最前沿的體現(xiàn)便是HRP系統(tǒng)。因此，醫(yī)院執(zhí)行HRP系統(tǒng)是有非常重要的意義的。

一、我國(guó)公立醫(yī)院實(shí)行HRP系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

HRP系統(tǒng)在我國(guó)經(jīng)歷較短時(shí)間的運(yùn)用，社會(huì)認(rèn)可度比較低。因此，基于醫(yī)院原有的HIS系統(tǒng)上，必須經(jīng)歷一段時(shí)間思想上的變化，HRP系統(tǒng)才能更好的被采納。在建立一個(gè)HRP系統(tǒng)的過(guò)程中，必須制定一定的準(zhǔn)則作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建立。進(jìn)行HRP系統(tǒng)建設(shè)分為兩步，第一步，把醫(yī)院物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)這兩大模塊與醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)有的專業(yè)信息系統(tǒng)（HIS）等相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行集成，建立起一套資源整合、內(nèi)部數(shù)據(jù)共享的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，對(duì)醫(yī)院相關(guān)藥品庫(kù)存信息進(jìn)行管理。第二步，在建立HRP系統(tǒng)時(shí)，首先要建立醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)，逐步過(guò)渡到各種物資信息系統(tǒng)?；谙鄳?yīng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，由于部門不同，要進(jìn)行分項(xiàng)目和分科室部門的成本核算，確定各項(xiàng)成本的分?jǐn)倕?shù)及份額。對(duì)于整個(gè)過(guò)程要建立以財(cái)務(wù)管理為中心的業(yè)務(wù)處理流程，包括整個(gè)醫(yī)療服務(wù)的開(kāi)始，患者掛號(hào)就診流程，開(kāi)藥系統(tǒng)和醫(yī)院內(nèi)部設(shè)備、藥品采購(gòu)等系統(tǒng)，使前臺(tái)HIS系統(tǒng)和HRP系統(tǒng)能夠完成完整的集成和整合。通過(guò)醫(yī)院賬務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息資源共享，使設(shè)備采購(gòu)的整個(gè)過(guò)程以及藥品使用的過(guò)程都有了清晰的記錄，通過(guò)自動(dòng)生產(chǎn)會(huì)計(jì)分錄實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整個(gè)生命周期的監(jiān)督管理，包括系統(tǒng)申報(bào)資產(chǎn)、應(yīng)付發(fā)票、應(yīng)付款項(xiàng)等一系列過(guò)程。

近年來(lái)，我國(guó)有部分三級(jí)甲等醫(yī)院開(kāi)始嘗試使用HRP。北京大學(xué)人民醫(yī)院的HRP項(xiàng)目第一期于2008年8月正式上線，該院于2008年1月15日正式啟動(dòng)HRP項(xiàng)目，運(yùn)行模塊包括總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源和庫(kù)存7大管理模塊。為最大限度地減少系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，該院項(xiàng)目組采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，先把相對(duì)比較容易的模塊上線，最后來(lái)做風(fēng)險(xiǎn)和影響大的財(cái)務(wù)管理。北京大學(xué)人民醫(yī)院HRP項(xiàng)目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球擁有豐富的業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)歷，所以北大人民醫(yī)院在實(shí)施HRP項(xiàng)目過(guò)程中幾乎沒(méi)遇到什么技術(shù)難題。2008年7月，北大人民醫(yī)院的HRP系統(tǒng)正式上線。但新系統(tǒng)上線并沒(méi)有馬上給醫(yī)院帶來(lái)想象中的收獲。初期遇到了不少困難，如文化上的碰撞。

對(duì)國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，HRP是一個(gè)全新的事物。其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)在實(shí)施ERP時(shí)往往都會(huì)遵照國(guó)外領(lǐng)先實(shí)踐來(lái)設(shè)計(jì)流程，但這一做法在醫(yī)院不大行得通。醫(yī)護(hù)人員的文化水平一般都不是很高，在接受這種方式上有點(diǎn)困難。實(shí)施人員經(jīng)常能聽(tīng)到“這樣的流程不適合我”，“有些規(guī)定不能改”這樣的話。遇到此類情況，整個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人和實(shí)施人員通常會(huì)把不愿意改變流程的員工組織起來(lái)坐在一起，探討這個(gè)流程到底能不能改動(dòng)，然后再根據(jù)商量的結(jié)果采取相應(yīng)的措施。再拿改變操作習(xí)慣來(lái)說(shuō)，實(shí)行HRP系統(tǒng)會(huì)增加很多程序，這樣員工的操作內(nèi)容就增加了。比如，過(guò)去單機(jī)版的界面一般都比較簡(jiǎn)單，打開(kāi)一項(xiàng)管理界面，下面各項(xiàng)選擇不過(guò)兩三項(xiàng)。而HRP系統(tǒng)比過(guò)去的指標(biāo)多了上百條，甚至上千條，這就讓操作人員很難接受。除此之外，為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，在HRP系統(tǒng)上線初期，該院采用了雙系統(tǒng)并行機(jī)制。這必然會(huì)使操作人員的工作量大大增加。為了解決這個(gè)問(wèn)題，醫(yī)院每周舉行一次信息化建設(shè)例會(huì)聽(tīng)取員工意見(jiàn)，項(xiàng)目組則抓緊簡(jiǎn)化和優(yōu)化系統(tǒng)。到當(dāng)年11月，醫(yī)院抱怨的聲音逐漸平息，越來(lái)越多人開(kāi)始接受新的HRP系統(tǒng)并努力學(xué)習(xí)使用新的系統(tǒng)。

應(yīng)用了HRP系統(tǒng)后，北京大學(xué)人民醫(yī)院的管理有了巨大的提升，為了讓新建的信息系統(tǒng)能夠更好地幫助決策，把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化成有效的信息和智能化的商業(yè)知識(shí)，醫(yī)院決定在成功實(shí)施應(yīng)用HRP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開(kāi)啟BI項(xiàng)目。在IBM公司的協(xié)助下，醫(yī)院構(gòu)建了完整的信息資源平臺(tái)。利用此平臺(tái)的信息集成技術(shù)，完成了各種信息的交換共享，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息虛擬化，形成全面完整的數(shù)據(jù)視圖。2009年5月中，北京大學(xué)人民醫(yī)院BI一期項(xiàng)目完成。

在這之后，總醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院、中科院腫瘤醫(yī)院也開(kāi)始構(gòu)建屬于自己的HRP系統(tǒng)。隨后，三〇一醫(yī)院的HRP項(xiàng)目也在2010年12月30日開(kāi)始啟動(dòng)。北京大學(xué)人民醫(yī)院是國(guó)內(nèi)首家全面運(yùn)行HRP系統(tǒng)的大型醫(yī)院，采用JDE系統(tǒng)，與資深軟件開(kāi)發(fā)商和專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)合作，系統(tǒng)于2008年正式上線，應(yīng)用范圍覆蓋低值物資采購(gòu)、藥品采購(gòu)、固定資產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、庫(kù)存管理等。此后，人民醫(yī)院又分別于2009年和2011年實(shí)施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改換為OracleEBSR12。新系統(tǒng)優(yōu)化和拓展了原有的系統(tǒng)功能，更好的支持了新版醫(yī)院會(huì)計(jì)制度。由此顯示，在醫(yī)院管理中HRP系統(tǒng)的運(yùn)用已經(jīng)成為一種必然趨勢(shì)。

二、我國(guó)公立醫(yī)院HRP系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

1、全成本核算體系。全成本核算體系依據(jù)收益計(jì)劃、運(yùn)行效率、使用效益、不同項(xiàng)目的目標(biāo)成本、建立層次以及成本類別，是一種全面配套的成本核算方式。為了更好的開(kāi)展全成本核算工作，各個(gè)醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置最小核算單位，以此為起始，進(jìn)而制定科室最小醫(yī)療成本核算單元，同時(shí)建立其它的項(xiàng)目核算、病種核算、日床均醫(yī)療成本核算以及門診人次醫(yī)療成本核算等實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本核算。全成本核算可以拆分成數(shù)據(jù)采集、成本分?jǐn)?、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、成本需要分區(qū)和成本分析五部分。

2、科學(xué)預(yù)算管理體系。HRP系統(tǒng)中的預(yù)算管理功能模塊主要包括三個(gè)方面，分別是預(yù)算控制、預(yù)算編制、預(yù)算分析。

（1）事前準(zhǔn)備——預(yù)算編制。預(yù)算編制作為前期準(zhǔn)備工作，是通過(guò)分析前一個(gè)預(yù)算周期的運(yùn)作狀況，達(dá)到預(yù)知未來(lái)一個(gè)預(yù)算周期并編制新的預(yù)算計(jì)劃。

（2）事中控制——預(yù)算控制。預(yù)算控制的執(zhí)行成效直接決定了預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況，所以它是預(yù)算管理中不可或缺的核心部分，起著極其重要的作用。

（3）事后總結(jié)——預(yù)算分析。預(yù)算分析也稱預(yù)算對(duì)比與分析，它是依據(jù)預(yù)算期間出具的各類表單和發(fā)生的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，采用因素分析、比較分析、比率分析、平衡分析等方法，從定性和定量?jī)蓚€(gè)層面充分分析預(yù)算責(zé)任中心的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)以及存在的潛能。分析的目的是使預(yù)算執(zhí)行情況更加透明化，同時(shí)讓管理者掌握整個(gè)運(yùn)營(yíng)狀況。

3、清晰的資產(chǎn)管理賬目。在大型綜合性醫(yī)院中的各類資產(chǎn)種類繁多，數(shù)量龐大，且具有醫(yī)院行業(yè)的特性，這樣就給醫(yī)院的資產(chǎn)管理帶來(lái)了較多的難題。為了提升資產(chǎn)管理效率，在HRP系統(tǒng)中加入了從采購(gòu)入庫(kù)到報(bào)廢處理的全過(guò)程資產(chǎn)管理模塊。在這個(gè)模塊中，建立了一套針對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)的全周期管理模式。

4、科學(xué)合理的績(jī)效考核。績(jī)效考核作為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)核心部分，有著極其重要的作用，同時(shí)它也關(guān)系到醫(yī)院每位職工的切身利益。為了使績(jī)效考核工作進(jìn)行的更為合理和科學(xué)，HRP系統(tǒng)利用與醫(yī)院內(nèi)其它系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享功能，調(diào)取有效數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)行分析評(píng)估，給管理者提供了大量的考核依據(jù)。

HRP系統(tǒng)中的績(jī)效考核模塊主要是依據(jù)考核理論中的“平衡計(jì)分法”來(lái)實(shí)現(xiàn)的，其主要操作模塊包括三塊，分別是分類考核、考核結(jié)果和考核指標(biāo)。

（1）分類考核是根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，將考核內(nèi)容分為幾大類，包括醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)、創(chuàng)新成果、差錯(cuò)事故、服務(wù)質(zhì)量、成本分析結(jié)果等。其中醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)是HIS系統(tǒng)采集并加以分析的數(shù)據(jù)；創(chuàng)新成果指的是各級(jí)部門提交的科研成果、合理化建議、教學(xué)成果、獲得的院內(nèi)外榮譽(yù)稱號(hào)、各種獎(jiǎng)勵(lì)等；差錯(cuò)事故是指經(jīng)確認(rèn)的醫(yī)療操作中出現(xiàn)的差錯(cuò)或醫(yī)療事故；服務(wù)質(zhì)量指病患對(duì)醫(yī)院的工作給予的評(píng)價(jià)結(jié)果；成本分析的本質(zhì)是成本核算的結(jié)果，它能夠給各級(jí)管理者提供數(shù)據(jù)參考，同時(shí)也為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)來(lái)源。

（2）考核結(jié)果必須以不同的標(biāo)準(zhǔn)給出，例如不同的核算科室、級(jí)別等，進(jìn)而使考核結(jié)果對(duì)各級(jí)部門都具備參考價(jià)值。

（3）考核指標(biāo)能明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，最終的考核結(jié)果按設(shè)定的考核體系指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，按照權(quán)重分配相應(yīng)系數(shù)來(lái)計(jì)算的。因此。系統(tǒng)為滿足各項(xiàng)考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化而設(shè)計(jì)了靈活的考核指標(biāo)體系。

5、過(guò)程監(jiān)管精細(xì)化

HRP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)監(jiān)管模塊可以有效地保證財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行力度，確保醫(yī)院財(cái)務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠依照規(guī)定開(kāi)展，提升監(jiān)管效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)監(jiān)管包括資金流向監(jiān)管、賬目憑證監(jiān)管、資產(chǎn)監(jiān)管和進(jìn)銷存監(jiān)管。

資金流向監(jiān)管——HRP系統(tǒng)能夠自動(dòng)收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再通過(guò)分類器把數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，同時(shí)為了保證數(shù)據(jù)的可靠性和可用性，系統(tǒng)會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選，剔除錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，保留正常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并進(jìn)行匯總。財(cái)務(wù)人員可依據(jù)篩選后匯總的數(shù)據(jù)，對(duì)資金使用狀況進(jìn)行核查分析。

賬目憑證監(jiān)管——HRP系統(tǒng)可以對(duì)不同屬性的賬目進(jìn)行分類、提取和匯總。處理完的賬目信息數(shù)據(jù)將會(huì)上報(bào)給財(cái)務(wù)管理人員，方便他們對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析核實(shí)。系統(tǒng)還可以根據(jù)監(jiān)管力度不同對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行更加精細(xì)的分類，保證了數(shù)據(jù)分類的可靠性與可用性。

資產(chǎn)監(jiān)管——醫(yī)院的管理者需要了解醫(yī)院的資產(chǎn)情況，包括資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、匯總、分析報(bào)表以及其它方面的信息，而資產(chǎn)監(jiān)管的作用就是保障資產(chǎn)情況與財(cái)務(wù)賬目一致。

進(jìn)銷存監(jiān)管——進(jìn)銷存監(jiān)管有效地保證了各部門間的信息共享，使各職能部門能夠及時(shí)準(zhǔn)確的掌握醫(yī)院運(yùn)營(yíng)狀況及資金使用情況。

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞:辦公OA 疾病預(yù)防控制 管理 成效

中圖分類號(hào):C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-3791(2012)04(b)-0015-02

由于多種客觀因素,各級(jí)CDC的信息化整體建設(shè)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于醫(yī)療機(jī)構(gòu),落后于當(dāng)今時(shí)代的步伐,落后于人民及工作的需求。面對(duì)這種局面,國(guó)家衛(wèi)生部部署的《衛(wèi)生系統(tǒng)重點(diǎn)工作》中,第一項(xiàng)就提出了“加大突發(fā)公共衛(wèi)生建設(shè)力度,健全突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急體系”。積極推進(jìn)疾控體制改革,逐步建立職能明確、規(guī)模適度、精干高效的疾控體系,建立功能完善、反應(yīng)迅速、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急機(jī)制和覆蓋城鄉(xiāng)、靈敏高效、快速暢通的疫情信息網(wǎng)絡(luò)。

面對(duì)大好機(jī)遇,加快CDC信息網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用,以適應(yīng)信息社會(huì)的需要是疾病預(yù)防控制信息化發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

由于CDC的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)已滯后于當(dāng)前工作的需要,因此,我們必須要有緊迫感,但同時(shí)其建設(shè)也不能操之過(guò)急。首先,要通過(guò)認(rèn)真的可行性研究和分析,根據(jù)不同地域情況和具體要求作出設(shè)計(jì);其次選擇網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)和軟件涵蓋的范圍。設(shè)計(jì)與編制軟件時(shí),要采取“總體設(shè)計(jì)、由簡(jiǎn)到繁、分步實(shí)現(xiàn)、逐步深化、統(tǒng)一平臺(tái)、注重應(yīng)用”的開(kāi)發(fā)原則,不但能反映現(xiàn)行CDC業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況,還要充分考慮整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放性、可擴(kuò)充性及維護(hù)性和安全性的要求,為CDC未來(lái)發(fā)展做好準(zhǔn)備,使疾控中心真正成為本地區(qū)衛(wèi)生防病的技術(shù)中心、檢驗(yàn)中心、培訓(xùn)中心和科研中心。措施辦法如下。

1 硬件環(huán)境

建立具有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理機(jī)房,對(duì)中心網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)施物理隔離雙線路管理模式,使用三層核心交換技術(shù),架設(shè)路由及防火墻設(shè)備,各科、處室計(jì)算機(jī)終端設(shè)備要求進(jìn)行配備。

2 軟件建設(shè)

綜觀CDC的職責(zé)范圍,其信息化建設(shè)主要從四個(gè)方面著手,即CDC管理信息系、CDC業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、CDC培訓(xùn)信息系統(tǒng)和疫情信息系統(tǒng)。

2.1 疾病預(yù)防控制中心管理信息系統(tǒng)

CDC管理工作重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面:日常辦公管理、人事管理、績(jī)效考核管理、固定資產(chǎn)管理、藥品試劑管理、醫(yī)學(xué)系統(tǒng)管理、經(jīng)濟(jì)成本核算管理、收費(fèi)管理及其他管理。建立健全這八個(gè)方面的管理信息系統(tǒng),可直接為CDC管理者輔助決策提供真實(shí)、可靠的管理信息,從而給CDC帶來(lái)良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

(1)提高工作效率,為各項(xiàng)決策服務(wù)。

通過(guò)CDC管理管理信息系統(tǒng)的使用,可以使會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算三大核算相統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)信息資源共享,減少大量重復(fù)性勞動(dòng),提高工作效率,使CDC能在“低耗、高效、優(yōu)質(zhì)”的環(huán)境下運(yùn)行和發(fā)展。CDC管理通過(guò)綜合查詢子系統(tǒng),可了解掌握全CDC各個(gè)相關(guān)信息和綜合情況,為各項(xiàng)決策服務(wù)。

(2)加強(qiáng)各項(xiàng)收費(fèi)的規(guī)范管理,提高收費(fèi)透明度。

通過(guò)此項(xiàng)管理信息系統(tǒng)的使用,可以使CDC預(yù)防醫(yī)學(xué)門診、衛(wèi)生監(jiān)測(cè)等收費(fèi)透明化、規(guī)范化。系統(tǒng)提供查詢的功能,能夠相互監(jiān)督,制止收費(fèi)中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象,樹(shù)立CDC良好的社會(huì)形象。在維護(hù)服務(wù)對(duì)象利益的同時(shí),維護(hù)CDC自身的利益,實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的管理目標(biāo)。

(3)加強(qiáng)物資流向的監(jiān)控管理。

信息系統(tǒng)的運(yùn)行后,進(jìn)一步規(guī)范了疫苗、藥品、試劑、突發(fā)公共衛(wèi)生應(yīng)急器材、辦公用品耗材,庫(kù)存數(shù)量、消耗數(shù)量、品種規(guī)格、有效時(shí)限等基本信息準(zhǔn)確,出入庫(kù)信息完整,做到帳物相符,使庫(kù)存數(shù)量維持在最低限度,促進(jìn)了經(jīng)費(fèi)的嚴(yán)格管理,減少了物資的積壓浪費(fèi),保障了疾病預(yù)防控制工作的正常開(kāi)展。

(4)推進(jìn)疾控中心績(jī)效考核信息化管理,逐步走上科學(xué)化、規(guī)范化、制度化軌道,使其與日常工作有機(jī)結(jié)合,不斷推進(jìn)和提升中心整體工作能力和水平。

疾控績(jī)效考核是疾病預(yù)防控制規(guī)范化建設(shè)工作的有機(jī)組成部分,是科學(xué)評(píng)價(jià)規(guī)范化建設(shè)工作落實(shí)程度及成果,不斷改進(jìn)和提高工作質(zhì)量與工作水平及綜合能力,推動(dòng)和促進(jìn)各級(jí)、各部門及疾病預(yù)防控制相關(guān)工作機(jī)構(gòu)強(qiáng)化履行基本公共職責(zé)的重要手段,是推動(dòng)疾病預(yù)防控制規(guī)范化建設(shè)及疾病預(yù)防控制事業(yè)全面可持續(xù)發(fā)展的有效措施。

我市疾病預(yù)防控制體系機(jī)構(gòu)所涉及8大類,104個(gè)指標(biāo)考核任務(wù),由疾控中心制訂績(jī)效考核工作總體進(jìn)度安排,利用辦公OA軟件實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核支撐材料內(nèi)容共享;設(shè)置權(quán)限范圍,對(duì)各類指標(biāo)資料上報(bào)進(jìn)行審核查對(duì),確保各類指標(biāo)資料收集、統(tǒng)計(jì)工作合理、真實(shí)準(zhǔn)確,有序、有力地推進(jìn)了績(jī)效考核。

(5)信息的安全、可靠性。

由于計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)不僅可以長(zhǎng)期保存,而且查閱資料方便快捷,有利于對(duì)歷史資料分期比較,幫助決策者找出存在的問(wèn)題,以輔助決策。同時(shí),通過(guò)不同用戶分配不同使用權(quán)限,保障系統(tǒng)安全、可靠。

2.2 CDC業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)

CDC業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為:實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)管理系統(tǒng)、預(yù)防醫(yī)學(xué)門診體檢管理系統(tǒng)、兒童預(yù)防接種信息管理平臺(tái)建設(shè)。

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效考核；人力資源管理

文章編號(hào)：1003―4625(2007)08―0037―03　中圖分類號(hào)：F832.33　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是激勵(lì)約束機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。隨著金融體制改革的深入和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)商業(yè)銀行開(kāi)始積極探索建立科學(xué)有效、成熟和規(guī)范的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系，并開(kāi)始注重對(duì)盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。但當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核仍然存在諸多問(wèn)題，如指標(biāo)體系不合理、指標(biāo)分解不夠細(xì)化、考核方法和考核結(jié)果的運(yùn)用也不科學(xué)等。因此，當(dāng)前需要對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系進(jìn)行再造，本文主要針對(duì)的是銀行中除高管層以外的其他員工績(jī)效考核體系的再造，主要從崗位分析與評(píng)價(jià)、組織構(gòu)架再造、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用、技術(shù)支撐以及績(jī)效指標(biāo)的制定與分解幾個(gè)方面進(jìn)行研究。

一、績(jī)效考核體系再造的重要前提

(一)進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià)

國(guó)外商業(yè)銀行結(jié)合本行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，建立了覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系，通過(guò)崗位說(shuō)明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時(shí)明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)，并且力求使指標(biāo)可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國(guó)商業(yè)銀行沒(méi)有明確的崗位分析與評(píng)價(jià)，沒(méi)有明確某一個(gè)崗位在分行的地位與價(jià)值，以及崗位應(yīng)當(dāng)配備何等素質(zhì)的人員進(jìn)行工作。通過(guò)進(jìn)行細(xì)致的崗位分析與評(píng)價(jià)，衡量每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)價(jià)值增值的貢獻(xiàn)度，并按照價(jià)值最大化原則，建立一套崗位等級(jí)體系是商業(yè)銀行績(jī)效考核管理的當(dāng)務(wù)之急。

崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理中的最基礎(chǔ)性工作，是對(duì)其企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書等文件的過(guò)程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設(shè)計(jì)調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。第二，根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)各崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。第三，對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入的分析，并初步整理出崗位說(shuō)明書，這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，對(duì)崗位分析的初步結(jié)果進(jìn)行反饋與修正，最后形成完整的崗位說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書，也稱工作說(shuō)明書或職務(wù)說(shuō)明書，它是對(duì)崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責(zé)描述和任職資格要求兩部分。崗位職責(zé)描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。

崗位評(píng)價(jià)，也叫職位評(píng)估、職位評(píng)價(jià)。這是崗位工資設(shè)計(jì)過(guò)程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對(duì)職工要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。它是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，是對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前通用的崗位評(píng)價(jià)方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏評(píng)價(jià)法、美世國(guó)際職位評(píng)估法。以因素計(jì)點(diǎn)法為例介紹崗位評(píng)價(jià)，首先，在進(jìn)行崗位分析和編寫崗位說(shuō)明書的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位進(jìn)行分類，如我們可將商業(yè)銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業(yè)類、支持類、營(yíng)銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來(lái)代表一定的評(píng)價(jià)內(nèi)容，作為評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并且確認(rèn)一組評(píng)價(jià)指標(biāo)體系相對(duì)應(yīng)的權(quán)重。再次，確定每個(gè)崗位類別的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行排序，得到崗位的相對(duì)價(jià)值順序，并根據(jù)各個(gè)崗位的得分劃分崗位等級(jí)。

(二)組織構(gòu)架的再造

在現(xiàn)代銀行制度下，科學(xué)的組織構(gòu)架設(shè)置是維系銀行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行建立科學(xué)合理的績(jī)效考核的前提和保障，也是商業(yè)銀行績(jī)效考核推進(jìn)的切入點(diǎn)。矩陣式的組織構(gòu)架既是我國(guó)商業(yè)銀行組織構(gòu)架再造的方向，也是我國(guó)商業(yè)銀行科學(xué)績(jī)效考核體系建立的重要前提。在當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的總體管理水平和經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步推動(dòng)矩陣式組織構(gòu)架的構(gòu)建：

首先，逐步推行戰(zhàn)略事業(yè)部制。戰(zhàn)略事業(yè)部制是矩陣式組織構(gòu)架的重要組成部分。我國(guó)商業(yè)銀行可以先在總行內(nèi)部分類設(shè)置一些如公司業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等事業(yè)部。一些銀行也已經(jīng)開(kāi)始了積極的試點(diǎn)工作。在此基礎(chǔ)上，再對(duì)分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門實(shí)施垂直化管理，切實(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化和運(yùn)營(yíng)集中化。當(dāng)前的縱向?qū)蛹?jí)可以逐步簡(jiǎn)化為事業(yè)部總經(jīng)理――分行分管總經(jīng)理――支行經(jīng)理――客戶經(jīng)理，在此基礎(chǔ)上實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)的撤并，從而優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局。

其次，對(duì)部分有條件的銀行，可以有選擇的開(kāi)展流程化改革試點(diǎn)。在一些事業(yè)部制實(shí)施相對(duì)成熟的銀行，根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度可以調(diào)整內(nèi)設(shè)的部門職責(zé)，進(jìn)行前、中、后臺(tái)的分設(shè)和銜接，有選擇的開(kāi)展流程化改革試點(diǎn)。前臺(tái)――市場(chǎng)拓展系統(tǒng)，直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶，發(fā)掘培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的涵蓋公司和個(gè)人客戶經(jīng)理管理、理財(cái)、結(jié)算等全方位金融服務(wù)。――風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的金融風(fēng)險(xiǎn)，涵蓋信貸、資產(chǎn)、授權(quán)授信、審計(jì)稽核和法律等業(yè)務(wù)。后臺(tái)――支持保障系統(tǒng)，重點(diǎn)為前臺(tái)和以及全行經(jīng)營(yíng)管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發(fā)和財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)協(xié)作的科學(xué)評(píng)價(jià)制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，在部門之間建立良好的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)務(wù)間的協(xié)作關(guān)系。

再次，為全面構(gòu)建矩陣式組織構(gòu)架創(chuàng)造條件。一方面，鑒于矩陣式結(jié)構(gòu)管理對(duì)信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應(yīng)實(shí)現(xiàn)科技信息系統(tǒng)集中，建立良好的商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)。另一方面，通過(guò)制定科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使各業(yè)務(wù)部門的成本核算和利潤(rùn)分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來(lái)的管理責(zé)任不清的現(xiàn)象。此外，要營(yíng)造科技興行、效益興行的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，擯棄傳統(tǒng)的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的思想。在條件成熟后，商業(yè)銀行可以在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展矩陣式組織構(gòu)架的統(tǒng)一建立。

(三)技術(shù)保障的完善

績(jī)效考核體系的建立和考核的進(jìn)行離不開(kāi)一個(gè)全面的信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理層和決策層提供及時(shí)、準(zhǔn)確、相關(guān)性強(qiáng)、高度集中并易于理解的信息，并且毫無(wú)遺漏地、及時(shí)地反映銀行所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)商業(yè)銀行要通過(guò)適應(yīng)性與適用性相結(jié)合的開(kāi)發(fā)方式，建立一個(gè)全面完善的管理信息系統(tǒng)，成立管理信息中心，集中統(tǒng)一管理各類信息，打破信息資源管理上的分

割與局部壟斷狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)全行信息集中管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，資源共享，向銀行內(nèi)部各級(jí)管理人員提供有關(guān)價(jià)值管理方面的預(yù)測(cè)決策和控制考核等信息資料。管理信息系統(tǒng)提供的相關(guān)信息，一方面反映各部門、各業(yè)務(wù)活動(dòng)和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據(jù)各部門、各業(yè)務(wù)活動(dòng)和各客戶的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與計(jì)劃情況進(jìn)行比較，計(jì)劃與實(shí)際情況出現(xiàn)差異時(shí)，對(duì)部門、產(chǎn)品和客戶進(jìn)行有針對(duì)性的重點(diǎn)分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行各分支機(jī)構(gòu)、各部門和員工業(yè)績(jī)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)。

二、績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)制定與合理分解

(一)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一般流程

第一，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的靈魂，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是圍繞如何保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)而展開(kāi)的。

第二，運(yùn)用相關(guān)工具分析和確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)。為了平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，使財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)更好的結(jié)合在一起，我們引入平衡計(jì)分卡工具，通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上建立銀行的整體價(jià)值體系。

第三，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的因素很多，但關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只衡量對(duì)經(jīng)營(yíng)成果具有重大影響的部分。根據(jù)已確定的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，初步定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定整個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制作流程，及統(tǒng)計(jì)人員的職責(zé)，設(shè)計(jì)各相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表格式。

第四，各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須符合SMART原則。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后，需要從新回顧銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)照SMART原則檢驗(yàn)績(jī)效指標(biāo)的有效性。之后，將指標(biāo)層層分解到各部門或者相關(guān)人員，并不斷溝通反饋，保證指標(biāo)分解后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測(cè)性。

第五，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。實(shí)施中要注意，一是分配權(quán)重要體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要程度，反映管理上經(jīng)營(yíng)上的側(cè)重點(diǎn)，以發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重原則上一年一定。

(二)企業(yè)級(jí)績(jī)效計(jì)劃的具體制定

首先，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合以EVA為核心的戰(zhàn)略管理工具，運(yùn)用價(jià)植樹(shù)分析法建立銀行企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的價(jià)值體系，并以此價(jià)值體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)照，分析并確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。

其次，在確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，找出與之相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)重要程度分配指標(biāo)權(quán)重。一般來(lái)講，四個(gè)維度可以設(shè)計(jì)如下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

財(cái)務(wù)維度可以選擇：經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、不良貸款降低率、收入成本率等指標(biāo)。

客戶維度可以選擇：市場(chǎng)占有率、新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬(wàn)元以上對(duì)公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程維度可以選擇：?jiǎn)喂P業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、各種營(yíng)銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯(cuò)率、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)、百筆業(yè)務(wù)稽核差錯(cuò)率等。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度可以選擇：?jiǎn)T工滿意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平增長(zhǎng)率等。

各維度的權(quán)重，根據(jù)不同銀行、不同發(fā)展戰(zhàn)略、不同時(shí)期有所不同。

再次，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)為百分制，對(duì)不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要根據(jù)其指標(biāo)值明確相應(yīng)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，等級(jí)統(tǒng)一分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級(jí)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)分值區(qū)間。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值計(jì)算。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加權(quán)總分=∑關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分。指標(biāo)權(quán)重。

(三)績(jī)效指標(biāo)的分解

企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定之后，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解。以層級(jí)式組織構(gòu)架為主的銀行，進(jìn)行層級(jí)式的指標(biāo)分解；以事業(yè)部制組織構(gòu)架為主的，以指標(biāo)的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的確立，是緊緊圍繞上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何落實(shí)這一主題，在此基礎(chǔ)上形成環(huán)環(huán)相扣，因果相連的，金字塔式的整個(gè)銀行指標(biāo)體系。

具體來(lái)說(shuō)，第一，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各支行(層級(jí)式)或部門(事業(yè)部制)的工作職責(zé)，制定部門職責(zé)說(shuō)明書。對(duì)照銀行戰(zhàn)略和內(nèi)部規(guī)章制度重新梳理部門的工作職責(zé)，重點(diǎn)是澄清部門職責(zé)中不合理以及界定不清楚的領(lǐng)域，從而減少協(xié)調(diào)、溝通和決策過(guò)程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進(jìn)行本級(jí)或本部門績(jī)效考核指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)。在確定本級(jí)或本部門經(jīng)營(yíng)職責(zé)的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)級(jí)或上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值樹(shù)分析法，確立本級(jí)或本部門的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，進(jìn)而，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，建立起如何落實(shí)企業(yè)級(jí)或上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的本級(jí)或本部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

績(jī)效指標(biāo)分解的難點(diǎn)在于支持保障部門指標(biāo)的分解。支持保障部門不直接與市場(chǎng)和客戶接觸，而是服務(wù)一線分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)部門，同時(shí)兼有系統(tǒng)管理的職能。如辦公室、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、信息技術(shù)部等部門。由于不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，這類部門實(shí)施績(jī)效考核需要調(diào)整思路，從為內(nèi)部客戶服務(wù)的角度出發(fā)，逐項(xiàng)梳理工作流程，運(yùn)用價(jià)值樹(shù)分析，找出各部門的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對(duì)于增值作業(yè)，采取行動(dòng)盡可能提高運(yùn)作效率，對(duì)于非增值作業(yè)則減少或消除。在具體分析過(guò)程中，可以樹(shù)立“內(nèi)部客戶至上”的觀念，將分支機(jī)構(gòu)和前臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門作為內(nèi)部客戶，把支持保障部門的日常工作進(jìn)行梳理和分類，找出與經(jīng)營(yíng)前臺(tái)相關(guān)，且能夠創(chuàng)造價(jià)值的職能作為增值作業(yè)，從中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

(四)崗位績(jī)效考核目標(biāo)的制定

崗位績(jī)效考核目標(biāo)的制定是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的工作，其目的就是使機(jī)構(gòu)或部門的績(jī)效任務(wù)具體落實(shí)到每一個(gè)崗位的員工上，因此崗位的績(jī)效目標(biāo)必須因崗而設(shè)，涵蓋全行不同機(jī)構(gòu)、不同部門的所有崗位，從而使全行的績(jī)效考核建立在具體可行的基礎(chǔ)上。

崗位績(jī)效考核目標(biāo)制定的前提是機(jī)構(gòu)、部門的目標(biāo)要和全行的整體績(jī)效目標(biāo)之間形成明確、量化的分解關(guān)系以及建立權(quán)責(zé)明確的崗位關(guān)系，評(píng)定崗位等級(jí)，確定崗位評(píng)價(jià)系數(shù)，為崗位績(jī)效考核提供更具操作性的制度基礎(chǔ)。

以分支機(jī)構(gòu)的崗位KPI為例，從崗位性質(zhì)看支行的崗位一般包括管理崗位、經(jīng)辦崗位。為督促管理崗位人員完成機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)，管理崗位的KPI可以與機(jī)構(gòu)的KPl考核結(jié)合在一起，可以包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重與計(jì)算辦法與對(duì)支行的考核一致。支行經(jīng)辦崗位按工作的內(nèi)容劃分，一般包括技術(shù)性崗位和操作性崗位兩個(gè)類別。從事技術(shù)性業(yè)務(wù)的員工主要是支行的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)支行的客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)拓展等工作。從事操作性業(yè)務(wù)的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務(wù)工作的員工。下面以技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位的KPI設(shè)計(jì)為例，進(jìn)行說(shuō)明。

首先，在崗位KPI指標(biāo)的設(shè)定上，技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位指標(biāo)體系可以包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在設(shè)計(jì)上必須與該機(jī)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)保持一致，同時(shí)將經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)分解為便于計(jì)量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入等?？蛻糁笜?biāo)，可以包括新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)等。內(nèi)部流程指標(biāo)，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)可以包括客戶經(jīng)理接受培訓(xùn)的時(shí)間等。

由于基層行技術(shù)性崗位主要是面對(duì)市場(chǎng)和客戶，因此在四類指標(biāo)中，應(yīng)突出銀行價(jià)值最大化和客戶導(dǎo)向這兩個(gè)核心指導(dǎo)思想，加大財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重。在實(shí)際指標(biāo)設(shè)計(jì)中，還可以根據(jù)客戶群的消費(fèi)偏好進(jìn)一步細(xì)分，確定不同的營(yíng)銷重點(diǎn)和KPI指標(biāo)。

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效目標(biāo)

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購(gòu)進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購(gòu)，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對(duì)公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報(bào)酬，都覺(jué)得自己收入低了，公司對(duì)自己不公平。此時(shí)，加強(qiáng)績(jī)效管理研究，科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，對(duì)員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動(dòng)化物流配送，對(duì)員工自我提升、自我管理提出了更高要求?？茖W(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。

一、A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營(yíng)醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊(cè)資金1000萬(wàn)元，現(xiàn)有員工166人。倉(cāng)儲(chǔ)配備了自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫(kù)存品種5000多個(gè)。公司具有GSP藥品經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。

A公司2013年新投資自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時(shí)設(shè)備運(yùn)營(yíng)成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩現(xiàn)象，不能發(fā)揮自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升公司運(yùn)營(yíng)效率及效益迫在眉睫。

A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉(cāng)儲(chǔ)部、新品部、門店。

A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉(cāng)庫(kù)管理員33人，專科以上學(xué)歷38人。

A公司目前績(jī)效管理方法簡(jiǎn)單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績(jī)考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會(huì)被扣工資，但只要來(lái)上班了，工作做的怎樣，無(wú)從考核。

二、A公司績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

1.公司員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績(jī)效指標(biāo)，其余人員無(wú)法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績(jī)效考核也就無(wú)法進(jìn)行，績(jī)效考核流于形式，也就無(wú)法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績(jī)效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績(jī)效考核工資，其余人員都沒(méi)有績(jī)效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績(jī)效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績(jī)效管理無(wú)用的認(rèn)識(shí)。

2.績(jī)效管理制度不健全

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的過(guò)程。A公司沒(méi)有正式的績(jī)效管理制度，只是在員工手冊(cè)中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒(méi)有崗位說(shuō)明書，工作流程不明晰，因此也沒(méi)有制定績(jī)效考核制度，更沒(méi)有與員工溝通績(jī)效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)也就沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒(méi)有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績(jī)效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒(méi)有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，因此大家也不重視績(jī)效管理，不追求高績(jī)效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒(méi)有一線崗位工作經(jīng)歷，無(wú)法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理工作也就無(wú)法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒(méi)有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場(chǎng)及客戶，包括哪些藥品，沒(méi)有明確的規(guī)劃。各部門也沒(méi)有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽(tīng)從上層指揮。因此也就無(wú)法制定各部門、每個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績(jī)效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績(jī)效目標(biāo)是員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績(jī)效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績(jī)效目標(biāo)，而沒(méi)有將回款率作為自己的績(jī)效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績(jī)效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過(guò)程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒(méi)有能力完成，或者按照上層要求的方法無(wú)法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過(guò)程，上層經(jīng)理感覺(jué)某系統(tǒng)好，就采購(gòu)，沒(méi)有與倉(cāng)儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過(guò)程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)部工作量大大增加，倉(cāng)儲(chǔ)部也就無(wú)法完成倉(cāng)儲(chǔ)效率及效益的績(jī)效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績(jī)效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績(jī)效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉(cāng)儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績(jī)指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核周期太長(zhǎng)，一是不能起到績(jī)效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

三、完善A公司績(jī)效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作用

績(jī)效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績(jī)效管理，發(fā)揮績(jī)效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開(kāi)源節(jié)流的作用，必須全員理解績(jī)效管理的意義、方法，全員參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋過(guò)程。

A公司目前員工對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程了解不多，因此應(yīng)首先開(kāi)展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績(jī)效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績(jī)效管理顧問(wèn)整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開(kāi)展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。

如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長(zhǎng)起來(lái)的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。

如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績(jī)效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒(méi)有理論依據(jù)，只是顧問(wèn)或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績(jī)效管理能夠提升公司及個(gè)人績(jī)效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績(jī)效管理實(shí)施帶來(lái)困難；二是不能通過(guò)培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績(jī)效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績(jī)效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長(zhǎng)大有裨益。

2.工作分析，建立健全績(jī)效管理制度

工作分析是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績(jī)效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說(shuō)明書

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說(shuō)明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說(shuō)明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問(wèn)幫助完善。崗位說(shuō)明書要盡量全面完整，可以作為績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊(cè)形成《崗位說(shuō)明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過(guò)程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過(guò)程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。

工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績(jī)效管理制度

績(jī)效管理制度是公司績(jī)效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績(jī)效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位；二是績(jī)效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績(jī)效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績(jī)效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績(jī)效面談的目的、績(jī)效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

績(jī)效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。

A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績(jī)效管理制度的重新設(shè)計(jì)。

A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語(yǔ)言描述績(jī)效管理制度，要用簡(jiǎn)單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績(jī)效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績(jī)的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績(jī)效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績(jī)效提升，在考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)績(jī)效實(shí)現(xiàn)存在問(wèn)題，解決問(wèn)題，提升績(jī)效，或者發(fā)現(xiàn)提升績(jī)效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績(jī)效。

A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過(guò)程中可能產(chǎn)生的問(wèn)題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。

選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠(chéng)相見(jiàn)。

學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過(guò)程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績(jī)效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無(wú)法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無(wú)法確立。

公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中明確市場(chǎng)定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤(rùn)目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長(zhǎng)幅度。

有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效項(xiàng)目及績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。

績(jī)效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績(jī)效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過(guò)10項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績(jī)效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績(jī)效目標(biāo)都有可能不同，因此，績(jī)效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績(jī)效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見(jiàn)，溝通的不只是績(jī)效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績(jī)效目標(biāo)，找到績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

考核周期的選擇以績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)而不同，一般以工作成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間為原則，對(duì)于工作成果顯現(xiàn)時(shí)間短的績(jī)效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績(jī)效；對(duì)于崗位工作成果顯現(xiàn)時(shí)間長(zhǎng)的績(jī)效，可以選擇較長(zhǎng)的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績(jī)效。

總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績(jī)效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實(shí)際、可操作的績(jī)效管理制度，科學(xué)合理地制定績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)特點(diǎn)選擇合適的績(jī)效考核周期，全方位應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核研究[J].中國(guó)成人教育，2012（6）：53-54