員工考核評定意見精選(九篇)

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第1篇：員工考核評定意見范文

第一章

總論

第一條

目的

為了使公司員工考核的實施與運行有章可循，特制定本制度。

第二條

考核的作用

員工考核的作用，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規(guī)定的考核項目，對員工擔任職務所必須具備的能力以及職務工作完成情況做出評定。

1.把握每個員工與其擔任的職務級別相應的能力，并在此基礎上，有計劃地開發(fā)和利用員工的能力。

2.把握每個員工所擔任的職務工作完成情況，據此公正合理地做出薪酬安排。

第二章

員工考核的標準

第三條

員工考核必須把握的能力

員工考核把握并測評的能力是與職務相當的能力，包括潛在能力和顯在能力。潛在能力是員工擁有的、可開發(fā)的內在能力；顯在能力是指員工在工作中發(fā)揮出來的，并表現在業(yè)績上的能力。

潛在能力，可根據知識、技能、體力以及經驗性能力來把握；顯在能力，則可通過工作業(yè)績

（質和量），以及對工作的態(tài)度來把握。

第四條

員工考核的分類員工考核可以分為以下兩種：

1.業(yè)績考核，就是參照職務標準，對員工在一定時間內職務工作完成的情況進行評定。

2.能力考核，就是參照職能標準，對員工在一定時間內所承擔職務的能力進行評定。

第五條

員工考核的標準員工考核是按照一定的標準以及相應的要求和水平進行的，并且，能力考核的標準是職能標準，業(yè)績考核的標準是職務標準，

第六條

員工考核的項目設置

1.考核的項目依據員工在職職務、級別進行設置。

2.考核表的格式以及計分標準：由人力資源部總監(jiān)在聽取有關人員意見之后決定。

第三章

員工考核的實施

第七條

考核對象員工考核的對象，限于評定期之日登記在冊的員工，下列人員排除在外：

1.連續(xù)工作年限不滿一年者

（截止到評定進行時）。連續(xù)工作年限包括臨時、試用期。

2.因長期缺勤

（包括公傷）、停職等原因，評定期間出勤不滿兩個月者。

第八條

評定者與評定階段

1.被考核者與考核者之間，原則上要求在相當長時間中有過上下級管理關系。

2.考核者是被考核者的直屬上級領導。

3.在評定期間，因工作轉換、人事調動，原有的考核關系變更，致使不能對被評者進行充分的考核，或者造成考核困難，可以尋找能夠替代原直屬上司的考評者，完成考核工作。

4.在其他難以確定考核者的情況下，原單位主管、總公司的經理以及業(yè)務部負責人可以在征得人力資源部主管同意的情況下，指揮考核人員。

第九條

考核者的職責

1.第一次考核者必須站在直接監(jiān)督的立場上，并且對于想要特別強調的評分和評語以及對評定有顯著影響的事項，必須予以注明。

2.第二次考核者必須在職務、級別上高于第一次考核者。有關需要特別強調的評分和評語、對評定有顯著影響的事項，或者有關與第一次評定有明顯差別的地方，必須予以注明。特別在遇到與第一次評定有顯著差別的情況下，應該與第一次考核者交換意見，有必要的話，相互商討，對評定做出調整。在不能做出調整的情況下，至少應該把第二次評定的結果，通知給第一次考核者。

3.裁定者應參考考核評定報告，做出最終評語。

第十條

評語等級

1.評語等級原則上分為五等。評語等級的更改，需經人力資源部總監(jiān)決定。

2.與評語等級相對應的評分，為了把考核的結果，應用于開發(fā)利用員工的能力，應用于員工待遇管理方面的工作中去，要采用如下具體做法：

第十一條

教育培訓

管理者以及教育工作負責人，在考慮教育培訓員工時，應把人事考核的結果作為參考資料，借此掌握教育培訓的內容，進一步開發(fā)、利用員工的能力。

第十二條

調動調配

管理者在進行人員的工作調配或崗位調動時應該參考人事考核的結果，把握員工對工作及工作環(huán)境的適應能力。

第十三條

晉升職位

在根據職能資格制度進行晉升工作時，應該把能力和業(yè)績考核的評語作為參考資料加以運用。考核評語要按職能資格制度規(guī)范要求評定。

第十四條

提薪

企業(yè)對于員工的提薪，應該參照能力考核的評語，決定提薪的幅度。

第十五條

獎勵

參考業(yè)績考核的評語對員工所做的貢獻給與相應的獎勵。

第四章

考核表的保管與查閱

第十六條

考核表的保管

1.保管者考核表由規(guī)定的保管者加以保管。

2.保管期限考核表自制成之日起，保存

10

年。但是，與退休、退職有關的考核表，自退休、退職之日起，保存

1年。

第十七條

考核表內容的查閱

管理者在工作中涉及到某位員工人事問題，需要查閱有關考核表時，可以向考核表的保管者提出要求進行查閱。

第五章

考核者培訓

第十八條

在取得考核者資格之后，必須經過考核者培訓

第十九條

為了達到下列目的，也必須進行考核者培訓

1.理解員工考核制度的結構；

2.理解考核內容與項目；

第2篇：員工考核評定意見范文

績效考核不僅是在政府機關、事業(yè)單位、企業(yè)的思想政治工作中占據重要地位和作用，對于企業(yè)這種對工作者的服務態(tài)度，水平要求較高的單位開展績效考核工作的意義顯得更為重要。但是要績效考核要想達到理想效果卻并不容易，因為績效考核要綜合考慮考核方法手段企業(yè)實際經營情況、職工專業(yè)技術水平等實際狀況，工作績效方案的確定是一項需要企業(yè)高層決策者高度重視和嚴密設計的重大決策事項，因為方案的合理與科學與否會長遠的的影響企業(yè)的全體職工工作效率、精神面貌、服務水平和企業(yè)的長期經營發(fā)展狀況。因此必須注意加強思想政治工作的需要嚴格績效考核工作，使考核制度能夠提高全體干部職工工作效率和促進企業(yè)長期健康發(fā)展。

績效考核工作是一項長期而系統(tǒng)的重要工作，在考核方案設計時需考慮到評價指標合理性、評價體系科學性。獎懲制度的可操作性?？己酥贫鹊闹饕康氖怯行岣咂髽I(yè)工作人員工作效率，為人民服務的能力和水平，加強企業(yè)的思想政治工作和精神文明建設。

二、在績效考核中的常見問題

第一，考核制度得不到大多數人認同?？己酥贫戎挥械玫蕉鄶蹈刹柯毠さ钠毡檎J可和接受才能保證制度的合理性與科學性，才可以得到大多數人認同和切實遵守，實現有效落實和推廣。為此有關部門在制度制定過程中要積極與廣大干部職工密切溝通交流意見，使考核制度充分參考被執(zhí)行者意見，提高其科學性和人性化水平。

第二，認為績效考核就是為了拉開分配檔次。通過績效考核工作可對職工工作態(tài)度、工作能力和成績進行評定。只有考核標準真實合理，能夠真實反映職工的工作狀態(tài)、能力水平并進行合理評定獎懲，從而提高職工積極性

第三，對待考核態(tài)度不端正，僅當成一項任務。不能充分認識績效考核的意義和作用，只放大考核制度的消極作用，如占用人力物力，影響職工工作積極性等。在考核中，能虛作假，當好好先生，是考核的作用無法實現。

第四，不切實際評分。考核細則標準不科學，考核流程制度不嚴密，考核者不能嚴格遵守考核規(guī)范憑個人感情喜怒隨意評定，能虛作假，營私舞弊，考核者為了維護和發(fā)展人緣等個人利益進行考核工作，導致績效考核制度公平公正得不到保障，也會對考核制度甚至單位管理者的公信力。

第五，職工對待考核態(tài)度不端正。職工在參與考核評定時，思想覺悟不高，常抱有消極和對抗心理，傳統(tǒng)的平均思想嚴重，對考核工作認識不足，不積極配合，若績效考核評定結果較低時，就會情緒低落，消極怠工，無法正確認識自身問題和后果。

第六，考核方案不合理，忽視平時對職工的考核。考核制度應做到日常與定期評定并重，不要過度追求考核的功利性，即常發(fā)生的以定期考核對一些落后職工進行懲罰的現象。考核工作更應該通過日常考核績效作為激勵員工工作奮發(fā)有為，提高職工工作積極性和工作成效。

三、要在績效考核中做好思想政治工作

第一，積極宣傳績效考核的意義和作用。做好績效考核的思想教育和宣傳工作。企業(yè)內的黨的機構要充分發(fā)揮自身的思想政治工作的優(yōu)良傳統(tǒng)和政治優(yōu)勢，和企業(yè)有關宣傳部門一道共同為廣大干部職工能夠真正理解、支持和配合考核績效工作出貢獻。

第二，抓好實現績效的過程評價。對員工績效考核是一個不斷動態(tài)變化的過程，在這一過程中，要有效滲透對員工進行思想政治工作的工作思路，在績效中過程中，及時根據員工實際表現進行全面了解并有效溝通，勸勉，在此基礎上合理地制定并及時執(zhí)行獎懲措施。從而有效提高員工工作積極性，對工作的認識，和?業(yè)道德水平，在此過程中，確保達到加強全體職工思想政治工作。

第三，重視績效面談?？冃嬲勥@一績效考核流程，充分體現了績效工作對加強思想政治工作的作用。在考核者與被考核者的當面溝通交流過程中，有力提高被考核對績效工作的重視程度，反思自身的錯誤認識和思想政治差距，促使被考核者及時改正。同時這一過程對考核者的思想政治工作水平和績效考核能力都提出了較高要求。

第四，及時發(fā)現與疏導績效考核中出現的“思想”問題。在實際績效工作實踐中，總會出現一些意料之外的問題和矛盾，特別是考核者根據考核記錄制定獎懲措施時涉及員工經濟利益等易出現矛盾糾紛的常見問題，要預先在考核方案制定階段就設計好問題處置方案，及時發(fā)現，正確對待，根據實際情況妥善處理，避免問題擴大化。這一工作的意義不僅在于及時處置考核績效問題，更在于化解員工思想問題，加強員工思想政治工作。

第五，建立通暢的申訴渠道。當考核方案的合理性受到被考核者質疑或考核者自身素質不高，考核方式不當等不可避免的變量因素影響下，在實際考核時或多或少地會出現被考核者質疑考核結果的情況。只有建立暢通無阻，直達管理層的申訴舉報制度才能有效保證員工的正當利益，及時發(fā)現糾正處理考核者在工作中的不當做法，保障員工正當權益；同時對于員工自身存在的問題也要及時糾正，保持中立和公正。

第六，提高考核者的工作能力與專業(yè)素質?？己苏邔己丝冃Чぷ鞒尚У挠绊懯腔A性的?？己苏弑仨毦邆淇己说膶I(yè)素質，認真負責的責任感，公平公正的考核態(tài)度：對被考核者一視同仁，嚴格遵守績效規(guī)范，客觀公正，不做好好先生；企業(yè)管理層也要對考核隊伍給予充分重視和實際性的支持，促使考核隊伍大膽開展工作。

四、解決問題，實現績效管理各環(huán)節(jié)的有效整合

績效管理體系的最大的特點是能夠將每個個體的績效與公司整體的戰(zhàn)略目標結合起來，員工可以通過績效管理發(fā)現自己具有潛在的優(yōu)勢領域，同時改進自身的不足提高績效效能。因此，完善績效管理體系，建立健全反饋機制是實現績效管理環(huán)節(jié)的有效整合。

完善的績效管理體系必須以績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進四個環(huán)節(jié)為基礎，結合企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程，建立“立體”的績效管理體系。通過評價主體、評價內容、評價方法、評價周期、評價過程等五個方面對員工一定時期內的表現進行評價，用績效反饋來讓員工了解自己的績效狀況，向員工傳達企業(yè)的期望，并幫助員工改進工作績效，達到績效考核的目的。

五、結語

第3篇：員工考核評定意見范文

對原有的月度考核、勞動態(tài)度評價等考核形式進行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學的人事考核體系。

1.勞動態(tài)度評定：

根據退休金發(fā)放制度進行季度勞動態(tài)度評定，日?？己酥胁辉u議勞動態(tài)度。勞動態(tài)度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

2.工作績效考核：

工作績效考核是對日常業(yè)務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。

3.任職資格能力考察：

由各系統(tǒng)干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發(fā)與使用員工提供動態(tài)、豐富的檔案庫。

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。

1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工(不包括鐘點工、臨時工和計量制人員)。

2.考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(事實或數據)對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

3.考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

4.考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發(fā)類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：s(“杰出”)指實際工作遠遠超過目標要求;a(“很好”)指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求;b(“好”)指達到目標要求;c(“需改進”)指有些方面未達到目標要求;d(“差”)指主要方面未達到目標要求。

6.考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規(guī)范。

7.考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業(yè)務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。 1

8.考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性?？己私Y果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價意見。

第三條 任職資格能力考察制度。

任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。

1.考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質特征?？疾煜录壥巧霞壍娜粘Ｐ怨ぷ?，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。

2.考察內容?？疾煸u估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業(yè)文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，不斷提高績效水平。

3.季度績效考核更應重視過程管理與控制：

可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。

4.強化考核者培訓并引人資格審核制;不少考核者在執(zhí)行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執(zhí)考，同時對其考核活動進行監(jiān)管，對其考核資格實施定期審查。

5.各部門應在“繼承”中開展改進工作：

在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業(yè)務特點開展改進工作。

6.以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。

7.改進工作與工資改革工作相輔相成。

第4篇：員工考核評定意見范文

第一條為檢驗公司各崗位人員對崗位應知應會知識的掌握，核定各崗位人員的任職能力和任職資格，評定各崗位人員的工作績效，營造企業(yè)良好的工作學習氛圍，推動企業(yè)職工與企業(yè)共同進步，形成企業(yè)崗位知識積累，特制定本制度。

第二條本制度適用于公司所有職工（含公司車間員工、管理人員、中層干部、分公司領導、高層領導）。

第二章細則

第三條崗位考試

（一）崗位考試的內容

1、列入崗位考試內容的應知部分包括崗位應知的行業(yè)法律法規(guī)，企業(yè)管理制度，管理體系知識等；

2、列入崗位考試內容的應會部分包括崗位應會的作業(yè)方法，工作流程，專業(yè)知識等。

3、應知應會知識由各部門依據各崗位性質和實際需要，編制科學、詳細、對崗位技能提高具有指導意義的內容，并依據實際情況不斷補充和修訂。

（二）崗位應知應會知識的培訓

崗位應知應會知識培訓，采用公司人力資源部以及部門對入職人員進行崗前入職培訓、崗位再培訓、專業(yè)培訓、自學等方式。

（三）崗位應知應會知識考試方式

1、為檢驗崗位應知應會知識的掌握程度，公司人力資源部組織對各崗位應知應會知識的考試。下一級崗位的考試題目由直屬上級（部門）依據崗位應知應會知識建立試題庫，人力資源部從試題庫中抽題編寫具個性化的試卷。

2、常規(guī)性的應知應會知識考試每年不少于一次；檢驗培訓效果的考試一般在培訓結束后半月內依據培訓內容，由人力資源部組織進行考試。

3、以作業(yè)為主的普通員工、技工考試以考察對應知應會的專業(yè)技能掌握和動手操作能力為主，輔以基本理論考核；

4、技術人員考試內容以崗位應知應會的專業(yè)基礎、專業(yè)理論考察為主、輔以前沿技術動向了解；

5、基層管理人員考試內容以考察對所管理工段或部門的專業(yè)知識、專業(yè)理論為主，同時考察對管理理念、管理方法的掌握程度；

6、中層管理人員考試內容以考察對管轄部門專業(yè)知識、專業(yè)理論掌握情況為主，同時考察管理理念、管理方法、管理案例的剖析；

7、高層管理人員考試內容以考察對行業(yè)信息、行業(yè)知識、前沿信息掌握為主同時考察管理理念、管理方法、思維能力、決策能力的考核。

（四）崗位應知應會考試結果的處置

1、崗位應知應會知識考試為崗位入職的必要程序。

2、公司所有新員工入職都必須經過應知應會知識培訓，并學滿規(guī)定的課時后，接受人力資源部安排的考試。只有經過考試合格方可入職。考試不合格，在規(guī)定時間內可補考一次，補考合格可辦理入職手續(xù)；補考不合格取消其入職資格，一年內不得報考或應聘公司同類工種（職務）。

3、公司安排的專業(yè)培訓或自行申請的外出培訓，在培訓完后半月內接受人力資源部安排的考試。

4、公司安排的專業(yè)培訓考試不合格，可申請補考一次。從考試日起到補考合格日止，拿崗位80％工資。補考不合格，由人力資源部酌情調換崗位，重新核定其工資標準。

5、自行申請的外出培訓和公司安排的外出培訓，由人力資源部根據培訓制度的相關規(guī)定對外出培訓結果進行考核。

6、對擬任職人員除進行崗前任職公示外，必須對任職人員進行任職前綜合能力進行培訓和考試，考試不合格可補考一次，補考不合格，取消任職資格。

第四條崗位考核

（一）崗位考核時間：崗位考核結合半年、年度述職工作進行。

（二）崗位考核方式：崗位考核采用360度方式進行，必須包括同級、上級、下級（服務對象）對其的考核評定結果。

（三）崗位考核內容為：任職資格（20分）、應知應會知識掌握（40分）、半年或年度的工作績效評定（40分）。

（四）人力資源部負責崗位考核體系的改進和維護。

第五條崗位考評

（一）崗位考評包括基層管理人員考評、中層管理人員考評、高層人員考評、部門職能履行情況考評四部分組成。

（二）員工工作績效考評由各部門依據崗位實際自行編制。

（三）崗位考評由網絡中心將考評條款列入電腦軟件，實行不計名方式針對部門、個人，依據考評內容（主要是部門職責以及崗位職責）和評分標準進行不計名的打分評定。人力資源部每半年對考評結果進行一次匯總。

（四）考核結果報公司管理組、被考評對象的上級部門領導。

（五）對于考評結果影響任職條件的，由部門領導、人力資源部綜合擬定處置措施。

（六）對于考評結果中反映道德品質不良、有腐敗行為的，報送公司問題處理小組查實后依據公司管理制度進行處置。

第六條方案制定與實施

（一）崗位應知應會的考試、考核、考評具體執(zhí)行方案由人力資源部以及公司管理組共同根據實際情況進行制定，并督促各單位不斷的修訂和完善崗位應知應會的內容，對各單位的執(zhí)行結果進行跟蹤考核。

（二）公司人力資源部、管理組根據考試、考核、考評的結果反映出的問題提出整改意見，并考核整改意見的落實情況。

第三章附則

第5篇：員工考核評定意見范文

關鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性

企業(yè)的績效考核制度是現代企業(yè)發(fā)展的一種通用制度，其在整個企業(yè)的發(fā)展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現和工作成果和一套制度標準作對比，來對員工的表現進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業(yè)更好更快發(fā)展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業(yè)幫助企業(yè)實現績效考核的有效性。

一、影響企業(yè)績效考核有效性的因素

在對企業(yè)績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。

（一）績效考核的方法

對于不同的企業(yè)來說，因為所在行業(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會考慮到對于員工以及對于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發(fā)，對企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實效性的一個關鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標準的人性化設置，在影響因素出現時進行合理調整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]

二、部分企業(yè)績效考核有效性低的原因

文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實際情況，關鍵考核指標含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導致整個績效考核制度成為擺設，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進步的動力。

（二）考核目的性不強

雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強。企業(yè)負責人設置績效考核更像是在設置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標準，完全不能發(fā)揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現了對績效考核管理的不嚴格，認為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關注。然而，一旦企業(yè)出現對績效考核的不關注，它在企業(yè)中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會認為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現一些不公正的考核結果，進一步對企業(yè)內部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法

對于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據自身的實際情況來實施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對性的對自身企業(yè)的員工提出相應的標準，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結合。[5]

（二）強化企業(yè)考核目的性

針對自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對員工創(chuàng)新性考核的相關標準，這樣就可以通過考核的實施來達到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。

（三）完善企業(yè)考核流程規(guī)范

既然企業(yè)制定了相關的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關流程的監(jiān)管工作，嚴防有人對績效考核結果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴格執(zhí)行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標準和范圍，制定適當的考核辦法，并組織專人進行考核過程的監(jiān)督，在一個規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業(yè)在制定績效考核制度時，企業(yè)領導者先為企業(yè)人力資源提供一個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認清企業(yè)發(fā)展的方向以及對人才的要求標準，之后人力資源部門再結合企業(yè)各部門崗位特點，根據員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據大多數人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學，保證績效考核制度執(zhí)行力度。

四、結束語

績效考核對一個企業(yè)的發(fā)展所起到的作用已經越來越重要了，因此，績效考核工作也已經成為了現代企業(yè)發(fā)展的一個重要內容，它對于幫助企業(yè)員工進步、增強企業(yè)競爭力實現企業(yè)的快速發(fā)展都起到了很好地助推作用。因此，各企業(yè)要加強自身績效考核制度的發(fā)展，逐步優(yōu)化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業(yè)帶來更大效益。

參考文獻

[1]曹明軒.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].企業(yè)發(fā)展.2015（6）33-34

[2]李亮.影響我國企業(yè)績效考核有效性的因素[J].財務管理.2015（11）71-74

[3]王娟.淺析企業(yè)績效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪濤.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]馬黎明.中外企業(yè)績效考核的發(fā)展狀況[J].人力資源.2016（9）11-14

第6篇：員工考核評定意見范文

【關鍵詞】 地勘單位 績效考核 問題 對策

一、績效考核的內涵及作用

（1）績效考核的內涵。通過查閱相關文獻，對績效考核這一概念的闡述概括如下：績效考核是人力資源管理活動的重要內容，它是由一定的人員對組織或員工在一個績效考核周期內所作的工作進行考核并給出反饋和改進方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。（2）績效考核在地勘單位人力資源管理中的作用。有效的績效考核制度可以約束、激勵、指導、幫助全體職工，并有效調動職工的積極性，提高職工素質，保證單位經營目標的實現?？冃Э己擞幸韵挛宸矫娴淖饔茫阂皇强冃Э己丝梢允箚T工的積極性得到極大的調動；二是績效考核對考核者來說，也是一個提高的機會；三是加強員工交流；四是為員工晉升和培訓工作的依據；五是可找出不足和差距以便將來改進。

二、當前地勘單位績效考核工作中存在的主要問題

（1）考核標準仍有待科學化、合理化。企業(yè)在實施績效考核過程中，由于部分員工的工作難以量化，如工作態(tài)度、協作關系、事業(yè)心等，使得績效考核標準不夠清楚，考核指標脫離崗位職責、脫離工作任務，各種指標體系不穩(wěn)定不統(tǒng)一，難以在大范圍或相對歷史時期進行比較，使得考核結果可比性不強，對企業(yè)經營狀況評價和經營者業(yè)績評價難以形成統(tǒng)一結論。（2）考核工作可操作性有待提高。目前新疆地勘類單位仍屬于事業(yè)單位性質，其考核工作一般是填寫《機關、事業(yè)單位年度考核表》，要求從德、能、勤、績、廉等方面進行總結，沒有具體的考核指標。但這幾方面只是原則性的規(guī)定，績效測評標準過于籠統(tǒng)，由于門類不同，性質不一，范圍過大，部門之間、被考核者之間缺乏可比性，缺失了各個部門的針對性，所規(guī)定的考核內容、考指標相對籠統(tǒng)，難以比較，導致考核結果的失真。（3）考核工作沒有充分發(fā)揮激勵機制。缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調動員工的積極性，現行考核中一些從事創(chuàng)造性工作或在工作中做出較大貢獻的員工，往往得不到應有的績效結果。（4）考核工作容易受到人為因素的干擾。事業(yè)單位部門考核包括員工考核時，考核組的人無法摒除來自上層領導的意見干擾。個別考核組的成員甚至為了拍領導馬屁，在考核的過程中違心的做出評價，造成考核的公信力喪失，這種情況在高校、醫(yī)院等人多的事業(yè)單位尤為常見。在評定優(yōu)秀考核時，則完全把業(yè)績排開，按資排輩來定的。員工有不公平感，加劇了上下級的矛盾。（5）考核反饋環(huán)節(jié)沒有妥善處理。考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，甚至秘而不宣，沒有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發(fā)揮，這樣績效永遠得不到提高。另外，考核的公正性需要進行檢驗，有效的溝通會發(fā)現考核中的誤差和偏頗，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。

第7篇：員工考核評定意見范文

關鍵詞：人事制度改革績效考核績效工資

對于醫(yī)院而言,一方面,其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性,并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性;另一方面,其“績效”還必須同時依循行業(yè)的內在特殊要求,凸顯其獨特的公益價值——救死扶傷。因此,在醫(yī)院實施需要非常謹慎,既要防止醫(yī)務人員因實行績效工資對病人的“過渡治療”(在某些醫(yī)務人員缺乏職業(yè)自覺的情況下,這種激勵是很可怕的),也要處理好醫(yī)院龐大的行政后勤科室與臨床科室間的勞動內容不同引起“績效”差異。論文百事通因此,在實施績效工資前必須做好績效考核:

1績效考核與績效工資的定義

所謂績效考核,就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降、職業(yè)生涯設計等諸多的切身利益?？冃Э己藶獒t(yī)院對員工給予正確評價提供了依據,為員工的晉升、聘任、任用的條件提供了依據,為制定合理的分配制度提供了依據,為調整醫(yī)院人事資源戰(zhàn)略提供了依據。

所謂績效工資,又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資,是以職工被聘上崗的工作崗位為主,根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級,以醫(yī)院經濟效益和勞動力價位確定工資總量,以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬,是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

2績效考核的內容和時間

(1)醫(yī)務人員考核的內容基本分為德、能、勤、績、廉五個方面進行。德:即政治、思想狀況,在職業(yè)道德方面表現如何;能:指醫(yī)療業(yè)務水平,服務患者的專業(yè)能力和知識更新能力;勤:指工作態(tài)度,勤奮敬業(yè)精神,遵守勞動紀律情況;績:即履行職責,完成本職工作的數量、質量、效率,產生的社會效益和經濟效益;廉:即廉潔行醫(yī),廉潔奉公方面情況如何?？己说姆N類包括對臨床工作人員的考核(醫(yī)生的考核,護士的考核)、醫(yī)技人員的考核、管理人員的考核等。

(2)考核的時間可以每年度進行1次,管理人員采用任期制,即2-3年考核1次?？己说男问娇梢圆扇∶褚鉁y評、征求領導、同事之間的意見、對責任制的落實情況即規(guī)定工作指標完成情況考核,或根據各專業(yè)特點,工作性質分解不同項目指標,通過對各項目考核確定結果等等。通過考核分析員工績效,來評定和測量醫(yī)院職工在本職崗位上的工作行為和效果,落腳點在于更加激勵員工,改善他們的工作行為,充分發(fā)揮他們的積極性和潛在能力,提高自身和醫(yī)院的整體素質。

(3)績效考核是一柄“雙刃劍”,用得好能最大限度地激發(fā)醫(yī)務人員的工作熱情,挖掘醫(yī)務人員的潛力;反之,則會挫傷醫(yī)務人員的積極性,給醫(yī)療機構發(fā)展和聲譽帶來消極影響。結合醫(yī)院人力資源績效考核工作的特殊性提出以下幾點建議:

1)讓績效考核思想深入全體醫(yī)務人員心中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核要以尊重醫(yī)務人員的價值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通,考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系,在醫(yī)療機構中要形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。不能為考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激發(fā)醫(yī)務人員素質的提高并整合為醫(yī)療機構的成長,那我們考核的結果可想而知。

2)進行工作分析,制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準,進行有效的工作分析、確認每個醫(yī)務人員的績效考核指標就成為確立醫(yī)務人員考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此,應通過調查問卷、訪談等多種方式,加強各主管和醫(yī)務人員之間的溝通與理解,在醫(yī)院中為每位醫(yī)務人員作出工作崗位說明書,讓醫(yī)務人員對自己工作的流程與職責有十分明確的認識,也使醫(yī)務人員從心理意識上進入狀態(tài),接受考核。不同的崗位,不同的職責要求,不同的工作職位說明書,考核指標也理所當然有所不同。

3)讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。醫(yī)院管理的關鍵是要在管理中形成管理回路,形成醫(yī)院成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性,這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看,主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面,要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。

當然,更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵,要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進取心的高績效醫(yī)務人員,給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為醫(yī)院組織內部價值分配的客觀、合理依據。

4)形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為醫(yī)院人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面,它的順利進行離不開醫(yī)院的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善,同時績效考核也要成為醫(yī)院文化建設的價值導向。企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈,讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進。醫(yī)院建立不了人力資源管理的良性機制,就會被無情地淘汰出醫(yī)療市場。新晨

5)對考核過程要加強監(jiān)督指導。

第8篇：員工考核評定意見范文

【關鍵詞】 人力資源 績效考核 管理

1. 績效考核的重要性

績效考核也稱績效評價。對組織成員現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。一是促進分配制度的改革。本著對企業(yè)發(fā)展負責的態(tài)度，廣泛征求被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來的失誤。二是提高企業(yè)管理水平。績效考核是以業(yè)績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業(yè)的貢獻，成為唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業(yè)管理的重要方面。三是改善內部勞動關系?？梢哉{節(jié)被考核者與考核者利益的關系，衡量被考核者的業(yè)績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現工作目標、實現雙贏。

2. 企業(yè)人力資源管理與績效考核存在的問題

2.1認識上的偏差

一方面企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具;但當企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負擔。另一方面，由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)的高層往往認為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。

2.2缺乏有效的激勵機制

一些企業(yè)老板的經營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服務。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式。

2.3人力資源培訓滯后

目前，很多企業(yè)沒有把職工視為可以無限開發(fā)的寶貴資源，很多企業(yè)把人力資源開發(fā)狹義地理解為簡單的培訓，培訓只會是流于形式，有的很多企業(yè)隨大流，看其他企業(yè)有培訓，自己也組織一些培訓，這種培訓通常沒有培訓需求分析、沒有培訓計劃的制定等一套管理體系，只是臨時組織，臨時拼湊的培訓而已，培訓的內容也較為陳舊、枯燥，缺乏針對性，也難以達到很好的效果。

2.4人力資源考核機制不完善

首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機制不健全。一般企業(yè)年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企業(yè)的發(fā)展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。

3. 加強企業(yè)人力資源管理與績效考核的措施

3.1建立科學的績效考核目標

要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎?？己四繕吮仨毞?個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業(yè)務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。

3.2使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。（2）要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。（4）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業(yè)績。

3.3提高被考核者對績效考核的支持度

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統(tǒng)的考核辦法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

3.4提高可量化指標比重

工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行考核。在設計考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

3.5及時進行績效反饋

考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進意見。這樣不僅能使考核者切實了解實現目標的進展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進計劃，共同確定下一績效管理周期績效目標。

3.6建立績效考核與薪酬有效聯系機制

企業(yè)管理者應當充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進現有工作績效。

第9篇：員工考核評定意見范文

關鍵詞：績效；考核；X鐵通

中圖分類號：U231+.5文獻標識碼： A 文章編號：

一、 績效考核的相關概述

1、 績效考核的概念

所謂績效考核，是員工評估制度，它通過系統(tǒng)的、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y果可以直接到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人的"雙贏"。

2、績效考核的目的

績效的目的主要是進行行政管理，如制定調遷、升降、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發(fā)性的，如考核結果對被考核的反饋，以及據此結果制定與實施培訓計劃等。主要目的有以下幾點：

（1）對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；

（2）組織對員工的績效考評的反饋；

（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

（4）對員工的薪酬決策提供依據；

（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

（6）了解員工和團隊的培訓和的需要；

（7）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；

（8）對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

3、績效考核的一般程序

績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序：

（1）人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表

（2）員工以本人的實績與行為事實為依據，對本人逐項評分

（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據，對員工逐項評分并寫評語

（4）業(yè)務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工

（5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果

（6）季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部

（7）員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結

果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經理簽核

二、 X鐵通機關績效考核的現狀分析

1、關于考核的方法：采用的關鍵績效指標（KPI）考核法

2、關于考核周期：采用月度考核

3、關于考核的內容：工作業(yè)績50%、基礎管理48%、勞動紀律2%

4、關于考核對象：機關部門

5、關于考核結果：用于機關部門月度績效分配

二、 宣城鐵通機關績效考核的現狀分析

1、關于考核的方法：采用的關鍵績效指標（KPI）考核法

2、關于考核周期：采用月度考核

3、關于考核的內容：工作業(yè)績50%、基礎管理50%

4、關于考核對象：機關部門

5、關于考核結果：用于機關部門月度績效分配

圖一績效考核內容比例圖

三、X鐵通在機關績效考核中存在的問題及其原因

1、沒有重視員工工作崗位職責分析

因為考核的的對象是部門，而考核的結果由于員工個人績效分配，混淆了員工崗位職責與部門職責。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位標準難以確定，導致難以考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一部門、不同崗位之間工作量的大小、難易程度差異較大。

2、績效考核的標準設計不科學

如考核內容：出現了因“條件具備未積極組織施工”、“工程資料管理混亂”“部門工作出色、在經營管理、增收節(jié)支、市場發(fā)展等工作成就突出”、“不服從領導安排，視情節(jié)”、“對經營部提出的工作需求響應不及時”、“造成不良影響的”，都沒有做出明確的說明，無法考核，只能根據考核者主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。

3、績效考核結果無法真正反饋員工

績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，僅籠統(tǒng)的考核部門，員工根本不知道應在那些方面如何改進工作。

4、績效考核的單一性

對部門的基礎管理中的“協同“等項，采取同一種考核方式，不同部門、不管工作的內容、工作強度、工作難易程度都是一個標準、結果，在其它工作差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門，無法得到高分。

從以上的分析看，我們宣城鐵通機關績效不夠完善，要想更好地利用績效考核進行管理，就必須加強機關績效的完善。

四、X鐵通機關績效考核的修改與完善

1、 制定科學、公平的績效考核體系

激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應強調幾點:

（1)正確選取評價要素是關鍵的前提?？己嗽u價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。

（2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規(guī)定，明確評價標準所指向的具體內容，并盡可能做到考核指標和內容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。

（3)在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結果。

（4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當的。過于稀疏會產生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產生厭倦情緒，評價結果準確度難以保證。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。