多元化經(jīng)營風險精選(九篇)
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第1篇：多元化經(jīng)營風險范文
摘 要 現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)濟是促進社會發(fā)展的重要經(jīng)濟形式。為充分發(fā)揮和有效利用企業(yè)相關(guān)資源優(yōu)勢，很多企業(yè)同時經(jīng)營兩種或更多的產(chǎn)業(yè)，形成多元化經(jīng)營模式，從一定程度上促進了企業(yè)發(fā)展。新形勢下，企業(yè)實施多元化經(jīng)營存在著較大的市場風險，本文針對其風險控制策略進行了分析和闡述。
關(guān)鍵詞 企業(yè)經(jīng)濟 多元化經(jīng)營 經(jīng)營風險 風險控制
企業(yè)經(jīng)濟是當前國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營者為追求利益最大化實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而實施的經(jīng)濟活動。當前市場經(jīng)濟環(huán)境為企業(yè)發(fā)展提供了良好的經(jīng)營空間，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，很多企業(yè)開始涉足多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進行同時經(jīng)營，形成多元化經(jīng)營模式。市場競爭形勢下，受客觀因素制約和影響，多元化經(jīng)營往往會導致企業(yè)面臨著很大的經(jīng)營風險，加強企業(yè)多元化經(jīng)營風險控制，有益于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。
一、企業(yè)多元化經(jīng)營的內(nèi)涵功能
企業(yè)經(jīng)營通常是以是以企業(yè)為載體的物質(zhì)資料經(jīng)營活動形式，是在經(jīng)濟權(quán)利下盡量以最少的物質(zhì)消耗創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)產(chǎn)品來追求最大物質(zhì)經(jīng)濟利益或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而實施的經(jīng)濟活動。
多元化經(jīng)營是指企業(yè)經(jīng)營在自身原有經(jīng)營領(lǐng)域基礎(chǔ)上跨行業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務經(jīng)濟形態(tài)的經(jīng)營策略和行為。企業(yè)實施多元化經(jīng)營的目的是為盡量豐富企業(yè)產(chǎn)品類型、擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場占有量，通過跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品或業(yè)務來提高經(jīng)營效益，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)多元化經(jīng)營是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下擴大市場性產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略或成長方式。實施多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展壯大的重要策略，能夠充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢，有效利用企業(yè)各種剩余資源的性能效益，減少企業(yè)經(jīng)營成本；通過實現(xiàn)人才技術(shù)等資源共享，有益于實現(xiàn)企業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)進行滲透過渡和轉(zhuǎn)型，能夠有效促進企業(yè)原來經(jīng)濟業(yè)務的拓展和運行。
二、新形勢下企業(yè)多元化經(jīng)營面臨的風險形式
企業(yè)實施多元化經(jīng)營，如果在實施戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品價格調(diào)控、產(chǎn)品經(jīng)營銷售等經(jīng)營決策過程中出現(xiàn)偏失，往往會造成企業(yè)未來收益出現(xiàn)不確定性，從而給企業(yè)造成一定的經(jīng)營風險：
（一）企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營新產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)保障。企業(yè)資源相對具有有限性，企業(yè)在對其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴大生產(chǎn)投入的同時，也意味著對原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的資金技術(shù)等資源方面進行削弱，造成企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)將面臨一定的危機。
（二）行業(yè)進入風險：企業(yè)經(jīng)營在進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域后，必須依靠企業(yè)原有實力為新產(chǎn)業(yè)提供人才、資金、技術(shù)等資源保障，實現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)收益屬于長期過程。當前市場環(huán)境下，行業(yè)面臨著復雜的競爭形勢，企業(yè)必須根據(jù)瞬息萬變的市場變化進行調(diào)整經(jīng)營策略，多元化經(jīng)營策略給企業(yè)帶來一定的新產(chǎn)業(yè)進入風險。
（三）行業(yè)退出風險：企業(yè)多元化經(jīng)營的目的在于擴大產(chǎn)品類型和市場，實現(xiàn)經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，但實際操作中，面對復雜的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境，很多企業(yè)往往由于投資決策偏失造成資金運轉(zhuǎn)困難，或者出現(xiàn)新產(chǎn)品不能完全適應市場需求，在撤銷投資項目退出經(jīng)營時，將導致企業(yè)面臨很大的經(jīng)濟損失甚至破產(chǎn)風險。
（四）市場整體風險：當前開放性的市場經(jīng)濟環(huán)境，強化了企業(yè)之間多方面合作的關(guān)聯(lián)性，多元化經(jīng)營在有效促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同繁榮和共同發(fā)展的同時，也決定了企業(yè)各相關(guān)產(chǎn)業(yè)面臨著共同的市場風險，一旦出現(xiàn)金融危機沖擊，企業(yè)實施多元化經(jīng)營帶來的資源分散弊端反而加大了經(jīng)營風險發(fā)生的可能性。
（五）內(nèi)部控制風險：內(nèi)部控制是加強企業(yè)經(jīng)營正?；闹匾芾肀Ｕ?。多元化經(jīng)營下的新產(chǎn)業(yè)，其資金財務、生產(chǎn)決策、人員管理往往給企業(yè)原有的內(nèi)部控制和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體系帶來影響，企業(yè)為追求整體效益必須將不同行業(yè)的管理體制需求進行有效融合，造成新行業(yè)與企業(yè)內(nèi)控機制的沖突，形成一定風險。
三、當前企業(yè)多元化經(jīng)營的風險控制策略
當前形勢下，企業(yè)的經(jīng)營風險對于企業(yè)財務及經(jīng)營活動影響較大，實施多元化經(jīng)營的企業(yè)必須針對企業(yè)經(jīng)營風險進行科學的分析和預測并加強控制：
（一）加強新進業(yè)務行情分析，規(guī)避不可控性風險
企業(yè)在選擇新產(chǎn)業(yè)進入之前，企業(yè)決策者應立足于企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，針對新產(chǎn)業(yè)的市場行情進行準確的調(diào)研分析，科學預算新產(chǎn)業(yè)的投資成本及利潤收益，仔細研究市場環(huán)境變化因素的影響以及企業(yè)自身對新進入行業(yè)的發(fā)展實力，關(guān)注有關(guān)產(chǎn)業(yè)調(diào)控政策及科技水平的發(fā)展動向，防范新進產(chǎn)業(yè)風險。
（二）增強企業(yè)自身經(jīng)濟實力，提高風險應對能力
企業(yè)核心競爭力，體現(xiàn)著企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展?jié)摿?，影響著多元化?jīng)營戰(zhàn)略的實施程度。新形勢下，企業(yè)實施多元化經(jīng)營，應強化企業(yè)自身財務的現(xiàn)金流量控制和資金預算籌集，加強人才資源儲備和組織管理，激勵企業(yè)核心技術(shù)的改善與開發(fā)，增強競爭優(yōu)勢，從根本上減少財務風險，防止員工道德風險。
（三）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)進入時機方式，有效控制相關(guān)風險
企業(yè)多元化經(jīng)營應根據(jù)企業(yè)自身資源優(yōu)勢、新業(yè)務發(fā)展動向、市場環(huán)境變化來優(yōu)化選擇內(nèi)部發(fā)展、企業(yè)并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等新產(chǎn)業(yè)進入方式和時機。企業(yè)經(jīng)營新產(chǎn)業(yè)與原有業(yè)務間存在著較多的相關(guān)性，企業(yè)應優(yōu)化戰(zhàn)略經(jīng)營決策，加強新舊業(yè)務的關(guān)聯(lián)互補分析，較好地獲得協(xié)同效應，有效轉(zhuǎn)嫁或降低新產(chǎn)業(yè)風險。
（四）完善企業(yè)內(nèi)部控制保障機制，加強風險控制監(jiān)管
內(nèi)部控制是為實現(xiàn)經(jīng)營效率和效果，財務會計信息可靠性等組織目標而實施的管理過程，企業(yè)必須完善內(nèi)部控制體系，便于有效控制和管理多元化經(jīng)營的新局面，必須建構(gòu)相應有效的企業(yè)風險防范機制，加強企業(yè)多元化經(jīng)營風險防范和控制的監(jiān)管與落實。
（五）強化企業(yè)經(jīng)營風險審計評估，有效規(guī)避企業(yè)風險
新形勢下，企業(yè)實施多元化經(jīng)營，應以企業(yè)經(jīng)營風險為導向，加強企業(yè)經(jīng)營風險的預測和審計，采用合理的審計方法對企業(yè)存在的風險進行科學評估，加強企業(yè)財務會計信息的審計，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營策略、內(nèi)部管理機制、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)法律保障等多方面的評價，控制企業(yè)經(jīng)營風險。
四、結(jié)束語
總之，多元化經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定高度的重要體現(xiàn)，是實現(xiàn)企業(yè)市場及產(chǎn)品擴張的重要策略，是增強企業(yè)競爭力的重要途徑。新形勢下，加強企業(yè)多元化經(jīng)營管理，防范和控制企業(yè)多元化經(jīng)營風險，是保障企業(yè)健康發(fā)展的重要舉措。
參考文獻：
第2篇：多元化經(jīng)營風險范文
關(guān)鍵詞：影視公司；多元化經(jīng)營；財務風險；風險控制
一、影視公司的多元化經(jīng)營
（一）多元化經(jīng)營的涵義
所謂的多元化經(jīng)營，從財務管理方面來講，就是公司為了達到公司利潤最大化的目的，實現(xiàn)合伙人財富最大化而采取的一種經(jīng)營方式。在影視公司發(fā)展到一定規(guī)模后，受行業(yè)市場容量飽和度、需求度的影響，公司利潤必然受損。為達到影視公司利益最大化的目的，公司就必須在保持現(xiàn)在行業(yè)不變的情況下擴展新市場新業(yè)務，進軍新領(lǐng)域。這種將資金投入新領(lǐng)域的經(jīng)營模式就是公司的多元化經(jīng)營模式。從領(lǐng)導層面來說，由于影視行業(yè)發(fā)展迅猛，競爭激烈，影視公司在行業(yè)獲得較大成功的同時，公司領(lǐng)導層同樣會受到來自行業(yè)和其他領(lǐng)域的高度贊美和關(guān)注，因此一旦在影視行業(yè)以外的其他領(lǐng)域出現(xiàn)新機遇的同時，公司領(lǐng)導層一般都會將資金注入有發(fā)展機遇的新領(lǐng)域，無論是自信的驅(qū)使還是迫于公司經(jīng)營的壓力。相對慎重的決策者，在行業(yè)蓬勃發(fā)展的同時更期望規(guī)避減少公司本身的風險，確保公司總體經(jīng)營穩(wěn)定、健康、有序推進，一旦影視行業(yè)外的其他行業(yè)出現(xiàn)發(fā)展機遇時，決策者會毫不猶豫的選擇進軍新領(lǐng)域，通過多種經(jīng)營方式降低財務風險，實現(xiàn)公司利益最大化。從公司本身的具體情況來說，無論是風險還是機遇都是成正比的，影視公司收益越高風險越大，財務風險把控不到位，后果難以想象。
（二）影視公司多元化經(jīng)營的優(yōu)缺點
優(yōu)勢一，從事與影視公司相關(guān)的行業(yè)，無論是技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性還是管理方式公司都將獲取同樣有效的提升，進而促進公司的健康發(fā)展。橫向的多元化不僅可以最大程度的利用公司的關(guān)鍵技術(shù)，還能盡可能的擴散公司的核心技術(shù)；縱向的多元化經(jīng)營在轉(zhuǎn)變市場交易關(guān)系的同時減少了市場的交易資金，進一步提升公司的利潤。優(yōu)勢二，能增加影視公司抵御風險的能力，遇上公司主業(yè)績下滑時段，公司能利用轉(zhuǎn)移公司重點的方法在其他投資領(lǐng)域獲取利潤，確保公司總體利益不受損，夯實公司穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。缺點一，多元化的經(jīng)營模式，必須要有強有力的資金支撐，雖然影視行業(yè)的利潤可觀，但是多元化的投資方式依然會增加公司的負債比例，加之存在的貿(mào)易壁壘，在影視公司實行多元化經(jīng)營的初始階段，公司償還債務的能力必然被削弱，進一步擴大影視公司經(jīng)營的風險。缺點二，容易分散公司核心資源，導致公司主要業(yè)務發(fā)展受阻。如果影視公司前期在影視領(lǐng)域發(fā)展受阻，又急于推進多元化經(jīng)營，此樣，不僅原有的產(chǎn)業(yè)無法變強，還會削弱現(xiàn)有在影視領(lǐng)域的競爭力，不利于影視公司的進一步發(fā)展。
二、構(gòu)建控制財務風險有利的公司環(huán)境
（一）強化財務風險控制意識
在公司控制財務風險的工作中，必須要從自身的實際情況出發(fā)，明確自身的業(yè)務特性、經(jīng)營方式、風險偏向和風險的忍耐性，在分析自身風險承受能力的同時把握好公司風險承載的最大限度。而參與風控工作的工作人員必須樹立正確的價值觀，在了解財務風險的同時掌控好風險與利潤間的平衡力，不能只顧經(jīng)濟效益而忽略公司本身的實際情況，更不能為了規(guī)避風險而拒絕所有的發(fā)展機遇。
（二）建立健全風控體系
影視公司的可持續(xù)發(fā)展離不開健全的組織結(jié)構(gòu)的支撐。在公司日常的財務管理工作中，公司最重要的財務管理工作，實質(zhì)上就是財務風險的控制。影視公司實行多元化經(jīng)營，由于其經(jīng)營的規(guī)模大，涉及行業(yè)多，業(yè)務雜，資金的需求量大，因此帶來的財務風險也繁雜，為科學的規(guī)避風險，就必須要有科學的財務風險控制系統(tǒng)。一是，在公司內(nèi)部設立風險管控單位，用于監(jiān)督財務，控制財務風險，確保及時有效的發(fā)現(xiàn)公司各個流程中存在的風險，并有針對性的制定出科學有效的控制方法。二是，管理風險的單位要定時不定時的審核公司內(nèi)部相應的業(yè)務，查看其是否達標，及時發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的風險因素，阻止風險出現(xiàn)，在落實風控工作的流程中，必須要優(yōu)化整合風險管理體系，并與公司自身的實際情況相結(jié)合，確保建立的風險管理體系穩(wěn)定可靠。三是，風險管理單位一旦發(fā)現(xiàn)財務風險，必須馬上組織安排工作人員查找風險發(fā)生位置，分析風險成因，盡可能的減少公司的損失。
三、提升財務風險識別力、評估力
（一）優(yōu)化整合財務風險預警系統(tǒng)
財務風險預警系統(tǒng)主要用于規(guī)避財務風險，減少不必要的公司經(jīng)濟損失。財務風險預警系統(tǒng)分三步走，一是事前的預測，影視公司必須要結(jié)合自身的實際情況，科學的分析社會需求的動向和社會發(fā)展的方向，優(yōu)化整合資金結(jié)構(gòu)，科學合理預防財務風險，盡可能的減少財務風險的發(fā)生率。二是事中控制，在影視公司經(jīng)營管理階段，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)產(chǎn)生財務風險，則必須有針對性的選取科學有效的風險控制方法，將公司損失降到最低點。三是事后總結(jié)，影視公司必須有針對風險的成套體系，不斷總結(jié)風險的成因，解決方法和預測方法，不斷優(yōu)化整合財務風險的預防控制體系，為公司未來建立健全的財務風險防控體系奠定基礎(chǔ)。
（二）建立持久高效的現(xiàn)金預算管理系統(tǒng)
在影視公司的財務風險管理工作中，為達到規(guī)避現(xiàn)金流危機的財務風險的目的，就必須要制定現(xiàn)金流預算表。在公司未來的現(xiàn)金流量收支管理工作中，提前預估，特別預估關(guān)鍵環(huán)節(jié)將產(chǎn)生的重大現(xiàn)金流收支情況，提前安排預支資金。此樣，既能合理利用資金，又能鞏固現(xiàn)金流在公司中的地位。從會計方面講，在現(xiàn)金流預算表具體的編排制定工作中，既要確?，F(xiàn)金流預算表的準確性，又要掌控好公司發(fā)展的方向，還要結(jié)合公司未來各方面預定的方案，將預期收益預估工作做到最好。從影視公司自身來說，要充分考慮市場的發(fā)展方向，明晰市場發(fā)展所需，從自身資金實際情況出發(fā)，編制業(yè)務拓展方案和資金投放方式，從公司資金要求出發(fā)，優(yōu)化整合業(yè)務擴張規(guī)劃，在提升現(xiàn)金管理有效性的同時確保投放的資金能即使收回，進一步降低財務風險的產(chǎn)生率，有效促進公司的可持續(xù)發(fā)展。
四、建立健全財務風險控制系統(tǒng)、控制流程
（一）流動性財務風險的控制系統(tǒng)、控制流程
采用多元化經(jīng)營的影視公司必然具備特殊性，為滿足影視公司發(fā)展所需，公司必須要做好現(xiàn)金流的管理工作。在此環(huán)節(jié)，必須要加大力度，控制好現(xiàn)金流，利用償付到期債務的方法，或者支付義務的方式，規(guī)避、控制因資產(chǎn)增長或業(yè)務發(fā)展造成的流動性風險的出現(xiàn)，夯實公司發(fā)展所需的現(xiàn)金、現(xiàn)金流。公司一方面必須要建立健全現(xiàn)金流預算管理系統(tǒng)，通過科學有效的現(xiàn)金流預算表，盡可能的規(guī)避、減少現(xiàn)金流類的財務風險。另一方面，公司要提前預估現(xiàn)金流量收支情況，了解核心環(huán)節(jié)現(xiàn)金流收支的各項基本狀況，便于提升公司現(xiàn)金的應用效果。
（二）籌資風險的控制系統(tǒng)、控制流程
資產(chǎn)負債率能直觀的反映出公司當前的資本組成方式，運用的是高額負債融資，資產(chǎn)的負債率會被提升，對應的利息保障倍數(shù)被降低，償債壓力增大，形成財務風險，不及時控制，必然引發(fā)財務危機。由于多元化經(jīng)營的影視公司，資金需求量大，涉及的行業(yè)領(lǐng)域多，經(jīng)營范圍廣，很難保證涉及的每個領(lǐng)域都能賺錢，公司的內(nèi)部就很容易發(fā)生現(xiàn)金流類的風險。因此，影視公司在實施多元化經(jīng)營的工作中，必須要建立健全籌資風險控制系統(tǒng)，應用多元化的融資方式，確保現(xiàn)金流的充裕，避免因融資不到位引發(fā)財務風險，阻礙影視公司的進一步發(fā)展。
第3篇：多元化經(jīng)營風險范文
現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，從產(chǎn)品市場到資金市場，在變幻莫測的市場環(huán)境中，如何發(fā)展壯大自身是所有企業(yè)都要面對的問題。企業(yè)，尤其是特大型企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走向多元化經(jīng)營。從某種意義上來說，多元化是成功大企業(yè)發(fā)展過程中一個必經(jīng)的階段。企業(yè)的多元化經(jīng)營無疑擁有許多優(yōu)點，但在眾多的企業(yè)多元化經(jīng)營中，我們也可以看到許多失敗的例子，這說明企業(yè)多元化經(jīng)營也存在著一定的風險。拋開企業(yè)不可控制的因素――政治、軍事、環(huán)境、習俗等等，有一些是企業(yè)值得注意并可以控制的，比如財務風險。
所謂財務風險就是企業(yè)財務經(jīng)營效果的不確定性。談到財務風險，總?cè)菀鬃屓讼氲?，那是銀行或其他金融企業(yè)的事，好像與非金融企業(yè)的關(guān)系不大。事實上，非金融企業(yè)所面臨的風險比金融企業(yè)更多，管理風險的復雜程度更高。這是因為金融企業(yè)只經(jīng)營資金這個比較單一的產(chǎn)品，只面對金融或資本市場，而非金融性企業(yè)則不僅要經(jīng)營資金，還要經(jīng)營實物，如設備、原料和產(chǎn)品等，不僅要面對金融市場，還要面對原料和產(chǎn)品市場。所以說無論是金融企業(yè)或非金融企業(yè)，財務風險總是客觀存在而無法回避的，區(qū)別只不過是大小多少。
所謂多元化經(jīng)營就是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，在繼續(xù)維持發(fā)展原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的同時，開發(fā)與原產(chǎn)品不同類的新產(chǎn)品，進軍新市場。
一、企業(yè)財務風險的組成
影響企業(yè)財務經(jīng)營效果的因素可以分為市場因素和非市場因素，也即企業(yè)的財務風險由市場風險和非市場風險組成。市場風險是指當市場價格或市場波動向不利于企業(yè)自身的方向發(fā)展時所造成的資產(chǎn)收益的減少和負債成本的增加。市場風險主要包括資本市場風險、原材料市場風險、勞動力市場風險和產(chǎn)品銷售市場風險等等。非市場風險主要包括企業(yè)交易對手的信用風險、企業(yè)內(nèi)部管理風險、交易法律合同風險、政策性風險和流動性風險等等。
對于多元化經(jīng)營活動過程中的市場風險，企業(yè)的資產(chǎn)負債表和收益表可以說明問題。企業(yè)的資產(chǎn)都是由股東權(quán)益和負債形成的，企業(yè)的權(quán)益資本可以由投資人投資獲得，債務資本可以通過從銀行借款或發(fā)行債券獲得。這些資本的成本都會受市場利率和匯率變化的影響。當企業(yè)具有固定利率債務時，利率的上升會引起資產(chǎn)價值的變化。而當企業(yè)具有浮動利率債務時，利率的上升不會引起資產(chǎn)價值的變化，但企業(yè)會多支付利息。由市場利率變化引起的企業(yè)負債的增加和資產(chǎn)的減少稱為利率風險。
企業(yè)在多元化經(jīng)營中，實物資產(chǎn)同樣也存在風險，這是因為同類設備的技術(shù)進步會導致原有設備的貶值。所以，為了加強會計信息在決策管理中的真實可靠性，應該根據(jù)市場和設備的實際情況，對資產(chǎn)進行定期評估。企業(yè)產(chǎn)品及其存貨的價值同樣會受到替代產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，也同樣存在風險。生產(chǎn)性企業(yè)的經(jīng)營需要采購設備、原材料和勞動力。對于一個電力企業(yè)來講，煤炭價格的上漲會直接影響其成本。
非市場風險中的信用風險是指由于交易對方不愿或不能履行合同造成的風險。比如，在一個借貸合同簽署后，由于銀行的原因，企業(yè)不能按期獲得貸款，企業(yè)的債權(quán)不能如期足額地回收等，均屬于交易對手的信用風險。為了避免由于對方的信用變化而遭受損失，企業(yè)不僅要關(guān)注企業(yè)自身，而且要隨時關(guān)注與本企業(yè)有業(yè)務關(guān)系的交易對方的經(jīng)營狀況。內(nèi)部經(jīng)營管理風險是指由于內(nèi)部工作人員的失誤、欺騙、操作不規(guī)范等原因造成的風險。此類風險目前在我國的企業(yè)中發(fā)生頻率較高，潛在威脅也較大。對于內(nèi)部管理風險的控制，主要是要建立科學合理的公司治理機制，提高管理人員的綜合素質(zhì)，加強企業(yè)內(nèi)部管理等。法律合同風險是指由于合同本身不細致、不明確等原因造成合同不能執(zhí)行引起的風險。比如交易的數(shù)量、質(zhì)量、期限等等合同中應該明確的事項沒有明確，使企業(yè)遭受損失。政策性風險是指由于國家或地方政府的政策變化引起的風險。如企業(yè)排放物環(huán)保標準的提高使企業(yè)必須增加環(huán)保開支，以滿足新的標準；政府對企業(yè)所從事的某個行業(yè)征收特別的稅收等等。流動性風險是指企業(yè)沒有足夠的資金，或是不能以合理的利率借入足夠的資金及時地償還到期貸款本息而承擔的相應的法律責任。
二、多元化經(jīng)營對企業(yè)市場財務風險的影響
一是多元化經(jīng)營可分散企業(yè)的財務風險，尤其是產(chǎn)品的市場波動引起的財務風險，以獲取更多的利潤。二是防御型的，即將部分資源配置在不同領(lǐng)域以規(guī)避風險。如上所說，市場本身總存在一些風險，一些不確定性，而這些不確定性都將會影響企業(yè)的財務經(jīng)營效果，而多元化的企業(yè)可以把這些風險通過其產(chǎn)品及市場的多元化予以一定程度的規(guī)避。比如：有甲、乙兩個企業(yè)，各從銀行貸款一百萬元。甲將這筆款項投入其單一的產(chǎn)品A，而多元化企業(yè)乙則在其兩個產(chǎn)品A與B上各投五十萬元。后來由于某些不確定因素導致A市場極其疲軟，甲、乙兩個企業(yè)的A產(chǎn)品一件也賣不出去，顯而易見，在相同外部情況下，同樣的一百萬元銀行貸款導致的財務風險是不同的，多元化企業(yè)乙比單一經(jīng)營的甲的財務風險要小得多。
與上面相對應的是，一味地追求多元化而忽視企業(yè)主要產(chǎn)品的投入，則容易陷入主次不分的境地，增加了財務風險。一般來講，企業(yè)在其主業(yè)上經(jīng)營時間較長，已培養(yǎng)和發(fā)展了一定的核心能力，可以說在該行業(yè)具有較高的競爭優(yōu)勢，而在其輔業(yè)，則往往因時間短、資源有限等原因還不可能形成自己的優(yōu)勢。作為企業(yè)，人力、物力、財力資源均有限，在競爭中更應揚長避短，立足現(xiàn)有的條件，把已形成的拳頭產(chǎn)品作為自己的王牌，加以利用。
原材料市場有著所有市場共有的規(guī)律：供大于求，買方市場，價格下降；供小于求，賣方市場，價格上漲。由于原材料市場的供求變化往往不能由一個企業(yè)左右，所以原材料價格會波動，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品成本甚至質(zhì)量，從而形成企業(yè)的財務風險。為此，一個大型的多元化企業(yè)應適當考慮向原材料市場拓展。
三、負債籌資對企業(yè)多元化經(jīng)營中財務風險的影響
如果企業(yè)的多元化經(jīng)營決策和其籌資決策相互獨立，不考慮企業(yè)所得稅、個人所得稅和企業(yè)破產(chǎn)風險等因素，資本市場充分有效，那么，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)的市場價值無關(guān)，即企業(yè)在籌資決策時資本結(jié)構(gòu)的選擇不會影響企業(yè)的市場價值。而在實際情況中，在考慮企業(yè)所得稅的情況下，由于負債利息可以在稅前列支而免交相應的企業(yè)所得稅，這樣，企業(yè)就可以通過增加負債籌資，改變原有的資本結(jié)構(gòu)，享受免稅優(yōu)惠，從而提高企業(yè)市場價值。同時，企業(yè)負債的增加可以降低對惡意收購者的誘惑力。企業(yè)將借來的資金要么投入專業(yè)產(chǎn)品中，要么實行多元化經(jīng)營，以拓展新業(yè)務。
正是由于上面的原因，許多企業(yè)從專業(yè)化到多元化的轉(zhuǎn)變是通過大量舉債和一系列購買與兼并實現(xiàn)的。這樣一來，企業(yè)原有的資本結(jié)構(gòu)就被打破，負債比率將上升。在財務分析中，負債比率被稱為財務杠桿。它與財務風險成正比。企業(yè)合適的負債比率取決于企業(yè)管理者對企業(yè)資產(chǎn)報酬率的預測，以及未來企業(yè)財務風險的承受能力。
預測企業(yè)未來財務風險的承受能力具有很大的不確定性，而當企業(yè)的負債比率實實在在上升時，企業(yè)的財務風險其實已經(jīng)被帶到一個很高的標準。這種財務風險一旦爆發(fā)，它所引起的債務危機將一發(fā)不可收拾。以債臺高筑為基礎(chǔ)的急劇擴張式企業(yè)，資金如果沒有得到有效利用而難以產(chǎn)生相應效益，就將產(chǎn)生消極的財務杠桿作用，并在這種負面的財務杠桿下以幾倍的速度將企業(yè)推向虧損，甚至破產(chǎn)的境地。當企業(yè)投入某一數(shù)額的資金可以產(chǎn)生一定EBIT水平時，企業(yè)應及時合理調(diào)整其資本結(jié)構(gòu)，據(jù)此提高企業(yè)EPS水平。而要實現(xiàn)這一思路，必須遵循以下基本理財步驟：首先必須對投資項目進行嚴格的可行性研究，通過可行性研究把握市場和把握項目的盈利能力；在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)項目的盈利能力謹慎選擇相應的籌資模式，以充分、合理利用財務杠桿和積極作用效應，提高企業(yè)的EPS水平。
企業(yè)應重視其資本結(jié)構(gòu)的合理性，防患未然。應將有限的財務資源投資到企業(yè)最具競爭能力的業(yè)務上，而非盲目多元化。這樣不僅可以提高企業(yè)的核心競爭能力及企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且可以避免不必要的債務負擔和財務危機。舉債經(jīng)營對企業(yè)的影響是雙方面的，其基本前提是息稅前利潤率能否大于借款利率。只有當息稅前利潤率大于借款利率時，才會給企業(yè)帶來有利的積極的財務杠桿作用；反之，將會給企業(yè)帶來負面、消極的影響。因此，任何企業(yè)不能無條件地從事舉債經(jīng)營。一個企業(yè)的大小應該取決于企業(yè)核心競爭能力的大小。只有擁有核心競爭能力，才能將企業(yè)做得最好。沒有核心競爭能力的企業(yè)，一味通過舉債經(jīng)營來追求企業(yè)的多元化，其結(jié)果只能是無功而返，甚至陷入困境。
有條件的多元化企業(yè)可以建立結(jié)算中心，使結(jié)算中心與財務處分離，進行獨立核算，單獨考核，貸款由結(jié)算中心主任負責，出了問題由結(jié)算中心領(lǐng)導負責，對取得成績的，給予適當?shù)莫剟睿瑢Y(jié)算管理做到責、權(quán)、利相結(jié)合。對結(jié)算中心工作業(yè)績的考核不僅僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟效益指標，還應該考察對內(nèi)服務的效益與質(zhì)量，考察它對企業(yè)的控制與支持程度與水平。這樣不僅可以激勵結(jié)算中心努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。
結(jié)算中應實行風險管理，對內(nèi)部資金進行合理分配。這是調(diào)動內(nèi)部單位加強資金管理的積極性、促進公平競爭的前提條件。結(jié)算中心不僅要考慮內(nèi)部單位是否有償還能力，還應該服務于企業(yè)的總目標，體現(xiàn)集團的決策意圖。
四、企業(yè)多元化經(jīng)營帶來的問題
企業(yè)的多元化經(jīng)營將導致其分權(quán)管理的出現(xiàn)，因為一個實行多元化經(jīng)營的企業(yè)必然是一個有一定規(guī)模的企業(yè)，多元化經(jīng)營的企業(yè)最高管理者必然會將其部分權(quán)、責逐層分派給下屬部門，從而形成按部門或按職能的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，產(chǎn)品就越多，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就越龐大。多元化經(jīng)營的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)勢必導致如下問題：
（一）過于龐大的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會使高層決策者與第一線的員工溝通困難甚至隔絕。這樣的后果是：設計部門花費了大量人力、物力、財力的心血之作，卻不能在生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來。
（二）過于龐大的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會淡化高層決策者對下屬部門的宏觀管理和監(jiān)督，從而導致相關(guān)的財務風險。
（三）過于龐大的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本身會帶來財務負擔，增加企業(yè)的經(jīng)營費用。相比較而言，龐大組織結(jié)構(gòu)由于需要大量費用、開支來維持其運營，因此可能無法與結(jié)構(gòu)精簡的競爭對手在成本上展開競爭，最后帶來產(chǎn)品的市場風險。
五、多元化企業(yè)應加強管理，適度分權(quán)，使管理層次與管理跨度達到均衡
企業(yè)的多元化經(jīng)營應重視權(quán)責的分配原則，即“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。在一個分權(quán)管理的多元化企業(yè)中，有些權(quán)力可以下放，讓下屬部門負責，比如職工工資、生產(chǎn)實施、產(chǎn)品銷售、計劃內(nèi)開銷、生產(chǎn)組織、售后服務、采購等等。而有些權(quán)力則不能下放，比如企業(yè)目標、資金投資、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、審查監(jiān)督。
企業(yè)組織的效率可以通過管理跨度來說明：管理跨度＝企業(yè)里一個人直接領(lǐng)導屬下的數(shù)目。管理跨度越大，管理層次越小；管理跨度越小，管理層次越大。現(xiàn)代管理理論認為，管理跨度較大，管理層次較小的扁平式管理結(jié)構(gòu)更具優(yōu)勢。它使一線員工和低層管理人員的獨立性更強，更富有進取精神。
當然，一個企業(yè)的管理層次與管理跨度應合適為度，過大、過小都不好。最理想的是：企業(yè)中人人有事干，沒有閑人，每件事都有人負責，責權(quán)分明。企業(yè)部門的劃分方法主要有：按職能劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門、按生產(chǎn)過程劃分部門、按地區(qū)劃分部門、按顧客劃分部門。企業(yè)部門合理的劃分可以使多元化企業(yè)管理層次與管理跨度達到均衡，合適，企業(yè)部門的劃分方法主要取決于企業(yè)以及產(chǎn)品的特點。
隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和改革的不斷深入，經(jīng)濟市場化程度會越來越高，企業(yè)參與市場的程度也不斷加深。在市場經(jīng)濟體制下，生產(chǎn)者和消費者，投資人和發(fā)行人，貸款人和借款人，雇傭者和勞動者，都將面對市場，而市場是有許多不確定性的，這些不確定性，就是所謂的風險。一個企業(yè)從資金的籌措、設備原料和勞動力的采購、產(chǎn)品的銷售等等，無一不是通過市場來完成的，這些都將會影響企業(yè)的財務經(jīng)營效果。所以，市場化必然伴隨著風險。市場化程度愈高，機會就越多，風險就越大。在市場經(jīng)濟條件下，對風險進行有效管理成為每個企業(yè)必須解決的重要問題。應該說，市場風險和非市場風險有時是彼此相互依存，很難確切的分離開來。本文將多元化經(jīng)營對企業(yè)財務風險的影響從市場風險和非市場風險兩個方面加以分析，是從影響的主要方面來歸類的。
第4篇：多元化經(jīng)營風險范文
關(guān)鍵詞：行業(yè)特性經(jīng)營風險多元化經(jīng)營模式選擇
進入新的世紀，我國的旅行社正經(jīng)歷著急劇的變革。特別是加入世界貿(mào)易組織，以及以網(wǎng)絡技術(shù)為代表的信息技術(shù)在旅行社行業(yè)中的廣泛應用等因素，都為我國旅行社的發(fā)展提供了良好的機遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。
由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經(jīng)營風險。各種經(jīng)營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營風險的管理便成為旅行社經(jīng)營管理活動中的一項重要內(nèi)容。為了有效地規(guī)避經(jīng)營風險，這就要求旅行社經(jīng)理人員具有敏銳的洞察力，準確把握我國旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢，并且能夠領(lǐng)導自己的企業(yè)在變革中求發(fā)展。上世紀50年代，當經(jīng)驗管理不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要時，市場戰(zhàn)略專家安索夫提出了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并在70年代風靡一時。據(jù)統(tǒng)計，1970年美最大的500家工業(yè)公司中就有94%的公司從事多元化經(jīng)營。目前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略被我國許多公司采用，旅游企業(yè)也不例外。多元化經(jīng)營的一般涵義是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它屬于產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略，是增加新產(chǎn)品種類和增加新的市場兩者同時發(fā)生的戰(zhàn)略。本文從旅游業(yè)自身特點與多元化經(jīng)營之間關(guān)系的分析，提出了從相關(guān)多元化經(jīng)營入手，在此基礎(chǔ)上培育核心競爭力的旅行社多元化經(jīng)營策略，為旅行社規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供一種思路。
旅行社特點有利于實行多元化
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業(yè)的經(jīng)營風險。這與旅行社的行業(yè)特性是一致的，旅行社有實行多元化經(jīng)營的要求。
旅行社的綜合性強，可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營。這主要表現(xiàn)在旅行社銷售的旅游產(chǎn)品的綜合性上。首先，旅游產(chǎn)品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務的組合，旅游者在選擇購買旅游產(chǎn)品時，考慮的不僅是單一服務產(chǎn)品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務產(chǎn)品。其次，旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營涉及眾多的行業(yè)和部門，如交通、建筑文化、衛(wèi)生、公安等各行各業(yè)，因此，旅行社可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營，如創(chuàng)辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經(jīng)營中獲得較高的收益。
旅行社的敏感程度高，而多元化經(jīng)營戰(zhàn)略具有降低經(jīng)營風險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業(yè)，因此經(jīng)營風險很大。旅行社的經(jīng)營風險是指旅行社在經(jīng)營過程中發(fā)生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經(jīng)營風險一般具有以下四種特征：旅行社經(jīng)營風險的存在是客觀的，經(jīng)營風險的大小是可以估測或度量的；旅行社經(jīng)營風險的存在與一定的時空條件相聯(lián)系；旅行社的經(jīng)營風險是可以防范的；旅行社經(jīng)營風險的發(fā)生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經(jīng)濟三種情況。它的業(yè)務經(jīng)營極易受到政治、經(jīng)濟、自然條件的影響，一個國家或地區(qū)出現(xiàn)政局動蕩、金融風波、軍事沖突、自然災害等都會直接影響旅行社業(yè)務經(jīng)營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業(yè)上反映。因此，旅行社僅靠單一的經(jīng)營形式，是很難適應激烈的市場競爭的，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的降低風險作用，對旅行社的深層次發(fā)展意義重大。
旅行社的資本有機構(gòu)成低，開展多元化經(jīng)營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟。旅行社業(yè)是一個投資較少，回收較快的行業(yè)，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經(jīng)營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟，為旅行社的發(fā)展帶來更多機會。20世紀80年代以來，廣東中旅從一個資產(chǎn)規(guī)模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發(fā)展成為擁有十數(shù)家獨資、控股和參股企業(yè)，以旅行社為主導產(chǎn)業(yè)，酒店、汽車服務、房地產(chǎn)開發(fā)等共同發(fā)展的國有國際旅游企業(yè)集團。潮州市旅游總公司在“一業(yè)為主，多元經(jīng)營”的發(fā)展方針下，相繼成立了100多家專業(yè)公司，廣泛開展了貿(mào)易、房地產(chǎn)、工業(yè)等多項經(jīng)營業(yè)務，還在境外開辦了2家企業(yè)，1993年綜合營業(yè)收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經(jīng)營成功的又一典范。
此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產(chǎn)品，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國界多元化發(fā)展。
旅行社自身的條件決定了多元化的可行性
旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場。當今社會，信息對各行各業(yè)是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內(nèi)旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區(qū)都設有辦事機構(gòu)，對各種產(chǎn)品、市場信息了解迅速。這些信息經(jīng)過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產(chǎn)生各種各樣的產(chǎn)品深層開發(fā)信號，旅行社利用這些信號，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場，多元化經(jīng)營在成熟的條件下便會應運而生。
旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內(nèi)外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產(chǎn)生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優(yōu)勢進行招商和引資，逐步發(fā)展多元化經(jīng)營。
旅行社資金運用靈活，可以節(jié)約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業(yè)相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務。這兩個特點可以節(jié)約大量的流動資金和利息，為多元化經(jīng)營提供了前提條件。
旅行社人員文化素質(zhì)較高，能為多元化經(jīng)營提供較好的管理者。旅行社的行業(yè)特點要求其從業(yè)人員知識面廣，道德品質(zhì)高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質(zhì)較好的人員。多元化經(jīng)營規(guī)模較大，各部門之間的協(xié)調(diào)合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經(jīng)營成為可能。
旅行社多元化經(jīng)營可供選擇的模式
橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現(xiàn)有產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴展經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，一個經(jīng)營國際旅游業(yè)務的旅行社，還可以同時經(jīng)營境內(nèi)旅游、境內(nèi)居民到境外旅游等業(yè)務，它適合于社會信譽較好的旅行社。
縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場為基礎(chǔ)，向垂直方向擴大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營餐飲、商場、娛樂場等業(yè)務，它有利于綜合利用資源，適合于規(guī)模較大的旅行社。
多向多元化。是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但開發(fā)的是完全異質(zhì)的產(chǎn)品的市場經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社發(fā)揮服務優(yōu)勢，經(jīng)營票務、信息傳播、咨詢服務、創(chuàng)辦旅游學校等業(yè)務，它適用于技術(shù)水平較高的旅行社。
以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產(chǎn)和提供的是與旅行社業(yè)相關(guān)的兩個或多個行業(yè)的產(chǎn)品，又可統(tǒng)稱為相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
復合式多元化。與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場沒有明顯的關(guān)系，所需的技術(shù)經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營房地產(chǎn)、貿(mào)易、商業(yè)等各行各業(yè)，它適合于各方面素質(zhì)都較高的旅行社。
復合式多元化經(jīng)營模式同時生產(chǎn)和提供的與旅行社業(yè)不相關(guān)的兩個或多個行業(yè)的產(chǎn)品，故又稱為不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
相關(guān)多元化經(jīng)營經(jīng)營模式選擇
根據(jù)我國旅行社的發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認為，我國旅行社應從以下兩個方面實施多元化經(jīng)營。
旅行社應從相關(guān)多元化經(jīng)營入手。旅行社業(yè)綜合性很強，可選擇的多元化業(yè)務領(lǐng)域較寬，它可以向工商、貿(mào)易、技術(shù)等各行業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數(shù)旅行社規(guī)模不大。為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎(chǔ)上分散業(yè)務風險，旅行社應從相關(guān)多元化入手。進行相關(guān)多元化經(jīng)營時，必須注意的一個問題是戰(zhàn)略協(xié)同，它包含兩方面的涵義：
市場相關(guān)協(xié)同
當不同產(chǎn)品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發(fā)商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現(xiàn)為市場相關(guān)的戰(zhàn)略協(xié)同。比如，旅行社采用垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在經(jīng)營旅游業(yè)務的同時，經(jīng)營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產(chǎn)品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經(jīng)營產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，還能產(chǎn)生各種縱深發(fā)展的機會。
管理協(xié)同
管理協(xié)同通常出現(xiàn)在不同業(yè)務單元的經(jīng)營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉(zhuǎn)移到另一項業(yè)務管理中，運用得當，可以產(chǎn)生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產(chǎn)生了自己的經(jīng)營、服務特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業(yè)務上，這樣既使旅游者產(chǎn)生了一種親切感，又可以連帶發(fā)展自己的旅游業(yè)務。
在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上發(fā)展核心競爭力。眾多采用多元化經(jīng)營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業(yè)務組合，而忽視了相關(guān)多元化經(jīng)營中核心競爭力的培育。旅游業(yè)是公認的“朝陽產(chǎn)業(yè)”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經(jīng)營時，應以旅游業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業(yè)文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發(fā)育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經(jīng)營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經(jīng)到來。旅行社在選擇進入的業(yè)務時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關(guān)注競爭對手時，不僅要關(guān)注其產(chǎn)品質(zhì)量和成本情況，更要關(guān)注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。
為什么旅行社不采用非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經(jīng)營戰(zhàn)略中或不同產(chǎn)業(yè)競爭中，對不同的業(yè)務做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監(jiān)督子公司的業(yè)務，越難判斷每一業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境；二是新業(yè)務容易帶來新的風險。非相關(guān)多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質(zhì)高，否則多元化經(jīng)營很容易失敗。
參考資料：
1.杜江，《旅行社經(jīng)營管理》，旅游教育出版社，2002
2.王堅，《旅游大型集團企業(yè)之縱橫》，香港大世界出版公司，1998
3.藍海林，“多元化戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與績效”，《企業(yè)經(jīng)濟》，2001年第2期
第5篇：多元化經(jīng)營風險范文
（一）外部因素
1.企業(yè)所處的行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。任何行業(yè)、任何產(chǎn)品在進入市場被市場接受后，都要服從行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期規(guī)律，按規(guī)律從事生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)在進行多元化經(jīng)營開拓新領(lǐng)域時，要努力將資金投入到處于初創(chuàng)期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，使企業(yè)的經(jīng)營風險加大，這是由企業(yè)的競爭能力、行業(yè)（產(chǎn)品）的發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。當一種產(chǎn)品處于成熟或衰退階段時，要維持該產(chǎn)品的壽命并使之繼續(xù)增長，就必須改進工藝,提高產(chǎn)品質(zhì)量,加強市場營銷,實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，以刺激市場需求。但由于消費者心理偏好變化、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等因素都會對市場需求產(chǎn)生影響，所以這些措施對促進企業(yè)發(fā)展是有一定限度的。當產(chǎn)品處于增長階段時，為在激烈的市場競爭中取勝，企業(yè)需加速擴大產(chǎn)品的市場占有率同時加大產(chǎn)品的供應能力，以滿足市場的需求。當市場需求飽和，增長率長期處于停滯甚至有下降趨勢時，企業(yè)可以進入市場需求潛力巨大的產(chǎn)品市場領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營。企業(yè)處在行業(yè)（產(chǎn)品）的不同生命周期階段應采取不同經(jīng)營策略，著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。”
2.產(chǎn)品市場賣方的集中程度高，市場競爭劇烈。在集中程度高的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)要想獲得較高的投資回報率，就必須與競爭對手爭奪市場份額，其主要方法有降低產(chǎn)品價格、支付巨額的廣告費用和研發(fā)費用、產(chǎn)品差異化等。由于集中度高的市場企業(yè)之間相互依賴性強，當你采用上述方法時競爭對手會使用同樣方法與你爭奪市場。龐大的廣告費用以及愈演愈烈的降價促銷風潮會使一些企業(yè)難以承受而迫使其開發(fā)新的產(chǎn)品或進入新的市場領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。
3.市場需求的多樣性和不確定性。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科學技術(shù)的日新月異，市場需求越來越呈現(xiàn)多元化的特點，產(chǎn)品生命周期越來越短，更新?lián)Q代加快，產(chǎn)品淘汰率不斷增加，這一切使得市場變化的頻率加快，市場需求的不確定性不斷加強。這種情況下，企業(yè)集團如果只生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品，其經(jīng)營風險是不言而喻的。為有效地分散經(jīng)營風險，就要開發(fā)新的產(chǎn)品，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。即使原來是從事多元化經(jīng)營的企業(yè)集團，在原有的產(chǎn)品市場需求存在較大不確定性的情況下，為分散風險也會積極地開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域。
（二）內(nèi)部因素
1.充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛在的剩余資源。多元化經(jīng)營是充分發(fā)揮企業(yè)集團內(nèi)閑置資源效用的過程。剩余資源是指企業(yè)在保證主營業(yè)務經(jīng)營與市場占有率和企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略不受影響的情況下，內(nèi)部資源還有剩余。這些資源既包括企業(yè)規(guī)模、資金、技術(shù)、營銷網(wǎng)絡等硬資源，也包括商標、商譽、人力資源等軟資源。這些內(nèi)在剩余資源為企業(yè)集團實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。當企業(yè)不擁有或擁有剩余資源很少，應首先保證原有經(jīng)營戰(zhàn)略的持續(xù)實施。對于專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團應繼續(xù)增強其核心競爭力和增加市場占有率；而多元化經(jīng)營的企業(yè)集團應進一步鞏固現(xiàn)在的市場地位。只有當剩余資源達到相當程度時，企業(yè)才有實施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。
2.企業(yè)集團的管理層力圖分散經(jīng)營風險，提高經(jīng)營的安全性。管理者認為，如果企業(yè)只生產(chǎn)和銷售單一的產(chǎn)品，那么企業(yè)經(jīng)營的效益好壞就取決于市場對該產(chǎn)品的需求。由于市場的需求始終處于波動之中，需求大幅度減少時，企業(yè)只有削減產(chǎn)量。當競爭者采取低價傾銷策略或推出差異化產(chǎn)品時，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢將會失去。解決這些問題的最好辦法就是實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以求“東方不亮西方亮”。從管理者角度看，企業(yè)所承受的是單一的市場風險，而不承擔由于其決策失誤而帶來的管理風險；企業(yè)所面臨的風險是某一產(chǎn)業(yè)里的個別風險，而不承受市場的系統(tǒng)風險對所有產(chǎn)業(yè)的影響。這種管理理念使得企業(yè)投資進行多元化經(jīng)營，戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)不突出，各項業(yè)務協(xié)調(diào)能力差，管理成本劇增，應對市場系統(tǒng)風險能力差，最終導致企業(yè)的失敗。研究表明，多元化經(jīng)營與經(jīng)營風險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使全部雞蛋打碎，有時還不如把雞蛋全部放在一個籃子里精心照料,效果會更好。
二、企業(yè)集團多元化經(jīng)營的風險
（一）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團資源配置過于分散
任何一個企業(yè)集團其經(jīng)營資源總是有限量的，而剩余經(jīng)營資源達到相當程度是進行多元化經(jīng)營的前提條件。多元化經(jīng)營使企業(yè)經(jīng)營橫跨幾個甚至十幾個行業(yè)，有限的資源要分散配置于每一個新進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營的每一個行業(yè)都有進入該行業(yè)的最低資金需求，多元化經(jīng)營的各行業(yè)所需最低資金投入量加總在一起也是非?？捎^的。而目前我國的大部分企業(yè)并不具有相當規(guī)模的剩余資源，多元化經(jīng)營的必然后果是企業(yè)所進入的領(lǐng)域得不到足夠的資金支持，與所在行業(yè)的競爭對手相比失去了競爭優(yōu)勢。進入該行業(yè)后所需后續(xù)發(fā)展資金如果不足，則多元化經(jīng)營不僅不能有效規(guī)避經(jīng)營風險，反而會加大其經(jīng)營風險。另外，企業(yè)的資金來源主要有股權(quán)資本和債權(quán)資本。由于我國資本市場還不夠發(fā)達完善，制度性限制較多，股權(quán)籌資難度較大。所以，多元化經(jīng)營的主要資金來源渠道就是債權(quán)資本。在國家緊縮銀根、控制信貸規(guī)模的情況下，企業(yè)債權(quán)融資的難度不斷加大，即使企業(yè)能順利籌措到資金，過高的負債比例又會導致企業(yè)資金成本膨脹、財務風險加大。
（二）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)選擇出現(xiàn)偏差，在新進入的行業(yè)中不具有競爭優(yōu)勢
企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營方向時，對目標行業(yè)（產(chǎn)品）缺乏全面而準確的調(diào)查研究。對擬進入行業(yè)（產(chǎn)品）的生命周期預測出現(xiàn)失誤，盲目上馬進行投資，其結(jié)果是將有限的資源投入并不具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)，同時也影響了原有的主營業(yè)務。企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略往往是因為某一領(lǐng)域投資回報率高而斥資進入該領(lǐng)域的。選擇進入的行業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)濟實力和競爭優(yōu)勢，看看本企業(yè)在該行業(yè)中是否具有核心競爭力。不論企業(yè)進入何種行業(yè)經(jīng)營，培育和壯大其核心競爭力都是十分關(guān)鍵的。具有核心競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)生存、發(fā)展和壯大的重要基礎(chǔ)。多元化經(jīng)營的企業(yè)必須具備三個條件，資金、技術(shù)和管理，三者缺一不可。成功的企業(yè)往往是在具備資金、技術(shù)和管理、確保核心競爭優(yōu)勢的前提下，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，并在此基礎(chǔ)上實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
（三）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團新進入的行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性差
按照多元化與企業(yè)集團原有的技術(shù)和市場的關(guān)聯(lián)性可將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為技術(shù)相關(guān)型、市場相關(guān)型、市場技術(shù)相關(guān)型和無關(guān)聯(lián)多元化。國外研究表明，無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)集團進入其不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，管理層決策失誤的可能性大幅增加，管理風險在不斷加大，管理成本劇增。20世紀50年代開始，美國企業(yè)掀起了第三次兼并重組浪潮。這次兼并以大規(guī)模的無關(guān)聯(lián)多元化的混合兼并為主，以制造業(yè)和礦業(yè)為例，混合兼并占兼并資產(chǎn)總額的比重1956―1963年為61.3%，1964―1971年為81.4%，在美國形成了許多混合聯(lián)合企業(yè)集團。由于企業(yè)管理幅度擴大，致使管理難度增強、效率較低，一半以上的聯(lián)合企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡甚至虧損。企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時要以自身的競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，充分考慮新的行業(yè)或產(chǎn)品與企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)性。目前，國內(nèi)的很多企業(yè)集團并不具有一定規(guī)模的剩余經(jīng)營資源，加之管理水平較低，大規(guī)模的跨行業(yè)多元化經(jīng)營是不可取的。我們提倡關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營并不是絕對排斥無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營，在企業(yè)集團縱向一體化經(jīng)營的情況下，無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營發(fā)生的可能性就很大。
三、企業(yè)集團多元化經(jīng)營進程中核心競爭優(yōu)勢的培育與強化
第6篇：多元化經(jīng)營風險范文
關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；企業(yè)文化
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0059-02
隨著國內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營的成功更是成為我國企業(yè)效仿的典范。國內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強大、從單一品牌經(jīng)營發(fā)展到多品牌經(jīng)營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營關(guān)系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營的方式和途徑。
1 多元化戰(zhàn)略的含義
多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進行產(chǎn)品的開發(fā)、市場的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因為以下幾點：第一，多元化經(jīng)營能分散風險；第二，多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢。另外還可以創(chuàng)造新的利潤增長點。所以企業(yè)為追求最大的利潤，開展多元化經(jīng)營便成為理所當然的選擇。
然而，多元化經(jīng)營并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務選擇是否恰當，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，問題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容及其實現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實際的企業(yè)業(yè)務相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確認識、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務，時刻警惕、防止經(jīng)營那些可能會拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務。這是企業(yè)多元化經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵所在。
2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營的誤區(qū)
2.1 有一定規(guī)模就可以搞多元化
根據(jù)西方發(fā)達國家的經(jīng)驗，企業(yè)首先應該集中力量發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進行相關(guān)多元化經(jīng)營，最后進行不相關(guān)多元化經(jīng)營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經(jīng)營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場上占據(jù)了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒有發(fā)展的潛力了。并且新進入的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和優(yōu)勢，可以受到原先主業(yè)的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業(yè)了。
而我國企業(yè)的多元化經(jīng)營模式并非如此。在中國目前的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)只要做個三、五年就能在本行業(yè)內(nèi)小有名氣，每年銷售幾個億的產(chǎn)品。而這時企業(yè)的老總們便開始琢磨著進行多元化經(jīng)營，而且是胡亂進入新行業(yè)，結(jié)果導致了企業(yè)的失敗。四通公司現(xiàn)在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業(yè)，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯(lián)想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機產(chǎn)品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，投資了上百個項目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實行多元化
受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展前景的誘惑，企業(yè)不顧自身的實際，不斷地把經(jīng)營觸角伸向與原有業(yè)務毫不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢就進入什么行業(yè)，忽視了對欲進入領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對企業(yè)自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領(lǐng)域的經(jīng)營風險，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網(wǎng)絡經(jīng)濟”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數(shù)字技術(shù)”等概念的炒作中，許多企業(yè)實際上是希望與先進的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費者心中的形象不至于落伍，結(jié)果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。
2.3 多元化一定能分散經(jīng)營風險
許多企業(yè)認為，只有多元化經(jīng)營，才能抵御企業(yè)經(jīng)營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營自身也存在著較大的風險。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營可能需要投入大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業(yè)進入到一個陌生的行業(yè)中來，管理者常常缺乏相應的經(jīng)驗，這也會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風險。
因此，多元化經(jīng)營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風險，也有可能加大企業(yè)的風險。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營的風險降到最低。
3 我國企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的策略
隨著全球經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展，我國大部分企業(yè)已經(jīng)開始了國際化的進程。如今的時代已經(jīng)不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。
3.1 選擇多元化發(fā)展的適當時機
企業(yè)進行多元化經(jīng)營時機選擇非常重要。選擇適當?shù)臅r機，就是企業(yè)在其主導產(chǎn)品具有相當?shù)母偁巸?yōu)勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發(fā)展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩(wěn)定的、扎實的、具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的前提。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供充足的現(xiàn)金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。
選擇前景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進入“朝陽產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來長期的利潤。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時存在盲目跟進的現(xiàn)象，什么行業(yè)一時發(fā)展勢頭良好，就會有一批企業(yè)跟進，結(jié)果造成重復建設嚴重，行業(yè)競爭過度，從而損害企業(yè)的利益。
另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務才更容易在原有主業(yè)的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術(shù)、管理、信息、人才等產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應。通過整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，從而獲得內(nèi)部優(yōu)勢。如果企業(yè)在拓展中不能獲得這種內(nèi)部優(yōu)勢，資源整合不夠，這時企業(yè)的多元化無疑要以失敗而告終。
3.2 基于核心競爭力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展
多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和超額回報的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的核心業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業(yè)的生命。
但企業(yè)在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關(guān)市場中獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競爭優(yōu)勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進入新的業(yè)務領(lǐng)域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優(yōu)勢的充分必要條件。而后找出現(xiàn)有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰(zhàn)略。
3.3 發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用
眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運作的所有方面。經(jīng)營多元化之后，往往會因為業(yè)務性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內(nèi)耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。
在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構(gòu)，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優(yōu)化各級領(lǐng)導班子的組合，同時這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉(zhuǎn)變觀念，適應企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強化他們對整合后企業(yè)的認同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭w員工。
參考文獻
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第7篇：多元化經(jīng)營風險范文
關(guān)鍵詞：紡織服裝業(yè) 多元化經(jīng)營 績效
一、引言
多元化經(jīng)營(DiversificationStxategy)是企業(yè)最重要的經(jīng)營方式之一，是企業(yè)同時生產(chǎn)或經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或者勞務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。(1)多元化經(jīng)營類型的劃分。安索夫的分類。安索夫在其《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中最早提出關(guān)于多元化經(jīng)營的分類，他將多元化分為四類：水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)品與市場的復合開發(fā)，針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新的產(chǎn)品；垂直一體化，即企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)品的開發(fā)；同心圓(concentric)多元化，指以企業(yè)原有資源為基礎(chǔ)的多元化，又可以細分為三類：技術(shù)市場相關(guān)型、市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型；混合型(conglomerate)多元化。即企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的多種新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。利格列與魯邁爾特的分類。利格列(Wrigley)通過計算專業(yè)化比率(SR)來測量企業(yè)的多元化程度，并據(jù)此對多元化經(jīng)營進行了分類，見(表1)。1974年，魯邁爾特在利格列專業(yè)化比率的基礎(chǔ)上，又提出了相關(guān)性比率(the Related Ratio，RR)概念。魯邁爾特還將利格列分類中的產(chǎn)品改為業(yè)務(Business)并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)多元化經(jīng)營提出更為科學的分類。見(表2)。(表1)和(表2)顯示了三種多元化經(jīng)營的內(nèi)容與關(guān)系。所謂主導型多元化是指企業(yè)堅持某一行業(yè)經(jīng)營為主，有限發(fā)展其他行業(yè)，其他行業(yè)所占的比例比較低。所謂相關(guān)型多元化是指企業(yè)以某種有形或無形的資源如技術(shù)、市場或生產(chǎn)為中心經(jīng)營相關(guān)的多種行業(yè)。不相關(guān)型多元化則是指企業(yè)不以某項生產(chǎn)或資源為中心而是在彼此無直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域開展多種業(yè)務經(jīng)營。(2)其他分類。按多元化經(jīng)營行業(yè)和部門的關(guān)系劃分，具體可分為為橫向多元化(Horizontal Business)、縱向多元化(Vertical Business)和純粹多元化(Pure Business)三種。按多元化經(jīng)營各個行業(yè)間是否存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系劃分，具體可分為為相關(guān)多元化R(Related Business)和非相關(guān)多元化U(Unrelated Business)兩種類型。
二、多元化經(jīng)營績效概述及現(xiàn)狀分析
(一)績效概述 績效也被稱為業(yè)績、效績、成效等，反映了人們從事某一活動所取得的成績或效果。績效有以下衡量模式：財務模式衡量。財務模式衡量下，企業(yè)的總部是評價的主體，部門及經(jīng)理是被評價的對象，績效評價的目標是為了適應多元化經(jīng)營和企業(yè)的分權(quán)管理需要。這種評價方式是以企業(yè)根據(jù)會計準則編制的會計報表為基礎(chǔ)的，會計報表中的數(shù)據(jù)計算出來的指標便于比較，有很強的可比性；會計報表中的數(shù)據(jù)均為歷史數(shù)據(jù)，與未來預測的數(shù)據(jù)相比具有更強的客觀性，同時，在進行績效評價時，直接從報表中取得嚴格遵循準則的數(shù)據(jù)最大限度的減少了人為數(shù)據(jù)的調(diào)整。但單一的財務指標會使得多元化經(jīng)營的企業(yè)的各個責任中心的經(jīng)理們行為短期化，因為財務指標的結(jié)果通常是由各責任中心的會計部門計算出來的，可能會忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，但這并沒有動搖財務指標作為績效評價主要指標的地位。EVA衡量。EVA(Economic Value Added)即經(jīng)濟增加值，是在1990年由美國紐約的斯特思?斯圖爾特咨詢公司(StemStewart)所提出的一種績效評價與激勵系統(tǒng)。它是指一定時期的企業(yè)稅后凈利潤(NOPAT)與投入資本的資金成本的差額，用于衡量績效評價期企業(yè)增加的價值。EVA衡量的目的在于使公司經(jīng)營者以股東價值最大化作為其行為準則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。相比于傳統(tǒng)的績效管理方法，EVA能夠較好地從結(jié)果上衡量企業(yè)所實現(xiàn)的財富增值，更好地解釋企業(yè)使用包括財資本、智力資本等要素在內(nèi)的全要素生產(chǎn)率。但是學術(shù)界對于EVA的實證研究是有所限制的，計算EVA時所進行的必要調(diào)整可能并不符合成本效益原則，它也無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會。平衡計分卡衡量。在1992年《哈佛商業(yè)評論》中，復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人和哈佛商學院教授RobertKaplan首先提出了“平衡計分卡”。平衡計分卡是以企業(yè)相關(guān)者利益最大化為目標，追求各相關(guān)利益者之間多元目標的平衡，設計了財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與創(chuàng)新四類評價指標。其創(chuàng)新之處在于使管理者有了一種準確認識企業(yè)績效的視角，幫助管理者準確做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效地實施和執(zhí)行。但是平衡計分卡一般要使用十幾個或更多的指標，對于指標的權(quán)重是一個無法回避的問題，而且平衡計分卡沒有給出確切的計分方法，從而不能產(chǎn)生一個績效評價的結(jié)果，這種方法在外部評價中難以推廣。
(二)紡織服裝業(yè)上市公司多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀分析 我國紡織服裝業(yè)上市公司在紡織服裝業(yè)大類中實施相關(guān)多元化經(jīng)營的情況非常普遍。相關(guān)多元化經(jīng)營的領(lǐng)域從紡織原料生產(chǎn)、纖維品制造、紡織、印染，到服裝輔料生產(chǎn)、服裝生產(chǎn)，到產(chǎn)業(yè)用品的生產(chǎn)，幾乎貫穿了整個紡織服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。上市公司選擇不同的子行業(yè)也出于各自不同的目的，有的是利用自身已有的資源擴大規(guī)模，有的則選擇利潤率高的子行業(yè)進行投資。在向其他行業(yè)投資，實施非相關(guān)多元化經(jīng)營時，上市公司的選擇也是各不相同，投資的比例與業(yè)務收入的比例也都不同。單單從行業(yè)類別來看，上市公司選擇最多的是房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)以及酒店業(yè)。由于近年來房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等行業(yè)發(fā)展迅速，是利潤率較高的行業(yè)，所以使得不少紡織服裝業(yè)上市公司都選擇其作為非相關(guān)多元化經(jīng)營的方向。從2007年我國紡織服裝業(yè)上市公司實施多元化經(jīng)營的類型來看，按照本文采用的多元化經(jīng)營分類方法(實證部分有詳細介紹)，實施專業(yè)化經(jīng)營的公司有12家，占22.22％；實施主導業(yè)務經(jīng)營的公司有10家，占18.52％；實施相關(guān)多元化經(jīng)營的公司有20家，占37.04％；實施非相關(guān)多元化經(jīng)營的公司有12家，占22.22％，如(圖2)所示?？梢钥闯?，我國紡織服裝業(yè)上市公司僅在某一子行業(yè)經(jīng)營的比例還是比較低的，實行多元化經(jīng)營已經(jīng)是紡織服裝業(yè)上市公司普遍存在的一種情況。我國紡織服裝業(yè)上市公司涉足相關(guān)行業(yè)、非相關(guān)行業(yè)的情況非常普遍。在研究期間(2005年至2007)，有的公司在紡織服裝業(yè)大類中實施相關(guān)多元化經(jīng)營，利用自身已有的資源擴大規(guī)?；蛘哌x擇利潤率高的子行業(yè)進行投資，取得了很好的經(jīng)營績效。由于多元化經(jīng)營對企業(yè)的管理能力要求很高，所以企業(yè)要管理好不同業(yè)務，制定合適的經(jīng)營戰(zhàn)略，是對自身財務能力和經(jīng)營能力的一大挑戰(zhàn)。在實施多元化經(jīng)營時，若一味追求多元化、廣而泛，選擇與原來主業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)風險會很大，尤其是沒有核心競爭能力的無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品多元化，往往以失敗告終。
三、研究設計
(一)指標選取 本文根據(jù)略加調(diào)整的魯邁爾特分類法把選取樣本企業(yè)的多元化經(jīng)營類型分類，借鑒魯邁爾特分類法見(表1)，主要因為這種方法比較客觀和全面，它運用多元化程度的衡量指標來確定具體數(shù)值范圍進行多元化類型的分類，避免因研究者的主觀性而造成研究結(jié)果的偏差，而且它是對利格列的分類的改進與補充。由于構(gòu)建的評價指標要符合科學性原則、可獲得性原則、綜合性原則和層次性原則，所以本文依據(jù)財務模式衡量績效的評價方式選出如下指標：(1)盈利能力指標。權(quán)益凈利率(ROE)又稱投資報酬率，是指企業(yè)一定時期內(nèi)凈收益同總資本的比率，該指標充分體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關(guān)系，是評價企業(yè)資本經(jīng)營績效的核心指標。一般認為，企業(yè)權(quán)益凈利率越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好。即：權(quán)益凈利率=凈利潤÷平均凈資產(chǎn)×100％?？傎Y產(chǎn)收益率是指企業(yè)一定時期內(nèi)獲得的收益總額與平均資產(chǎn)總額的比率?？傎Y產(chǎn)報酬率表示企業(yè)包括凈資產(chǎn)和負債在內(nèi)的全部資產(chǎn)的總體獲利能力，是評價企業(yè)資產(chǎn)運營效益的重要指標，全面反映了企業(yè)的獲利能力和投入產(chǎn)出狀況。一般情況下，該指標越高，表明企業(yè)投入產(chǎn)出的水平越好，企業(yè)的資產(chǎn)運營越有效。即：總資產(chǎn)收益率：凈利潤÷平均總資產(chǎn)×100％。(2)償債能力指標。流動比率是指企業(yè)一定時期流動資產(chǎn)與流動負債的比率，是評價企業(yè)短期償債能力的常用指標，該指標的數(shù)值越大表示短期償債能力越強。即：流動比率=流動資產(chǎn)÷流動負債×100％。產(chǎn)權(quán)比率是指企業(yè)一定時期負債總額同所有者權(quán)益總額的比率，是企業(yè)財務結(jié)構(gòu)穩(wěn)健與否的重要標志，是衡量企業(yè)負債水平及風險程度的重要判斷標準。即：產(chǎn)權(quán)比率=負債總額÷所有者權(quán)益總額×100％。(3)經(jīng)營風險衡量指標。用盈利能力指標在三年內(nèi)的標準差來衡量經(jīng)營風險的大小。標準差大，表示公司的盈利能力波動越大，經(jīng)營風險越大，反之亦然。即：權(quán)益凈利率的標準差=[(第一年權(quán)益凈利率－平均權(quán)益凈利率)2第二年權(quán)益凈利率－平均權(quán)益凈利率)2(第三年權(quán)益凈利率－平均權(quán)益凈利率)2]1／2；總資產(chǎn)收益率的標準差=[(第一年總資產(chǎn)收益率－平均總資產(chǎn)收益率)2+(第二年總資產(chǎn)收益率－平均總資產(chǎn)收益率)2+(第三年總資產(chǎn)收益－平均總資產(chǎn)收益率)2]1／2。
(二)樣本選擇與數(shù)據(jù)采集 本文的研究對象是在滬深兩市的紡織服裝業(yè)上市公司，其中包括在中小企業(yè)板上市的紡織服裝業(yè)上市公司。為了使實證數(shù)據(jù)更加具有實效性，本文選擇2005年至2007年三年期間并取其平均值(沒有選取2008年的數(shù)據(jù)主要原因是金融危機可能影響結(jié)論的準確度)，而且是在2004年以前上市的公司作為樣本，以保證數(shù)據(jù)的一致性。根據(jù)專業(yè)化比率小于百分之九十五的劃分為多元化經(jīng)營企業(yè)的慣例，剔除主業(yè)收入比例低、多元化經(jīng)營變動幅度大的公司，最終得到樣本公司42家。實證所需的分行業(yè)收入數(shù)據(jù)，按照中國證監(jiān)會指定信息披露的巨潮咨詢網(wǎng)，逐一打開各樣本公司2005年、2006年與2007年的年度財務報告，將分行業(yè)收入的原始數(shù)據(jù)摘錄下來，由于沒有統(tǒng)一的披露標準，本文按照《中國上市公司分類指引》進行分行業(yè)數(shù)據(jù)整理。
四、實證結(jié)果分析
(一)多元經(jīng)營盈力能力分析 本文擬采用魯邁爾特的分類法對多元化經(jīng)營類型進行界定，考慮到我國紡織服裝業(yè)上市公司的專業(yè)化比率(SR)和相關(guān)化比率(RR)較高，所以對魯邁爾特的分類法(SR=0.7，RR=0.7作為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的分類標準)略加調(diào)整。本文分類如(表3)所示。從2007年我國紡織服裝業(yè)E市公司實施多元化經(jīng)營的類型來看，按照本文采用的多元化經(jīng)營分類方法，實施主導業(yè)務經(jīng)營的公司有10家，實施相關(guān)多元化經(jīng)營的公司有20家，實施非相關(guān)多元化經(jīng)營的公司有12家。可以看出，我國紡織服裝業(yè)上市公司實行多元化經(jīng)營已經(jīng)是一種普遍存在的情況。根據(jù)本文確定的企業(yè)績效評價指標，從各公司的年度報告中提取出需要的數(shù)據(jù)，進而計算各個績效指標。運用SPSS13.0的統(tǒng)計描述功能，將各組變量的平均值、個數(shù)及標準差匯總?cè)?表3)所示。從盈利能力方面來分析。通過(表3)可以看到相關(guān)多元化經(jīng)營型的權(quán)益凈利率及總資產(chǎn)收益率這些盈利能力指標都是正數(shù)，從均值來看，實施相關(guān)多元化經(jīng)營的公司的盈利能力指標明顯優(yōu)于其他兩種類型的公司，而非相關(guān)多元化經(jīng)營的公司的盈利能力則相對最差。這可能是實行非相關(guān)多元經(jīng)營的公司進入陌生的經(jīng)營領(lǐng)域而導致的營銷費用、管理費用等各項費用和成本的增長，超過了其主營業(yè)務收入和主營業(yè)務利潤的增長率，最終反而會加劇整個公司凈利潤的負增長，使得公司的盈利能力被削弱。從償債能力方面來分析。根據(jù)各組的平均值來看，實施相關(guān)多元化經(jīng)營的公司的流動比率較另外兩種類型的公司高些，產(chǎn)權(quán)比率則相對較低，這從一定程度上說明相關(guān)多元化經(jīng)營的公司的償債能力較強，主導業(yè)務型次之，非相關(guān)業(yè)務型最差。從經(jīng)營風險方面來分析。根據(jù)分組情況，相關(guān)多元化經(jīng)營類型的兩項盈利能力指標的標準差都是最小的，這說明企業(yè)實施相關(guān)多元化經(jīng)營能夠降低凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率在各年之間的變化程度，使企業(yè)在這三年中保持平穩(wěn)的盈利能力，降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。主導業(yè)務型的經(jīng)營風險比較大，非相關(guān)業(yè)務型的經(jīng)營風險在三者中是最大的。綜上所述，相關(guān)多元化經(jīng)營類型的盈利能力最好而且償債能力較好，經(jīng)營風險又低，所以對它的經(jīng)營績效評價在這三者中是最好的。主導多元化經(jīng)營類型的經(jīng)營績效次之，非相關(guān)多元化經(jīng)營類型的績效最差。
第8篇：多元化經(jīng)營風險范文
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中日顯其重要性。依照2007年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，民營企業(yè)創(chuàng)造的增加值已占到2006年我國GDP總量的60%以上。然而，在民營企業(yè)顯現(xiàn)重要性的同時，其普遍存在的經(jīng)營風險亦倍受關(guān)注――民營企業(yè)經(jīng)營失敗顯著高于傳統(tǒng)國有企業(yè)。對此，研究者除了通過公司治理不健全而引發(fā)內(nèi)部風險控制缺陷來給予解釋外，越來越多的學者開始關(guān)注存在于企業(yè)具體經(jīng)營決策失誤而導致的相關(guān)風險，多元化引發(fā)的風險就屬于此。
對于多元化經(jīng)營與公司價值之間關(guān)系的研究，尚未有統(tǒng)一之結(jié)論。一般來看，存在多元化溢價、多元化折價和多元化與企業(yè)價值無關(guān)等三種觀點。但事實上，就目前國內(nèi)外研究結(jié)果的主流來看，多元化折價觀點一定程度上更占上風。
多元化折價，即多元化經(jīng)營將降低企業(yè)的價值，認為多元化經(jīng)營與公司的績效為負向關(guān)系。其理論的邏輯起點是公司制企業(yè)的問題：具體而言，企業(yè)管理者有可能為了追求個人的利益而進行多元化（一般認為多元化、大集團將帶給職業(yè)經(jīng)理人更大的榮譽感和更高的薪酬），導致企業(yè)會并購沒有持續(xù)發(fā)展能力的業(yè)務，從而降低企業(yè)價值；同時，多元化程度加大，將導致企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，企業(yè)營運成本的增加可能會大于多元化帶來的利益，從而降低企業(yè)價值。
就國外而言，相關(guān)的文獻較多。其中，Berger，Ofek（1995）通過對經(jīng)營單元的加總價值與公司價值的對比，揭示出在1986～1991年間，多元化經(jīng)營平均帶來了13%～15%的損失，其原因是多元化企業(yè)存在過度投資和交叉補貼問題。但是，多元化經(jīng)營帶來的稅收利益減小了損失。與單一經(jīng)營企業(yè)相比，多元化企業(yè)內(nèi)的部門經(jīng)營盈利能力較低，過度投資傾向更大。在國內(nèi)，李善民、朱滔（2005）則以1998～2002年中國證券市場251起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。結(jié)果表明：多元化并購公司股東在并購后1～3年內(nèi)財富損失達到6.5%～9.6%。
與此同時，研究者更傾向的分析路徑是多元化經(jīng)營帶來了經(jīng)營風險、融資便利和稅收利益等問題，這些因素對股東利益的匯總影響，才是多元化是否存在價值的判斷依據(jù)。
二、民營企業(yè)多元化發(fā)展存在的主要風險與表現(xiàn)
雖然問題的兩方面因素都可能導致多元化折價，但顯然第一種分析范式對我國民營企業(yè)多元化發(fā)展的價值判斷意義不大――畢竟在我國，絕大多數(shù)的民營企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)保持統(tǒng)一，因而逆向選擇的問題并不嚴重。研究者更應將分析的重點放在多元化本身所帶來的成本和收益問題上。
基于上述考慮，可以將我國民營企業(yè)多元化發(fā)展的風險分為以下幾個方面：
第一，戰(zhàn)略決策風險。多元化經(jīng)營意味著企業(yè)要將有限的資源投入更多的經(jīng)營領(lǐng)域，這將在一定程度上削弱原有的經(jīng)營主業(yè)。如果管理者不能有效增加新項目占用資金的收益率，將直接導致企業(yè)整體收益率的下降，特別是企業(yè)投資較大新項目，若缺乏對前景的準確預測，將直接面臨財務狀況的惡化甚或財務危機的出現(xiàn)。目前看，民營企業(yè)由戰(zhàn)略決策導致的多元化風險較為常見。
值得注意的是，由于現(xiàn)代企業(yè)多元化途徑中較多采用并購方式，并購決策的科學性對民營企業(yè)的多元化經(jīng)營成敗至關(guān)重要。較多民營企業(yè)由于缺乏對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的科學考量，不能充分考慮被并購企業(yè)與本企業(yè)間的戰(zhàn)略匹配，并購存在一定盲目性。而對目標公司認識不足導致的是被合并企業(yè)的風險因素在并購中未被察覺，并購結(jié)果產(chǎn)生極大的不確定性。多數(shù)企業(yè)在多元化的混合并購后，較普遍存在的是主營業(yè)務被稀釋，有限資源被分散，企業(yè)的競爭優(yōu)勢受到削弱。
第二，財務風險。某種意義上，民營企業(yè)的多元化經(jīng)營意味著多元化投資，這對企業(yè)的資金支持提出了較高要求。并購企業(yè)所需的大量現(xiàn)金，可以通過公司股票、外部舉債等多種融資方式獲得。在選擇具體的融資方式時，企業(yè)必須要考慮未來的項目獲利能力與自身的風險承受能力。然而，由于我國民營企業(yè)在股權(quán)融資上處于劣勢（相對國有企業(yè)），因而多元化并購的資金往往更多來源于借貸資金。在此情況下，如果民營企業(yè)不能對高負債經(jīng)營的財務風險作出可靠預期的情況下，將往往導致其在多元化后陷入財務困境。
第三，管理效率下降的風險。企業(yè)多元化經(jīng)營程度的提高，意味著企業(yè)部門增多、下屬子公司增多，而管理范圍的擴大和決策過程的復雜化將加大企業(yè)管理的跨度和難度，帶來企業(yè)組織成本的不斷攀升。同時，結(jié)構(gòu)龐大、內(nèi)部信息傳遞緩慢會帶來企業(yè)內(nèi)部資源配置效率的降低，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)活動可能造成決策失誤增多，尤其是當企業(yè)面對不同產(chǎn)業(yè)的復雜經(jīng)營狀況時，更易出現(xiàn)顧此失彼。
與此同時，多元化經(jīng)營還將衍生出內(nèi)部資源的整合問題――不同行業(yè)、不同企業(yè)有不同的市場競爭策略和營銷模式，還有不同的技術(shù)開發(fā)模式和組織運行模式，企業(yè)的管理機制必須隨著上述模式的多樣化一同改進。從實踐看，較多的民營企業(yè)往往在自身管理機制不夠完善的情況下就急于實施多元化并購，這客觀上導致了企業(yè)管理低效的發(fā)生。
第四，人力資源風險。人力資源整合對并購企業(yè)之間發(fā)揮相互協(xié)同效應、提升企業(yè)核心競爭力具有重要意義。但是民營企業(yè)并購時，在人力資源整合過程中常存在缺乏周密計劃、人力資源整合時間滯后等問題。由于事先缺少周密的計劃，使得整合工作帶有隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，帶來嚴重后果。另一方面，如果企業(yè)采用的是內(nèi)部新建企業(yè)的形式進行多元化時，面臨的是對新建企業(yè)經(jīng)營管理人員的培養(yǎng)、新的管理機制的創(chuàng)設、企業(yè)文化的植入、新員工的崗位適應等問題。顯然，這對隨意性較強的民營企業(yè)多元化而言，是較重要的風險成因。
第五，文化整合風險。當企業(yè)通過兼并收購進行多元化經(jīng)營時，還將面臨不同文化能否成功融合的風險。由于企業(yè)文化事實上只是企業(yè)成員共同認可的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)和信仰等意識形態(tài)，具有不易覺察性和相當程度的穩(wěn)定性。因此，當目標企業(yè)被合并時，往往會出現(xiàn)保護自身文化、抵制并購方采取的變化措施等反應，這將導致合并雙方發(fā)生所謂整合中的文化沖突。這種企業(yè)文化沖突會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生致命影響。由于民營企業(yè)普遍存在公司治理缺陷，決策者在面對意識形態(tài)沖突時，往往缺乏理性的解決方法，從而將帶來較為嚴重的文化整合風險。
三、民營企業(yè)多元化風險成因分析
根據(jù)我國民營企業(yè)多元化發(fā)展過程中存在的主要風險及其表現(xiàn)，可以從決策過程、股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理效率、激勵機制等四個方面來探討民營企業(yè)多元化經(jīng)營風險的內(nèi)在原因，主要表現(xiàn)如下：
第一，過度自信與戰(zhàn)略決策風險。過度自信指人們在形成決策時往往對自己的判斷過于自信，高估自己成功的機會，這一心理學概念被研究者越來越多地引入到經(jīng)濟研究領(lǐng)域，用于分析相關(guān)的經(jīng)濟現(xiàn)象。
Langer（1975）、Weinstein（1980）的研究發(fā)現(xiàn)，當人們認為他們能夠控制某件事情，并且是積極參與了此事時，就容易產(chǎn)生過度自信，即所謂的“控制幻覺”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的各種決策很大程度上與企業(yè)的自身能力、經(jīng)營、知識及判斷分不開。而在多元化的戰(zhàn)略決策時，主要的決策者仍然是企業(yè)家本身，這種親力親為將容易導致企業(yè)家產(chǎn)生過度自信的心態(tài)，對決策的成功期望過高，而低估可能存在的失敗風險。
第二，所有權(quán)、控制權(quán)分離與財務風險。現(xiàn)代公司制企業(yè)可以通過發(fā)行不同投票權(quán)利的多類別股份或者金字塔式持股以及交叉持股，使大股東運用較少的現(xiàn)金流獲得更多的投票權(quán)，從而實現(xiàn)所謂超額控制。Claessens，Djankow和Lang（2000）對東亞9個國家和地區(qū)的2980家上市公司的分析發(fā)現(xiàn)，家族制企業(yè)和小型公司中，通過金字塔式持股或者交叉持股模式獲得超額控制的現(xiàn)象比較顯著，所有者與控制權(quán)的比率為74．6%。事實上，就中國的民營企業(yè)來講（以民營上市公司為例），最終控制者的所有權(quán)也的確遠低于擁有的控制權(quán)。（例如，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示前者比例為22．42%，后者為34．32%）。
對我國的民營企業(yè)而言，大多存在融資困難――但如果能取得上市公司的控制權(quán)，則可利用上市公司的資產(chǎn)取得較多的銀行信貸。在這一誘因下，民營企業(yè)存在利用超額控制方式獲取利益的動機。
事實上，由于我國部分民營控股的上市公司兩權(quán)分離程度較大，因此金字塔式持股的終極控股股東的股權(quán)收益往往很小，這些控股股東完全可以不用顧及被控制企業(yè)的經(jīng)營管理，而通過關(guān)聯(lián)交易、并購重組等方式，操縱上市公司、實現(xiàn)套利。而這勢必導致多元化經(jīng)營的集團公司出現(xiàn)較為嚴重的整體危機。
第三，擴張成本函數(shù)與管理效率風險。民營企業(yè)開展多元化過程中，需要將組織和決策分散到各多元化產(chǎn)業(yè)中去，同時每條生產(chǎn)線都要進行采購、雇傭、生產(chǎn)等工作，并購后的企業(yè)文化融合、企業(yè)組織模式的進一步復雜化等都會帶來相應的擴張成本。
同時，產(chǎn)業(yè)組織理論的Penrose模型也表明，隨著企業(yè)擴張必將導致管理需要的增加，企業(yè)要雇傭更多的職業(yè)經(jīng)理人進行管理，而由經(jīng)理人數(shù)擴張帶來的企業(yè)管理能力的擴張是有限度的，超過一定限度雇傭經(jīng)理人員的費用將抵消企業(yè)擴張的收益。因此，從這個意義上講，企業(yè)存在最佳的擴張規(guī)模。
可見，在企業(yè)多元化過程中，管理效率存在邊界，這一邊界制約著企業(yè)規(guī)模的無限制擴張。如果企業(yè)過度多元化，盲目擴張，就將給企業(yè)的管理帶來風險。
第四，委托關(guān)系與人力資源風險。企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離造成了股東和管理者利益的不統(tǒng)一，由此產(chǎn)生了股東和經(jīng)理的問題。雖然，如前文所指，民營企業(yè)在發(fā)展初期企業(yè)業(yè)主就是管理者，并不存在問題。但是隨著多元化的實施，企業(yè)擴張達到一定規(guī)模，將導致民營企業(yè)大量雇傭職業(yè)經(jīng)理人，從而產(chǎn)生問題。
而問題的存在，要求企業(yè)必須建立有效的激勵機制、使人的最優(yōu)決策與委托人的最優(yōu)決策保持一致。如果民營企業(yè)不能在多元化一定程度后，尋求對雇傭的經(jīng)理人員進行最優(yōu)的報酬激勵、進而實現(xiàn)員工優(yōu)效配置、增進企業(yè)價值，那么將不可避免地面臨逆向選擇的風險。
四、民營企業(yè)多元化發(fā)展風險防范對策
針對民營企業(yè)所表現(xiàn)出的相關(guān)風險，可以通過以下措施來進行防范：
第一，目標導向的多元化戰(zhàn)略決策。民營企業(yè)在多元化過程中，必須做好科學合理的多元化規(guī)劃，對戰(zhàn)略、經(jīng)營方向等做出前期規(guī)劃，合理確定多元化的領(lǐng)域和戰(zhàn)略目標，避免盲目的多元化。而產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的合理確定應建立在企業(yè)長期經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，不能為短期利益所吸引、進入不能勝任的領(lǐng)域。
同時，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略服務，因此，無論是基于何種目標的多元化，是否實施多元化戰(zhàn)略、如何實施該戰(zhàn)略，都應看是否有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
第二，具備必要的多元化經(jīng)營的能力和資源儲備。民營企業(yè)實施多元化經(jīng)營，必須具備相應的能力和資源。其一，企業(yè)應該培育和積累了核心能力，即在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后等各環(huán)節(jié)具備獨特優(yōu)勢的核心能力。這種核心能力將能夠被移植到新的多元化業(yè)務中，有助于增強產(chǎn)品的競爭力。其二，企業(yè)應具備充足的資源儲備。這些資源包括人力資源、財務資源等。由于多元化經(jīng)營跨越了原有的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，需要面對新的產(chǎn)品與市場，這對管理者的素質(zhì)提出了新的要求，企業(yè)應當擁有具備熟悉原有業(yè)務、駕馭新業(yè)務的管理人員資源。而財務資源則應當從自有資金和可籌集資金兩方面考量，自有資金是企業(yè)發(fā)展新業(yè)務的基本資金來源，但在自有資金不足以應對時，企業(yè)應通過良好的融資能力，從證券市場、銀行等金融機構(gòu)獲取足夠的資金支持。
第三，以核心競爭力塑造為中心，處理好主業(yè)與多元化的關(guān)系。企業(yè)應恰當處理主業(yè)與多元化的關(guān)系，在積累企業(yè)的核心競爭力基礎(chǔ)上，考慮多元化經(jīng)營。事實上，具備核心競爭力和盈利能力的主業(yè)可以為企業(yè)多元化提供堅實的財力、物力等，多元化也才更容易成功。相反，如果主業(yè)效益不佳，企業(yè)將缺乏足夠的資源建立優(yōu)勢，進而拖累企業(yè)的生存。雖然企業(yè)規(guī)模擴張的結(jié)果一般是走向多元化經(jīng)營，但拋棄主業(yè)的多元化必將令企業(yè)走入多元化陷阱。當然，強化主業(yè)的競爭力和培育新的、更具生命力的主業(yè)，二者并不矛盾。
第四，準確把握多元化經(jīng)營的時機。多元化經(jīng)營的時機應綜合考慮行業(yè)的發(fā)展周期和外部經(jīng)營環(huán)境。首先，行業(yè)的生命周期理論認為所有行業(yè)都會經(jīng)歷幼年期、成長期、成熟期和衰退期。如果企業(yè)自身所處的行業(yè)處于幼年期和成長期，企業(yè)將需要大量的研發(fā)、營銷等投入，也不具備資金能力推進多元化；但進入行業(yè)成熟期后，企業(yè)的技術(shù)、營銷、管理等優(yōu)勢充分，資金充足，比較適合多元化；而處于衰退期，企業(yè)的資源退出存在一定難度，資金變現(xiàn)成本較高，不宜推行多元化。從另一方面看，如果將要進入的行業(yè)處于幼年或成長期，則更適宜進入。其次，多元化經(jīng)營應當考慮外部環(huán)境狀況，充分把握國家的宏觀經(jīng)濟政策導向，考慮經(jīng)濟的繁榮周期。當市場繁榮時期，企業(yè)的投資機會較多，在資金充裕情況下，企業(yè)可以把握市場機會，選擇多元化戰(zhàn)略以獲取更大的發(fā)展空間。
參考文獻：
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第9篇：多元化經(jīng)營風險范文
一、企業(yè)多元化經(jīng)營的優(yōu)點
1.平抑企業(yè)經(jīng)營風險。
馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認為，通過將不完全相關(guān)的投資加以組合，可以在不影響期望報酬的情況下，有效地分散非系統(tǒng)性風險，從而降低總的風險程度（即報酬的波動性）。根據(jù)投資組合理論，企業(yè)通過多元化經(jīng)營，將資產(chǎn)分散投資于不同的行業(yè)。雖然不一定能夠提高總體利潤率，卻能夠以豐補欠，起到投資組合的作用。當一個行業(yè)陷入困境,就可以從其他盈利行業(yè)得以彌補,維持企業(yè)收益穩(wěn)定。這種通過分散企業(yè)的行業(yè)風險來減少利潤率波動的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。
2.優(yōu)化過剩資源，節(jié)約交易成本。
企業(yè)為了經(jīng)營某項業(yè)務，需要進行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規(guī)模，而對于此項業(yè)務而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業(yè)通過多元化經(jīng)營，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業(yè)務中分攤，降低單位成本，使得多元化企業(yè)同時經(jīng)營多項業(yè)務的總成本小于多個單一化公司分別經(jīng)營這些業(yè)務的總成本，從而形成范圍經(jīng)濟。另外，企業(yè)通過多元化代替市場交易，可以防止機會主義的產(chǎn)生，降低信息不對稱，減少簽訂復雜合同的麻煩，從而克服了市場交易的困難，節(jié)約了交易成本。
3.形成企業(yè)內(nèi)部資本市場。
多元化企業(yè)還可以形成內(nèi)部資本市場，在所經(jīng)營的不同業(yè)務之間調(diào)度資金、人力資源，實現(xiàn)交易內(nèi)部化。內(nèi)部融資的成本低于外部融資，同時內(nèi)部資本市場還可以使多元化企業(yè)在資本的形成方面具有更大的靈活性，因為它既可以獲得外部融資，又可以通過業(yè)務間的交叉補貼獲得內(nèi)部融資，使得企業(yè)更少放棄盈利項目。Myers（1977）指出，當外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱較強時，企業(yè)可能會因為無法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現(xiàn)值的投資項目。而企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立，可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度在一定程度上解決這一問題。同時，內(nèi)部出資者（企業(yè)總部）可以通過監(jiān)督機制、激勵分配機制等措施來控制和鼓勵資金的有效使用。
4.可以提高自身核心競爭力。
如果多元化企業(yè)具有雄厚的資源優(yōu)勢，在某個業(yè)務領(lǐng)域獲取的利潤可用于彌補在其他領(lǐng)域?qū)嵤┞訆Z定價的損失，那么就可以選擇以低于競爭對手成本的價格銷售產(chǎn)品，達到將競爭對手驅(qū)逐出市場的目的。另外，通過多元化經(jīng)營與主要競爭對手達成相互購買協(xié)議，可以有效排擠其他競爭對手。Bernheirn和Winston（1990）認為在重復博弈中，企業(yè)從自身利益出發(fā)而與其對手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊，各自形成某種形式的相關(guān)多元化，改變競爭態(tài)勢，每家公司都能獲取相應的利益。
二、企業(yè)多元化經(jīng)營可能存在的風險
1.企業(yè)資源和能力的分散。
每家企業(yè)在一定條件下、一定時期內(nèi)所擁有的資源總量是有限的，而企業(yè)經(jīng)營的每項業(yè)務往往都要求一定的最小資源投入量。企業(yè)進行多元化經(jīng)營，必須把資源投入到新的行業(yè)之中，很容易造成對原有主導行業(yè)或核心業(yè)務的投入不足，逐漸喪失在原有主導產(chǎn)品或核心業(yè)務上的競爭優(yōu)勢，最終導致企業(yè)在原有主導行業(yè)的競爭中失去市場。而過度的多元化將導致企業(yè)資源配置過于分散，甚至可能每項業(yè)務都難以得到充足的資源支持，結(jié)果所有行業(yè)都達不到應有的規(guī)模，很難在市場競爭中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結(jié)局。
2.導致管理層注意力分散。
多元化經(jīng)營的實施可能導致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業(yè)較主業(yè)跨度過大，管理層不僅面臨新業(yè)務領(lǐng)域知識的學習，而且必須保證有足夠的時間和精力去管理新增的項目。再者，企業(yè)不同業(yè)務之間差異性的增大，將增加企業(yè)運營過程的復雜性，從而將加大企業(yè)管理的難度，降低企業(yè)運營的效率。一般情況下的多元化經(jīng)營都將導致企業(yè)中的部門數(shù)量或下屬公司數(shù)量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關(guān)系將呈幾何級數(shù)增長，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。
3.盲目擴張的風險。
作為企業(yè)發(fā)展到一定程度所必須要經(jīng)歷的一個階段，多元化的時機選擇十分重要。但如果企業(yè)過早進行多元化，在初期新業(yè)務的大量投入，將削弱企業(yè)原有主營業(yè)務的競爭力，可能造成企業(yè)總體利潤下降或出現(xiàn)財務危機，影響主業(yè)發(fā)展；過遲多元化，則會耽誤企業(yè)品質(zhì)提升的良機，以至于不能形成規(guī)模效應。事實上，只有主業(yè)非常穩(wěn)固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時，才予以考慮多元化經(jīng)營。但有很多企業(yè)在選擇多元化時，往往時機把握得不準，在其他行業(yè)報酬高時，普遍會過早進入高報酬的行業(yè)，導致企業(yè)有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業(yè)的經(jīng)營活動，最終企業(yè)整體業(yè)績反而下降。
三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略抉擇應注意的問題
1.要考慮企業(yè)自身的實力。
企業(yè)在決定是否進行多元化經(jīng)營時，要根據(jù)自身的內(nèi)部條件，“量力而行”。首先，企業(yè)必須擁有剩余資源（包括物資資源、財務資源、人力資源、技術(shù)資源和管理資源），才可以考慮發(fā)展其他業(yè)務。企業(yè)應當根據(jù)自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當?shù)亩嘣?jīng)營程度。不應過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項目，不僅過度分散企業(yè)資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發(fā)展更無從談起。其次，要求原來經(jīng)營的業(yè)務情況良好，能夠提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入。因為在新業(yè)務運營初期，往往是入不敷出，需要企業(yè)不斷對其“輸血”，原經(jīng)營業(yè)務所提供的持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，是企業(yè)自身強大的“造血”功能，是支持多元化經(jīng)營的有力保障。
2.多元化經(jīng)營要有利于培育企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)核心競爭力，是指企業(yè)具有開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)、獨特營銷的能力。企業(yè)的核心能力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托，是決定企業(yè)是否進行多元化經(jīng)營的重要內(nèi)部條件。企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中，應當注意通過多元化培育企業(yè)的核心能力。企業(yè)核心能力不同于有形資產(chǎn)，不會因使用而損耗。相反，在不斷地應用和擴散的過程中，企業(yè)核心能力還可能得到發(fā)展、強化和更新。企業(yè)通過多元化經(jīng)營，在拓寬業(yè)務領(lǐng)域時，企業(yè)核心能力與新的用途相結(jié)合，可以使原有的核心能力得到增強，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現(xiàn)有業(yè)務的競爭地位或開拓新的業(yè)務。例如，佳能公司在設計、生產(chǎn)和制造激光打印機的過程中，開發(fā)了有助于改善其原有復印機業(yè)務的核心能力。同時，綜合使用激光打印機和復印機兩項業(yè)務中的核心能力，又有助于其以低成本發(fā)展新的復寫紙業(yè)務（Markides and Williamson，1994）。
企業(yè)的核心能力不是一朝一夕的產(chǎn)物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發(fā)展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業(yè)形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經(jīng)營單位，而枝葉、花、果實則是最終產(chǎn)品，提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系就是核心能力。
3.要牢記多元化經(jīng)營的風險。
企業(yè)進行多元化經(jīng)營，通過行業(yè)的組合，有可能起到分散各行業(yè)的非系統(tǒng)風險的作用，從而降低企業(yè)的整體風險。然而，從動態(tài)角度看，企業(yè)實施多元化經(jīng)營，意味著要進入一個新的行業(yè)，這往往會產(chǎn)生新的風險。首先，進入新行業(yè)往往要面臨著較高的進入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關(guān)技術(shù)或許可權(quán)等等。第二，對于非相關(guān)多元化而言，管理者可能對新行業(yè)的技術(shù)特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關(guān)多元化不但起不到降低企業(yè)風險的作用，反而加劇了風險。對于相關(guān)多元化而言，往往依賴于同一核心技術(shù)、同一原材料或同一顧客群，各項業(yè)務密切相關(guān)。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風險。第三，行業(yè)選擇失誤的風險。多元化經(jīng)營選擇的新行業(yè)不一定能夠適合企業(yè)。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。
4.多元化經(jīng)營的程度和行業(yè)跨度要適度。
