多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)精選(九篇)

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第1篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

摘 要 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)是促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的重要經(jīng)濟(jì)形式。為充分發(fā)揮和有效利用企業(yè)相關(guān)資源優(yōu)勢(shì)，很多企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或更多的產(chǎn)業(yè)，形成多元化經(jīng)營(yíng)模式，從一定程度上促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。新形勢(shì)下，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)存在著較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，本文針對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)控制策略進(jìn)行了分析和闡述。

關(guān)鍵詞 企業(yè)經(jīng)濟(jì) 多元化經(jīng)營(yíng) 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)經(jīng)濟(jì)是當(dāng)前國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為追求利益最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)施的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境為企業(yè)發(fā)展提供了良好的經(jīng)營(yíng)空間，隨著企業(yè)規(guī)模的日益壯大，很多企業(yè)開始涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行同時(shí)經(jīng)營(yíng)，形成多元化經(jīng)營(yíng)模式。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，受客觀因素制約和影響，多元化經(jīng)營(yíng)往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)面臨著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制，有益于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵功能

企業(yè)經(jīng)營(yíng)通常是以是以企業(yè)為載體的物質(zhì)資料經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形式，是在經(jīng)濟(jì)權(quán)利下盡量以最少的物質(zhì)消耗創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)產(chǎn)品來追求最大物質(zhì)經(jīng)濟(jì)利益或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)施的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)在自身原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域基礎(chǔ)上跨行業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的經(jīng)營(yíng)策略和行為。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的目的是為盡量豐富企業(yè)產(chǎn)品類型、擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)占有量，通過跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來提高經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下擴(kuò)大市場(chǎng)性產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或成長(zhǎng)方式。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展壯大的重要策略，能夠充分發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，有效利用企業(yè)各種剩余資源的性能效益，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本；通過實(shí)現(xiàn)人才技術(shù)等資源共享，有益于實(shí)現(xiàn)企業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行滲透過渡和轉(zhuǎn)型，能夠有效促進(jìn)企業(yè)原來經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的拓展和運(yùn)行。

二、新形勢(shì)下企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)面臨的風(fēng)險(xiǎn)形式

企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，如果在實(shí)施戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品價(jià)格調(diào)控、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)銷售等經(jīng)營(yíng)決策過程中出現(xiàn)偏失，往往會(huì)造成企業(yè)未來收益出現(xiàn)不確定性，從而給企業(yè)造成一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：

（一）企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)保障。企業(yè)資源相對(duì)具有有限性，企業(yè)在對(duì)其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)大生產(chǎn)投入的同時(shí)，也意味著對(duì)原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的資金技術(shù)等資源方面進(jìn)行削弱，造成企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)將面臨一定的危機(jī)。

（二）行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域后，必須依靠企業(yè)原有實(shí)力為新產(chǎn)業(yè)提供人才、資金、技術(shù)等資源保障，實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)收益屬于長(zhǎng)期過程。當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，行業(yè)面臨著復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，企業(yè)必須根據(jù)瞬息萬變的市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，多元化經(jīng)營(yíng)策略給企業(yè)帶來一定的新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

（三）行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的目的在于擴(kuò)大產(chǎn)品類型和市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，但實(shí)際操作中，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，很多企業(yè)往往由于投資決策偏失造成資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難，或者出現(xiàn)新產(chǎn)品不能完全適應(yīng)市場(chǎng)需求，在撤銷投資項(xiàng)目退出經(jīng)營(yíng)時(shí)，將導(dǎo)致企業(yè)面臨很大的經(jīng)濟(jì)損失甚至破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)前開放性的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，強(qiáng)化了企業(yè)之間多方面合作的關(guān)聯(lián)性，多元化經(jīng)營(yíng)在有效促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同繁榮和共同發(fā)展的同時(shí)，也決定了企業(yè)各相關(guān)產(chǎn)業(yè)面臨著共同的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦出現(xiàn)金融危機(jī)沖擊，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)帶來的資源分散弊端反而加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

（五）內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)：內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)正?；闹匾芾肀Ｕ稀６嘣?jīng)營(yíng)下的新產(chǎn)業(yè)，其資金財(cái)務(wù)、生產(chǎn)決策、人員管理往往給企業(yè)原有的內(nèi)部控制和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系帶來影響，企業(yè)為追求整體效益必須將不同行業(yè)的管理體制需求進(jìn)行有效融合，造成新行業(yè)與企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的沖突，形成一定風(fēng)險(xiǎn)。

三、當(dāng)前企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)控制策略

當(dāng)前形勢(shì)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響較大，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的分析和預(yù)測(cè)并加強(qiáng)控制：

（一）加強(qiáng)新進(jìn)業(yè)務(wù)行情分析，規(guī)避不可控性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在選擇新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入之前，企業(yè)決策者應(yīng)立足于企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，針對(duì)新產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)行情進(jìn)行準(zhǔn)確的調(diào)研分析，科學(xué)預(yù)算新產(chǎn)業(yè)的投資成本及利潤(rùn)收益，仔細(xì)研究市場(chǎng)環(huán)境變化因素的影響以及企業(yè)自身對(duì)新進(jìn)入行業(yè)的發(fā)展實(shí)力，關(guān)注有關(guān)產(chǎn)業(yè)調(diào)控政策及科技水平的發(fā)展動(dòng)向，防范新進(jìn)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）增強(qiáng)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)著企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展?jié)摿?，影響著多元化?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施程度。新形勢(shì)下，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)自身財(cái)務(wù)的現(xiàn)金流量控制和資金預(yù)算籌集，加強(qiáng)人才資源儲(chǔ)備和組織管理，激勵(lì)企業(yè)核心技術(shù)的改善與開發(fā)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從根本上減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，防止員工道德風(fēng)險(xiǎn)。

（三）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)進(jìn)入時(shí)機(jī)方式，有效控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身資源優(yōu)勢(shì)、新業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)向、市場(chǎng)環(huán)境變化來優(yōu)化選擇內(nèi)部發(fā)展、企業(yè)并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟等新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式和時(shí)機(jī)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)業(yè)與原有業(yè)務(wù)間存在著較多的相關(guān)性，企業(yè)應(yīng)優(yōu)化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策，加強(qiáng)新舊業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)互補(bǔ)分析，較好地獲得協(xié)同效應(yīng)，有效轉(zhuǎn)嫁或降低新產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）完善企業(yè)內(nèi)部控制保障機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制監(jiān)管

內(nèi)部控制是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率和效果，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息可靠性等組織目標(biāo)而實(shí)施的管理過程，企業(yè)必須完善內(nèi)部控制體系，便于有效控制和管理多元化經(jīng)營(yíng)的新局面，必須建構(gòu)相應(yīng)有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的監(jiān)管與落實(shí)。

（五）強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)評(píng)估，有效規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

新形勢(shì)下，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和審計(jì)，采用合理的審計(jì)方法對(duì)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的審計(jì)，通過對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略、內(nèi)部管理機(jī)制、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)法律保障等多方面的評(píng)價(jià)，控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

總之，多元化經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定高度的重要體現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)及產(chǎn)品擴(kuò)張的重要策略，是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。新形勢(shì)下，加強(qiáng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)管理，防范和控制企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是保障企業(yè)健康發(fā)展的重要舉措。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：影視公司；多元化經(jīng)營(yíng)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制

一、影視公司的多元化經(jīng)營(yíng)

（一）多元化經(jīng)營(yíng)的涵義

所謂的多元化經(jīng)營(yíng)，從財(cái)務(wù)管理方面來講，就是公司為了達(dá)到公司利潤(rùn)最大化的目的，實(shí)現(xiàn)合伙人財(cái)富最大化而采取的一種經(jīng)營(yíng)方式。在影視公司發(fā)展到一定規(guī)模后，受行業(yè)市場(chǎng)容量飽和度、需求度的影響，公司利潤(rùn)必然受損。為達(dá)到影視公司利益最大化的目的，公司就必須在保持現(xiàn)在行業(yè)不變的情況下擴(kuò)展新市場(chǎng)新業(yè)務(wù)，進(jìn)軍新領(lǐng)域。這種將資金投入新領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)模式就是公司的多元化經(jīng)營(yíng)模式。從領(lǐng)導(dǎo)層面來說，由于影視行業(yè)發(fā)展迅猛，競(jìng)爭(zhēng)激烈，影視公司在行業(yè)獲得較大成功的同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)層同樣會(huì)受到來自行業(yè)和其他領(lǐng)域的高度贊美和關(guān)注，因此一旦在影視行業(yè)以外的其他領(lǐng)域出現(xiàn)新機(jī)遇的同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)層一般都會(huì)將資金注入有發(fā)展機(jī)遇的新領(lǐng)域，無論是自信的驅(qū)使還是迫于公司經(jīng)營(yíng)的壓力。相對(duì)慎重的決策者，在行業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)更期望規(guī)避減少公司本身的風(fēng)險(xiǎn)，確保公司總體經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、健康、有序推進(jìn)，一旦影視行業(yè)外的其他行業(yè)出現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇時(shí)，決策者會(huì)毫不猶豫的選擇進(jìn)軍新領(lǐng)域，通過多種經(jīng)營(yíng)方式降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。從公司本身的具體情況來說，無論是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)遇都是成正比的，影視公司收益越高風(fēng)險(xiǎn)越大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控不到位，后果難以想象。

（二）影視公司多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)勢(shì)一，從事與影視公司相關(guān)的行業(yè)，無論是技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性還是管理方式公司都將獲取同樣有效的提升，進(jìn)而促進(jìn)公司的健康發(fā)展。橫向的多元化不僅可以最大程度的利用公司的關(guān)鍵技術(shù)，還能盡可能的擴(kuò)散公司的核心技術(shù)；縱向的多元化經(jīng)營(yíng)在轉(zhuǎn)變市場(chǎng)交易關(guān)系的同時(shí)減少了市場(chǎng)的交易資金，進(jìn)一步提升公司的利潤(rùn)。優(yōu)勢(shì)二，能增加影視公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，遇上公司主業(yè)績(jī)下滑時(shí)段，公司能利用轉(zhuǎn)移公司重點(diǎn)的方法在其他投資領(lǐng)域獲取利潤(rùn)，確保公司總體利益不受損，夯實(shí)公司穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。缺點(diǎn)一，多元化的經(jīng)營(yíng)模式，必須要有強(qiáng)有力的資金支撐，雖然影視行業(yè)的利潤(rùn)可觀，但是多元化的投資方式依然會(huì)增加公司的負(fù)債比例，加之存在的貿(mào)易壁壘，在影視公司實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的初始階段，公司償還債務(wù)的能力必然被削弱，進(jìn)一步擴(kuò)大影視公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)二，容易分散公司核心資源，導(dǎo)致公司主要業(yè)務(wù)發(fā)展受阻。如果影視公司前期在影視領(lǐng)域發(fā)展受阻，又急于推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)，此樣，不僅原有的產(chǎn)業(yè)無法變強(qiáng)，還會(huì)削弱現(xiàn)有在影視領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，不利于影視公司的進(jìn)一步發(fā)展。

二、構(gòu)建控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有利的公司環(huán)境

（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)

在公司控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的工作中，必須要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，明確自身的業(yè)務(wù)特性、經(jīng)營(yíng)方式、風(fēng)險(xiǎn)偏向和風(fēng)險(xiǎn)的忍耐性，在分析自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力的同時(shí)把握好公司風(fēng)險(xiǎn)承載的最大限度。而參與風(fēng)控工作的工作人員必須樹立正確的價(jià)值觀，在了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)掌控好風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)間的平衡力，不能只顧經(jīng)濟(jì)效益而忽略公司本身的實(shí)際情況，更不能為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而拒絕所有的發(fā)展機(jī)遇。

（二）建立健全風(fēng)控體系

影視公司的可持續(xù)發(fā)展離不開健全的組織結(jié)構(gòu)的支撐。在公司日常的財(cái)務(wù)管理工作中，公司最重要的財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)質(zhì)上就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。影視公司實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，由于其經(jīng)營(yíng)的規(guī)模大，涉及行業(yè)多，業(yè)務(wù)雜，資金的需求量大，因此帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也繁雜，為科學(xué)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，就必須要有科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。一是，在公司內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管控單位，用于監(jiān)督財(cái)務(wù)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)有效的發(fā)現(xiàn)公司各個(gè)流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并有針對(duì)性的制定出科學(xué)有效的控制方法。二是，管理風(fēng)險(xiǎn)的單位要定時(shí)不定時(shí)的審核公司內(nèi)部相應(yīng)的業(yè)務(wù)，查看其是否達(dá)標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，阻止風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，在落實(shí)風(fēng)控工作的流程中，必須要優(yōu)化整合風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并與公司自身的實(shí)際情況相結(jié)合，確保建立的風(fēng)險(xiǎn)管理體系穩(wěn)定可靠。三是，風(fēng)險(xiǎn)管理單位一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須馬上組織安排工作人員查找風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生位置，分析風(fēng)險(xiǎn)成因，盡可能的減少公司的損失。

三、提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別力、評(píng)估力

（一）優(yōu)化整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)主要用于規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少不必要的公司經(jīng)濟(jì)損失。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)分三步走，一是事前的預(yù)測(cè)，影視公司必須要結(jié)合自身的實(shí)際情況，科學(xué)的分析社會(huì)需求的動(dòng)向和社會(huì)發(fā)展的方向，優(yōu)化整合資金結(jié)構(gòu)，科學(xué)合理預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡可能的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率。二是事中控制，在影視公司經(jīng)營(yíng)管理階段，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，則必須有針對(duì)性的選取科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)控制方法，將公司損失降到最低點(diǎn)。三是事后總結(jié)，影視公司必須有針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的成套體系，不斷總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)的成因，解決方法和預(yù)測(cè)方法，不斷優(yōu)化整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防控制體系，為公司未來建立健全的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系奠定基礎(chǔ)。

（二）建立持久高效的現(xiàn)金預(yù)算管理系統(tǒng)

在影視公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，為達(dá)到規(guī)避現(xiàn)金流危機(jī)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，就必須要制定現(xiàn)金流預(yù)算表。在公司未來的現(xiàn)金流量收支管理工作中，提前預(yù)估，特別預(yù)估關(guān)鍵環(huán)節(jié)將產(chǎn)生的重大現(xiàn)金流收支情況，提前安排預(yù)支資金。此樣，既能合理利用資金，又能鞏固現(xiàn)金流在公司中的地位。從會(huì)計(jì)方面講，在現(xiàn)金流預(yù)算表具體的編排制定工作中，既要確?，F(xiàn)金流預(yù)算表的準(zhǔn)確性，又要掌控好公司發(fā)展的方向，還要結(jié)合公司未來各方面預(yù)定的方案，將預(yù)期收益預(yù)估工作做到最好。從影視公司自身來說，要充分考慮市場(chǎng)的發(fā)展方向，明晰市場(chǎng)發(fā)展所需，從自身資金實(shí)際情況出發(fā)，編制業(yè)務(wù)拓展方案和資金投放方式，從公司資金要求出發(fā)，優(yōu)化整合業(yè)務(wù)擴(kuò)張規(guī)劃，在提升現(xiàn)金管理有效性的同時(shí)確保投放的資金能即使收回，進(jìn)一步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生率，有效促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

四、建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)、控制流程

（一）流動(dòng)性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制系統(tǒng)、控制流程

采用多元化經(jīng)營(yíng)的影視公司必然具備特殊性，為滿足影視公司發(fā)展所需，公司必須要做好現(xiàn)金流的管理工作。在此環(huán)節(jié)，必須要加大力度，控制好現(xiàn)金流，利用償付到期債務(wù)的方法，或者支付義務(wù)的方式，規(guī)避、控制因資產(chǎn)增長(zhǎng)或業(yè)務(wù)發(fā)展造成的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，夯實(shí)公司發(fā)展所需的現(xiàn)金、現(xiàn)金流。公司一方面必須要建立健全現(xiàn)金流預(yù)算管理系統(tǒng)，通過科學(xué)有效的現(xiàn)金流預(yù)算表，盡可能的規(guī)避、減少現(xiàn)金流類的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，公司要提前預(yù)估現(xiàn)金流量收支情況，了解核心環(huán)節(jié)現(xiàn)金流收支的各項(xiàng)基本狀況，便于提升公司現(xiàn)金的應(yīng)用效果。

（二）籌資風(fēng)險(xiǎn)的控制系統(tǒng)、控制流程

資產(chǎn)負(fù)債率能直觀的反映出公司當(dāng)前的資本組成方式，運(yùn)用的是高額負(fù)債融資，資產(chǎn)的負(fù)債率會(huì)被提升，對(duì)應(yīng)的利息保障倍數(shù)被降低，償債壓力增大，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不及時(shí)控制，必然引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。由于多元化經(jīng)營(yíng)的影視公司，資金需求量大，涉及的行業(yè)領(lǐng)域多，經(jīng)營(yíng)范圍廣，很難保證涉及的每個(gè)領(lǐng)域都能賺錢，公司的內(nèi)部就很容易發(fā)生現(xiàn)金流類的風(fēng)險(xiǎn)。因此，影視公司在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的工作中，必須要建立健全籌資風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，應(yīng)用多元化的融資方式，確?，F(xiàn)金流的充裕，避免因融資不到位引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻礙影視公司的進(jìn)一步發(fā)展。

第3篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，從產(chǎn)品市場(chǎng)到資金市場(chǎng)，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中，如何發(fā)展壯大自身是所有企業(yè)都要面對(duì)的問題。企業(yè)，尤其是特大型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必然走向多元化經(jīng)營(yíng)。從某種意義上來說，多元化是成功大企業(yè)發(fā)展過程中一個(gè)必經(jīng)的階段。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)無疑擁有許多優(yōu)點(diǎn)，但在眾多的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中，我們也可以看到許多失敗的例子，這說明企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。拋開企業(yè)不可控制的因素――政治、軍事、環(huán)境、習(xí)俗等等，有一些是企業(yè)值得注意并可以控制的，比如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

所謂財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)效果的不確定性。談到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，總?cè)菀鬃屓讼氲?，那是銀行或其他金融企業(yè)的事，好像與非金融企業(yè)的關(guān)系不大。事實(shí)上，非金融企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)比金融企業(yè)更多，管理風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜程度更高。這是因?yàn)榻鹑谄髽I(yè)只經(jīng)營(yíng)資金這個(gè)比較單一的產(chǎn)品，只面對(duì)金融或資本市場(chǎng)，而非金融性企業(yè)則不僅要經(jīng)營(yíng)資金，還要經(jīng)營(yíng)實(shí)物，如設(shè)備、原料和產(chǎn)品等，不僅要面對(duì)金融市場(chǎng)，還要面對(duì)原料和產(chǎn)品市場(chǎng)。所以說無論是金融企業(yè)或非金融企業(yè)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總是客觀存在而無法回避的，區(qū)別只不過是大小多少。

所謂多元化經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，在繼續(xù)維持發(fā)展原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的同時(shí)，開發(fā)與原產(chǎn)品不同類的新產(chǎn)品，進(jìn)軍新市場(chǎng)。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的組成

影響企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)效果的因素可以分為市場(chǎng)因素和非市場(chǎng)因素，也即企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組成。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格或市場(chǎng)波動(dòng)向不利于企業(yè)自身的方向發(fā)展時(shí)所造成的資產(chǎn)收益的減少和負(fù)債成本的增加。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括資本市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、原材料市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)力市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品銷售市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等等。非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括企業(yè)交易對(duì)手的信用風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)、交易法律合同風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等等。

對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表和收益表可以說明問題。企業(yè)的資產(chǎn)都是由股東權(quán)益和負(fù)債形成的，企業(yè)的權(quán)益資本可以由投資人投資獲得，債務(wù)資本可以通過從銀行借款或發(fā)行債券獲得。這些資本的成本都會(huì)受市場(chǎng)利率和匯率變化的影響。當(dāng)企業(yè)具有固定利率債務(wù)時(shí)，利率的上升會(huì)引起資產(chǎn)價(jià)值的變化。而當(dāng)企業(yè)具有浮動(dòng)利率債務(wù)時(shí)，利率的上升不會(huì)引起資產(chǎn)價(jià)值的變化，但企業(yè)會(huì)多支付利息。由市場(chǎng)利率變化引起的企業(yè)負(fù)債的增加和資產(chǎn)的減少稱為利率風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)中，實(shí)物資產(chǎn)同樣也存在風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)橥愒O(shè)備的技術(shù)進(jìn)步會(huì)導(dǎo)致原有設(shè)備的貶值。所以，為了加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息在決策管理中的真實(shí)可靠性，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)和設(shè)備的實(shí)際情況，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行定期評(píng)估。企業(yè)產(chǎn)品及其存貨的價(jià)值同樣會(huì)受到替代產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，也同樣存在風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要采購(gòu)設(shè)備、原材料和勞動(dòng)力。對(duì)于一個(gè)電力企業(yè)來講，煤炭?jī)r(jià)格的上漲會(huì)直接影響其成本。

非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的信用風(fēng)險(xiǎn)是指由于交易對(duì)方不愿或不能履行合同造成的風(fēng)險(xiǎn)。比如，在一個(gè)借貸合同簽署后，由于銀行的原因，企業(yè)不能按期獲得貸款，企業(yè)的債權(quán)不能如期足額地回收等，均屬于交易對(duì)手的信用風(fēng)險(xiǎn)。為了避免由于對(duì)方的信用變化而遭受損失，企業(yè)不僅要關(guān)注企業(yè)自身，而且要隨時(shí)關(guān)注與本企業(yè)有業(yè)務(wù)關(guān)系的交易對(duì)方的經(jīng)營(yíng)狀況。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于內(nèi)部工作人員的失誤、欺騙、操作不規(guī)范等原因造成的風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)目前在我國(guó)的企業(yè)中發(fā)生頻率較高，潛在威脅也較大。對(duì)于內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)的控制，主要是要建立科學(xué)合理的公司治理機(jī)制，提高管理人員的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理等。法律合同風(fēng)險(xiǎn)是指由于合同本身不細(xì)致、不明確等原因造成合同不能執(zhí)行引起的風(fēng)險(xiǎn)。比如交易的數(shù)量、質(zhì)量、期限等等合同中應(yīng)該明確的事項(xiàng)沒有明確，使企業(yè)遭受損失。政策性風(fēng)險(xiǎn)是指由于國(guó)家或地方政府的政策變化引起的風(fēng)險(xiǎn)。如企業(yè)排放物環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的提高使企業(yè)必須增加環(huán)保開支，以滿足新的標(biāo)準(zhǔn)；政府對(duì)企業(yè)所從事的某個(gè)行業(yè)征收特別的稅收等等。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)沒有足夠的資金，或是不能以合理的利率借入足夠的資金及時(shí)地償還到期貸款本息而承擔(dān)的相應(yīng)的法律責(zé)任。

二、多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

一是多元化經(jīng)營(yíng)可分散企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是產(chǎn)品的市場(chǎng)波動(dòng)引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以獲取更多的利潤(rùn)。二是防御型的，即將部分資源配置在不同領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如上所說，市場(chǎng)本身總存在一些風(fēng)險(xiǎn)，一些不確定性，而這些不確定性都將會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)效果，而多元化的企業(yè)可以把這些風(fēng)險(xiǎn)通過其產(chǎn)品及市場(chǎng)的多元化予以一定程度的規(guī)避。比如：有甲、乙兩個(gè)企業(yè)，各從銀行貸款一百萬元。甲將這筆款項(xiàng)投入其單一的產(chǎn)品A，而多元化企業(yè)乙則在其兩個(gè)產(chǎn)品A與B上各投五十萬元。后來由于某些不確定因素導(dǎo)致A市場(chǎng)極其疲軟，甲、乙兩個(gè)企業(yè)的A產(chǎn)品一件也賣不出去，顯而易見，在相同外部情況下，同樣的一百萬元銀行貸款導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不同的，多元化企業(yè)乙比單一經(jīng)營(yíng)的甲的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要小得多。

與上面相對(duì)應(yīng)的是，一味地追求多元化而忽視企業(yè)主要產(chǎn)品的投入，則容易陷入主次不分的境地，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一般來講，企業(yè)在其主業(yè)上經(jīng)營(yíng)時(shí)間較長(zhǎng)，已培養(yǎng)和發(fā)展了一定的核心能力，可以說在該行業(yè)具有較高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而在其輔業(yè)，則往往因時(shí)間短、資源有限等原因還不可能形成自己的優(yōu)勢(shì)。作為企業(yè)，人力、物力、財(cái)力資源均有限，在競(jìng)爭(zhēng)中更應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，立足現(xiàn)有的條件，把已形成的拳頭產(chǎn)品作為自己的王牌，加以利用。

原材料市場(chǎng)有著所有市場(chǎng)共有的規(guī)律：供大于求，買方市場(chǎng)，價(jià)格下降；供小于求，賣方市場(chǎng)，價(jià)格上漲。由于原材料市場(chǎng)的供求變化往往不能由一個(gè)企業(yè)左右，所以原材料價(jià)格會(huì)波動(dòng)，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品成本甚至質(zhì)量，從而形成企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，一個(gè)大型的多元化企業(yè)應(yīng)適當(dāng)考慮向原材料市場(chǎng)拓展。

三、負(fù)債籌資對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

如果企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)決策和其籌資決策相互獨(dú)立，不考慮企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅和企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)等因素，資本市場(chǎng)充分有效，那么，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值無關(guān)，即企業(yè)在籌資決策時(shí)資本結(jié)構(gòu)的選擇不會(huì)影響企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。而在實(shí)際情況中，在考慮企業(yè)所得稅的情況下，由于負(fù)債利息可以在稅前列支而免交相應(yīng)的企業(yè)所得稅，這樣，企業(yè)就可以通過增加負(fù)債籌資，改變?cè)械馁Y本結(jié)構(gòu)，享受免稅優(yōu)惠，從而提高企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)負(fù)債的增加可以降低對(duì)惡意收購(gòu)者的誘惑力。企業(yè)將借來的資金要么投入專業(yè)產(chǎn)品中，要么實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，以拓展新業(yè)務(wù)。

正是由于上面的原因，許多企業(yè)從專業(yè)化到多元化的轉(zhuǎn)變是通過大量舉債和一系列購(gòu)買與兼并實(shí)現(xiàn)的。這樣一來，企業(yè)原有的資本結(jié)構(gòu)就被打破，負(fù)債比率將上升。在財(cái)務(wù)分析中，負(fù)債比率被稱為財(cái)務(wù)杠桿。它與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成正比。企業(yè)合適的負(fù)債比率取決于企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)資產(chǎn)報(bào)酬率的預(yù)測(cè)，以及未來企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。

預(yù)測(cè)企業(yè)未來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力具有很大的不確定性，而當(dāng)企業(yè)的負(fù)債比率實(shí)實(shí)在在上升時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)已經(jīng)被帶到一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)。這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一旦爆發(fā)，它所引起的債務(wù)危機(jī)將一發(fā)不可收拾。以債臺(tái)高筑為基礎(chǔ)的急劇擴(kuò)張式企業(yè)，資金如果沒有得到有效利用而難以產(chǎn)生相應(yīng)效益，就將產(chǎn)生消極的財(cái)務(wù)杠桿作用，并在這種負(fù)面的財(cái)務(wù)杠桿下以幾倍的速度將企業(yè)推向虧損，甚至破產(chǎn)的境地。當(dāng)企業(yè)投入某一數(shù)額的資金可以產(chǎn)生一定EBIT水平時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)合理調(diào)整其資本結(jié)構(gòu)，據(jù)此提高企業(yè)EPS水平。而要實(shí)現(xiàn)這一思路，必須遵循以下基本理財(cái)步驟：首先必須對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的可行性研究，通過可行性研究把握市場(chǎng)和把握項(xiàng)目的盈利能力；在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)項(xiàng)目的盈利能力謹(jǐn)慎選擇相應(yīng)的籌資模式，以充分、合理利用財(cái)務(wù)杠桿和積極作用效應(yīng)，提高企業(yè)的EPS水平。

企業(yè)應(yīng)重視其資本結(jié)構(gòu)的合理性，防患未然。應(yīng)將有限的財(cái)務(wù)資源投資到企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)能力的業(yè)務(wù)上，而非盲目多元化。這樣不僅可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且可以避免不必要的債務(wù)負(fù)擔(dān)和財(cái)務(wù)危機(jī)。舉債經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的影響是雙方面的，其基本前提是息稅前利潤(rùn)率能否大于借款利率。只有當(dāng)息稅前利潤(rùn)率大于借款利率時(shí)，才會(huì)給企業(yè)帶來有利的積極的財(cái)務(wù)杠桿作用；反之，將會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面、消極的影響。因此，任何企業(yè)不能無條件地從事舉債經(jīng)營(yíng)。一個(gè)企業(yè)的大小應(yīng)該取決于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的大小。只有擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能將企業(yè)做得最好。沒有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)，一味通過舉債經(jīng)營(yíng)來追求企業(yè)的多元化，其結(jié)果只能是無功而返，甚至陷入困境。

有條件的多元化企業(yè)可以建立結(jié)算中心，使結(jié)算中心與財(cái)務(wù)處分離，進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核，貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，出了問題由結(jié)算中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對(duì)取得成績(jī)的，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，對(duì)結(jié)算管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對(duì)結(jié)算中心工作業(yè)績(jī)的考核不僅僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，還應(yīng)該考察對(duì)內(nèi)服務(wù)的效益與質(zhì)量，考察它對(duì)企業(yè)的控制與支持程度與水平。這樣不僅可以激勵(lì)結(jié)算中心努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。

結(jié)算中應(yīng)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配。這是調(diào)動(dòng)內(nèi)部單位加強(qiáng)資金管理的積極性、促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)的前提條件。結(jié)算中心不僅要考慮內(nèi)部單位是否有償還能力，還應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的總目標(biāo)，體現(xiàn)集團(tuán)的決策意圖。

四、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)帶來的問題

企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致其分權(quán)管理的出現(xiàn)，因?yàn)橐粋€(gè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必然是一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)最高管理者必然會(huì)將其部分權(quán)、責(zé)逐層分派給下屬部門，從而形成按部門或按職能的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，產(chǎn)品就越多，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就越龐大。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)勢(shì)必導(dǎo)致如下問題：

（一）過于龐大的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會(huì)使高層決策者與第一線的員工溝通困難甚至隔絕。這樣的后果是：設(shè)計(jì)部門花費(fèi)了大量人力、物力、財(cái)力的心血之作，卻不能在生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來。

（二）過于龐大的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會(huì)淡化高層決策者對(duì)下屬部門的宏觀管理和監(jiān)督，從而導(dǎo)致相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）過于龐大的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本身會(huì)帶來財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。相比較而言，龐大組織結(jié)構(gòu)由于需要大量費(fèi)用、開支來維持其運(yùn)營(yíng)，因此可能無法與結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本上展開競(jìng)爭(zhēng)，最后帶來產(chǎn)品的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

五、多元化企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)管理，適度分權(quán)，使管理層次與管理跨度達(dá)到均衡

企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)重視權(quán)責(zé)的分配原則，即“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。在一個(gè)分權(quán)管理的多元化企業(yè)中，有些權(quán)力可以下放，讓下屬部門負(fù)責(zé)，比如職工工資、生產(chǎn)實(shí)施、產(chǎn)品銷售、計(jì)劃內(nèi)開銷、生產(chǎn)組織、售后服務(wù)、采購(gòu)等等。而有些權(quán)力則不能下放，比如企業(yè)目標(biāo)、資金投資、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、審查監(jiān)督。

企業(yè)組織的效率可以通過管理跨度來說明：管理跨度＝企業(yè)里一個(gè)人直接領(lǐng)導(dǎo)屬下的數(shù)目。管理跨度越大，管理層次越小；管理跨度越小，管理層次越大。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，管理跨度較大，管理層次較小的扁平式管理結(jié)構(gòu)更具優(yōu)勢(shì)。它使一線員工和低層管理人員的獨(dú)立性更強(qiáng)，更富有進(jìn)取精神。

當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的管理層次與管理跨度應(yīng)合適為度，過大、過小都不好。最理想的是：企業(yè)中人人有事干，沒有閑人，每件事都有人負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明。企業(yè)部門的劃分方法主要有：按職能劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門、按生產(chǎn)過程劃分部門、按地區(qū)劃分部門、按顧客劃分部門。企業(yè)部門合理的劃分可以使多元化企業(yè)管理層次與管理跨度達(dá)到均衡，合適，企業(yè)部門的劃分方法主要取決于企業(yè)以及產(chǎn)品的特點(diǎn)。

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和改革的不斷深入，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度會(huì)越來越高，企業(yè)參與市場(chǎng)的程度也不斷加深。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，生產(chǎn)者和消費(fèi)者，投資人和發(fā)行人，貸款人和借款人，雇傭者和勞動(dòng)者，都將面對(duì)市場(chǎng)，而市場(chǎng)是有許多不確定性的，這些不確定性，就是所謂的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)從資金的籌措、設(shè)備原料和勞動(dòng)力的采購(gòu)、產(chǎn)品的銷售等等，無一不是通過市場(chǎng)來完成的，這些都將會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)效果。所以，市場(chǎng)化必然伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)化程度愈高，機(jī)會(huì)就越多，風(fēng)險(xiǎn)就越大。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為每個(gè)企業(yè)必須解決的重要問題。應(yīng)該說，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)是彼此相互依存，很難確切的分離開來。本文將多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響從市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面加以分析，是從影響的主要方面來歸類的。

第4篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：行業(yè)特性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng)模式選擇

進(jìn)入新的世紀(jì)，我國(guó)的旅行社正經(jīng)歷著急劇的變革。特別是加入世界貿(mào)易組織，以及以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)在旅行社行業(yè)中的廣泛應(yīng)用等因素，都為我國(guó)旅行社的發(fā)展提供了良好的機(jī)遇，但同時(shí)也對(duì)我國(guó)的旅行社提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，不但會(huì)給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會(huì)造成企業(yè)的破產(chǎn)。因此，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管理便成為旅行社經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。為了有效地規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這就要求旅行社經(jīng)理人員具有敏銳的洞察力，準(zhǔn)確把握我國(guó)旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并且能夠領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)在變革中求發(fā)展。上世紀(jì)50年代，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)管理不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要時(shí)，市場(chǎng)戰(zhàn)略專家安索夫提出了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并在70年代風(fēng)靡一時(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1970年美最大的500家工業(yè)公司中就有94%的公司從事多元化經(jīng)營(yíng)。目前，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略被我國(guó)許多公司采用，旅游企業(yè)也不例外。多元化經(jīng)營(yíng)的一般涵義是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它屬于產(chǎn)品、市場(chǎng)戰(zhàn)略，是增加新產(chǎn)品種類和增加新的市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的戰(zhàn)略。本文從旅游業(yè)自身特點(diǎn)與多元化經(jīng)營(yíng)之間關(guān)系的分析，提出了從相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)入手，在此基礎(chǔ)上培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的旅行社多元化經(jīng)營(yíng)策略，為旅行社規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供一種思路。

旅行社特點(diǎn)有利于實(shí)行多元化

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要作用包含兩個(gè)方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這與旅行社的行業(yè)特性是一致的，旅行社有實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的要求。

旅行社的綜合性強(qiáng)，可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營(yíng)。這主要表現(xiàn)在旅行社銷售的旅游產(chǎn)品的綜合性上。首先，旅游產(chǎn)品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務(wù)的組合，旅游者在選擇購(gòu)買旅游產(chǎn)品時(shí)，考慮的不僅是單一服務(wù)產(chǎn)品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務(wù)產(chǎn)品。其次，旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)涉及眾多的行業(yè)和部門，如交通、建筑文化、衛(wèi)生、公安等各行各業(yè)，因此，旅行社可以與各行業(yè)聯(lián)系，開展多元經(jīng)營(yíng)，如創(chuàng)辦飯店、汽車公司、娛樂場(chǎng)、商場(chǎng)等。這一方面為旅游者的旅游活動(dòng)提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經(jīng)營(yíng)中獲得較高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作用。旅行社是一個(gè)脆弱性大，依附較多的行業(yè)，因此經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大。旅行社的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指旅行社在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)一般具有以下四種特征：旅行社經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在是客觀的，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小是可以估測(cè)或度量的；旅行社經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在與一定的時(shí)空條件相聯(lián)系；旅行社的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是可以防范的；旅行社經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生會(huì)影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經(jīng)濟(jì)三種情況。它的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)極易受到政治、經(jīng)濟(jì)、自然條件的影響，一個(gè)國(guó)家或地區(qū)出現(xiàn)政局動(dòng)蕩、金融風(fēng)波、軍事沖突、自然災(zāi)害等都會(huì)直接影響旅行社業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。另外，旅游屬于一種高層次消費(fèi)，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動(dòng)，都會(huì)較大程度地在旅游業(yè)上反映。因此，旅行社僅靠單一的經(jīng)營(yíng)形式，是很難適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的降低風(fēng)險(xiǎn)作用，對(duì)旅行社的深層次發(fā)展意義重大。

旅行社的資本有機(jī)構(gòu)成低，開展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。旅行社業(yè)是一個(gè)投資較少，回收較快的行業(yè)，它的流動(dòng)資金占用比固定資金占用高得多，其中流動(dòng)資金占80%，合理使用流動(dòng)資金，開展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為旅行社的發(fā)展帶來更多機(jī)會(huì)。20世紀(jì)80年代以來，廣東中旅從一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發(fā)展成為擁有十?dāng)?shù)家獨(dú)資、控股和參股企業(yè)，以旅行社為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，酒店、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)等共同發(fā)展的國(guó)有國(guó)際旅游企業(yè)集團(tuán)。潮州市旅游總公司在“一業(yè)為主，多元經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展方針下，相繼成立了100多家專業(yè)公司，廣泛開展了貿(mào)易、房地產(chǎn)、工業(yè)等多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，還在境外開辦了2家企業(yè)，1993年綜合營(yíng)業(yè)收入超過了3億元，純利潤(rùn)3138萬元，成為旅行社多元化經(jīng)營(yíng)成功的又一典范。

此外，旅行社的市場(chǎng)潛力巨大，也要求旅行社抓住機(jī)遇，開拓新產(chǎn)品，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)界多元化發(fā)展。

旅行社自身的條件決定了多元化的可行性

旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號(hào)，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)。當(dāng)今社會(huì)，信息對(duì)各行各業(yè)是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財(cái)富。不論是從事國(guó)際旅游，還是國(guó)內(nèi)旅游的旅行社，在世界各國(guó)或者全國(guó)主要旅游地區(qū)都設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，對(duì)各種產(chǎn)品、市場(chǎng)信息了解迅速。這些信息經(jīng)過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產(chǎn)生各種各樣的產(chǎn)品深層開發(fā)信號(hào)，旅行社利用這些信號(hào)，不斷開發(fā)產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)，多元化經(jīng)營(yíng)在成熟的條件下便會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

旅行社的公眾交往廣泛，有利于進(jìn)行招商和引資。旅行社每年接待的國(guó)內(nèi)外游客可達(dá)幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費(fèi)，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務(wù)水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產(chǎn)生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優(yōu)勢(shì)進(jìn)行招商和引資，逐步發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)。

旅行社資金運(yùn)用靈活，可以節(jié)約大量的流動(dòng)資金和利息。旅行社與其他行業(yè)相比，資金運(yùn)用上有兩個(gè)特點(diǎn)：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費(fèi)、再進(jìn)行服務(wù)。這兩個(gè)特點(diǎn)可以節(jié)約大量的流動(dòng)資金和利息，為多元化經(jīng)營(yíng)提供了前提條件。

旅行社人員文化素質(zhì)較高，能為多元化經(jīng)營(yíng)提供較好的管理者。旅行社的行業(yè)特點(diǎn)要求其從業(yè)人員知識(shí)面廣，道德品質(zhì)高，特別是對(duì)管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質(zhì)較好的人員。多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，各部門之間的協(xié)調(diào)合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經(jīng)營(yíng)成為可能。

旅行社多元化經(jīng)營(yíng)可供選擇的模式

橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，向水平方向擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，一個(gè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際旅游業(yè)務(wù)的旅行社，還可以同時(shí)經(jīng)營(yíng)境內(nèi)旅游、境內(nèi)居民到境外旅游等業(yè)務(wù)，它適合于社會(huì)信譽(yù)較好的旅行社。

縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)為基礎(chǔ)，向垂直方向擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營(yíng)餐飲、商場(chǎng)、娛樂場(chǎng)等業(yè)務(wù)，它有利于綜合利用資源，適合于規(guī)模較大的旅行社。

多向多元化。是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有些關(guān)系，但開發(fā)的是完全異質(zhì)的產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。比如，旅行社發(fā)揮服務(wù)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)票務(wù)、信息傳播、咨詢服務(wù)、創(chuàng)辦旅游學(xué)校等業(yè)務(wù)，它適用于技術(shù)水平較高的旅行社。

以上三種模式雖各有不同，但它們同時(shí)生產(chǎn)和提供的是與旅行社業(yè)相關(guān)的兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，又可統(tǒng)稱為相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

復(fù)合式多元化。與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)沒有明顯的關(guān)系，所需的技術(shù)經(jīng)營(yíng)方法、銷售渠道必須重新取得的戰(zhàn)略。比如，旅行社可以經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)、貿(mào)易、商業(yè)等各行各業(yè)，它適合于各方面素質(zhì)都較高的旅行社。

復(fù)合式多元化經(jīng)營(yíng)模式同時(shí)生產(chǎn)和提供的與旅行社業(yè)不相關(guān)的兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品，故又稱為不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式選擇

根據(jù)我國(guó)旅行社的發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，我國(guó)旅行社應(yīng)從以下兩個(gè)方面實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。

旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)入手。旅行社業(yè)綜合性很強(qiáng)，可選擇的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬，它可以向工商、貿(mào)易、技術(shù)等各行業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國(guó)當(dāng)前的旅行社。我國(guó)旅行社集團(tuán)剛剛起步，大多數(shù)旅行社規(guī)模不大。為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，使旅行社獲得比獨(dú)立運(yùn)作時(shí)更多的利潤(rùn)，在更大基礎(chǔ)上分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，旅行社應(yīng)從相關(guān)多元化入手。進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須注意的一個(gè)問題是戰(zhàn)略協(xié)同，它包含兩方面的涵義：

市場(chǎng)相關(guān)協(xié)同

當(dāng)不同產(chǎn)品適用于相同的消費(fèi)者時(shí)，可以通過共同的批發(fā)商和零售商，采用相近的市場(chǎng)或激勵(lì)方式，就表現(xiàn)為市場(chǎng)相關(guān)的戰(zhàn)略協(xié)同。比如，旅行社采用垂直多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在經(jīng)營(yíng)旅游業(yè)務(wù)的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)餐飲、商場(chǎng)、娛樂場(chǎng)等，這樣就可以將這些與旅游產(chǎn)品不同的消費(fèi)品通過相同的消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)，這不僅使旅行社經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還能產(chǎn)生各種縱深發(fā)展的機(jī)會(huì)。

管理協(xié)同

管理協(xié)同通常出現(xiàn)在不同業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)管理和操作層次上，一項(xiàng)管理訣竅轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理中，運(yùn)用得當(dāng)，可以產(chǎn)生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時(shí)，產(chǎn)生了自己的經(jīng)營(yíng)、服務(wù)特色，它可以將這一特色運(yùn)用到商場(chǎng)、餐飲等各項(xiàng)多元業(yè)務(wù)上，這樣既使旅游者產(chǎn)生了一種親切感，又可以連帶發(fā)展自己的旅游業(yè)務(wù)。

在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。眾多采用多元化經(jīng)營(yíng)的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業(yè)務(wù)組合，而忽視了相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。旅游業(yè)是公認(rèn)的“朝陽產(chǎn)業(yè)”，市場(chǎng)潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)以旅游業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，從知識(shí)、技能、管理體系、價(jià)值觀念與企業(yè)文化五個(gè)方面培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)旅游市場(chǎng)發(fā)育已進(jìn)入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長(zhǎng)時(shí)間的旅行社經(jīng)營(yíng)方式，已被市場(chǎng)淘汰，依靠核心能力競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期已經(jīng)到來。旅行社在選擇進(jìn)入的業(yè)務(wù)時(shí)，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，旅行社高級(jí)管理層關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，不僅要關(guān)注其產(chǎn)品質(zhì)量和成本情況，更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心能力的建立情況，因?yàn)楹诵哪芰κ歉?jìng)爭(zhēng)的根基。

為什么旅行社不采用非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？因?yàn)樗袃蓚€(gè)主要缺點(diǎn)：一是要求高層管理者必須在總公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中或不同產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)不同的業(yè)務(wù)做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監(jiān)督子公司的業(yè)務(wù)，越難判斷每一業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；二是新業(yè)務(wù)容易帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。非相關(guān)多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質(zhì)高，否則多元化經(jīng)營(yíng)很容易失敗。

參考資料：

1.杜江，《旅行社經(jīng)營(yíng)管理》，旅游教育出版社，2002

2.王堅(jiān)，《旅游大型集團(tuán)企業(yè)之縱橫》，香港大世界出版公司，1998

3.藍(lán)海林，“多元化戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效”，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2001年第2期

第5篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

（一）外部因素

1.企業(yè)所處的行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。任何行業(yè)、任何產(chǎn)品在進(jìn)入市場(chǎng)被市場(chǎng)接受后，都要服從行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期規(guī)律，按規(guī)律從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)開拓新領(lǐng)域時(shí)，要努力將資金投入到處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，這是由企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、行業(yè)（產(chǎn)品）的發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。當(dāng)一種產(chǎn)品處于成熟或衰退階段時(shí)，要維持該產(chǎn)品的壽命并使之繼續(xù)增長(zhǎng)，就必須改進(jìn)工藝,提高產(chǎn)品質(zhì)量,加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷,實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，以刺激市場(chǎng)需求。但由于消費(fèi)者心理偏好變化、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等因素都會(huì)對(duì)市場(chǎng)需求產(chǎn)生影響，所以這些措施對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展是有一定限度的。當(dāng)產(chǎn)品處于增長(zhǎng)階段時(shí)，為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，企業(yè)需加速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率同時(shí)加大產(chǎn)品的供應(yīng)能力，以滿足市場(chǎng)的需求。當(dāng)市場(chǎng)需求飽和，增長(zhǎng)率長(zhǎng)期處于停滯甚至有下降趨勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以進(jìn)入市場(chǎng)需求潛力巨大的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)處在行業(yè)（產(chǎn)品）的不同生命周期階段應(yīng)采取不同經(jīng)營(yíng)策略，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！?/p>

2.產(chǎn)品市場(chǎng)賣方的集中程度高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。在集中程度高的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)要想獲得較高的投資回報(bào)率，就必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，其主要方法有降低產(chǎn)品價(jià)格、支付巨額的廣告費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品差異化等。由于集中度高的市場(chǎng)企業(yè)之間相互依賴性強(qiáng)，當(dāng)你采用上述方法時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)使用同樣方法與你爭(zhēng)奪市場(chǎng)。龐大的廣告費(fèi)用以及愈演愈烈的降價(jià)促銷風(fēng)潮會(huì)使一些企業(yè)難以承受而迫使其開發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營(yíng)。

3.市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，市場(chǎng)需求越來越呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，產(chǎn)品生命周期越來越短，更新?lián)Q代加快，產(chǎn)品淘汰率不斷增加，這一切使得市場(chǎng)變化的頻率加快，市場(chǎng)需求的不確定性不斷加強(qiáng)。這種情況下，企業(yè)集團(tuán)如果只生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是不言而喻的。為有效地分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就要開發(fā)新的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。即使原來是從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，在原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求存在較大不確定性的情況下，為分散風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)積極地開發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

（二）內(nèi)部因素

1.充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛在的剩余資源。多元化經(jīng)營(yíng)是充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)閑置資源效用的過程。剩余資源是指企業(yè)在保證主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)占有率和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不受影響的情況下，內(nèi)部資源還有剩余。這些資源既包括企業(yè)規(guī)模、資金、技術(shù)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等硬資源，也包括商標(biāo)、商譽(yù)、人力資源等軟資源。這些內(nèi)在剩余資源為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)不擁有或擁有剩余資源很少，應(yīng)首先保證原有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的持續(xù)實(shí)施。對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)繼續(xù)增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力和增加市場(chǎng)占有率；而多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步鞏固現(xiàn)在的市場(chǎng)地位。只有當(dāng)剩余資源達(dá)到相當(dāng)程度時(shí)，企業(yè)才有實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

2.企業(yè)集團(tuán)的管理層力圖分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)的安全性。管理者認(rèn)為，如果企業(yè)只生產(chǎn)和銷售單一的產(chǎn)品，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益好壞就取決于市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求。由于市場(chǎng)的需求始終處于波動(dòng)之中，需求大幅度減少時(shí)，企業(yè)只有削減產(chǎn)量。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者采取低價(jià)傾銷策略或推出差異化產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)失去。解決這些問題的最好辦法就是實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以求“東方不亮西方亮”。從管理者角度看，企業(yè)所承受的是單一的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而不承擔(dān)由于其決策失誤而帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是某一產(chǎn)業(yè)里的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)，而不承受市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)所有產(chǎn)業(yè)的影響。這種管理理念使得企業(yè)投資進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，主業(yè)不突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力差，管理成本劇增，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)能力差，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。研究表明，多元化經(jīng)營(yíng)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會(huì)使全部雞蛋打碎，有時(shí)還不如把雞蛋全部放在一個(gè)籃子里精心照料,效果會(huì)更好。

二、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

（一）多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)資源配置過于分散

任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)其經(jīng)營(yíng)資源總是有限量的，而剩余經(jīng)營(yíng)資源達(dá)到相當(dāng)程度是進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提條件。多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)橫跨幾個(gè)甚至十幾個(gè)行業(yè)，有限的資源要分散配置于每一個(gè)新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)行業(yè)都有進(jìn)入該行業(yè)的最低資金需求，多元化經(jīng)營(yíng)的各行業(yè)所需最低資金投入量加總在一起也是非?？捎^的。而目前我國(guó)的大部分企業(yè)并不具有相當(dāng)規(guī)模的剩余資源，多元化經(jīng)營(yíng)的必然后果是企業(yè)所進(jìn)入的領(lǐng)域得不到足夠的資金支持，與所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入該行業(yè)后所需后續(xù)發(fā)展資金如果不足，則多元化經(jīng)營(yíng)不僅不能有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)加大其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)的資金來源主要有股權(quán)資本和債權(quán)資本。由于我國(guó)資本市場(chǎng)還不夠發(fā)達(dá)完善，制度性限制較多，股權(quán)籌資難度較大。所以，多元化經(jīng)營(yíng)的主要資金來源渠道就是債權(quán)資本。在國(guó)家緊縮銀根、控制信貸規(guī)模的情況下，企業(yè)債權(quán)融資的難度不斷加大，即使企業(yè)能順利籌措到資金，過高的負(fù)債比例又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金成本膨脹、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

（二）多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)選擇出現(xiàn)偏差，在新進(jìn)入的行業(yè)中不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，對(duì)目標(biāo)行業(yè)（產(chǎn)品）缺乏全面而準(zhǔn)確的調(diào)查研究。對(duì)擬進(jìn)入行業(yè)（產(chǎn)品）的生命周期預(yù)測(cè)出現(xiàn)失誤，盲目上馬進(jìn)行投資，其結(jié)果是將有限的資源投入并不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，同時(shí)也影響了原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是因?yàn)槟骋活I(lǐng)域投資回報(bào)率高而斥資進(jìn)入該領(lǐng)域的。選擇進(jìn)入的行業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，看看本企業(yè)在該行業(yè)中是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。不論企業(yè)進(jìn)入何種行業(yè)經(jīng)營(yíng)，培育和壯大其核心競(jìng)爭(zhēng)力都是十分關(guān)鍵的。具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)生存、發(fā)展和壯大的重要基礎(chǔ)。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須具備三個(gè)條件，資金、技術(shù)和管理，三者缺一不可。成功的企業(yè)往往是在具備資金、技術(shù)和管理、確保核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（三）多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)新進(jìn)入的行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性差

按照多元化與企業(yè)集團(tuán)原有的技術(shù)和市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)性可將多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為技術(shù)相關(guān)型、市場(chǎng)相關(guān)型、市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)型和無關(guān)聯(lián)多元化。國(guó)外研究表明，無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入其不熟悉的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，管理層決策失誤的可能性大幅增加，管理風(fēng)險(xiǎn)在不斷加大，管理成本劇增。20世紀(jì)50年代開始，美國(guó)企業(yè)掀起了第三次兼并重組浪潮。這次兼并以大規(guī)模的無關(guān)聯(lián)多元化的混合兼并為主，以制造業(yè)和礦業(yè)為例，混合兼并占兼并資產(chǎn)總額的比重1956―1963年為61.3%，1964―1971年為81.4%，在美國(guó)形成了許多混合聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。由于企業(yè)管理幅度擴(kuò)大，致使管理難度增強(qiáng)、效率較低，一半以上的聯(lián)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡甚至虧損。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)要以自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，充分考慮新的行業(yè)或產(chǎn)品與企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)聯(lián)性。目前，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)集團(tuán)并不具有一定規(guī)模的剩余經(jīng)營(yíng)資源，加之管理水平較低，大規(guī)模的跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是不可取的。我們提倡關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)并不是絕對(duì)排斥無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)集團(tuán)縱向一體化經(jīng)營(yíng)的情況下，無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)生的可能性就很大。

三、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程中核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育與強(qiáng)化

第6篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)文化

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2007）07-0059-02

隨著國(guó)內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強(qiáng)大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營(yíng)的成功更是成為我國(guó)企業(yè)效仿的典范。國(guó)內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從單一品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多品牌經(jīng)營(yíng)，不斷提高市場(chǎng)覆蓋率。然而事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團(tuán)、太陽神和飛龍集團(tuán)等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營(yíng)關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的方式和途徑。

1 多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競(jìng)爭(zhēng)力而在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：第一，多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn)；第二，多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)。另外還可以創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。所以企業(yè)為追求最大的利潤(rùn)，開展多元化經(jīng)營(yíng)便成為理所當(dāng)然的選擇。

然而，多元化經(jīng)營(yíng)并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，問題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實(shí)際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確認(rèn)識(shí)、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時(shí)刻警惕、防止經(jīng)營(yíng)那些可能會(huì)拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵所在。

2 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)

2.1 有一定規(guī)模就可以搞多元化

根據(jù)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)首先應(yīng)該集中力量發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，最后進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。而且每個(gè)過渡都是有條件的，否則過早實(shí)行多元化就會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上占據(jù)了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒有發(fā)展的潛力了。并且新進(jìn)入的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和優(yōu)勢(shì)，可以受到原先主業(yè)的帶動(dòng)，再加上充足的人才和資金的儲(chǔ)備，就可以考慮進(jìn)入新行業(yè)了。

而我國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)模式并非如此。在中國(guó)目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只要做個(gè)三、五年就能在本行業(yè)內(nèi)小有名氣，每年銷售幾個(gè)億的產(chǎn)品。而這時(shí)企業(yè)的老總們便開始琢磨著進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且是胡亂進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。四通公司現(xiàn)在被人稱為“一個(gè)誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營(yíng)企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通威名遠(yuǎn)揚(yáng)的時(shí)候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場(chǎng)后，四通的觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，投資了上百個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目實(shí)行多元化

受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展前景的誘惑，企業(yè)不顧自身的實(shí)際，不斷地把經(jīng)營(yíng)觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)入什么行業(yè)，忽視了對(duì)欲進(jìn)入領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對(duì)企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn)確把握，低估了新進(jìn)入領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀(jì)末21世紀(jì)初的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數(shù)字技術(shù)”等概念的炒作中，許多企業(yè)實(shí)際上是希望與先進(jìn)的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費(fèi)者心中的形象不至于落伍，結(jié)果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷入困境。巨人集團(tuán)的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實(shí)行多元化，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。

2.3 多元化一定能分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

許多企業(yè)認(rèn)為，只有多元化經(jīng)營(yíng)，才能抵御企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，“將雞蛋分散放在多個(gè)籃子里”總比“放在一個(gè)籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營(yíng)自身也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)可能需要投入大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對(duì)外籌資則要背負(fù)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，從原行業(yè)進(jìn)入到一個(gè)陌生的行業(yè)中來，管理者常常缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這也會(huì)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

因此，多元化經(jīng)營(yíng)常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營(yíng)之前，一定要首先評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3 我國(guó)企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的策略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，我國(guó)大部分企業(yè)已經(jīng)開始了國(guó)際化的進(jìn)程。如今的時(shí)代已經(jīng)不再是一個(gè)討論該不該進(jìn)行多元化的時(shí)代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實(shí)行多元化。

3.1 選擇多元化發(fā)展的適當(dāng)時(shí)機(jī)

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)選擇非常重要。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，就是企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積累了足夠的資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）且具備多元化發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩(wěn)定的、扎實(shí)的、具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的前提。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供充足的現(xiàn)金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。

選擇前景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進(jìn)入“朝陽產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的利潤(rùn)。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時(shí)存在盲目跟進(jìn)的現(xiàn)象，什么行業(yè)一時(shí)發(fā)展勢(shì)頭良好，就會(huì)有一批企業(yè)跟進(jìn)，結(jié)果造成重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度，從而損害企業(yè)的利益。

另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息、人才等產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，從而獲得內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。如果企業(yè)在拓展中不能獲得這種內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，資源整合不夠，這時(shí)企業(yè)的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展

多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。嚴(yán)格地說，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額回報(bào)的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強(qiáng)其市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。

但企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)上擁有的核心能力并不能保證在另一個(gè)新的相關(guān)市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部分來源而非全部來源或核心因素，就應(yīng)該審慎對(duì)待此種多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識(shí)別自身核心能力的同時(shí)，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分必要條件。而后找出現(xiàn)有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進(jìn)入新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對(duì)待自己的多元化戰(zhàn)略。

3.3 發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用

眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運(yùn)作的所有方面。經(jīng)營(yíng)多元化之后，往往會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達(dá)到融合，可能會(huì)因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。

在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊(duì)伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實(shí)施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對(duì)口單位，建立統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優(yōu)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時(shí)這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動(dòng)，是凝聚人心、激勵(lì)斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時(shí)，要以中層以上管理人員為重點(diǎn)，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對(duì)整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭w員工。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

關(guān)鍵詞：紡織服裝業(yè)　多元化經(jīng)營(yíng)　績(jī)效

一、引言

多元化經(jīng)營(yíng)(DiversificationStxategy)是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)方式之一，是企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或者勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。(1)多元化經(jīng)營(yíng)類型的劃分。安索夫的分類。安索夫在其《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中最早提出關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)的分類，他將多元化分為四類：水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)的復(fù)合開發(fā)，針對(duì)與老顧客同類的顧客開發(fā)出新的產(chǎn)品；垂直一體化，即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)；同心圓(concentric)多元化，指以企業(yè)原有資源為基礎(chǔ)的多元化，又可以細(xì)分為三類：技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)型、市場(chǎng)相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型；混合型(conglomerate)多元化。即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不相關(guān)的多種新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。利格列與魯邁爾特的分類。利格列(Wrigley)通過計(jì)算專業(yè)化比率(SR)來測(cè)量企業(yè)的多元化程度，并據(jù)此對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了分類，見(表1)。1974年，魯邁爾特在利格列專業(yè)化比率的基礎(chǔ)上，又提出了相關(guān)性比率(the Related Ratio，RR)概念。魯邁爾特還將利格列分類中的產(chǎn)品改為業(yè)務(wù)(Business)并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)提出更為科學(xué)的分類。見(表2)。(表1)和(表2)顯示了三種多元化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容與關(guān)系。所謂主導(dǎo)型多元化是指企業(yè)堅(jiān)持某一行業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，有限發(fā)展其他行業(yè)，其他行業(yè)所占的比例比較低。所謂相關(guān)型多元化是指企業(yè)以某種有形或無形的資源如技術(shù)、市場(chǎng)或生產(chǎn)為中心經(jīng)營(yíng)相關(guān)的多種行業(yè)。不相關(guān)型多元化則是指企業(yè)不以某項(xiàng)生產(chǎn)或資源為中心而是在彼此無直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域開展多種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。(2)其他分類。按多元化經(jīng)營(yíng)行業(yè)和部門的關(guān)系劃分，具體可分為為橫向多元化(Horizontal Business)、縱向多元化(Vertical Business)和純粹多元化(Pure Business)三種。按多元化經(jīng)營(yíng)各個(gè)行業(yè)間是否存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系劃分，具體可分為為相關(guān)多元化R(Related Business)和非相關(guān)多元化U(Unrelated Business)兩種類型。

二、多元化經(jīng)營(yíng)績(jī)效概述及現(xiàn)狀分析

(一)績(jī)效概述　績(jī)效也被稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映了人們從事某一活動(dòng)所取得的成績(jī)或效果。績(jī)效有以下衡量模式：財(cái)務(wù)模式衡量。財(cái)務(wù)模式衡量下，企業(yè)的總部是評(píng)價(jià)的主體，部門及經(jīng)理是被評(píng)價(jià)的對(duì)象，績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是為了適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)和企業(yè)的分權(quán)管理需要。這種評(píng)價(jià)方式是以企業(yè)根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的會(huì)計(jì)報(bào)表為基礎(chǔ)的，會(huì)計(jì)報(bào)表中的數(shù)據(jù)計(jì)算出來的指標(biāo)便于比較，有很強(qiáng)的可比性；會(huì)計(jì)報(bào)表中的數(shù)據(jù)均為歷史數(shù)據(jù)，與未來預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)相比具有更強(qiáng)的客觀性，同時(shí)，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，直接從報(bào)表中取得嚴(yán)格遵循準(zhǔn)則的數(shù)據(jù)最大限度的減少了人為數(shù)據(jù)的調(diào)整。但單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使得多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的各個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)理們行為短期化，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果通常是由各責(zé)任中心的會(huì)計(jì)部門計(jì)算出來的，可能會(huì)忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，但這并沒有動(dòng)搖財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)主要指標(biāo)的地位。EVA衡量。EVA(Economic Value Added)即經(jīng)濟(jì)增加值，是在1990年由美國(guó)紐約的斯特思?斯圖爾特咨詢公司(StemStewart)所提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng)。它是指一定時(shí)期的企業(yè)稅后凈利潤(rùn)(NOPAT)與投入資本的資金成本的差額，用于衡量績(jī)效評(píng)價(jià)期企業(yè)增加的價(jià)值。EVA衡量的目的在于使公司經(jīng)營(yíng)者以股東價(jià)值最大化作為其行為準(zhǔn)則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法，EVA能夠較好地從結(jié)果上衡量企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的財(cái)富增值，更好地解釋企業(yè)使用包括財(cái)資本、智力資本等要素在內(nèi)的全要素生產(chǎn)率。但是學(xué)術(shù)界對(duì)于EVA的實(shí)證研究是有所限制的，計(jì)算EVA時(shí)所進(jìn)行的必要調(diào)整可能并不符合成本效益原則，它也無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性機(jī)會(huì)。平衡計(jì)分卡衡量。在1992年《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人和哈佛商學(xué)院教授RobertKaplan首先提出了“平衡計(jì)分卡”。平衡計(jì)分卡是以企業(yè)相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)，追求各相關(guān)利益者之間多元目標(biāo)的平衡，設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四類評(píng)價(jià)指標(biāo)。其創(chuàng)新之處在于使管理者有了一種準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)企業(yè)績(jī)效的視角，幫助管理者準(zhǔn)確做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效地實(shí)施和執(zhí)行。但是平衡計(jì)分卡一般要使用十幾個(gè)或更多的指標(biāo)，對(duì)于指標(biāo)的權(quán)重是一個(gè)無法回避的問題，而且平衡計(jì)分卡沒有給出確切的計(jì)分方法，從而不能產(chǎn)生一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，這種方法在外部評(píng)價(jià)中難以推廣。

(二)紡織服裝業(yè)上市公司多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀分析　我國(guó)紡織服裝業(yè)上市公司在紡織服裝業(yè)大類中實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的情況非常普遍。相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域從紡織原料生產(chǎn)、纖維品制造、紡織、印染，到服裝輔料生產(chǎn)、服裝生產(chǎn)，到產(chǎn)業(yè)用品的生產(chǎn)，幾乎貫穿了整個(gè)紡織服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。上市公司選擇不同的子行業(yè)也出于各自不同的目的，有的是利用自身已有的資源擴(kuò)大規(guī)模，有的則選擇利潤(rùn)率高的子行業(yè)進(jìn)行投資。在向其他行業(yè)投資，實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，上市公司的選擇也是各不相同，投資的比例與業(yè)務(wù)收入的比例也都不同。單單從行業(yè)類別來看，上市公司選擇最多的是房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)以及酒店業(yè)。由于近年來房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等行業(yè)發(fā)展迅速，是利潤(rùn)率較高的行業(yè)，所以使得不少紡織服裝業(yè)上市公司都選擇其作為非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的方向。從2007年我國(guó)紡織服裝業(yè)上市公司實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的類型來看，按照本文采用的多元化經(jīng)營(yíng)分類方法(實(shí)證部分有詳細(xì)介紹)，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的公司有12家，占22.22％；實(shí)施主導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司有10家，占18.52％；實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司有20家，占37.04％；實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司有12家，占22.22％，如(圖2)所示?？梢钥闯?，我國(guó)紡織服裝業(yè)上市公司僅在某一子行業(yè)經(jīng)營(yíng)的比例還是比較低的，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)是紡織服裝業(yè)上市公司普遍存在的一種情況。我國(guó)紡織服裝業(yè)上市公司涉足相關(guān)行業(yè)、非相關(guān)行業(yè)的情況非常普遍。在研究期間(2005年至2007)，有的公司在紡織服裝業(yè)大類中實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，利用自身已有的資源擴(kuò)大規(guī)?；蛘哌x擇利潤(rùn)率高的子行業(yè)進(jìn)行投資，取得了很好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。由于多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的管理能力要求很高，所以企業(yè)要管理好不同業(yè)務(wù)，制定合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是對(duì)自身財(cái)務(wù)能力和經(jīng)營(yíng)能力的一大挑戰(zhàn)。在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，若一味追求多元化、廣而泛，選擇與原來主業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，尤其是沒有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品多元化，往往以失敗告終。

三、研究設(shè)計(jì)

(一)指標(biāo)選取　本文根據(jù)略加調(diào)整的魯邁爾特分類法把選取樣本企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)類型分類，借鑒魯邁爾特分類法見(表1)，主要因?yàn)檫@種方法比較客觀和全面，它運(yùn)用多元化程度的衡量指標(biāo)來確定具體數(shù)值范圍進(jìn)行多元化類型的分類，避免因研究者的主觀性而造成研究結(jié)果的偏差，而且它是對(duì)利格列的分類的改進(jìn)與補(bǔ)充。由于構(gòu)建的評(píng)價(jià)指標(biāo)要符合科學(xué)性原則、可獲得性原則、綜合性原則和層次性原則，所以本文依據(jù)財(cái)務(wù)模式衡量績(jī)效的評(píng)價(jià)方式選出如下指標(biāo)：(1)盈利能力指標(biāo)。權(quán)益凈利率(ROE)又稱投資報(bào)酬率，是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)凈收益同總資本的比率，該指標(biāo)充分體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報(bào)酬的關(guān)系，是評(píng)價(jià)企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)績(jī)效的核心指標(biāo)。一般認(rèn)為，企業(yè)權(quán)益凈利率越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)效益越好。即：權(quán)益凈利率=凈利潤(rùn)÷平均凈資產(chǎn)×100％?？傎Y產(chǎn)收益率是指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)獲得的收益總額與平均資產(chǎn)總額的比率。總資產(chǎn)報(bào)酬率表示企業(yè)包括凈資產(chǎn)和負(fù)債在內(nèi)的全部資產(chǎn)的總體獲利能力，是評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益的重要指標(biāo)，全面反映了企業(yè)的獲利能力和投入產(chǎn)出狀況。一般情況下，該指標(biāo)越高，表明企業(yè)投入產(chǎn)出的水平越好，企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)越有效。即：總資產(chǎn)收益率：凈利潤(rùn)÷平均總資產(chǎn)×100％。(2)償債能力指標(biāo)。流動(dòng)比率是指企業(yè)一定時(shí)期流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率，是評(píng)價(jià)企業(yè)短期償債能力的常用指標(biāo)，該指標(biāo)的數(shù)值越大表示短期償債能力越強(qiáng)。即：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債×100％。產(chǎn)權(quán)比率是指企業(yè)一定時(shí)期負(fù)債總額同所有者權(quán)益總額的比率，是企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健與否的重要標(biāo)志，是衡量企業(yè)負(fù)債水平及風(fēng)險(xiǎn)程度的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。即：產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債總額÷所有者權(quán)益總額×100％。(3)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)衡量指標(biāo)。用盈利能力指標(biāo)在三年內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)差來衡量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大小。標(biāo)準(zhǔn)差大，表示公司的盈利能力波動(dòng)越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越大，反之亦然。即：權(quán)益凈利率的標(biāo)準(zhǔn)差=[(第一年權(quán)益凈利率－平均權(quán)益凈利率)2第二年權(quán)益凈利率－平均權(quán)益凈利率)2(第三年權(quán)益凈利率－平均權(quán)益凈利率)2]1／2；總資產(chǎn)收益率的標(biāo)準(zhǔn)差=[(第一年總資產(chǎn)收益率－平均總資產(chǎn)收益率)2+(第二年總資產(chǎn)收益率－平均總資產(chǎn)收益率)2+(第三年總資產(chǎn)收益－平均總資產(chǎn)收益率)2]1／2。

(二)樣本選擇與數(shù)據(jù)采集　本文的研究對(duì)象是在滬深兩市的紡織服裝業(yè)上市公司，其中包括在中小企業(yè)板上市的紡織服裝業(yè)上市公司。為了使實(shí)證數(shù)據(jù)更加具有實(shí)效性，本文選擇2005年至2007年三年期間并取其平均值(沒有選取2008年的數(shù)據(jù)主要原因是金融危機(jī)可能影響結(jié)論的準(zhǔn)確度)，而且是在2004年以前上市的公司作為樣本，以保證數(shù)據(jù)的一致性。根據(jù)專業(yè)化比率小于百分之九十五的劃分為多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的慣例，剔除主業(yè)收入比例低、多元化經(jīng)營(yíng)變動(dòng)幅度大的公司，最終得到樣本公司42家。實(shí)證所需的分行業(yè)收入數(shù)據(jù)，按照中國(guó)證監(jiān)會(huì)指定信息披露的巨潮咨詢網(wǎng)，逐一打開各樣本公司2005年、2006年與2007年的年度財(cái)務(wù)報(bào)告，將分行業(yè)收入的原始數(shù)據(jù)摘錄下來，由于沒有統(tǒng)一的披露標(biāo)準(zhǔn)，本文按照《中國(guó)上市公司分類指引》進(jìn)行分行業(yè)數(shù)據(jù)整理。

四、實(shí)證結(jié)果分析

(一)多元經(jīng)營(yíng)盈力能力分析　本文擬采用魯邁爾特的分類法對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)類型進(jìn)行界定，考慮到我國(guó)紡織服裝業(yè)上市公司的專業(yè)化比率(SR)和相關(guān)化比率(RR)較高，所以對(duì)魯邁爾特的分類法(SR=0.7，RR=0.7作為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的分類標(biāo)準(zhǔn))略加調(diào)整。本文分類如(表3)所示。從2007年我國(guó)紡織服裝業(yè)E市公司實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的類型來看，按照本文采用的多元化經(jīng)營(yíng)分類方法，實(shí)施主導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司有10家，實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司有20家，實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司有12家?？梢钥闯?，我國(guó)紡織服裝業(yè)上市公司實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)是一種普遍存在的情況。根據(jù)本文確定的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，從各公司的年度報(bào)告中提取出需要的數(shù)據(jù)，進(jìn)而計(jì)算各個(gè)績(jī)效指標(biāo)。運(yùn)用SPSS13.0的統(tǒng)計(jì)描述功能，將各組變量的平均值、個(gè)數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)差匯總?cè)?表3)所示。從盈利能力方面來分析。通過(表3)可以看到相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)型的權(quán)益凈利率及總資產(chǎn)收益率這些盈利能力指標(biāo)都是正數(shù)，從均值來看，實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司的盈利能力指標(biāo)明顯優(yōu)于其他兩種類型的公司，而非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司的盈利能力則相對(duì)最差。這可能是實(shí)行非相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)的公司進(jìn)入陌生的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而導(dǎo)致的營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用等各項(xiàng)費(fèi)用和成本的增長(zhǎng)，超過了其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的增長(zhǎng)率，最終反而會(huì)加劇整個(gè)公司凈利潤(rùn)的負(fù)增長(zhǎng)，使得公司的盈利能力被削弱。從償債能力方面來分析。根據(jù)各組的平均值來看，實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司的流動(dòng)比率較另外兩種類型的公司高些，產(chǎn)權(quán)比率則相對(duì)較低，這從一定程度上說明相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的公司的償債能力較強(qiáng)，主導(dǎo)業(yè)務(wù)型次之，非相關(guān)業(yè)務(wù)型最差。從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面來分析。根據(jù)分組情況，相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)類型的兩項(xiàng)盈利能力指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差都是最小的，這說明企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)能夠降低凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率在各年之間的變化程度，使企業(yè)在這三年中保持平穩(wěn)的盈利能力，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較大，非相關(guān)業(yè)務(wù)型的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在三者中是最大的。綜上所述，相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)類型的盈利能力最好而且償債能力較好，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又低，所以對(duì)它的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)在這三者中是最好的。主導(dǎo)多元化經(jīng)營(yíng)類型的經(jīng)營(yíng)績(jī)效次之，非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)類型的績(jī)效最差。

第8篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中日顯其重要性。依照2007年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造的增加值已占到2006年我國(guó)GDP總量的60%以上。然而，在民營(yíng)企業(yè)顯現(xiàn)重要性的同時(shí)，其普遍存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)亦倍受關(guān)注――民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗顯著高于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)。對(duì)此，研究者除了通過公司治理不健全而引發(fā)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制缺陷來給予解釋外，越來越多的學(xué)者開始關(guān)注存在于企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)決策失誤而導(dǎo)致的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，多元化引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)就屬于此。

對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)與公司價(jià)值之間關(guān)系的研究，尚未有統(tǒng)一之結(jié)論。一般來看，存在多元化溢價(jià)、多元化折價(jià)和多元化與企業(yè)價(jià)值無關(guān)等三種觀點(diǎn)。但事實(shí)上，就目前國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果的主流來看，多元化折價(jià)觀點(diǎn)一定程度上更占上風(fēng)。

多元化折價(jià)，即多元化經(jīng)營(yíng)將降低企業(yè)的價(jià)值，認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)與公司的績(jī)效為負(fù)向關(guān)系。其理論的邏輯起點(diǎn)是公司制企業(yè)的問題：具體而言，企業(yè)管理者有可能為了追求個(gè)人的利益而進(jìn)行多元化（一般認(rèn)為多元化、大集團(tuán)將帶給職業(yè)經(jīng)理人更大的榮譽(yù)感和更高的薪酬），導(dǎo)致企業(yè)會(huì)并購(gòu)沒有持續(xù)發(fā)展能力的業(yè)務(wù)，從而降低企業(yè)價(jià)值；同時(shí)，多元化程度加大，將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱，企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本的增加可能會(huì)大于多元化帶來的利益，從而降低企業(yè)價(jià)值。

就國(guó)外而言，相關(guān)的文獻(xiàn)較多。其中，Berger，Ofek（1995）通過對(duì)經(jīng)營(yíng)單元的加總價(jià)值與公司價(jià)值的對(duì)比，揭示出在1986～1991年間，多元化經(jīng)營(yíng)平均帶來了13%～15%的損失，其原因是多元化企業(yè)存在過度投資和交叉補(bǔ)貼問題。但是，多元化經(jīng)營(yíng)帶來的稅收利益減小了損失。與單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)相比，多元化企業(yè)內(nèi)的部門經(jīng)營(yíng)盈利能力較低，過度投資傾向更大。在國(guó)內(nèi)，李善民、朱滔（2005）則以1998～2002年中國(guó)證券市場(chǎng)251起多元化并購(gòu)事件為樣本，考察了多元化并購(gòu)公司的長(zhǎng)期市場(chǎng)績(jī)效及其影響因素。結(jié)果表明：多元化并購(gòu)公司股東在并購(gòu)后1～3年內(nèi)財(cái)富損失達(dá)到6.5%～9.6%。

與此同時(shí)，研究者更傾向的分析路徑是多元化經(jīng)營(yíng)帶來了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、融資便利和稅收利益等問題，這些因素對(duì)股東利益的匯總影響，才是多元化是否存在價(jià)值的判斷依據(jù)。

二、民營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展存在的主要風(fēng)險(xiǎn)與表現(xiàn)

雖然問題的兩方面因素都可能導(dǎo)致多元化折價(jià)，但顯然第一種分析范式對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展的價(jià)值判斷意義不大――畢竟在我國(guó)，絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)保持統(tǒng)一，因而逆向選擇的問題并不嚴(yán)重。研究者更應(yīng)將分析的重點(diǎn)放在多元化本身所帶來的成本和收益問題上。

基于上述考慮，可以將我國(guó)民營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)分為以下幾個(gè)方面：

第一，戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)意味著企業(yè)要將有限的資源投入更多的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，這將在一定程度上削弱原有的經(jīng)營(yíng)主業(yè)。如果管理者不能有效增加新項(xiàng)目占用資金的收益率，將直接導(dǎo)致企業(yè)整體收益率的下降，特別是企業(yè)投資較大新項(xiàng)目，若缺乏對(duì)前景的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，將直接面臨財(cái)務(wù)狀況的惡化甚或財(cái)務(wù)危機(jī)的出現(xiàn)。目前看，民營(yíng)企業(yè)由戰(zhàn)略決策導(dǎo)致的多元化風(fēng)險(xiǎn)較為常見。

值得注意的是，由于現(xiàn)代企業(yè)多元化途徑中較多采用并購(gòu)方式，并購(gòu)決策的科學(xué)性對(duì)民營(yíng)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成敗至關(guān)重要。較多民營(yíng)企業(yè)由于缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的科學(xué)考量，不能充分考慮被并購(gòu)企業(yè)與本企業(yè)間的戰(zhàn)略匹配，并購(gòu)存在一定盲目性。而對(duì)目標(biāo)公司認(rèn)識(shí)不足導(dǎo)致的是被合并企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素在并購(gòu)中未被察覺，并購(gòu)結(jié)果產(chǎn)生極大的不確定性。多數(shù)企業(yè)在多元化的混合并購(gòu)后，較普遍存在的是主營(yíng)業(yè)務(wù)被稀釋，有限資源被分散，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到削弱。

第二，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。某種意義上，民營(yíng)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)意味著多元化投資，這對(duì)企業(yè)的資金支持提出了較高要求。并購(gòu)企業(yè)所需的大量現(xiàn)金，可以通過公司股票、外部舉債等多種融資方式獲得。在選擇具體的融資方式時(shí)，企業(yè)必須要考慮未來的項(xiàng)目獲利能力與自身的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。然而，由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在股權(quán)融資上處于劣勢(shì)（相對(duì)國(guó)有企業(yè)），因而多元化并購(gòu)的資金往往更多來源于借貸資金。在此情況下，如果民營(yíng)企業(yè)不能對(duì)高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作出可靠預(yù)期的情況下，將往往導(dǎo)致其在多元化后陷入財(cái)務(wù)困境。

第三，管理效率下降的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)程度的提高，意味著企業(yè)部門增多、下屬子公司增多，而管理范圍的擴(kuò)大和決策過程的復(fù)雜化將加大企業(yè)管理的跨度和難度，帶來企業(yè)組織成本的不斷攀升。同時(shí)，結(jié)構(gòu)龐大、內(nèi)部信息傳遞緩慢會(huì)帶來企業(yè)內(nèi)部資源配置效率的降低，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)活動(dòng)可能造成決策失誤增多，尤其是當(dāng)企業(yè)面對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，更易出現(xiàn)顧此失彼。

與此同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)還將衍生出內(nèi)部資源的整合問題――不同行業(yè)、不同企業(yè)有不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略和營(yíng)銷模式，還有不同的技術(shù)開發(fā)模式和組織運(yùn)行模式，企業(yè)的管理機(jī)制必須隨著上述模式的多樣化一同改進(jìn)。從實(shí)踐看，較多的民營(yíng)企業(yè)往往在自身管理機(jī)制不夠完善的情況下就急于實(shí)施多元化并購(gòu)，這客觀上導(dǎo)致了企業(yè)管理低效的發(fā)生。

第四，人力資源風(fēng)險(xiǎn)。人力資源整合對(duì)并購(gòu)企業(yè)之間發(fā)揮相互協(xié)同效應(yīng)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。但是民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)時(shí)，在人力資源整合過程中常存在缺乏周密計(jì)劃、人力資源整合時(shí)間滯后等問題。由于事先缺少周密的計(jì)劃，使得整合工作帶有隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，帶來嚴(yán)重后果。另一方面，如果企業(yè)采用的是內(nèi)部新建企業(yè)的形式進(jìn)行多元化時(shí)，面臨的是對(duì)新建企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的培養(yǎng)、新的管理機(jī)制的創(chuàng)設(shè)、企業(yè)文化的植入、新員工的崗位適應(yīng)等問題。顯然，這對(duì)隨意性較強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)多元化而言，是較重要的風(fēng)險(xiǎn)成因。

第五，文化整合風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)通過兼并收購(gòu)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，還將面臨不同文化能否成功融合的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)文化事實(shí)上只是企業(yè)成員共同認(rèn)可的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和信仰等意識(shí)形態(tài)，具有不易覺察性和相當(dāng)程度的穩(wěn)定性。因此，當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被合并時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)保護(hù)自身文化、抵制并購(gòu)方采取的變化措施等反應(yīng)，這將導(dǎo)致合并雙方發(fā)生所謂整合中的文化沖突。這種企業(yè)文化沖突會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生致命影響。由于民營(yíng)企業(yè)普遍存在公司治理缺陷，決策者在面對(duì)意識(shí)形態(tài)沖突時(shí)，往往缺乏理性的解決方法，從而將帶來較為嚴(yán)重的文化整合風(fēng)險(xiǎn)。

三、民營(yíng)企業(yè)多元化風(fēng)險(xiǎn)成因分析

根據(jù)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展過程中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)，可以從決策過程、股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理效率、激勵(lì)機(jī)制等四個(gè)方面來探討民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在原因，主要表現(xiàn)如下：

第一，過度自信與戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。過度自信指人們?cè)谛纬蓻Q策時(shí)往往對(duì)自己的判斷過于自信，高估自己成功的機(jī)會(huì)，這一心理學(xué)概念被研究者越來越多地引入到經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域，用于分析相關(guān)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。

Langer（1975）、Weinstein（1980）的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們認(rèn)為他們能夠控制某件事情，并且是積極參與了此事時(shí)，就容易產(chǎn)生過度自信，即所謂的“控制幻覺”。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的各種決策很大程度上與企業(yè)的自身能力、經(jīng)營(yíng)、知識(shí)及判斷分不開。而在多元化的戰(zhàn)略決策時(shí)，主要的決策者仍然是企業(yè)家本身，這種親力親為將容易導(dǎo)致企業(yè)家產(chǎn)生過度自信的心態(tài)，對(duì)決策的成功期望過高，而低估可能存在的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

第二，所有權(quán)、控制權(quán)分離與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代公司制企業(yè)可以通過發(fā)行不同投票權(quán)利的多類別股份或者金字塔式持股以及交叉持股，使大股東運(yùn)用較少的現(xiàn)金流獲得更多的投票權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)所謂超額控制。Claessens，Djankow和Lang（2000）對(duì)東亞9個(gè)國(guó)家和地區(qū)的2980家上市公司的分析發(fā)現(xiàn)，家族制企業(yè)和小型公司中，通過金字塔式持股或者交叉持股模式獲得超額控制的現(xiàn)象比較顯著，所有者與控制權(quán)的比率為74．6%。事實(shí)上，就中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來講（以民營(yíng)上市公司為例），最終控制者的所有權(quán)也的確遠(yuǎn)低于擁有的控制權(quán)。（例如，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示前者比例為22．42%，后者為34．32%）。

對(duì)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)而言，大多存在融資困難――但如果能取得上市公司的控制權(quán)，則可利用上市公司的資產(chǎn)取得較多的銀行信貸。在這一誘因下，民營(yíng)企業(yè)存在利用超額控制方式獲取利益的動(dòng)機(jī)。

事實(shí)上，由于我國(guó)部分民營(yíng)控股的上市公司兩權(quán)分離程度較大，因此金字塔式持股的終極控股股東的股權(quán)收益往往很小，這些控股股東完全可以不用顧及被控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，而通過關(guān)聯(lián)交易、并購(gòu)重組等方式，操縱上市公司、實(shí)現(xiàn)套利。而這勢(shì)必導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司出現(xiàn)較為嚴(yán)重的整體危機(jī)。

第三，擴(kuò)張成本函數(shù)與管理效率風(fēng)險(xiǎn)。民營(yíng)企業(yè)開展多元化過程中，需要將組織和決策分散到各多元化產(chǎn)業(yè)中去，同時(shí)每條生產(chǎn)線都要進(jìn)行采購(gòu)、雇傭、生產(chǎn)等工作，并購(gòu)后的企業(yè)文化融合、企業(yè)組織模式的進(jìn)一步復(fù)雜化等都會(huì)帶來相應(yīng)的擴(kuò)張成本。

同時(shí)，產(chǎn)業(yè)組織理論的Penrose模型也表明，隨著企業(yè)擴(kuò)張必將導(dǎo)致管理需要的增加，企業(yè)要雇傭更多的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，而由經(jīng)理人數(shù)擴(kuò)張帶來的企業(yè)管理能力的擴(kuò)張是有限度的，超過一定限度雇傭經(jīng)理人員的費(fèi)用將抵消企業(yè)擴(kuò)張的收益。因此，從這個(gè)意義上講，企業(yè)存在最佳的擴(kuò)張規(guī)模。

可見，在企業(yè)多元化過程中，管理效率存在邊界，這一邊界制約著企業(yè)規(guī)模的無限制擴(kuò)張。如果企業(yè)過度多元化，盲目擴(kuò)張，就將給企業(yè)的管理帶來風(fēng)險(xiǎn)。

第四，委托關(guān)系與人力資源風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離造成了股東和管理者利益的不統(tǒng)一，由此產(chǎn)生了股東和經(jīng)理的問題。雖然，如前文所指，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展初期企業(yè)業(yè)主就是管理者，并不存在問題。但是隨著多元化的實(shí)施，企業(yè)擴(kuò)張達(dá)到一定規(guī)模，將導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)大量雇傭職業(yè)經(jīng)理人，從而產(chǎn)生問題。

而問題的存在，要求企業(yè)必須建立有效的激勵(lì)機(jī)制、使人的最優(yōu)決策與委托人的最優(yōu)決策保持一致。如果民營(yíng)企業(yè)不能在多元化一定程度后，尋求對(duì)雇傭的經(jīng)理人員進(jìn)行最優(yōu)的報(bào)酬激勵(lì)、進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工優(yōu)效配置、增進(jìn)企業(yè)價(jià)值，那么將不可避免地面臨逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)。

四、民營(yíng)企業(yè)多元化發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

針對(duì)民營(yíng)企業(yè)所表現(xiàn)出的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，可以通過以下措施來進(jìn)行防范：

第一，目標(biāo)導(dǎo)向的多元化戰(zhàn)略決策。民營(yíng)企業(yè)在多元化過程中，必須做好科學(xué)合理的多元化規(guī)劃，對(duì)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方向等做出前期規(guī)劃，合理確定多元化的領(lǐng)域和戰(zhàn)略目標(biāo)，避免盲目的多元化。而產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的合理確定應(yīng)建立在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，不能為短期利益所吸引、進(jìn)入不能勝任的領(lǐng)域。

同時(shí)，多元化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，為企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，因此，無論是基于何種目標(biāo)的多元化，是否實(shí)施多元化戰(zhàn)略、如何實(shí)施該戰(zhàn)略，都應(yīng)看是否有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，具備必要的多元化經(jīng)營(yíng)的能力和資源儲(chǔ)備。民營(yíng)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，必須具備相應(yīng)的能力和資源。其一，企業(yè)應(yīng)該培育和積累了核心能力，即在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后等各環(huán)節(jié)具備獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的核心能力。這種核心能力將能夠被移植到新的多元化業(yè)務(wù)中，有助于增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。其二，企業(yè)應(yīng)具備充足的資源儲(chǔ)備。這些資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源等。由于多元化經(jīng)營(yíng)跨越了原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍，需要面對(duì)新的產(chǎn)品與市場(chǎng)，這對(duì)管理者的素質(zhì)提出了新的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有具備熟悉原有業(yè)務(wù)、駕馭新業(yè)務(wù)的管理人員資源。而財(cái)務(wù)資源則應(yīng)當(dāng)從自有資金和可籌集資金兩方面考量，自有資金是企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的基本資金來源，但在自有資金不足以應(yīng)對(duì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)通過良好的融資能力，從證券市場(chǎng)、銀行等金融機(jī)構(gòu)獲取足夠的資金支持。

第三，以核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造為中心，處理好主業(yè)與多元化的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)恰當(dāng)處理主業(yè)與多元化的關(guān)系，在積累企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。事實(shí)上，具備核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的主業(yè)可以為企業(yè)多元化提供堅(jiān)實(shí)的財(cái)力、物力等，多元化也才更容易成功。相反，如果主業(yè)效益不佳，企業(yè)將缺乏足夠的資源建立優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而拖累企業(yè)的生存。雖然企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的結(jié)果一般是走向多元化經(jīng)營(yíng)，但拋棄主業(yè)的多元化必將令企業(yè)走入多元化陷阱。當(dāng)然，強(qiáng)化主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和培育新的、更具生命力的主業(yè)，二者并不矛盾。

第四，準(zhǔn)確把握多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)。多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)機(jī)應(yīng)綜合考慮行業(yè)的發(fā)展周期和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。首先，行業(yè)的生命周期理論認(rèn)為所有行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷幼年期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。如果企業(yè)自身所處的行業(yè)處于幼年期和成長(zhǎng)期，企業(yè)將需要大量的研發(fā)、營(yíng)銷等投入，也不具備資金能力推進(jìn)多元化；但進(jìn)入行業(yè)成熟期后，企業(yè)的技術(shù)、營(yíng)銷、管理等優(yōu)勢(shì)充分，資金充足，比較適合多元化；而處于衰退期，企業(yè)的資源退出存在一定難度，資金變現(xiàn)成本較高，不宜推行多元化。從另一方面看，如果將要進(jìn)入的行業(yè)處于幼年或成長(zhǎng)期，則更適宜進(jìn)入。其次，多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)考慮外部環(huán)境狀況，充分把握國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向，考慮經(jīng)濟(jì)的繁榮周期。當(dāng)市場(chǎng)繁榮時(shí)期，企業(yè)的投資機(jī)會(huì)較多，在資金充裕情況下，企業(yè)可以把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，選擇多元化戰(zhàn)略以獲取更大的發(fā)展空間。

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［4］李善民、朱滔：《多元化并購(gòu)能給股東創(chuàng)造價(jià)值嗎? ――兼論影響多元化并購(gòu)長(zhǎng)期績(jī)效的因素》，《管理世界》2006年第3期。

［5］姚錚、金列：《多元化動(dòng)機(jī)影響企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效機(jī)理研究：以浙江民企雅戈?duì)枮槔?，《管理世界?009年第12期。

［6］張敏、黃繼承：《政治關(guān)聯(lián)、多元化與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)――來自我國(guó)證券市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》，《管理世界》2009年第9期。

第9篇：多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)范文

一、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)

1.平抑企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認(rèn)為，通過將不完全相關(guān)的投資加以組合，可以在不影響期望報(bào)酬的情況下，有效地分散非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，從而降低總的風(fēng)險(xiǎn)程度（即報(bào)酬的波動(dòng)性）。根據(jù)投資組合理論，企業(yè)通過多元化經(jīng)營(yíng)，將資產(chǎn)分散投資于不同的行業(yè)。雖然不一定能夠提高總體利潤(rùn)率，卻能夠以豐補(bǔ)欠，起到投資組合的作用。當(dāng)一個(gè)行業(yè)陷入困境,就可以從其他盈利行業(yè)得以彌補(bǔ),維持企業(yè)收益穩(wěn)定。這種通過分散企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來減少利潤(rùn)率波動(dòng)的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里”。

2.優(yōu)化過剩資源，節(jié)約交易成本。

企業(yè)為了經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規(guī)模，而對(duì)于此項(xiàng)業(yè)務(wù)而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業(yè)通過多元化經(jīng)營(yíng)，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業(yè)務(wù)中分?jǐn)?，降低單位成本，使得多元化企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的總成本小于多個(gè)單一化公司分別經(jīng)營(yíng)這些業(yè)務(wù)的總成本，從而形成范圍經(jīng)濟(jì)。另外，企業(yè)通過多元化代替市場(chǎng)交易，可以防止機(jī)會(huì)主義的產(chǎn)生，降低信息不對(duì)稱，減少簽訂復(fù)雜合同的麻煩，從而克服了市場(chǎng)交易的困難，節(jié)約了交易成本。

3.形成企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)。

多元化企業(yè)還可以形成內(nèi)部資本市場(chǎng)，在所經(jīng)營(yíng)的不同業(yè)務(wù)之間調(diào)度資金、人力資源，實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化。內(nèi)部融資的成本低于外部融資，同時(shí)內(nèi)部資本市場(chǎng)還可以使多元化企業(yè)在資本的形成方面具有更大的靈活性，因?yàn)樗瓤梢垣@得外部融資，又可以通過業(yè)務(wù)間的交叉補(bǔ)貼獲得內(nèi)部融資，使得企業(yè)更少放棄盈利項(xiàng)目。Myers（1977）指出，當(dāng)外部潛在投資者與公司之間的信息不對(duì)稱較強(qiáng)時(shí)，企業(yè)可能會(huì)因?yàn)闊o法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現(xiàn)值的投資項(xiàng)目。而企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立，可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度在一定程度上解決這一問題。同時(shí)，內(nèi)部出資者（企業(yè)總部）可以通過監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)分配機(jī)制等措施來控制和鼓勵(lì)資金的有效使用。

4.可以提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如果多元化企業(yè)具有雄厚的資源優(yōu)勢(shì)，在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲取的利潤(rùn)可用于彌補(bǔ)在其他領(lǐng)域?qū)嵤┞訆Z定價(jià)的損失，那么就可以選擇以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品，達(dá)到將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)逐出市場(chǎng)的目的。另外，通過多元化經(jīng)營(yíng)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)成相互購(gòu)買協(xié)議，可以有效排擠其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Bernheirn和Winston（1990）認(rèn)為在重復(fù)博弈中，企業(yè)從自身利益出發(fā)而與其對(duì)手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊，各自形成某種形式的相關(guān)多元化，改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，每家公司都能獲取相應(yīng)的利益。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)

1.企業(yè)資源和能力的分散。

每家企業(yè)在一定條件下、一定時(shí)期內(nèi)所擁有的資源總量是有限的，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)往往都要求一定的最小資源投入量。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，必須把資源投入到新的行業(yè)之中，很容易造成對(duì)原有主導(dǎo)行業(yè)或核心業(yè)務(wù)的投入不足，逐漸喪失在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)。而過度的多元化將導(dǎo)致企業(yè)資源配置過于分散，甚至可能每項(xiàng)業(yè)務(wù)都難以得到充足的資源支持，結(jié)果所有行業(yè)都達(dá)不到應(yīng)有的規(guī)模，很難在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結(jié)局。

2.導(dǎo)致管理層注意力分散。

多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施可能導(dǎo)致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業(yè)較主業(yè)跨度過大，管理層不僅面臨新業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)的學(xué)習(xí)，而且必須保證有足夠的時(shí)間和精力去管理新增的項(xiàng)目。再者，企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間差異性的增大，將增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程的復(fù)雜性，從而將加大企業(yè)管理的難度，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。一般情況下的多元化經(jīng)營(yíng)都將導(dǎo)致企業(yè)中的部門數(shù)量或下屬公司數(shù)量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關(guān)系將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。

3.盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。

作為企業(yè)發(fā)展到一定程度所必須要經(jīng)歷的一個(gè)階段，多元化的時(shí)機(jī)選擇十分重要。但如果企業(yè)過早進(jìn)行多元化，在初期新業(yè)務(wù)的大量投入，將削弱企業(yè)原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，可能造成企業(yè)總體利潤(rùn)下降或出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，影響主業(yè)發(fā)展；過遲多元化，則會(huì)耽誤企業(yè)品質(zhì)提升的良機(jī)，以至于不能形成規(guī)模效應(yīng)。事實(shí)上，只有主業(yè)非常穩(wěn)固，已具備良好專長(zhǎng)，并有剩余資源尋求更大投資收益時(shí)，才予以考慮多元化經(jīng)營(yíng)。但有很多企業(yè)在選擇多元化時(shí)，往往時(shí)機(jī)把握得不準(zhǔn)，在其他行業(yè)報(bào)酬高時(shí)，普遍會(huì)過早進(jìn)入高報(bào)酬的行業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終企業(yè)整體業(yè)績(jī)反而下降。

三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略抉擇應(yīng)注意的問題

1.要考慮企業(yè)自身的實(shí)力。

企業(yè)在決定是否進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，要根據(jù)自身的內(nèi)部條件，“量力而行”。首先，企業(yè)必須擁有剩余資源（包括物資資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源和管理資源），才可以考慮發(fā)展其他業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng)程度。不應(yīng)過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項(xiàng)目，不僅過度分散企業(yè)資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發(fā)展更無從談起。其次，要求原來經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)情況良好，能夠提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入。因?yàn)樵谛聵I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)初期，往往是入不敷出，需要企業(yè)不斷對(duì)其“輸血”，原經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所提供的持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，是企業(yè)自身強(qiáng)大的“造血”功能，是支持多元化經(jīng)營(yíng)的有力保障。

2.多元化經(jīng)營(yíng)要有利于培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)具有開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)、獨(dú)特營(yíng)銷的能力。企業(yè)的核心能力是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托，是決定企業(yè)是否進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)部條件。企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過程中，應(yīng)當(dāng)注意通過多元化培育企業(yè)的核心能力。企業(yè)核心能力不同于有形資產(chǎn)，不會(huì)因使用而損耗。相反，在不斷地應(yīng)用和擴(kuò)散的過程中，企業(yè)核心能力還可能得到發(fā)展、強(qiáng)化和更新。企業(yè)通過多元化經(jīng)營(yíng)，在拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，企業(yè)核心能力與新的用途相結(jié)合，可以使原有的核心能力得到增強(qiáng)，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位或開拓新的業(yè)務(wù)。例如，佳能公司在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和制造激光打印機(jī)的過程中，開發(fā)了有助于改善其原有復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的核心能力。同時(shí)，綜合使用激光打印機(jī)和復(fù)印機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)中的核心能力，又有助于其以低成本發(fā)展新的復(fù)寫紙業(yè)務(wù)（Markides and Williamson，1994）。

企業(yè)的核心能力不是一朝一夕的產(chǎn)物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發(fā)展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業(yè)形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經(jīng)營(yíng)單位，而枝葉、花、果實(shí)則是最終產(chǎn)品，提供撫育、營(yíng)養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系就是核心能力。

3.要牢記多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，通過行業(yè)的組合，有可能起到分散各行業(yè)的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的作用，從而降低企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)。然而，從動(dòng)態(tài)角度看，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，意味著要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，這往往會(huì)產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。首先，進(jìn)入新行業(yè)往往要面臨著較高的進(jìn)入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關(guān)技術(shù)或許可權(quán)等等。第二，對(duì)于非相關(guān)多元化而言，管理者可能對(duì)新行業(yè)的技術(shù)特征、市場(chǎng)狀況、營(yíng)銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關(guān)多元化不但起不到降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的作用，反而加劇了風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于相關(guān)多元化而言，往往依賴于同一核心技術(shù)、同一原材料或同一顧客群，各項(xiàng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第三，行業(yè)選擇失誤的風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)選擇的新行業(yè)不一定能夠適合企業(yè)。如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。

4.多元化經(jīng)營(yíng)的程度和行業(yè)跨度要適度。